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Diagnóstico Institucional en La Cooperativa

Cafetalera Fraternidad Ecológica Limitada


CAFEL

Preparado: FUNDACIÓN ETEA

Santa Rosa de Copan Honduras, C.A., 2017


Contenido
1 INTRODUCCIÓN......................................................................................................... 3
2 JUSTIFICACIÓN ......................................................................................................... 4
3 OBJETIVOS .................................................................................................................. 5
3.1 Objetivo General.......................................................................................................... 5
3.2 Objetivos Específicos. ................................................................................................. 5
4 METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN ................................................................. 6
4.1 Aspectos generales de la Cooperativa ......................................................................... 7
4.2 Aspectos sociales de la cooperativa............................................................................. 8
4.3 Aspectos de cumplimiento ambiental de la cooperativa ............................................. 9
4.4 Política ambiental de seguridad y ocupacional para los beneficios ........................... 10
5 REFERENCIA ORGANIZACIONAL ..................................................................... 12
5.1 Misión, Visión y Valores ........................................................................................... 12
5.1.1 Misión ............................................................................................................. 12
5.1.2 Visión .............................................................................................................. 12
5.2 Organigrama de la empresa ....................................................................................... 12
6 ANÁLISIS SITUACIONAL ....................................................................................... 14
6.1 Análisis de contexto interno y externo de la CAFEL ................................................ 14
6.2 Análisis interno de la cooperativa CAFEL ................................................................ 20
6.2.1 Fortalezas ....................................................................................................... 20
6.2.2 DEBILIDADES ............................................................................................... 21
6.3 Análisis externo de la cooperativa CAFEL ............................................................... 24
6.3.1 Oportunidades ................................................................................................ 24
6.3.2 Amenazas ........................................................................................................ 24
7 Resumen de entrevistas realizadas a socios de la cooperativa CAFEL.................. 26
7.1 Algunas demandas insatisfechas ............................................................................... 27
8 PROPUESTA DE MEJORA ...................................................................................... 29
9 ANALISIS DEL GRADO DE MADUREZ EMPRESARIAL CAFEL. ................ 31
9.1 Dirección estratégica ................................................................................................. 32
9.2 Mercadeo y ventas ..................................................................................................... 35
9.3 Madurez digital .......................................................................................................... 39
9.4 Gestión financiera ...................................................................................................... 40
9.5 Gestión de la producción ........................................................................................... 42
9.6 Organización y gestión talento humano .................................................................... 44

1
10 CONCLUSIONES ................................................................................................... 47
11 ANEXOS................................................................................................................... 49

Lista de ilustraciones
Ilustración 1. Esquema del proceso metodológico --------------------------------------------------- 7
Ilustración 2. Estructura organizativa de la Cooperativa CAFEL ------------------------------- 13
Ilustración 3. Porcentaje de socios satisfechos con los cambios obtenidos con la organización
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 27
Ilustración 4. Grafico comparativos de la Araña (resultados e ideales) ------------------------ 32
Ilustración 5. Canal de comercialización para los productos (café y cacao) de la CAFEL. 36
Ilustración 6. Levantamiento de datos del análisis FODA en el Rosario Copan -------------- 53
Ilustración 7. Finca de cacao en la comunidad de la Esperanza Copan ------------------------- 53

Lista de Tablas
Tabla 1. Análisis FODA El Rosario - Copan ....................................................................... 15
Tabla 2. Análisis FODA de la comunidad de Planes de la Brea - Copan ............................ 16
Tabla 3. Análisis FODA Municipio San Fernando Ocotepeque .......................................... 19
Tabla 4. Evaluación de la Dirección Estratégica .................................................................. 34
Tabla 5. Evaluación del Mercadeo y ventas ......................................................................... 37
Tabla 6. Evaluación de la Madurez digital. .......................................................................... 39
Tabla 7. Evaluación de la Gestión financiera ....................................................................... 41
Tabla 8. Evaluación de la gestión de la producción. ............................................................ 42
Tabla 9. Evaluación de la organización y gestión del talento humano................................. 45

Lista de anexos
Anexo 1. Formato de cuestionario --------------------------------------------------------------------- 49
Anexo 2. Asignación de personal en cada cargo ---------------------------------------------------- 49
Anexo 3. Cargos administrativos de la CAFEL ----------------------------------------------------- 50
Anexo 4. Junta Directiva de la CAFEL --------------------------------------------------------------- 50
Anexo 5. Junta de Vigilancia de la CAFEL ---------------------------------------------------------- 50
Anexo 6. Resumen _Asamblea general CAFEL ---------------------------------------------------- 51
Anexo 7. Galería de fotos-------------------------------------------------------------------------------- 53

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1 INTRODUCCIÓN
La Cooperativa Cafetalera Fraternidad Ecológica Limitada (CAFEL), es una organización de
productores(as) vinculada a la producción, beneficiado y comercialización de café para el
mercado internacional y recientemente ha incursionado en el rubro de cacao dado el potencial
agroecológico existente en la zona y el auge del rubro en el mercado internacional, donde la
oferta nacional no logra cubrir ni si quiera los volúmenes de compra anual de una empresa
compradora radicada en el país, de allí el interés de la cooperativa y socios de apostarle a la
producción de cacao.

En los últimos años la CAFEL ha experimentado cambios en su crecimiento organizacional


y empresarial, lo que, en parte, ha sido posible gracias a la visión de la junta directiva y
liderazgo del personal gerencial y administrativo. Además, los aportes de la cooperación
internacional, quienes han impulsado procesos encaminados a la sostenibilidad en los
aspectos productivos y en todas las operaciones que desarrollan a lo interno de la cooperativa.

Dentro de los principales aliados que se han sumado a mejorar la gestión de la CAFEL, se
encuentran la Fundación ETEA para el Desarrollo y la Cooperación, quien en alianza con la
Fundación Hondureña de Investigación Agrícola (FHIA), están ejecutando el proyecto de
“Fortalecimiento de la cadena de valor del cacao asociado a sistemas agroforestales en el
corredor noroccidental de Honduras” el cual se desarrolla a través del financiamiento de la
Agencia Andaluza de Cooperación Internacional al Desarrollo (AACID), cuyo objetivo
principal es contribuir a la mejora de la calidad de vida de las familias productoras de cacao.

Con base en lo anterior y con el fin de obtener los insumos necesarios que sirvan para la
planificación estratégica de la CAFEL para los próximos cinco años, se ha realizado un
diagnóstico valorando el panorama actual de la cooperativa mediante un análisis interno y
externo, donde se ha identificado el potencial de crecimiento, vacíos que pueden limitar el
desarrollo y los factores que faciliten u obstaculicen la gestión empresarial de la cooperativa
y que puedan impactar positiva o negativamente en su organización y productores(a)
afiliados. Para llegar a los resultados obtenidos se hizo uso de la herramienta FODA y se
aplicó un instrumento que mide el Grado de Madurez Empresarial de una organización
similar a la CAFEL.

3
2 JUSTIFICACIÓN

La CAFEL en los últimos años, ha ido experimentando cambios que le han permitido mejorar
su crecimiento organizacional y operativo. En ese sentido se hace necesario reflexionar sobre
el todo proceso e identificar y medir si el accionar está siendo una respuesta positiva a las
necesidades de sus organizaciones de base y socios en general, o en su defecto, se deberá
reorientar la estrategia empresarial de abordaje para buscar mecanismos que aseguren mayor
sostenibilidad en las intervenciones.

Con base a lo anterior y como parte del apoyo técnico y financiero, la Fundación ETEA y La
FHIA, han orientado recursos económicos para la realización de un Diagnóstico Institucional
que contenga información precisa sobre el ambiente interno y externo de la Cooperativa y
que se utilice de insumo para la estructuración de un Plan de Fortalecimiento Institucional,
que sirva de guía para contribuir con la mejora continua de todos los procesos de gestión que
se ejecuten en los próximos cinco años, partiendo desde el fortalecimiento de capacidades a
nivel de socios en temas relacionados con el desarrollo organizacional, hasta la plataforma
y estructura gerencial, administrativa y operativa de la Cooperativa.

