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10 CONCLUSIONES ................................................................................................... 47
11 ANEXOS................................................................................................................... 49
Lista de ilustraciones
Ilustración 1. Esquema del proceso metodológico --------------------------------------------------- 7
Ilustración 2. Estructura organizativa de la Cooperativa CAFEL ------------------------------- 13
Ilustración 3. Porcentaje de socios satisfechos con los cambios obtenidos con la organización
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 27
Ilustración 4. Grafico comparativos de la Araña (resultados e ideales) ------------------------ 32
Ilustración 5. Canal de comercialización para los productos (café y cacao) de la CAFEL. 36
Ilustración 6. Levantamiento de datos del análisis FODA en el Rosario Copan -------------- 53
Ilustración 7. Finca de cacao en la comunidad de la Esperanza Copan ------------------------- 53
Lista de Tablas
Tabla 1. Análisis FODA El Rosario - Copan ....................................................................... 15
Tabla 2. Análisis FODA de la comunidad de Planes de la Brea - Copan ............................ 16
Tabla 3. Análisis FODA Municipio San Fernando Ocotepeque .......................................... 19
Tabla 4. Evaluación de la Dirección Estratégica .................................................................. 34
Tabla 5. Evaluación del Mercadeo y ventas ......................................................................... 37
Tabla 6. Evaluación de la Madurez digital. .......................................................................... 39
Tabla 7. Evaluación de la Gestión financiera ....................................................................... 41
Tabla 8. Evaluación de la gestión de la producción. ............................................................ 42
Tabla 9. Evaluación de la organización y gestión del talento humano................................. 45
Lista de anexos
Anexo 1. Formato de cuestionario --------------------------------------------------------------------- 49
Anexo 2. Asignación de personal en cada cargo ---------------------------------------------------- 49
Anexo 3. Cargos administrativos de la CAFEL ----------------------------------------------------- 50
Anexo 4. Junta Directiva de la CAFEL --------------------------------------------------------------- 50
Anexo 5. Junta de Vigilancia de la CAFEL ---------------------------------------------------------- 50
Anexo 6. Resumen _Asamblea general CAFEL ---------------------------------------------------- 51
Anexo 7. Galería de fotos-------------------------------------------------------------------------------- 53
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1 INTRODUCCIÓN
La Cooperativa Cafetalera Fraternidad Ecológica Limitada (CAFEL), es una organización de
productores(as) vinculada a la producción, beneficiado y comercialización de café para el
mercado internacional y recientemente ha incursionado en el rubro de cacao dado el potencial
agroecológico existente en la zona y el auge del rubro en el mercado internacional, donde la
oferta nacional no logra cubrir ni si quiera los volúmenes de compra anual de una empresa
compradora radicada en el país, de allí el interés de la cooperativa y socios de apostarle a la
producción de cacao.
Dentro de los principales aliados que se han sumado a mejorar la gestión de la CAFEL, se
encuentran la Fundación ETEA para el Desarrollo y la Cooperación, quien en alianza con la
Fundación Hondureña de Investigación Agrícola (FHIA), están ejecutando el proyecto de
“Fortalecimiento de la cadena de valor del cacao asociado a sistemas agroforestales en el
corredor noroccidental de Honduras” el cual se desarrolla a través del financiamiento de la
Agencia Andaluza de Cooperación Internacional al Desarrollo (AACID), cuyo objetivo
principal es contribuir a la mejora de la calidad de vida de las familias productoras de cacao.
Con base en lo anterior y con el fin de obtener los insumos necesarios que sirvan para la
planificación estratégica de la CAFEL para los próximos cinco años, se ha realizado un
diagnóstico valorando el panorama actual de la cooperativa mediante un análisis interno y
externo, donde se ha identificado el potencial de crecimiento, vacíos que pueden limitar el
desarrollo y los factores que faciliten u obstaculicen la gestión empresarial de la cooperativa
y que puedan impactar positiva o negativamente en su organización y productores(a)
afiliados. Para llegar a los resultados obtenidos se hizo uso de la herramienta FODA y se
aplicó un instrumento que mide el Grado de Madurez Empresarial de una organización
similar a la CAFEL.
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2 JUSTIFICACIÓN
La CAFEL en los últimos años, ha ido experimentando cambios que le han permitido mejorar
su crecimiento organizacional y operativo. En ese sentido se hace necesario reflexionar sobre
el todo proceso e identificar y medir si el accionar está siendo una respuesta positiva a las
necesidades de sus organizaciones de base y socios en general, o en su defecto, se deberá
reorientar la estrategia empresarial de abordaje para buscar mecanismos que aseguren mayor
sostenibilidad en las intervenciones.
Con base a lo anterior y como parte del apoyo técnico y financiero, la Fundación ETEA y La
FHIA, han orientado recursos económicos para la realización de un Diagnóstico Institucional
que contenga información precisa sobre el ambiente interno y externo de la Cooperativa y
que se utilice de insumo para la estructuración de un Plan de Fortalecimiento Institucional,
que sirva de guía para contribuir con la mejora continua de todos los procesos de gestión que
se ejecuten en los próximos cinco años, partiendo desde el fortalecimiento de capacidades a
nivel de socios en temas relacionados con el desarrollo organizacional, hasta la plataforma
y estructura gerencial, administrativa y operativa de la Cooperativa.
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3 OBJETIVOS
Presentar la información que sirva de insumo para la elaboración del Plan Estratégico
de Fortalecimiento Organizacional de la Cooperativa CAFEL.
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4 METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
Para dar inicio a la elaboración del diagnóstico, se desarrolló un proceso que permitió cumplir
con los objetivos y lograr los productos esperados. Se estableció un mecanismo de
coordinación con el equipo técnico para desarrollar el trabajo a nivel de campo y lograr
obtener la información de acuerdo a lo planificado, para ello se realizó una programación y
plan de visitas a comunidades para desarrollar reuniones y aplicar cuestionarios in situ con
productores (as) de café y cacao.
Luego en reuniones grupales, se realizó un Análisis FODA donde se hicieron tres grupos
focales con organizaciones de base ubicadas en San Fernando, El Rosario y Los Planes de la
Brea. Todo lo anterior con el objetivo de identificar fortalezas y los cuellos de botella que
limitan el desarrollo eficiente de la Cooperativa y que la información generada sirviera para
la toma decisiones al momento de la elaboración del plan estratégico de fortalecimiento
Institucional de la CAFEL.
Los insumos obtenidos durante las reuniones con los diferentes grupos focales, se
complementaron con la aplicación de un cuestionario con preguntas estructuradas orientadas
a conocer la percepción de los productores sobre CAFEL, identificar las actividades
agronómicas que se realizan en cada una de las unidades productivas seleccionadas,
rendimiento productivo promedio, otros. Así mismo conocer las necesidades y demandas
actuales de los socios hacia la cooperativa y de esa manera contribuir con el proceso de
mejora continua durante la implementación del plan estratégico de fortalecimiento
institucional.