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3 OBJETIVOS

3.1 Objetivo General.

Presentar los resultados obtenidos y hallazgos encontrados durante la realización del


Diagnóstico Institucional, como un insumo importante para los procesos de planificación
estratégica de los próximos cinco años de la CAFEL.

3.2 Objetivos Específicos.

 Conocer el panorama actual de la CAFEL identificando elementos que inciden


positiva o negativamente en su proceso de gestión.

 Presentar la información que sirva de insumo para la elaboración del Plan Estratégico
de Fortalecimiento Organizacional de la Cooperativa CAFEL.

 Identificar el nivel de empoderamiento de las organizaciones de base y socio (as)


hacia los procesos de gestión empresarial que se ejecutan desde la CAFEL.

5
4 METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

Para dar inicio a la elaboración del diagnóstico, se desarrolló un proceso que permitió cumplir
con los objetivos y lograr los productos esperados. Se estableció un mecanismo de
coordinación con el equipo técnico para desarrollar el trabajo a nivel de campo y lograr
obtener la información de acuerdo a lo planificado, para ello se realizó una programación y
plan de visitas a comunidades para desarrollar reuniones y aplicar cuestionarios in situ con
productores (as) de café y cacao.

Luego en reuniones grupales, se realizó un Análisis FODA donde se hicieron tres grupos
focales con organizaciones de base ubicadas en San Fernando, El Rosario y Los Planes de la
Brea. Todo lo anterior con el objetivo de identificar fortalezas y los cuellos de botella que
limitan el desarrollo eficiente de la Cooperativa y que la información generada sirviera para
la toma decisiones al momento de la elaboración del plan estratégico de fortalecimiento
Institucional de la CAFEL.

Los insumos obtenidos durante las reuniones con los diferentes grupos focales, se
complementaron con la aplicación de un cuestionario con preguntas estructuradas orientadas
a conocer la percepción de los productores sobre CAFEL, identificar las actividades
agronómicas que se realizan en cada una de las unidades productivas seleccionadas,
rendimiento productivo promedio, otros. Así mismo conocer las necesidades y demandas
actuales de los socios hacia la cooperativa y de esa manera contribuir con el proceso de
mejora continua durante la implementación del plan estratégico de fortalecimiento
institucional.

Por último, en reunión con la junta directiva y personal administrativo se aplicó herramienta
que mide el grado de madurez empresarial, la cual evalúa seis hitos, entre ellos: Estrategia,
Mercadeo y ventas, Madurez digital, Gestión financiera, Gestión de producción y Gestión de
organización y talento humano.

Con todos los insumos obtenidos se precedió a generar el documento informe que contiene,
los resultados obtenidos sobre la situación actual de la CAFEL (Diagnostico Institucional),
que servirá de guía para la estructuración del Plan de Fortalecimiento Institucional para los
próximos cinco años.

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Ilustración 1. Esquema del proceso metodológico

Contactos con el  Organización Levantamiento de


personal técnico y para el trabajo. información primaria
dirección de la  Diseño de y secundaria
CAFEL herramientas

4.1 Aspectos generales de la Cooperativa

La Cooperativa CAFEL fue fundada en el año 2014 con


un total de 22 socios fundadores, alcanzando
actualmente aproximadamente 305 socios/as (68%
hombres y 32% mujeres; el 17% del son jóvenes) que
forman la asamblea general. La Cooperativa está regida
por una junta directiva, integrada por seis (6) miembros
(presidente, vicepresidente, tesorero, secretario, fiscal y Fotografía 1. Instalaciones de CAFEL.
suplente).

La junta de vigilancia, por su parte, consta de cuatro (04) miembros (coordinador, 02


miembros y suplente). El área de influencia de la Cooperativa se centra en los departamentos
de Copán y Ocotepeque, en 10 municipios en total. El área de cultivo se estima en 1,850 Mz
de café y de cacao en 75 Mz. En lo relacionado a la infraestructura, se cuenta con un centro
de beneficiado ubicado en las comunidades de Las Delicias, San Fernando, Ocotepeque y
una central de beneficiado y secado en la comunidad Las Malvinas, Santa Rita, Copan; ambos
centros están siendo equipados y mejorados con tecnología que permitan una mayor
capacidad de acopio y mejora en la calidad.

A nivel administrativo se cuenta con recurso humano integrado por 11 empleados a tiempo
completo y con contrato permanente. También se mantiene un equipo de 10 – 25 empleados
temporales, especialmente en épocas de cosecha. La cooperativa se caracteriza por trabajar
con el rubro de café y cacao con fines de exportación al mercado internacional, además, uno
de los logros más importantes es que cuenta con un total de cinco (5) certificados en café,
entre ellos: Rainforest, Café Practice, Orgánico +30, Utz Certified +5, Comercio Justo +20.

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En lo referente a cacao, se está previendo el trabajo con sellos de orgánico y comercio justo
de acuerdo a la demanda del mercado.

4.2 Aspectos sociales de la cooperativa

En este tema, dentro de los compromisos de la cooperativa a nivel interno y externo, los
cuales están intrínsecos en todo su accionar y de cumplimiento estricto por sus socias y
socios, destacan:

 Respetar y cumplir con la legislación nacional e internacional aplicables en materia de


derecho laboral y seguridad ocupacional.
 Respetar y cumplir con los derechos expresados por las naciones unidas en declaración
universal de los derechos humanos y convención sobre los derechos de los niños.
 Respetar la convenciones y recomendaciones de la organización internacional del trabajo
(OIT), ratificadas por el país y aplicables a nuestra operación.
 Promover un ambiente laboral favorable para el desarrollo individual y colectivo de los
trabajadores, mediante:
 Se prohíbe el trabajo a menores de edad.
 No discriminar a trabajadores por razones de raza, color, sexo, región, procedencia
social y tendencias políticas.
 Se contrata directamente su mano de obra local
 Se garantiza el pago completo a sus trabajadores con base en el salario mínimo legal.
 El trabajo de horas extras será voluntario y se paga con base en recargos de ley.
 No se permite el trabajo forzado o involuntario como el trabajo bajo contrato de
cumplimiento forzoso, en régimen de servidumbre o tráfico ilegal de mano de obra.
 No se permite amenazar, abusar o acosar sexual y físicamente a los trabajadores.
 No se obliga la entrega o retención de ningún documento de identificación personal,
como requisito para emplearse.
 Se proporciona un entorno digno y seguro a los trabajadores permanentes y
temporales.
 Se le dotará de servicios médicos a sus trabajadores, esto generalmente a los que están
directamente en empleados por la organización, a nivel de socias y socios se hace
mediante botiquines en las áreas de trabajo.

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 Se realiza análisis químico, físico y bacteriológico al agua consumida por productores
y trabajadores.
 Realizar análisis de riesgo y evitar daños a la integridad física de los trabajadores.
 Desarrollar capacitaciones a los productores y trabajadores sobre temas relacionados
con las diferentes actividades asignadas.
 Capacitar a productores y trabajadores sobre salud, higiene y seguridad ocupacional.
 Se realizan exámenes de collinesteraza a los trabajadores que aplican productos
químicos carbonatos y organofosforados.
 Los trabajadores que aplican productos químicos no excederán las seis (6) horas por
día.
 Se proporcionará equipo de protección personal a los trabajadores que aplican
agroquímicos.
 Todos los trabajadores serán capacitados sobre el uso y aplicación de agroquímicos.

4.3 Aspectos de cumplimiento ambiental de la cooperativa

En relación con los aspectos ambientales, y con base en los requerimientos de los certificados
y la conciencia ambiental de sus socios (as), la cooperativa tiene como fiel cumplimiento, los
aspectos siguientes:

 No se permite la tala de bosque, por ende, se promueve la recuperación de tierras


deforestadas o en proceso de degradación, con la implementación de sistemas
agroforestales (café con árboles y/o cacao con árboles)
 Se conservarán y protegerán las zonas de recargas, rivereñas de los nacientes, ríos y
quebradas; se promueve la protección y manejo de las zonas productoras de agua dejando
áreas para conservación.
 No se permitirá la alteración de los ecosistemas acuáticos dentro de las fincas de los
productores.
 Se promueven medidas de conservación de suelos y aguas en las ares de cultivos, y en
las áreas de infraestructura.
 Las fincas proveerán servicios básicos a sus trabajadores en las áreas de trabajo.
 Se establecerán cercas vivas en el área perimetral de todos los lotes del cultivo que
conforman la finca.

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 No se permite la caza de animales silvestres.
 Las fincas mantendrán un inventario silvestre que transiten o vivan en la finca. Por ende,
en cada uno de los productores y productoras se promueve llevar registros de especies
que habitan en sus fincas.
 Se prohíbe la quema de basura orgánica e inorgánica y áreas para cualquier otro cultivo.
 No se permite la tenencia de animales Silvestre en cautiverio.
 La finca debe contar con estructura de almacenamiento o bodega de manera separada y
segura de herramienta y equipos, plaguicidas y fertilizantes.
 No se permite la descarga de aguas residuales a cuerpos de agua naturales; se promueven
y desarrollan prácticas como el triple lavado.
 Elaborar y colocar rótulos alusivos al ambiente dentro de la finca.
 Construir infraestructura para el manejo y tratamiento de la pulga.

4.4 Política ambiental de seguridad y ocupacional para los beneficios

La Cooperativa cuenta con una política ambiental de seguridad y ocupacional para los
beneficios, la cual cumple como parte de la certificación y del compromiso de la misma con
los aspectos sociales, en dicha política, destacan:

 Se cumple con la legislación laboral vigente y convenios internacionales.


 No se discrimina trabajadores por razones de sexo, color, religión, tendencia política y
nacionalidad.
 Se contrata directamente su mano de obra.
 Todos los trabajadores reciben el pago de acuerdo a la ley laboral vigente.
 A todos los trabajadores que se les asigna horas extras deberá ser voluntario y su pago se
hace de acuerdo a recargos (primeras 2 horas 25% y 4 horas 50%).
 Queda prohibido la contratación directa de menores de edad.
 No se permite el trabajo forzado.
 No se permite abusar o acosar sexualmente.
 Los trabajadores tienen derecho a organizarse libremente y a la negociación colectiva.
 Los empleados cuentan con un entorno de trabajo seguro con todos los servicios básicos
para fomentar las buenas condiciones de higiene y seguridad de los trabajadores.
 Los trabajadores tienen acceso a servicio médico.

10
 Se le da prioridad a la contratación de mano de obra local.
 En los beneficios no se permite el uso continuo de contratos laborales a corto plazo.

11
5 REFERENCIA ORGANIZACIONAL
5.1 Misión, Visión y Valores

5.1.1 Misión

Somos una empresa solidaria, con valores y principios cooperativos, comprometida en la


búsqueda constante de tecnologías que contribuyan a la mejora de la calidad de vida de
nuestras familias participantes.

5.1.2 Visión

Una Cooperativa pionera en la implementación de tecnología eco-sostenibles, mejorando la


competitividad y la calidad de nuestros productos, optando a oportunidades de mercado
diferenciados ofreciendo un modelo de comercialización seguro y justo para nuestros
Asociados.

5.2 Organigrama de la empresa

El nivel jerárquico de la Cooperativa inicia desde la asamblea general, quien es la máxima


autoridad de la organización y la toma de decisiones la ejecutan a través de los siguiente: La
junta de vigilancia quien está integrada por cuatro (4) miembros y tiene las funciones de
vigilar las actividades que se ejecutan a nivel de junta directiva y operaciones generales
dentro de la cooperativa; La junta directiva es la representación de la asamblea general en
todo lo relacionado con la toma de decisiones y supervisión de las acciones que realiza la
gerencia; La auditoría externa es el ente que audita todas las operaciones de cada ejercicio
económico anual de todas las actividades de generación de ingresos de la CAFEL, su accionar
es parte de las exigencia del Consejo Nacional Supervisor de Cooperativas (CONSUCOOP)
para sus organizaciones afiliadas.

En tercer nivel esta la gerencia general quien es responsable de representar a la junta


directiva en la toma de decisiones, administración de los recursos económicos y humanos
que están a disposición de las operaciones generales de la cooperativa. Además, la gerencia
es la representante de la CAFEL ante alianzas externas, ya sean comerciales o entes de
cooperación.

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Ilustración 2. Estructura organizativa de la Cooperativa CAFEL

Asamblea
General

Junta de
Vigilancia Auditoria
Junta Directiva
Externa

Gerencia
General

Control de Gerencia Administracion


Calidad Tecnica

Laboratorio de Unidad de Administracion


Produccion Certificaciones Contabilidad Exportaciones
catacion Cacao de Beneficios

Gestion y Control de
Desarrollo de Inventarios y
Proyectos Bienes

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6 ANÁLISIS SITUACIONAL
6.1 Análisis de contexto interno y externo de la CAFEL

Para el análisis situacional de la Cooperativa, se utilizó como herramienta el FODA, con la


cual se logró determinar los aspectos en que la cooperativa muestra fortalezas para sus
afiliados y organización en general. Las debilidades que son los cuellos de botella que limitan
un mejor crecimiento organizacional y que además evitan el empoderamiento de algunas de
sus organizaciones de base y socios (as) afiliados. Lo anterior permitió conocer el contexto
interno de la cooperativa y en el cual desde las acciones que se realicen se pueden mejorar y
consolidar en los casos de las fortalezas o disminuir y hasta erradicar en lo referente a las
debilidades, dado que, por ser aspectos internos, la toma de decisiones de la cooperativa tiene
control sobre ellos.

Para evaluar el contexto externo, se identificaron las oportunidades que representan todos los
aspectos de afuera que se pueden aprovechar para la consolidación organizacional de la
CAFEL. También se analizaron las Amenazas a las que está expuesta la cooperativa y que,
de no crear estrategias encaminadas a mitigarlas, pueden poner en riesgo los procesos
operativos que se ejecutan para el fortalecimiento organizacional y empresarial de la misma.

Para tener mejores elementos y un panorama amplio sobre el estado situacional de la


Cooperativa, el ejercicio se realizó seleccionando estratégicamente tres grupos u
organizaciones de base socias de la CAFEL (Grupos del Rosario y Planes de Brea, en el
municipio de Copan y otro en el municipio de San Fernando que pertenece al departamento
de Ocotepeque). El proceso de selección de dichos grupos se hizo tomando en cuenta la
ubicación geográfica, la representación de socios (as) en la junta directiva y el nivel de
integración y afinidad a la cooperativa, considerando tres niveles de integración (nivel 1: la
que más se integra; Nivel dos: la que más o menos se integra; Nivel tres: la que menos se
integra). A continuación, se presentan los hallazgos encontrados desde la perspectiva de los
grupos abordados y a nivel general de la cooperativa. Los datos obtenidos será la base para
la estructuración de estrategias encaminadas a revertir situaciones adversas y consolidar
aquellos aspectos donde la cooperativa es fuerte.