Por último, en reunión con la junta directiva y personal administrativo se aplicó herramienta
que mide el grado de madurez empresarial, la cual evalúa seis hitos, entre ellos: Estrategia,
Mercadeo y ventas, Madurez digital, Gestión financiera, Gestión de producción y Gestión de
organización y talento humano.
Con todos los insumos obtenidos se precedió a generar el documento informe que contiene,
los resultados obtenidos sobre la situación actual de la CAFEL (Diagnostico Institucional),
que servirá de guía para la estructuración del Plan de Fortalecimiento Institucional para los
próximos cinco años.
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Ilustración 1. Esquema del proceso metodológico
A nivel administrativo se cuenta con recurso humano integrado por 11 empleados a tiempo
completo y con contrato permanente. También se mantiene un equipo de 10 – 25 empleados
temporales, especialmente en épocas de cosecha. La cooperativa se caracteriza por trabajar
con el rubro de café y cacao con fines de exportación al mercado internacional, además, uno
de los logros más importantes es que cuenta con un total de cinco (5) certificados en café,
entre ellos: Rainforest, Café Practice, Orgánico +30, Utz Certified +5, Comercio Justo +20.
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En lo referente a cacao, se está previendo el trabajo con sellos de orgánico y comercio justo
de acuerdo a la demanda del mercado.
En este tema, dentro de los compromisos de la cooperativa a nivel interno y externo, los
cuales están intrínsecos en todo su accionar y de cumplimiento estricto por sus socias y
socios, destacan:
8
Se realiza análisis químico, físico y bacteriológico al agua consumida por productores
y trabajadores.
Realizar análisis de riesgo y evitar daños a la integridad física de los trabajadores.
Desarrollar capacitaciones a los productores y trabajadores sobre temas relacionados
con las diferentes actividades asignadas.
Capacitar a productores y trabajadores sobre salud, higiene y seguridad ocupacional.
Se realizan exámenes de collinesteraza a los trabajadores que aplican productos
químicos carbonatos y organofosforados.
Los trabajadores que aplican productos químicos no excederán las seis (6) horas por
día.
Se proporcionará equipo de protección personal a los trabajadores que aplican
agroquímicos.
Todos los trabajadores serán capacitados sobre el uso y aplicación de agroquímicos.
En relación con los aspectos ambientales, y con base en los requerimientos de los certificados
y la conciencia ambiental de sus socios (as), la cooperativa tiene como fiel cumplimiento, los
aspectos siguientes:
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No se permite la caza de animales silvestres.
Las fincas mantendrán un inventario silvestre que transiten o vivan en la finca. Por ende,
en cada uno de los productores y productoras se promueve llevar registros de especies
que habitan en sus fincas.
Se prohíbe la quema de basura orgánica e inorgánica y áreas para cualquier otro cultivo.
No se permite la tenencia de animales Silvestre en cautiverio.
La finca debe contar con estructura de almacenamiento o bodega de manera separada y
segura de herramienta y equipos, plaguicidas y fertilizantes.
No se permite la descarga de aguas residuales a cuerpos de agua naturales; se promueven
y desarrollan prácticas como el triple lavado.
Elaborar y colocar rótulos alusivos al ambiente dentro de la finca.
Construir infraestructura para el manejo y tratamiento de la pulga.
La Cooperativa cuenta con una política ambiental de seguridad y ocupacional para los
beneficios, la cual cumple como parte de la certificación y del compromiso de la misma con
los aspectos sociales, en dicha política, destacan:
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Se le da prioridad a la contratación de mano de obra local.
En los beneficios no se permite el uso continuo de contratos laborales a corto plazo.
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5 REFERENCIA ORGANIZACIONAL
5.1 Misión, Visión y Valores
5.1.1 Misión
5.1.2 Visión
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Ilustración 2. Estructura organizativa de la Cooperativa CAFEL
Asamblea
General
Junta de
Vigilancia Auditoria
Junta Directiva
Externa
Gerencia
General
Gestion y Control de
Desarrollo de Inventarios y
Proyectos Bienes
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6 ANÁLISIS SITUACIONAL
6.1 Análisis de contexto interno y externo de la CAFEL
Para evaluar el contexto externo, se identificaron las oportunidades que representan todos los
aspectos de afuera que se pueden aprovechar para la consolidación organizacional de la
CAFEL. También se analizaron las Amenazas a las que está expuesta la cooperativa y que,
de no crear estrategias encaminadas a mitigarlas, pueden poner en riesgo los procesos
operativos que se ejecutan para el fortalecimiento organizacional y empresarial de la misma.
14
Tabla 1. Análisis FODA El Rosario - Copan
Análisis interno Análisis externo
Fortalezas Oportunidades
Debilidades Amenazas
Negativo o desventajas
15
5. No se cuenta con un beneficiado de café 8. Escases de mano de obra en las temporadas
en la zona de El Rosario para poder de mayor demanda como la cosecha
mantener la calidad del café.
6. Falta de establecimiento adecuado para la
instalación de secadoras de café en la zona
7. Falta de información, mala comunicación
y mala convocatoria.
8. El precio del intermediario es más
atractivo para el productor y les ofrece
mejores oportunidades ya que les
compran en la comunidad y el pago es
inmediato (compradores guatemaltecos)
1. Deserción de socios y socias
9. Falta de empoderamiento de parte de los
socios para con la cooperativa CAFEL.
10. La mayoría de los socios(as) inconformes
por la falta de socialización de algunos
procesos relacionados a la admón.
11. Malas prácticas agrícolas en fincas.
12. Los socios no poseen RTN por los que se
les dificulta la facturación de su producto.
13. Desconocimiento de los estatutos y
reglamentos de la cooperativa
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2. Buenas relaciones de negocios con la 5. Adquirir capacidad para negociar en bloque
CAFEL. directamente con CAFEL y exportadores en
3. Interés en adquirir conocimientos en la zona.
aspectos socio-empresariales, productivos 6. Obtener sellos socio ambiental que les
y ambientales. permitirá ofertar café especial y a la vez les
6. Conocimiento de la problemática grupal garantizará un posicionamiento en mercados
7. Habilidad para gestionar proyectos internacionales (Japón, Europa, EEUU).
mancomunados con municipalidades, 7. alianzas interinstitucionales que facilitan la
organismos no gubernamentales y otros. gestión de recursos para posibles inversiones
8. Existe un buen conocimiento en el manejo en infraestructura (carreteras, beneficios
de los cafetales. ecológicos) y en proyectos orientadas a la
9. Se cuenta con la infraestructura y equipo protección de los recursos y a la seguridad
mínimo necesario para Beneficiado alimentaria en la zona.
colectivo de café.