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Tabla 1. Análisis FODA El Rosario - Copan
Análisis interno Análisis externo
Fortalezas Oportunidades

1. Organización constituida legalmente con 1. Asistencia técnica externa


personería jurídica 2. Apoyo de otras instituciones ONG
2. Plan de capacitación y asistencia técnica 3. Acceso a mejores mercados
3. Acceso a insumos (abonos, plantas 4. Acceso a financiamiento (PROGRESA)
maderables, vivero de plantas de café y 5. Certificación
cacao) 6. Competencias internacionales de café para
4. Buena calidad del producto ya que se dar a conocer la calidad del producto de la
cuenta con fincas en alturas óptimas para zona
producción de café 7. Acceso a un mercado con precio justo
Positivo o ventajas

5. Buena capacidad de gestión 8. Ubicación estratégica y de referencia


6. Sellos de calidad (certificaciones) mundial (Copan Ruinas)
7. Instalaciones de beneficiado y secado del
café
8. Beneficiado y secado de café
9. Proceso de creación de una entidad
financiera
10. Venta de café pesado
11. Acceso a proyectos por medio de la
gestión de CAFEL
12. Se está promoviendo y apoyando la
siembra del cultivo de cacao
(Diversificación).
13. Apoyo educativo para los socios de la
cooperativa (hijos)
14. Buen sistema de facturación y registros

Debilidades Amenazas
Negativo o desventajas

1. Retrasos en los pagos por venta de café 1. Enfermedades y plagas


2. Difícil acceso a las fincas y falta de 2. Cambio climático
transporte para la comercialización del 3. Erosión del suelo
café 4. Embargue de productos por intermediarios
3. No hay acceso a financiamiento / No hay 5. Contrabando de café
capital de trabajo 6. Difamación (desprestigio) institucional por
4. Los insumos no están disponibles en el parte de los intermediarios (poca lealtad en el
momento oportuno. negocio)
7. Malas políticas de gobierno

15
5. No se cuenta con un beneficiado de café 8. Escases de mano de obra en las temporadas
en la zona de El Rosario para poder de mayor demanda como la cosecha
mantener la calidad del café.
6. Falta de establecimiento adecuado para la
instalación de secadoras de café en la zona
7. Falta de información, mala comunicación
y mala convocatoria.
8. El precio del intermediario es más
atractivo para el productor y les ofrece
mejores oportunidades ya que les
compran en la comunidad y el pago es
inmediato (compradores guatemaltecos)
1. Deserción de socios y socias
9. Falta de empoderamiento de parte de los
socios para con la cooperativa CAFEL.
10. La mayoría de los socios(as) inconformes
por la falta de socialización de algunos
procesos relacionados a la admón.
11. Malas prácticas agrícolas en fincas.
12. Los socios no poseen RTN por los que se
les dificulta la facturación de su producto.
13. Desconocimiento de los estatutos y
reglamentos de la cooperativa

Tabla 2. Análisis FODA de la comunidad de Planes de la Brea - Copan


Análisis interno Análisis externo
Fortalezas Oportunidades
1. Grupos afiliados con estatus legal vigente 1. Apoyo de ONG, Municipalidades,
1. Buenos controles administrativos Programas y Proyectos.
2. Ubicación estratégica del centro de 2. Acompañamiento técnico en aspectos
Positivo o ventajas

beneficiado y secado (Las Malvinas) empresariales y productivo-ambiental.


3. Manejo de un fondo rotatorio para suplir 3. Gobierno, ONG y organismos
parte de las necesidades de financiamiento internacionales interesados en invertir en
de asociados(as), de actividades proyectos orientados a la protección de los
productivas (diversificación y cultivo de Recursos Naturales, debido a ubicación de las
café en zonas nuevas). fincas en zona protegidas.
4. Junta Directiva y comisiones operando en 4. Oferta de financiamiento para la compra
un 80%. oportuna de insumos por parte CAFEL.
5. Acceso a anticipos por parte de la CAFEL
a sus socios cooperativistas activos.

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2. Buenas relaciones de negocios con la 5. Adquirir capacidad para negociar en bloque
CAFEL. directamente con CAFEL y exportadores en
3. Interés en adquirir conocimientos en la zona.
aspectos socio-empresariales, productivos 6. Obtener sellos socio ambiental que les
y ambientales. permitirá ofertar café especial y a la vez les
6. Conocimiento de la problemática grupal garantizará un posicionamiento en mercados
7. Habilidad para gestionar proyectos internacionales (Japón, Europa, EEUU).
mancomunados con municipalidades, 7. alianzas interinstitucionales que facilitan la
organismos no gubernamentales y otros. gestión de recursos para posibles inversiones
8. Existe un buen conocimiento en el manejo en infraestructura (carreteras, beneficios
de los cafetales. ecológicos) y en proyectos orientadas a la
9. Se cuenta con la infraestructura y equipo protección de los recursos y a la seguridad
mínimo necesario para Beneficiado alimentaria en la zona.
colectivo de café.
10. Un 70% de la membrecía de la
comunidad es socia de CAFEL y se
encuentra en proceso de certificación
Comercio Justo.

Amenazas
Debilidades

1. Insuficiente infraestructura para 1. Incumplimiento de compromisos


beneficiado y bodegas. comerciales.
2. Deserción de socios que no se someten a 2. Riesgo de pérdidas, robos, accidentes y
las normas y criterios críticos para lograr asaltos durante el traslado de café en
la Certificación ofrecidas por CAFEL. temporada de comercialización, durante el
3. Dificultad en la aplicación de traslado del café hacia las instalaciones de
Reglamentos internos y de créditos. CAFEL.
4. No se tiene fondos rotatorios que llene las 3. Escasez y alto costo de mano de obra en
necesidades para apoyar al 100% trabajos temporales (corte) y escasa
financieramente a sus asociados. disponibilidad de transporte.
5. Falta apropiarse de las responsabilidades 4. Precios sensibles a márgenes de volumen y
en los cargos. calidad.
Negativo o desventajas

6. Los caficultores no se apropian a los 5. Fuga de divisas para el país (comercializan


factores que definen el precio. 80% del café producido a Guatemala). No
7. Poco interés y disponibilidad de fondos hay exigencias de calidad por parte de los
para ejecutar un Plan de Capacitación. compradores.
8. Falta de dinero por parte del aliado 6. Precios desleales por parte de los
comercial lo que lleva al atrasó del pago compradores de café (intermediarios
del café a los socios de la empresa. nacionales e internacionales)

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9. No existe Planificación Estratégica 7. Epidemias como (enfermedades respiratorias
proyectada a corto plazo. y estomacales) a causa del consumo de aguas
10. No todos los socios comercializan el contaminadas por basura y aguas mieles en la
100% de su café con la CAFEL. comunidad.
11. Agotamiento de líderes por sobrecarga de 8. Variaciones climáticas
responsabilidades en distintos grupos de
base organizados en la comunidad.
12. Poca cultura de manejo de información
tanto a nivel Empresarial como a nivel
individual.
13. Malas prácticas en controles de calidad lo
que ocasiona baja calidad en la tasa
(ejemplo corte de grano verde)
14. Escasos conocimientos de leyes laborales
y de protección ambiental.
15. No comercializan en un 100% su café en
Bloque a través de CAFEL lo reportan
individual
16. Falta de capital de trabajo.

18
Tabla 3. Análisis FODA Municipio San Fernando Ocotepeque
Análisis interno Análisis externo
Fortalezas Oportunidades

1. Cuenta con buenas instalaciones 1. Alianzas estrategias.


(maquinaria, equipo y bodega). 2. Cobertura de proyectos apoyados por entes externos
2. Personal técnico para brindar asesoría y ONG y de gobierno.
capacitaciones en los diferentes aspectos 3. Desarrollo socio económico de la zona.
Positivo o ventajas

que lo requiere. 4. Generación de empleos a nivel Cooperativista en la zona.


3. Cuenta con una buena membrecía de 5. Obtener sellos socio ambiental que les permitirá ofertar
socios. café especial y a la vez les garantizará un
4. Zona con muy buenas condiciones para el posicionamiento en mercados nacionales e
cultivo de café. internacionales.
5. Buena calidad de café. 6. Alianzas interinstitucionales que facilitan la gestión de
6. Certificación de fincas. recursos para posibles inversiones en infraestructura
7. Oferta de mercado de acuerdo a la calidad (carreteras, beneficios ecológicos) y en proyectos
del producto y exigencias del comprador. orientadas a la protección de los recursos y a la seguridad
8. Fincas certificadas con cinco sellos alimentaria en la zona.
disponibles.

Debilidades Amenazas
1. Incumplimiento de estatutos (la directiva 1. Cambio climático.
debe estar integrado por socios 2. Plagas y enfermedad
fundadores). 3. Desestabilización de precio.
2. Abandono de la sede Las Delicias. 4. Falta de políticas de gobierno sobre el rubro de café.
3. Precios de la cooperativa no son 5. Entes financieros se limiten a brindar apoyo a proyectos
Negativo o desventajas

competitivos. de la Cooperativa (mal record crediticio).


4. Poco capital de trabajo. 6. Contrabando de café.
5. La entrega de los insumos no es en el 7. Erosión de suelo.
debido momento para su respectiva
fertilización.
6. Precio de insumos muy altos para la
consideración de los socios productores.
7. Retrasos en los pagos por venta de
producto.
8. Mayor preferencia para clientes y no para
los socios a la hora de la compra y venta
del café.
9. Desintegración de socios por falta de
recursos para mantenimiento de finca.

19
10. Falta de un contrato para el productor al
momento de entrega de insumos para
evitar cargos posteriores.
11. Mal acceso a las aéreas productivas.
12. Desigualdad en la distribución de apoyo a
los socios.
13. Distribución de insumos no planificado.
14. La junta de vigilancia no ejerce su función
correspondiente.
15. No hay acceso al financiamiento para el
productor socios.

6.2 Análisis interno de la cooperativa CAFEL

6.2.1 Fortalezas
 La cooperativa es una organización legalmente constituida con personalidad jurídica
inscrita en el instrumento No. 2125 DE/RNC del IX del libro III del 02 de abril del
2004, además cuentan con un Registro Tributario Empresarial (RTN Empresarial), y
una Junta Directiva y comisiones operando de acuerdo a sus funciones.
 A nivel administrativo y contable, sobre todo los procesos en el manejo del capital y
patrimonio de la cooperativa, éstos son realizados eficientemente, ya que se cuenta
con un sistema automatizado para llevar los registros de forma digital (sistema
contable), impresos y en archivos; mismos que están disponibles en la medida que
los tomadores de decisiones de la cooperativa los requieran. El personal a cargo
cuenta con más de cinco años de experiencia en manejar administrativamente la
cooperativa.
 Producto de las actividades de gestión, se cuenta con convenios de cooperación con,
ONG, Municipalidades, programas y proyectos de cooperantes con inferencia en la
zona, entre ellos con Fundación ETEA para la Cooperación y Desarrollo, La FHIA,
ComRural, IDECOAS, Pla Trifinio y Acceso a mercados, otros.
 Como apoyo a los productores (as) socios, la cooperativa ejecuta un plan de
capacitación y asistencia técnica para el mejoramiento de las fincas, lo que contribuye
con la mejora de las capacidades y conocimientos en aspectos empresariales, sociales,
ambientales y productivos.

20
 Por otra parte, se cuenta con una infraestructura propicia para garantizar un proceso
adecuado de beneficiado y secado de café, además, se mantiene un proceso de mejora
continua. Para cacao se tiene aprobada la construcción y equipamiento de un centro
de acopio y beneficiado.
 Se cuenta con cinco (5) sellos de certificación (Café orgánico +30, UTZ certified +5,
comercio justo +20, Rainforest +5, Café practice).
 Se maneja proceso transparente de compra de café, con una pesa ajustada a la
realidad, un sistema de facturación y registro adecuado.
 En relación con la membrecía, se cuenta con 305 socios (as), un 70% de ellos
comercializan su producto con la cooperativa.
 La Cooperativa facilita a sus socios, el acceso a insumos (fertilizantes), plantas
maderables, viveros de café y cacao, estos son pagados mediante la producción, según
acuerdo entre la Cooperativa y el productor.
 Algo que distingue a la Cooperativa, y que resulta una ventaja comparativa con otras
instancias, es que la zona productora de café es considerada como una de las mejores
del país, dadas las características agro-climatológicas (especialmente la altura sobre
el nivel del mar) para este rubro donde se ubican los socios de la CAFEL.
 Se cuenta con un fondo rotatorio para poyar actividades operativas de los socios, con
la creación de una entidad financiera (PROGRESA) se busca incrementar cobertura
y brindar más apoyo al productor para el cumplimiento de sus respectivas necesidades
y demandas.
 Se está promoviendo y apoyando la siembra del cultivo de cacao con buenas prácticas
agroforestales a fin de diversificar los ingresos de los cooperativistas de la CAFEL.
 Se cuenta con licencia propia para exportación, esto permite cumplir con los
requisitos legales y tener un mejor margen de ganancia en la transacción, haciéndolo
de forma directa (sin intermediación en el servicio), hay una reducción considerable
de costos.

6.2.2 DEBILIDADES

 Según los socios consultados, una de las debilidades importantes es el retraso en los
pagos por la venta de Café, lo cual surge por el déficit en el capital de trabajo con que
cuenta la cooperativa. Por ende, algunos productores venden parte de su producción

21
a los intermediarios donde el precio es atractivo, les compran su producto en la
comunidad y el pago es inmediato, lo que permite al producto generar ingresos y
suplir sus necesidades en el momento. Lo anterior también refleja un débil
empoderamiento de sus asociados.
 Según los socios (as) existen procesos administrativos que se deben mejorar, sobre
todo con la aplicación del reglamento y estatutos.
 Falta apropiamiento de las responsabilidades en los cargos de miembros de la junta
directivas y de vigilancia. Algunos miembros no tienen claridad en sus funciones
debidos a que no se ejecutan planes para el fortalecimiento y sucesión del liderazgo.
 Algunos miembros del personal técnico y administrativo, tienen responsabilidades y
asignaciones que van más allá del puesto para el que fue contratado.
 La Junta de Vigilancia no ejerce su función correspondiente, generando vacíos e
inquietudes de sus afiliados.
 La mayoría de socios no poseen RTN, por lo que se les dificulta la facturación de su
producto.
 El grado de empoderamiento de parte de los socios es relativamente bajo, ya que
según lo expresado hay poco interés de participar en las actividades de mejora, ya sea
por desconocimiento de todo lo relacionado a sus deberes y derechos dentro de la
organización y desconocimientos de todo el engranaje del sector cooperativo, desde
los estatutos y reglamentos internos. Lo anterior se deriva de la falta de información,
mala comunicación y mala convocatoria para las reuniones de alta importancia para
los manejos y funciones de la Cooperativa CAFEL.
 La Junta Directiva no está conformada por socios fundadores tal como lo mencionan
los estatutos.
 Algunas decisiones es conveniente tomarlas a nivel de asamblea general, tal como lo
establecen los estatutos.
 En la época de invierno se limita el acceso a las fincas para los productores y la
cooperativa no cuenta con el servicio de transporte para el traslado del producto de la
finca al beneficiado. Tampoco se cuenta con un beneficiado de café en la zona del
Rosario que permita a los productores hacer un mejor proceso de beneficiado del café.

22
 Cuando llega el tiempo de fertilización, los insumos no están disponibles en el
momento oportuno debido a la mala planificación, impactando negativamente en el
manejo de las fincas.
 Una de las limitantes relacionadas con el financiamiento en insumos, es que la
Cooperativa los brinda a un precio más alto que el mercado local (Agropecuarias de
la zona), donde al momento de la liquidación se les refleja a los productores, sin
haberlo definido en contratos de venta donde previamente se especifique el precio del
fertilizante, la tasa de interés y la forma de pago para que ambas partes sean
beneficiadas.
 Según los datos obtenidos, hace falta mejorar el manejo de la información sobre la
comercialización del café, ya que a nivel de los socios se carece de estadísticas que
les permita conocer con claridad lo relacionado al 100% de los volúmenes que se
reportan en cada ejercicio de cosecha. En algunos casos la información llega de
manera individual y no a nivel de las organizaciones de base, generando inquietudes
entre los afiliados.
 A nivel de las organizaciones de productores se ve reflejada la poca visión
empresarial, poca lealtad por el bajo empoderamiento hacia la organización1 ,ya que
solo el 20% del café producido lo comercializan a través de la cooperativa. El 80%
lo venden a compradores guatemaltecos, que no son exigentes en calidad y la compra
la realizan de contado.
 Deserción de socios que no se someten a las normas y criterios para lograr las
Certificaciones ofrecidas por CAFEL.
 Agotamiento de líderes por sobrecarga de responsabilidades en distintos grupos de
base organizados en la comunidad.
 Escaso acceso al financiamiento el cual se pretende solucionar mediante el nuevo ente
financiero de la Cooperativa (PROGRESA).