10. Un 70% de la membrecía de la
comunidad es socia de CAFEL y se
encuentra en proceso de certificación
Comercio Justo.
Amenazas
Debilidades
17
9. No existe Planificación Estratégica 7. Epidemias como (enfermedades respiratorias
proyectada a corto plazo. y estomacales) a causa del consumo de aguas
10. No todos los socios comercializan el contaminadas por basura y aguas mieles en la
100% de su café con la CAFEL. comunidad.
11. Agotamiento de líderes por sobrecarga de 8. Variaciones climáticas
responsabilidades en distintos grupos de
base organizados en la comunidad.
12. Poca cultura de manejo de información
tanto a nivel Empresarial como a nivel
individual.
13. Malas prácticas en controles de calidad lo
que ocasiona baja calidad en la tasa
(ejemplo corte de grano verde)
14. Escasos conocimientos de leyes laborales
y de protección ambiental.
15. No comercializan en un 100% su café en
Bloque a través de CAFEL lo reportan
individual
16. Falta de capital de trabajo.
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Tabla 3. Análisis FODA Municipio San Fernando Ocotepeque
Análisis interno Análisis externo
Fortalezas Oportunidades
Debilidades Amenazas
1. Incumplimiento de estatutos (la directiva 1. Cambio climático.
debe estar integrado por socios 2. Plagas y enfermedad
fundadores). 3. Desestabilización de precio.
2. Abandono de la sede Las Delicias. 4. Falta de políticas de gobierno sobre el rubro de café.
3. Precios de la cooperativa no son 5. Entes financieros se limiten a brindar apoyo a proyectos
Negativo o desventajas
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10. Falta de un contrato para el productor al
momento de entrega de insumos para
evitar cargos posteriores.
11. Mal acceso a las aéreas productivas.
12. Desigualdad en la distribución de apoyo a
los socios.
13. Distribución de insumos no planificado.
14. La junta de vigilancia no ejerce su función
correspondiente.
15. No hay acceso al financiamiento para el
productor socios.
6.2.1 Fortalezas
La cooperativa es una organización legalmente constituida con personalidad jurídica
inscrita en el instrumento No. 2125 DE/RNC del IX del libro III del 02 de abril del
2004, además cuentan con un Registro Tributario Empresarial (RTN Empresarial), y
una Junta Directiva y comisiones operando de acuerdo a sus funciones.
A nivel administrativo y contable, sobre todo los procesos en el manejo del capital y
patrimonio de la cooperativa, éstos son realizados eficientemente, ya que se cuenta
con un sistema automatizado para llevar los registros de forma digital (sistema
contable), impresos y en archivos; mismos que están disponibles en la medida que
los tomadores de decisiones de la cooperativa los requieran. El personal a cargo
cuenta con más de cinco años de experiencia en manejar administrativamente la
cooperativa.
Producto de las actividades de gestión, se cuenta con convenios de cooperación con,
ONG, Municipalidades, programas y proyectos de cooperantes con inferencia en la
zona, entre ellos con Fundación ETEA para la Cooperación y Desarrollo, La FHIA,
ComRural, IDECOAS, Pla Trifinio y Acceso a mercados, otros.
Como apoyo a los productores (as) socios, la cooperativa ejecuta un plan de
capacitación y asistencia técnica para el mejoramiento de las fincas, lo que contribuye
con la mejora de las capacidades y conocimientos en aspectos empresariales, sociales,
ambientales y productivos.
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Por otra parte, se cuenta con una infraestructura propicia para garantizar un proceso
adecuado de beneficiado y secado de café, además, se mantiene un proceso de mejora
continua. Para cacao se tiene aprobada la construcción y equipamiento de un centro
de acopio y beneficiado.
Se cuenta con cinco (5) sellos de certificación (Café orgánico +30, UTZ certified +5,
comercio justo +20, Rainforest +5, Café practice).
Se maneja proceso transparente de compra de café, con una pesa ajustada a la
realidad, un sistema de facturación y registro adecuado.
En relación con la membrecía, se cuenta con 305 socios (as), un 70% de ellos
comercializan su producto con la cooperativa.
La Cooperativa facilita a sus socios, el acceso a insumos (fertilizantes), plantas
maderables, viveros de café y cacao, estos son pagados mediante la producción, según
acuerdo entre la Cooperativa y el productor.
Algo que distingue a la Cooperativa, y que resulta una ventaja comparativa con otras
instancias, es que la zona productora de café es considerada como una de las mejores
del país, dadas las características agro-climatológicas (especialmente la altura sobre
el nivel del mar) para este rubro donde se ubican los socios de la CAFEL.
Se cuenta con un fondo rotatorio para poyar actividades operativas de los socios, con
la creación de una entidad financiera (PROGRESA) se busca incrementar cobertura
y brindar más apoyo al productor para el cumplimiento de sus respectivas necesidades
y demandas.
Se está promoviendo y apoyando la siembra del cultivo de cacao con buenas prácticas
agroforestales a fin de diversificar los ingresos de los cooperativistas de la CAFEL.
Se cuenta con licencia propia para exportación, esto permite cumplir con los
requisitos legales y tener un mejor margen de ganancia en la transacción, haciéndolo
de forma directa (sin intermediación en el servicio), hay una reducción considerable
de costos.
6.2.2 DEBILIDADES
Según los socios consultados, una de las debilidades importantes es el retraso en los
pagos por la venta de Café, lo cual surge por el déficit en el capital de trabajo con que
cuenta la cooperativa. Por ende, algunos productores venden parte de su producción
21
a los intermediarios donde el precio es atractivo, les compran su producto en la
comunidad y el pago es inmediato, lo que permite al producto generar ingresos y
suplir sus necesidades en el momento. Lo anterior también refleja un débil
empoderamiento de sus asociados.
Según los socios (as) existen procesos administrativos que se deben mejorar, sobre
todo con la aplicación del reglamento y estatutos.
Falta apropiamiento de las responsabilidades en los cargos de miembros de la junta
directivas y de vigilancia. Algunos miembros no tienen claridad en sus funciones
debidos a que no se ejecutan planes para el fortalecimiento y sucesión del liderazgo.
Algunos miembros del personal técnico y administrativo, tienen responsabilidades y
asignaciones que van más allá del puesto para el que fue contratado.
La Junta de Vigilancia no ejerce su función correspondiente, generando vacíos e
inquietudes de sus afiliados.
La mayoría de socios no poseen RTN, por lo que se les dificulta la facturación de su
producto.