1
Percepción del consultor, con base en entrevistas a grupos e individuos

23
6.3 Análisis externo de la cooperativa CAFEL

6.3.1 Oportunidades

 Una de las oportunidades de la Cooperativa CAFEL es el apoyo de Instituciones,


ONG, Gobierno y Organismos Internacionales que orientan proyectos para
fortalecer todos los procesos operativos, desde la producción, gestión empresarial,
hasta el desarrollo social y ambiental en el entorno donde están ubicados los
afiliados de la organización. Teniendo esas alianzas interinstitucionales se facilita
la gestión de recursos para inversiones en infraestructura (carreteras, beneficios
ecológicos, otros) y proyectos orientadas a la protección de los recursos y a la
seguridad alimentaria en la zona.
 Desde el punto de vista de mercado, la cooperativa tiene alianzas con
compradores que demandan cafés de calidad, especiales y certificados con sellos
socio – ambientales que les permite ofertar el producto a Japón, Europa y EEUU.
 Competencias internacionales de café donde se promociona la calidad del
producto de la zona, permitiendo mejorar la demanda y acceso a nuevos
mercados.
 Con el incremento de la demanda se generará mayor número de empleos, por lo
que se contribuye a la economía de la zona, dado que existe oferta laboral local.
 Existen proveedores de servicios de capacitación para mejorar los procesos
operativos y administrativos de la CAFEL.
 Empresas Certificadoras de fincas para garantizar la calidad del producto y un
buen manejo de prácticas y técnicas para una alta producción.

6.3.2 Amenazas
 Incumplimiento de compromisos comerciales por el riesgo de pérdidas, robos,
accidentes y asaltos durante el traslado de café y cacao en temporada de
comercialización, durante el trayecto de las comunicad hacia las instalaciones de
CAFEL.
 Efectos climáticos, enfermedades y plagas que afecten las diferentes fincas de la
zona y llegue a disminuir la producción estimada de café y cacao, ocasionando
un daño irreparable en la economía. Debido a la zona geográfica, uno de los casos

24
que más afecta a los cafetaleros es la erosión de suelo que al final se refleja en
gastos y pérdida de cultivo.
 Escasez y alto costo de mano de obra en trabajos temporales (corte) y escasa
disponibilidad de transporte durante la época de cosecha.
 Precios desleales por parte de los compradores de café (intermediarios nacionales
e internacionales), se está dando la problemática que la mayoría de los socios
comprometen su producción antes de la época de cosecha con los intermediarios,
convirtiéndose como una amenaza competitiva para la Cooperativa porque parte
de la producción no llega a las instalaciones de CAFEL.
 El contrabando de café es uno de los problemas que hasta la actualidad no se ha
solucionado, recibiendo difamación institucional hacia la Cooperativa por parte
de los diferentes entes intermediarios, que ocasionan apatía para los socios que
pertenecen a CAFEL.
 Falta de políticas de Gobierno que fortalezcan el rubro de Café y entes financieros
dispuestos a ofrecer productos crediticios que incentiven al productor.

25
7 Resumen de entrevistas realizadas a socios de la cooperativa
CAFEL
Se realizaron visitas puntuales en las comunidades de: Planes de la Brea, Sesesmil, El
Rosario, Santa Rita, La Esperanza, pertenecientes al departamento de Copan; San Ramón,
Sulai, San José Curaren, en el municipio de San Fernando, Ocotepeque. Todo lo anterior con
el objetivo de conocer más ampliamente la percepción de los socios hacia cooperativa
CAFEL.

Entre los productores (as) visitados se encontró con socios que fueron parte fundamental en
la creación de la cooperativa CAFEL hace 13 años, siendo los más antiguos, así mismo
existen otros que son relativamente nuevos en su mayoría de uno a tres años de antigüedad.

El rubro principal de producción de los socios (as) es el café, del cual una porción de la
producción la venden a otras entidades (intermediarios) esto debido a la poca capacidad de
la Cooperativa para realizar pagos inmediatos por la compra de su producto.

El 66% de los socios de la cooperativa CAFEL no poseen líneas de crédito con ninguna
entidad financiera y el 44% restante realizan sus actividades crediticias mediante otras
empresas prestadoras de servicios financieros, pues la cooperativa aún no cuenta con este
beneficio.

Según la información obtenida existe un débil conocimiento en cuanto a los estatutos y


reglamentos de la cooperativa CAFEL, donde la mayor parte de sus socios (as) saben
existencia de ellos, pero no los manejan completamente, así mismo expresaron que estos no
se cumplen totalmente, sobre todo los relacionados a los deberes de los socios (as).

La asamblea general se lleva a cabo una vez al año, pero existen asambleas extraordinarias
realizadas cuando surgen acontecimientos que lo ameritan. Al pertenecer a la CAFEL, los
socios a tenidos cambios positivos en cuanto al acceso al mercado, mejores ingresos por su
producto, mercado, acceso a insumos, precios, oportunidades de proyectos, otros. En cuanto
a la satisfacción y sentido de pertenencia de los socios (as), se identificó lo siguiente: un 66%
de los entrevistados expresaron diferencias significativas producto de su asociación y las
mismas están relacionadas a precios diferenciados por su producto, acceso a proyectos de
diversificación agrícola, acceso a mercados diferenciados, otros; un 20% dijo que estos

26
cambios eran muy poco perceptibles y que esperaban mayores beneficios; y un 14%
expresaron no haber obtenido ninguna mejora.

Ilustración 3. Porcentaje de socios satisfechos con los cambios obtenidos con la organización

Cambios positivos

Cambios poco
perceptibles
Sin ninguna mejora

En cuanto a los servicios para el mejoramiento de finca recibidos por la CAFEL, el más
sobresaliente es la asistencia técnica por medio del cual se ha capacitado a los productores
(as) en temas de importancia como: Manejo de tejidos, Fertilización, Abonos orgánicos,
Conservación de suelos, Manejo integrado de plagas, Análisis de suelos, Cosecha y Pos-
cosecha, Beneficiado y Certificación,

También los socios de la cooperativa cuentan con beneficios directo como ser: facturación
por el producto el cual le hace beneficiarios del bono de la retención del IHCAFE (cuando
venden el producto a intermediarios en la mayoría de los casos no les facturan el producto y
pierden la retención), apoyo de proyectos, mejoramiento de precios, bono por comercio justo,
certificación, asistencia técnica, capacitación, beneficiado, trasparencia con el peso del
producto, educación ambiental, apoyo a la educación para hijos de socios, entre otros.

7.1 Algunas demandas insatisfechas

Entre las demandas manifestadas por los socios de CAFEL surgieron las siguientes:

 Gestión de licencias ambientales


 Pagos a tiempo por la venta de sus productos
 Mejoras en los precios,
 Incidir en la toma de decisiones de la cooperativa
 Transporte de producto,

27
 Financiamiento,
 Asistencia técnica personalizada,
 Apoyo educativo,
 Mejoramiento de calles y accesos a zonas productoras,
 Insumos a tiempo,
 Pago por calidad,
 Plan de expansión y reconstrucción de fincas.

En cuanto al mercado, para el café producido por los socios de CAFEL, un 80% de ellos
afirma que poseen oportunidades de compra aseguradas, aunque un 20% mencionaron que
la cooperativa no tiene la capacidad para comprar el producto de todos sus socios, ya que no
posee un capital de trabajo que le permita pagar dichas compras, así mismo comentaron que
la cooperativa solo les compra el fruto de primera calidad, dejándoles sin opción a venta las
calidades inferiores. También el 60% manifestó que la estabilidad de los precios es buena,
mientras que el 40% se mostró insatisfecho alegando que los precios dependen del mercado
internacional y de la oferta de los intermediarios mayormente.