El grado de empoderamiento de parte de los socios es relativamente bajo, ya que
según lo expresado hay poco interés de participar en las actividades de mejora, ya sea
por desconocimiento de todo lo relacionado a sus deberes y derechos dentro de la
organización y desconocimientos de todo el engranaje del sector cooperativo, desde
los estatutos y reglamentos internos. Lo anterior se deriva de la falta de información,
mala comunicación y mala convocatoria para las reuniones de alta importancia para
los manejos y funciones de la Cooperativa CAFEL.
La Junta Directiva no está conformada por socios fundadores tal como lo mencionan
los estatutos.
Algunas decisiones es conveniente tomarlas a nivel de asamblea general, tal como lo
establecen los estatutos.
En la época de invierno se limita el acceso a las fincas para los productores y la
cooperativa no cuenta con el servicio de transporte para el traslado del producto de la
finca al beneficiado. Tampoco se cuenta con un beneficiado de café en la zona del
Rosario que permita a los productores hacer un mejor proceso de beneficiado del café.
22
Cuando llega el tiempo de fertilización, los insumos no están disponibles en el
momento oportuno debido a la mala planificación, impactando negativamente en el
manejo de las fincas.
Una de las limitantes relacionadas con el financiamiento en insumos, es que la
Cooperativa los brinda a un precio más alto que el mercado local (Agropecuarias de
la zona), donde al momento de la liquidación se les refleja a los productores, sin
haberlo definido en contratos de venta donde previamente se especifique el precio del
fertilizante, la tasa de interés y la forma de pago para que ambas partes sean
beneficiadas.
Según los datos obtenidos, hace falta mejorar el manejo de la información sobre la
comercialización del café, ya que a nivel de los socios se carece de estadísticas que
les permita conocer con claridad lo relacionado al 100% de los volúmenes que se
reportan en cada ejercicio de cosecha. En algunos casos la información llega de
manera individual y no a nivel de las organizaciones de base, generando inquietudes
entre los afiliados.
A nivel de las organizaciones de productores se ve reflejada la poca visión
empresarial, poca lealtad por el bajo empoderamiento hacia la organización1 ,ya que
solo el 20% del café producido lo comercializan a través de la cooperativa. El 80%
lo venden a compradores guatemaltecos, que no son exigentes en calidad y la compra
la realizan de contado.
Deserción de socios que no se someten a las normas y criterios para lograr las
Certificaciones ofrecidas por CAFEL.
Agotamiento de líderes por sobrecarga de responsabilidades en distintos grupos de
base organizados en la comunidad.
Escaso acceso al financiamiento el cual se pretende solucionar mediante el nuevo ente
financiero de la Cooperativa (PROGRESA).
1
Percepción del consultor, con base en entrevistas a grupos e individuos
23
6.3 Análisis externo de la cooperativa CAFEL
6.3.1 Oportunidades
6.3.2 Amenazas
Incumplimiento de compromisos comerciales por el riesgo de pérdidas, robos,
accidentes y asaltos durante el traslado de café y cacao en temporada de
comercialización, durante el trayecto de las comunicad hacia las instalaciones de
CAFEL.
Efectos climáticos, enfermedades y plagas que afecten las diferentes fincas de la
zona y llegue a disminuir la producción estimada de café y cacao, ocasionando
un daño irreparable en la economía. Debido a la zona geográfica, uno de los casos
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que más afecta a los cafetaleros es la erosión de suelo que al final se refleja en
gastos y pérdida de cultivo.
Escasez y alto costo de mano de obra en trabajos temporales (corte) y escasa
disponibilidad de transporte durante la época de cosecha.
Precios desleales por parte de los compradores de café (intermediarios nacionales
e internacionales), se está dando la problemática que la mayoría de los socios
comprometen su producción antes de la época de cosecha con los intermediarios,
convirtiéndose como una amenaza competitiva para la Cooperativa porque parte
de la producción no llega a las instalaciones de CAFEL.
El contrabando de café es uno de los problemas que hasta la actualidad no se ha
solucionado, recibiendo difamación institucional hacia la Cooperativa por parte
de los diferentes entes intermediarios, que ocasionan apatía para los socios que
pertenecen a CAFEL.
Falta de políticas de Gobierno que fortalezcan el rubro de Café y entes financieros
dispuestos a ofrecer productos crediticios que incentiven al productor.
25
7 Resumen de entrevistas realizadas a socios de la cooperativa
CAFEL
Se realizaron visitas puntuales en las comunidades de: Planes de la Brea, Sesesmil, El
Rosario, Santa Rita, La Esperanza, pertenecientes al departamento de Copan; San Ramón,
Sulai, San José Curaren, en el municipio de San Fernando, Ocotepeque. Todo lo anterior con
el objetivo de conocer más ampliamente la percepción de los socios hacia cooperativa
CAFEL.
Entre los productores (as) visitados se encontró con socios que fueron parte fundamental en
la creación de la cooperativa CAFEL hace 13 años, siendo los más antiguos, así mismo
existen otros que son relativamente nuevos en su mayoría de uno a tres años de antigüedad.
El rubro principal de producción de los socios (as) es el café, del cual una porción de la
producción la venden a otras entidades (intermediarios) esto debido a la poca capacidad de
la Cooperativa para realizar pagos inmediatos por la compra de su producto.
El 66% de los socios de la cooperativa CAFEL no poseen líneas de crédito con ninguna
entidad financiera y el 44% restante realizan sus actividades crediticias mediante otras
empresas prestadoras de servicios financieros, pues la cooperativa aún no cuenta con este
beneficio.
La asamblea general se lleva a cabo una vez al año, pero existen asambleas extraordinarias
realizadas cuando surgen acontecimientos que lo ameritan. Al pertenecer a la CAFEL, los
socios a tenidos cambios positivos en cuanto al acceso al mercado, mejores ingresos por su
producto, mercado, acceso a insumos, precios, oportunidades de proyectos, otros. En cuanto
a la satisfacción y sentido de pertenencia de los socios (as), se identificó lo siguiente: un 66%
de los entrevistados expresaron diferencias significativas producto de su asociación y las
mismas están relacionadas a precios diferenciados por su producto, acceso a proyectos de
diversificación agrícola, acceso a mercados diferenciados, otros; un 20% dijo que estos
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cambios eran muy poco perceptibles y que esperaban mayores beneficios; y un 14%
expresaron no haber obtenido ninguna mejora.