El precio del café es regulado por el comercio internacional, pero a nivel local también es
influenciado por las ofertas de los intermediarios que normalmente brindan precios más altos
en relación con los ofertados por la CAFEL obligando a la misma a elevar un poco el precio
de compra para poder competir con un mercado de café, en donde la competencia es capaz
de financiar las actividades operativas de las fincas con fondos a altos intereses.

El 66% de los socios están satisfechos con los precios de compra que ofrece la cooperativa,
pero el 44% mencionan que la remuneración obtenida no es acorde con la calidad del
producto que están ofertando así mismo señalaron que no están viendo reflejado el bono de
comercio justo y plus por certificación en sus pagos.

En las visitas realizadas, se identificó que las áreas cultivadas por los productores socios (as)
van desde 01 a 50 Mz de café (84% de plantaciones en producción y 16% de plantillas en
crecimiento) y con un promedio de 7.5 Mz por productor(a) y una producción promedio de
20 qq por Mz.

28
8 PROPUESTA DE MEJORA
Para mejorar el apoyo a los socios (as), la cooperativa deberá tomar en cuenta algunos
aspectos como:

El pronto pago del producto para poder satisfacer las necesidades requeridas por el
productor, para ello se propone el aprovisionamiento de capital de trabajo antes del inicio de
las operaciones de cada cosecha y con ello se tendrán los recursos financieros necesarios para
hacer las compras de contado a los productores. Una de las alternativas es fortalecer
económicamente la financiera que está en proceso de constitución (PROGRESA), ya sea
mediante alianzas con la banca nacional privada, el acceso a fondos BANPROVI los cuales
tienen un costo financiero hasta del 7.25% anual, siendo una tasa competitiva para
agricultura. También es conveniente identificar recursos a nivel internacional, ya sea
mediante bancos privados o a través de programas y proyectos que tienen ese tipo de
financiamiento para el sector cooperativo. También definir una hoja de procesos o de ruta,
para definir con el productor los tiempos del proceso de pago.

Mejorar el proceso de facturación, está relacionado con el aspecto anterior, dado que, si la
transacción se realiza de contado, el productor (a) venderá su producto a la cooperativa y
obtendrá su factura de forma inmediata, evitando con ello la pérdida del bono de retención si
lo continúa haciendo nacional o guatemalteco.

Mejorar relación cooperativa-productor, para ello se propone asignar actividades de


socialización a lo interno de la junta directiva, para que los miembros directivos de manera
conjunta con el personal técnico, realicen acciones orientadas al desarrollo reuniones
frecuentes con los socios (as) y de esa forma se mantengan al tanto de todas las operaciones
que realizan en la administración de la cooperativa, desde la ejecución de programas y
proyectos, las acciones que se financian con fondos propios, captación de nuevos clientes en
el mercado, hasta la socialización y revisión de los estatutos y reglamentos establecidos para
el buen funcionamiento empresarial de la CAFEL.

Mayordomía en el manejo de los recursos, durante las reuniones comunitarias también se


propone dar espacio para dialogar sobre el manejo de los recursos patrimoniales
(Infraestructura, equipo, económicos, financieros, otros), con ello se buscará

29
intencionadamente, que todos los socios (as) tengan claridad sobre cómo se maneja
administrativamente la cooperativa, donde también se socialicen los reportes programáticos
y financieros de cada periodo.

Precio por la calidad del producto, con la intención de promover la mejora continua, se
deberá continuar con el establecimiento de precios de acuerdo a la calidad del producto, para
lo cual también se debe fortalecer la búsqueda de nuevos nichos de mercado, sobre todo
aquellos que se interesan por cafés especiales.

Participación activa de los socios (as) en las actividades de la cooperativa, el 74 % afirmó


que son tomados en cuenta en las acciones que se ejecutan en la CAFEL, pero el 26%
manifestaron que sus opiniones no son recibidas de forma oportuna. Ante esa situación, a lo
interno de la cooperativa se deben generar estrategias para fomentar más especio para que
las de decisiones sea consensuada a todos los niveles y de esa manera a través de la
representación en la junta directiva todos los socios (as) puedan exponer sus ideas y las
mismas sean tomadas en cuenta.

En conclusión, la CAFEL muestra a los productores (as) de la zona, una opción productiva y
organizativa que les ofrece mayor estabilidad y un mercado para sus productos, es una
entidad inclinada a un beneficio colectivo de socios que busca el desarrollo social,
económico, cultural, ambiental y educativo que aporta al desarrollo de la zona. También hay
aspectos (Organización, socialización, administración, capitalización, cumplimiento de
metas, otros) que mejorar, para ello se propone implementar las acciones contempladas en el
plan de fortalecimiento organizacional.

30
9 ANALISIS DEL GRADO DE MADUREZ EMPRESARIAL
CAFEL.
Para medir el grado de madurez empresarial se utilizó una herramienta que permitió evaluar
a la CAFEL en los siguientes aspectos: Dirección estratégica, Mercadeo y ventas, Madurez
digital, Gestión Financiera, Gestión de la producción y Organización y gestión del talento
humano. Esta herramienta ha sido diseñada por la Secretaria Industria y Comercio a través
de los Centros de Desarrollo Empresarial (CDE) y es de aplicabilidad para micro, pequeñas
y medianas empresas, incluyendo asociaciones de productores, cooperativas agrícolas y otras
iniciativas o modalidades organizacionales del sector MIPYME
De manera general y de acuerdo a los resultados obtenidos se puede señalar que la
cooperativa muestra un nivel aceptable en cuanto a su desarrollo empresarial, ya que los
indicadores medidos en cada uno de los aspectos, están muy cercanos o iguales al ideal
optimo que debe tener una empresa con buen nivel de madurez empresarial.
No obstante, todavía hay espacio para la mejora continua, sobre todo en lo relacionado a la
dirección estratégica y organización y gestión del talento humano. Al comparar los resultados
de esta herramienta con datos que se obtuvieron los ejercicios para el análisis FODA, existe
similitud en la información obtenida y es muy visible que la cooperativa debe trabajar
fuertemente los aspectos relacionados a fortalecimiento organización y empresarial para
lograr la sostenibilidad deseada según la visión de la CAFEL.

A continuación, se describen los hallazgos encontrados en cada uno de los indicadores en los
seis aspectos evaluados. Resaltando que en los aspectos donde la cooperativa muestra
mejores avances tienen que ver con mercadeo y ventas, gestión financiera y madurez digital.

31
Ilustración 4. Grafico comparativos de la Araña (resultados e ideales)

DIRECCION
ESTRATEGICA

ORGANIZACIÓN Y
GESTIÓN DEL MERCADEO Y
TALENTO VENTAS
HUMANO
RESULTADOS
IDEALES

GESTIÓN DE LA
MADUREZ DIGITAL
PRODUCCIÓN

GESTIÓN
FINANCIERA

9.1 Dirección estratégica

De los 11 indicadores que miden este aspecto, cinco salieron con un cumplimiento regular y
para los cuales los tomadores de decisiones de la cooperativa deben hacer actividades
encaminadas a mejorar y que son de vital importancia para el crecimiento organizacional y
de no tomar acciones correctivas, se corre el riesgo de limitar el impacto que se espera tener
como cooperativa. El indicador relacionado con medir si la cooperativa ha hecho suficientes
ejercicios para conocer su situación interna y externa, salió con una calificación intermedia
(2) y eso se debe, a que, solo se ha hecho un ejercicio aplicando el FODA, limitando
únicamente a conocer los resultados sin hacer ninguna acción para corregir o mitigar las
situaciones adversas que se hayan identificado. Lo anterior se ha derivado en que la
cooperativa no cuenta con una planeación anual basada en un plan estratico que le oriente
sobre el que hacer en un periodo de tiempo (anual, mediano y largo plazo).
Al evaluar si a lo interno de la cooperativa se tienen definidas las estrategias, objetivos, metas
y actividad, se encontró que, si están definidas, pero los documentos con información de