Ilustración 3. Porcentaje de socios satisfechos con los cambios obtenidos con la organización
Cambios positivos
Cambios poco
perceptibles
Sin ninguna mejora
En cuanto a los servicios para el mejoramiento de finca recibidos por la CAFEL, el más
sobresaliente es la asistencia técnica por medio del cual se ha capacitado a los productores
(as) en temas de importancia como: Manejo de tejidos, Fertilización, Abonos orgánicos,
Conservación de suelos, Manejo integrado de plagas, Análisis de suelos, Cosecha y Pos-
cosecha, Beneficiado y Certificación,
También los socios de la cooperativa cuentan con beneficios directo como ser: facturación
por el producto el cual le hace beneficiarios del bono de la retención del IHCAFE (cuando
venden el producto a intermediarios en la mayoría de los casos no les facturan el producto y
pierden la retención), apoyo de proyectos, mejoramiento de precios, bono por comercio justo,
certificación, asistencia técnica, capacitación, beneficiado, trasparencia con el peso del
producto, educación ambiental, apoyo a la educación para hijos de socios, entre otros.
Entre las demandas manifestadas por los socios de CAFEL surgieron las siguientes:
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Financiamiento,
Asistencia técnica personalizada,
Apoyo educativo,
Mejoramiento de calles y accesos a zonas productoras,
Insumos a tiempo,
Pago por calidad,
Plan de expansión y reconstrucción de fincas.
En cuanto al mercado, para el café producido por los socios de CAFEL, un 80% de ellos
afirma que poseen oportunidades de compra aseguradas, aunque un 20% mencionaron que
la cooperativa no tiene la capacidad para comprar el producto de todos sus socios, ya que no
posee un capital de trabajo que le permita pagar dichas compras, así mismo comentaron que
la cooperativa solo les compra el fruto de primera calidad, dejándoles sin opción a venta las
calidades inferiores. También el 60% manifestó que la estabilidad de los precios es buena,
mientras que el 40% se mostró insatisfecho alegando que los precios dependen del mercado
internacional y de la oferta de los intermediarios mayormente.
El precio del café es regulado por el comercio internacional, pero a nivel local también es
influenciado por las ofertas de los intermediarios que normalmente brindan precios más altos
en relación con los ofertados por la CAFEL obligando a la misma a elevar un poco el precio
de compra para poder competir con un mercado de café, en donde la competencia es capaz
de financiar las actividades operativas de las fincas con fondos a altos intereses.
El 66% de los socios están satisfechos con los precios de compra que ofrece la cooperativa,
pero el 44% mencionan que la remuneración obtenida no es acorde con la calidad del
producto que están ofertando así mismo señalaron que no están viendo reflejado el bono de
comercio justo y plus por certificación en sus pagos.
En las visitas realizadas, se identificó que las áreas cultivadas por los productores socios (as)
van desde 01 a 50 Mz de café (84% de plantaciones en producción y 16% de plantillas en
crecimiento) y con un promedio de 7.5 Mz por productor(a) y una producción promedio de
20 qq por Mz.
28
8 PROPUESTA DE MEJORA
Para mejorar el apoyo a los socios (as), la cooperativa deberá tomar en cuenta algunos
aspectos como:
El pronto pago del producto para poder satisfacer las necesidades requeridas por el
productor, para ello se propone el aprovisionamiento de capital de trabajo antes del inicio de
las operaciones de cada cosecha y con ello se tendrán los recursos financieros necesarios para
hacer las compras de contado a los productores. Una de las alternativas es fortalecer
económicamente la financiera que está en proceso de constitución (PROGRESA), ya sea
mediante alianzas con la banca nacional privada, el acceso a fondos BANPROVI los cuales
tienen un costo financiero hasta del 7.25% anual, siendo una tasa competitiva para
agricultura. También es conveniente identificar recursos a nivel internacional, ya sea
mediante bancos privados o a través de programas y proyectos que tienen ese tipo de
financiamiento para el sector cooperativo. También definir una hoja de procesos o de ruta,
para definir con el productor los tiempos del proceso de pago.
Mejorar el proceso de facturación, está relacionado con el aspecto anterior, dado que, si la
transacción se realiza de contado, el productor (a) venderá su producto a la cooperativa y
obtendrá su factura de forma inmediata, evitando con ello la pérdida del bono de retención si
lo continúa haciendo nacional o guatemalteco.
29
intencionadamente, que todos los socios (as) tengan claridad sobre cómo se maneja
administrativamente la cooperativa, donde también se socialicen los reportes programáticos
y financieros de cada periodo.
Precio por la calidad del producto, con la intención de promover la mejora continua, se
deberá continuar con el establecimiento de precios de acuerdo a la calidad del producto, para
lo cual también se debe fortalecer la búsqueda de nuevos nichos de mercado, sobre todo
aquellos que se interesan por cafés especiales.
En conclusión, la CAFEL muestra a los productores (as) de la zona, una opción productiva y
organizativa que les ofrece mayor estabilidad y un mercado para sus productos, es una
entidad inclinada a un beneficio colectivo de socios que busca el desarrollo social,
económico, cultural, ambiental y educativo que aporta al desarrollo de la zona. También hay
aspectos (Organización, socialización, administración, capitalización, cumplimiento de
metas, otros) que mejorar, para ello se propone implementar las acciones contempladas en el
plan de fortalecimiento organizacional.
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9 ANALISIS DEL GRADO DE MADUREZ EMPRESARIAL
CAFEL.
Para medir el grado de madurez empresarial se utilizó una herramienta que permitió evaluar
a la CAFEL en los siguientes aspectos: Dirección estratégica, Mercadeo y ventas, Madurez
digital, Gestión Financiera, Gestión de la producción y Organización y gestión del talento
humano. Esta herramienta ha sido diseñada por la Secretaria Industria y Comercio a través
de los Centros de Desarrollo Empresarial (CDE) y es de aplicabilidad para micro, pequeñas
y medianas empresas, incluyendo asociaciones de productores, cooperativas agrícolas y otras
iniciativas o modalidades organizacionales del sector MIPYME
De manera general y de acuerdo a los resultados obtenidos se puede señalar que la
cooperativa muestra un nivel aceptable en cuanto a su desarrollo empresarial, ya que los
indicadores medidos en cada uno de los aspectos, están muy cercanos o iguales al ideal
optimo que debe tener una empresa con buen nivel de madurez empresarial.
No obstante, todavía hay espacio para la mejora continua, sobre todo en lo relacionado a la
dirección estratégica y organización y gestión del talento humano. Al comparar los resultados
de esta herramienta con datos que se obtuvieron los ejercicios para el análisis FODA, existe
similitud en la información obtenida y es muy visible que la cooperativa debe trabajar
fuertemente los aspectos relacionados a fortalecimiento organización y empresarial para
lograr la sostenibilidad deseada según la visión de la CAFEL.
A continuación, se describen los hallazgos encontrados en cada uno de los indicadores en los
seis aspectos evaluados. Resaltando que en los aspectos donde la cooperativa muestra
mejores avances tienen que ver con mercadeo y ventas, gestión financiera y madurez digital.
31
Ilustración 4. Grafico comparativos de la Araña (resultados e ideales)
DIRECCION
ESTRATEGICA
ORGANIZACIÓN Y
GESTIÓN DEL MERCADEO Y
TALENTO VENTAS
HUMANO
RESULTADOS
IDEALES
GESTIÓN DE LA
MADUREZ DIGITAL
PRODUCCIÓN
GESTIÓN
FINANCIERA
De los 11 indicadores que miden este aspecto, cinco salieron con un cumplimiento regular y
para los cuales los tomadores de decisiones de la cooperativa deben hacer actividades
encaminadas a mejorar y que son de vital importancia para el crecimiento organizacional y
de no tomar acciones correctivas, se corre el riesgo de limitar el impacto que se espera tener
como cooperativa. El indicador relacionado con medir si la cooperativa ha hecho suficientes
ejercicios para conocer su situación interna y externa, salió con una calificación intermedia
(2) y eso se debe, a que, solo se ha hecho un ejercicio aplicando el FODA, limitando
únicamente a conocer los resultados sin hacer ninguna acción para corregir o mitigar las
situaciones adversas que se hayan identificado. Lo anterior se ha derivado en que la
cooperativa no cuenta con una planeación anual basada en un plan estratico que le oriente
sobre el que hacer en un periodo de tiempo (anual, mediano y largo plazo).
Al evaluar si a lo interno de la cooperativa se tienen definidas las estrategias, objetivos, metas
y actividad, se encontró que, si están definidas, pero los documentos con información de
32
soporte no están disponibles y en algunos casos no existen y en su momento puede haber
vacíos de datos en la planificación de actividades operativas. Un indicador importarte en los
aspectos de dirección estratégica es que el personal administrativo tenga claridad y
conocimiento sobre las ventajas competitivas de su competencia respecto a la empresa u
organización. Al evaluar este indicador en la CAFEL, se encontró que el personal de primera
línea, no todos conocen sobre la contribución de sus competencias en la dirección estratégica,
eso significa que la mayoría de las acciones de planificación son ejecutadas entre los altos
mandos e intermedios y luego se socializa con todo el personal. Para mejorar la situación, es
importante a nivel de la gerencia y mandos intermedios generen espacios socializar el manual
de puestos y funciones a fin de que todo el personal conozca como desde sus funciones y sus
competencias están contribuyendo a la dirección estratégica. Además, se debe procurar y
asegurar que todos los empleados se vean involucrados en los ejercicios futuros de
planificación estratégica, con ello se logrará mayor compromiso de los empleados el logro
de la visión organizacional.
Los indicadores positivos que surgieron en el ejercicio es que se ha documentado la visión,
misión y valores, que son elementos inspiradores y que reflejan el que hacer de la
cooperativa. Otro indicador importante es que a nivel de la gerencia y la administración se
tiene alto conocimiento en las tendencias de mercado para los productos y/o servicios que se
ofrecen, eso ha permitido tener una dinámica cartera de clientes y nuevas oportunidades de
negocio para la cooperativa, lo que por ende contribuye a la generación de recursos.
33
Tabla 4. Evaluación de la Dirección Estratégica
34
9.2 Mercadeo y ventas
En este aspecto se evaluaron indicadores en cuanto a: Marca, Diseño del producto, Clientes,
Canal de distribución, Promoción y publicidad y Estrategia de precios. Con base a lo anterior,
la cooperativa cuenta con una marca legalizada con el nombre de “Maya Moutain” para sus
productos de café y en proceso de legalización la marca “Kakaw Copán” para cacao, pero la
mismas no está diseñada e insertada en todos los elementos de publicidad gráfica y
electrónica (brochures, hojas volantes, página web, etc.). En lo relacionado al producto, no
se ha diseñado de acuerdo a estudios técnicos sobre la demanda de los clientes, sin embargo,
antes de enviar el producto al mercado, se realiza un sondeo de los gustos y preferencias de
los clientes compradores (no consumidores) según el segmento de mercado. Todos los
productos cuentan con una base legal en cuanto a los requisitos necesarios para
comercializarlos.
También para conocer las nuevas tendencias y exigencias de los clientes se utiliza el internet,
la participación en ferias nacionales e internacionales, visitas de compradores y otros eventos
(simposios, foros…) relacionados las nuevas tendencias del mercado de los productos café y
cacao. En ese sentido, se conoce con exactitud quienes son los clientes y la cooperativa
dispone de una base de datos con información de contacto precisa de ellos, pero cabe
mencionar que a lo interno de la CAFEL se mantiene un dialogo constante por diferentes
medios con los clientes, lo que les permite conocer el grado de satisfacción sobre los
productos que éstos reciben, manifestando estar conformes con la calidad, pero no cuenta
con información documentada sobre los resultados de las comunicaciones con los clientes.
De forma práctica se conoce que los clientes tienen preferencia por el producto debido a que
continúan manteniendo relaciones de negocio con la cooperativa, pero no se hacen ejercicios
técnicos con herramientas (encuestas, entrevistas, otros) que midan el nivel de satisfacción
de los clientes.
En referencia al canal de distribución, a nivel de la cooperativa se conoce claramente el canal,
el nivel de rentabilidad que se genera con el mismo y los costos en que se incurren para
operarlo. Las actividades de compra, beneficiado y maquilado del producto son realizadas
por personal operario bajo el liderazgo de la gerencia técnica y con la supervisión del gerente
general. Las relaciones de comercialización son manejadas exclusivamente por la gerencia y
administración de la cooperativa, siendo los responsables de todo el proceso de negociación
35
del producto. En la siguiente ilustración se presenta un esquema sobre el canal de
comercialización que se sigue para posesionar los productos en el mercado.
36
En resumen, de un ideal del 30%, la cooperativa alcanza un 26.5%, posesionándose con un
estatus en el cual todavía hay espacio para la mejora continua y de hacer las correcciones
necesarias fácilmente alcanza el porcentaje óptimo esperado.
37
13 ¿Conoce el nivel de satisfacción de sus clientes con el servicio 1
y/o producto que ofrece de usted?
14 ¿Cuenta con estrategias efectivas para la captación de nuevos 1
clientes?
CANAL DE DISTRIBUCIÓN
15 ¿Tiene definido el canal o los canales de distribución para llegar 1
a sus clientes?
16 ¿Conoce el nivel de rentabilidad de su canal de distribución 1
actual?
17 ¿Conoce el costo de distribución de su producto? 1
18 ¿Tiene registros de las ventas de su canal de distribución? 1
PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD
19 ¿Dispone de medios efectivos para promover sus productos? 1
20 ¿Utiliza los boletines electrónicos para fidelizar clientes? 1
21 ¿Usa correo electrónico para comunicarse con los clientes? 1
22 ¿Dispone de página web para posicionar su marca y dar a 1
conocer sus productos?
23 ¿Realiza un uso efectivo de redes sociales? 1
24 ¿Cuenta su empresa con presupuesto para publicidad y 1
promoción?
ESTRATEGIA DE PRECIOS
25 ¿Cuenta la empresa con una estrategia de precios definida? 1
26 ¿Dispone de elementos correctos para la determinación de su 1
precio de ventas?
27 ¿Conoce como están sus precios respecto a la competencia? 1
TOTALES 3 6 60
PUNTAJE TOTAL DEL ÁREA 88.46%
PUNTAJE PONDERADO 26.54%
38
9.3 Madurez digital
La madurez digital se evaluó en 10 indicadores, de los cuales siete ellos están en el nivel
aceptable, uno a nivel regular y dos que no se cumplen y que tiene que ver con el no uso
licencias para los diferentes programas y antivirus, mostrando una gran debilidad, ya que se
corren muchos riesgos de daños al equipo, software, hardware y por ende perdida de
información de importancia para la cooperativa y sus operaciones. Lo anterior se agudiza
más con el hecho de que la cooperativa no cuenta con un plan de mantenimiento para el buen
funcionamiento del equipo.
Según los resultados en este aspecto evaluado la cooperativa está en 8.48 del 10% que se
tiene como ideal, pero cabe mencionar que los ítems que no cumple son vitales para el
registro de información digital. Un aspecto muy importante es a lo interno de la cooperativa
existe personal capacitado para el manejo y uso de software o programas que se utilizan para
el manejo y registro de toda la información de soporte que se procesa en las diferentes
operaciones que se realizan en la CAFEL.
A corto plazo los tomadores de decisiones, deberán realizar un plan inmediato para adquirir
las licencias requeridas y contratar los servicios de mantenimiento, a fin de asegurar la
información de respaldada en cada dispositivo de almacenamiento.
39
9 Tienen portal web o redes sociales de la empresa 1
1 Tienen licencias de los programas que utilizan 1
0
1 Tienen un plan de mantenimiento para las computadoras 1
1
TOTALES 2 2 24
PUNTAJE TOTAL DEL ÁREA 84.85%
PUNTAJE PONDERADO 8.48%
Al evaluar la gestión financiera, se constató que la mayoría de los procesos que se realizan
son aceptables ya que se cuenta con buenos controles administrativos, desde la rentabilidad
de la actividad, manejo de los costos e ingresos, manejo de compromisos fiscales y uso de
una contabilidad formal, contando un programa contable donde se procesa la información y
se generan estados financieros de forma digital. No obstante, hay situaciones por mejorar y
están relacionadas a que no se llevan reportes financieros mensualmente (se hace de forma
trimestral), no se calculan indicadores financieros para conocer los ratios, en cuanto a
rentabilidad, cuentas por pagar y cobrar, manejo de inventarios, otros. Además, no se tiene
planificada la reinversión de las utilidades y no se cuenta con un fondo de caja chica para
gastos menores.
Al analizar el pago a proveedores, se identificó que la administración realiza una adecuada
gestión de los compromisos con los proveedores de equipo, materiales y servicios. No
obstante, hay debilidades con el pronto pago del producto a los proveedores de café
(Productores/as), por las razones que se explicaron con anterioridad (ver página 24 del
documento), que tiene que ver con la poca disponibilidad de capital para compra del 100%
de los volúmenes producidos por los socios (as).
Con base en lo anterior, es importante realizar acciones orientadas a lograr la eficiencia en
todos los procesos compra y controles administrativos, sobre en aquellos indicadores que no
se están cumpliendo, para ello es importante que las gerencia y administración elaboren un
plan de mejora donde incorporen todas las actividades necesarias para mejorar la gestión
financiera de la cooperativa.
40
En la medición de 21 indicadores se identificó que la cooperativa cumple el 27.62 del 30%
que es el ideal para este tipo de organizaciones.
41
19 ¿Tiene usted un sueldo asignado por las actividades que 1
realiza para su empresa?
20 ¿Mantiene un sistema de pagos con sus proveedores? 1
21 ¿Incluye la depreciación de sus equipos en la determinación 1
de sus costos?
TOTALES 1 6 51
PUNTAJE TOTAL DEL ÁREA 92%
PUNTAJE PONDERADO 27.62%
Con relación al aspecto de gestión de la producción, los datos obtenidos muestran que nivel
de la cooperativa es bueno, donde 25 indicadores evaluados están en el nivel esperado (ideal).
Eso significa que se han realizado acciones para asegurar el conocimiento pleno de los
procesos productivos y su impacto en la calidad del producto que de ofrecer a los clientes.
Volumen de
Gestión de la producción (20%) Producción anual
N°
No Regular Si
ITEM 1 2 3
1 ¿Conoce la capacidad de producción de su empresa? 1
2 ¿La fórmula de sus productos esta estandarizada? 1
3 ¿Cuenta con una base de proveedores calificada? 1
42
7 ¿Las instalaciones cumplen con las normativas respectivas 1
para su funcionamiento?
8 ¿Implementa buenas prácticas de manufactura en sus procesos 1
de producción?
9 ¿Los procesos están escritos y se aplican al momento de 1
elaborar sus productos?
10 ¿Conoce cuál es el tipo de envase o empaque apropiado para 1
el tipo de producto que elabora?
11 ¿Las viñetas y etiquetas contienen la información 1
correspondiente a las normativas respectivas?
12 ¿Cuenta con el espacio adecuado para el desarrollo de la 1
actividad a la que se dedica?
13 ¿Tiene desperdicios en la producción? 1
14 ¿Reutiliza los desperdicios que genera su proceso de 1
producción?
15 ¿Ha determinado el periodo de caducidad de su producto? 1
16 ¿La mano de obra conoce sus funciones dentro del proceso? 1
17 ¿La mano de obra posee las competencias técnicas requeridas? 1
18 ¿El trabajo del operario se realiza de acuerdo a una 1
programación?
19 ¿Conoce el costo del desperdicio? 1
20 ¿Aprovecha los subproductos o partes que se desperdician? 1
21 ¿Aplica controles en su proceso de producción? 1
22 ¿Tiene algún sistema de control de calidad? 1
23 ¿Toma en cuenta los niveles de ventas para planificar la 1
producción?
24 ¿Aplica un sistema de costeo? 1
TOTALES 0 0 72
PUNTAJE TOTAL DEL ÁREA 100%
PUNTAJE PONDERADO 20.00%
43
Gestión de la producción a nivel de fincas
En los ejercicios realizados a nivel de los productores (as), se constató que a nivel de finca
hay mucho espacio para la mejora continua, sobre todo en lo relacionado a incrementar los
rendimientos promedios por manzana, dado que aun, y con las condiciones agroecológicas
apropiadas que se tienen zona para la producción de café se logra un rendimiento de 20
qq/Mz; mismo que está por debajo del promedio nacional que es de 21.80 qq/mz (Fuente:
Informe estadístico del IHCAFE 2015- 2016). El rendimiento de los socios (as) de la CAFEL
se puede mejorar sustancialmente mejorando los programas de manejo de fincas, acceso y
disponibilidad de insumos, lo cual es posible lograr a través del financiamiento oportuno por
parte de la cooperativa y con la creación de su brazo financiero PROGRESA, se dará atención
a la demanda crediticia de los productores (as).
Un aspecto muy importante de mencionar es que los procesos de certificación de fincas han
permitido mejorar la calidad del producto, ya que a través de los programas de asistencia
técnica se han trasferido los conocimientos técnicos a los productores (as) y estos los han
replicado el manejo de sus plantaciones y procesos de beneficiado del grano.
En lo relacionado al cultivo de cacao, es importante mencionar que la mayoría de las fincas
no han alcanzado la edad optima de producción, por lo que el rendimiento actual no puede
ser comparado con la media nacional que para el 2016 fue de 8.8 qq/Mz (Fuente: Informe
estadístico, APROCACAHO, octubre, 2016). Pero es muy importante mencionar que en las
visitas a nivel de fincas; éstas evidencian un manejo agronómico adecuado, lo cual es el
resultado de los programas de asistencia técnica que la cooperativa a ejecutado en alianza
con organizaciones como La Fundación Hondureña de Investigación Agrícola (FHIA),
Fundación ETEA para el Desarrollo y la Cooperación, El proyecto de Competitividad Rural
financiado por el Banco Mundial (ComRural), otros. Lo anterior más la disponibilidad de los
productores en seguir las recomendaciones, ha permitido que las fincas tengan un manejo
agronómico de acuerdo a los criterios técnicos establecidos para el cultivo.
44
un manual de funciones, tienes todos los beneficios según la ley laboral vigente y además se
les cumplen las normas de salud ocupacional (esto último es medido en las auditorias de
certificación).
Todo lo anterior evidencia que al interno de la cooperativa se cumple con la mayoría de los
criterios para la organización y gestión del recurso humano, sin embargo hay muchos
procesos por mejorar; mismo que van desde el cumplimiento de los roles según la definición
del puesto (en algunos casos un empleado ejerce más de una función), nunca se hace
evaluación de desempeño del empleado, no se tiene el reglamento interno de trabajo y
publicado en un lugar visible y tampoco existe un plan escrito que contemple las acciones a
realizar para fomentar crecimiento profesional y laboral del empleado a mediano y largo
plazo. En la siguiente tabla se muestra cada uno de los ítems en lo referente la organización
y gestión del talento humano que se evaluó en la CAFEL.
45
11 ¿Asegura el cumplimiento de las normas salud ocupacional? 1
46
10 CONCLUSIONES
El diagnóstico situacional muestra datos importantes que se deben tomar en cuenta
para lograr la sostenibilidad de la CAFEL, sobre todo en aquellos aspectos internos
(fortalezas y debilidades) en los cuales se tiene el control total a nivel de la
cooperativa, donde a partir de las fortalezas encontradas, que al combinarlas con las
oportunidades se pueden disminuir o eliminar las debilidades y mitigar las amenazas.
La sostenibilidad del mercado para el producto, es una de las fortalezas que los socios
y socias identifican claramente, ya que independientemente a la cantidad que
produzcan, a nivel de la cooperativa hay capacidad para adquirir el 100% del
producto.
Los retrasos en los pagos, es una situación que está contribuyendo para algunos socios
(as) se vean obligados a buscar otras alternativas para comercializar parte o el total
de su producto.
47
Al evaluar el grado de madurez empresarial de la cooperativa, se evidencia que la
mayoría de las acciones que se han venido desarrollando están encaminadas al
fortalecimiento empresarial, pero que se debe continuar en ese proceso de mejora
continua y tomar decisiones oportunas para corregir aquellos elementos donde se
encontraron debilidades.
Las aplicaciones de las dos herramientas de análisis (FODA y Medición del grado de
madurez empresarial) permitió dictaminar la situación actual de la cooperativa de
diferentes ámbitos, coincidiendo en ambos casos que uno de los aspectos más fuertes
de la cooperativa es la calidad de sus productos, lo cual se asegura desde la
producción y labores de pos cosecha a nivel de finca, hasta el beneficiado y valor
agregado que se realizan en centros periféricos y planta secadora de la CAFEL.
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11 ANEXOS
Anexo 1. Formato de cuestionario
49
Anexo 3. Cargos administrativos de la CAFEL
No. Nombre Cargo
1 Napoleón Peña Control de Calidad y Certificación
2 Juan José Lemus Proyectos y Asistencia Técnica
3 Claudia Oliva Administradora
4 Carlos Rosa Gerencia Técnica
5 Carmen Janeth Argueta Contabilidad
6 Oscar Vásquez Asistente Administrativo
7 Héctor Javier Oliva Gerente General
50
Anexo 6. Resumen _Asamblea general CAFEL
51
Entrega del informe administrativo (Gerente General)
Ejecución del proyecto COMRURAL, primera etapa 4.9 millones (módulo de
beneficiado húmedo Malvinas) y segunda etapa por 2.3 millones (modulo
beneficiado húmedo las Delicias)
Adjudicación para la compra de insumos
Plan de negocios aprobado para cacao con fondos BID por medio de
COMRURAL/ CAFEL (6, 300,000) para la construcción del centro de
fermentación, construcción de biodigestor y establecimiento de viveros y
jardines clónales.
RUTA/USAID financiamiento de la implementación de sellos de certificación
Café practice y rainforest
Nombramiento de lanzamiento oficial de PROGRESA como ente financiero
para los productores a partir del 25/11/2016 con un total de 58 socios siendo
el mayor accionista CAFEL.
Alianza con ICF para el desarrollo de vivero de 100 ha de maderables para
socios y no socios de la cooperativa
ETEA desarrollo de vivero de cacao para ampliar el área de cultivo en la zona.
PMU realizo estudio de vulnerabilidad para elaboración de biodigestores a
base de aguas mieles, mucilago y pulpa. El cual servirá para la producción de
biogás para el funcionamiento de la secadora.
Obtención de la licencia de exportación.
52
Anexo 7. Galería de fotos
53