32
soporte no están disponibles y en algunos casos no existen y en su momento puede haber
vacíos de datos en la planificación de actividades operativas. Un indicador importarte en los
aspectos de dirección estratégica es que el personal administrativo tenga claridad y
conocimiento sobre las ventajas competitivas de su competencia respecto a la empresa u
organización. Al evaluar este indicador en la CAFEL, se encontró que el personal de primera
línea, no todos conocen sobre la contribución de sus competencias en la dirección estratégica,
eso significa que la mayoría de las acciones de planificación son ejecutadas entre los altos
mandos e intermedios y luego se socializa con todo el personal. Para mejorar la situación, es
importante a nivel de la gerencia y mandos intermedios generen espacios socializar el manual
de puestos y funciones a fin de que todo el personal conozca como desde sus funciones y sus
competencias están contribuyendo a la dirección estratégica. Además, se debe procurar y
asegurar que todos los empleados se vean involucrados en los ejercicios futuros de
planificación estratégica, con ello se logrará mayor compromiso de los empleados el logro
de la visión organizacional.
Los indicadores positivos que surgieron en el ejercicio es que se ha documentado la visión,
misión y valores, que son elementos inspiradores y que reflejan el que hacer de la
cooperativa. Otro indicador importante es que a nivel de la gerencia y la administración se
tiene alto conocimiento en las tendencias de mercado para los productos y/o servicios que se
ofrecen, eso ha permitido tener una dinámica cartera de clientes y nuevas oportunidades de
negocio para la cooperativa, lo que por ende contribuye a la generación de recursos.

En resumen, en este aspecto de un ideal de 10 puntos, la cooperativa logró obtener 7.88,


resultado es aceptable, dado que está arriba de la media y que, de corregir aquellos
indicadores con espacio de mejora, pondrían a la cooperativa en un estatus ideal, mejorando
con ello su estabilidad organizacional.
En la tabla siguiente se muestran los resultados obtenidos en cada uno de los indicadores
evaluados.

33
Tabla 4. Evaluación de la Dirección Estratégica

Dirección Estratégica (10%)


No Regular Si
N° ITEM 1 2 3
1 ¿Tiene su empresa documentada su misión y visión? 1
2 ¿Ha documentado los valores que rigen el actuar de su 1
empresa?
3 ¿Ha identificado las fortalezas, debilidades, 1
oportunidades y amenazas para su empresa?
4 ¿Tiene definidas las estrategias, objetivos, metas y 1
acciones de su empresa?
5 ¿Planifica las actividades empresariales de corto, mediano 1
y largo plazo?
6 ¿Su empresa es familiar? 1
7 ¿Si su empresa es familiar tiene algún plan de sucesión? 1
8 ¿El personal es tomado en cuenta en el diseño de las 1
estrategias de su empresa?
9 ¿El personal es parte fundamental de las estrategias de su 1
empresa?
10 ¿Conoce las ventajas competitivas de su competencia 1
respecto a su empresa?
11 ¿Conoce cuáles son las tendencias de mercado para los 1
productos y/o servicios que su empresa ofrece?
TOTALES 1 10 15
PUNTAJE TOTAL DEL ÁREA 78.79%
PUNTAJE PONDERADO 7.88%

34
9.2 Mercadeo y ventas

En este aspecto se evaluaron indicadores en cuanto a: Marca, Diseño del producto, Clientes,
Canal de distribución, Promoción y publicidad y Estrategia de precios. Con base a lo anterior,
la cooperativa cuenta con una marca legalizada con el nombre de “Maya Moutain” para sus
productos de café y en proceso de legalización la marca “Kakaw Copán” para cacao, pero la
mismas no está diseñada e insertada en todos los elementos de publicidad gráfica y
electrónica (brochures, hojas volantes, página web, etc.). En lo relacionado al producto, no
se ha diseñado de acuerdo a estudios técnicos sobre la demanda de los clientes, sin embargo,
antes de enviar el producto al mercado, se realiza un sondeo de los gustos y preferencias de
los clientes compradores (no consumidores) según el segmento de mercado. Todos los
productos cuentan con una base legal en cuanto a los requisitos necesarios para
comercializarlos.
También para conocer las nuevas tendencias y exigencias de los clientes se utiliza el internet,
la participación en ferias nacionales e internacionales, visitas de compradores y otros eventos
(simposios, foros…) relacionados las nuevas tendencias del mercado de los productos café y
cacao. En ese sentido, se conoce con exactitud quienes son los clientes y la cooperativa
dispone de una base de datos con información de contacto precisa de ellos, pero cabe
mencionar que a lo interno de la CAFEL se mantiene un dialogo constante por diferentes
medios con los clientes, lo que les permite conocer el grado de satisfacción sobre los
productos que éstos reciben, manifestando estar conformes con la calidad, pero no cuenta
con información documentada sobre los resultados de las comunicaciones con los clientes.
De forma práctica se conoce que los clientes tienen preferencia por el producto debido a que
continúan manteniendo relaciones de negocio con la cooperativa, pero no se hacen ejercicios
técnicos con herramientas (encuestas, entrevistas, otros) que midan el nivel de satisfacción
de los clientes.
En referencia al canal de distribución, a nivel de la cooperativa se conoce claramente el canal,
el nivel de rentabilidad que se genera con el mismo y los costos en que se incurren para
operarlo. Las actividades de compra, beneficiado y maquilado del producto son realizadas
por personal operario bajo el liderazgo de la gerencia técnica y con la supervisión del gerente
general. Las relaciones de comercialización son manejadas exclusivamente por la gerencia y
administración de la cooperativa, siendo los responsables de todo el proceso de negociación

35
del producto. En la siguiente ilustración se presenta un esquema sobre el canal de
comercialización que se sigue para posesionar los productos en el mercado.

Ilustración 5. Canal de comercialización para los productos (café y cacao) de la CAFEL.

En lo que ha promoción y publicidad se refiere, a nivel de la cooperativa estas actividades de


mercadeo se realizan mediante el uso medios efectivos como: página web, correos, redes
sociales, otros), así como también la participación en ferias y ruedas de negocios con
potenciales compradores. Cabe mencionar al momento de aplicar la herramienta no encontró
información sobre el uso boletines informativos y no se cuenta con un presupuesto definido
para hacer la promoción y publicidad de los productos, las inversiones se hacen de acuerdo
a la necesidad. Es importante que en el futuro inmediato la gerencia y administración,
contemplen los fondos necesarios en el presupuesto para desarrollar todas las acciones de
promoción y publicidad, ya que ambas actividades son cruciales para posicionamiento de
cualquier producto en el mercado nacional e internacional.

Según los resultados obtenidos, la estrategia de fijación de precios se maneja adecuadamente,


ya que la misma se realiza de acuerdo a los precios de compra en el mercado nacional
(monitoreo sobre los precios de la competencia) y según los movimientos que se registran en
el mercado internacional (Bolsa de New York) para ambos productos. Para la compra-venta
del café certificado, el precio se fija de acuerdo a lo pactado y según el tipo de certificación,
para ello previamente se suscriben cartas de intención y contratos donde se especifica todo
lo relacionado al volumen, calidad y precio, el cual se negocia un porcentaje arriba del
movimiento de la bolsa, como ya se mencionó, según el certificado y mercado al que se dirige
el producto.

36
En resumen, de un ideal del 30%, la cooperativa alcanza un 26.5%, posesionándose con un
estatus en el cual todavía hay espacio para la mejora continua y de hacer las correcciones
necesarias fácilmente alcanza el porcentaje óptimo esperado.

Tabla 5. Evaluación del Mercadeo y ventas

Mercadeo y venta% (30)


1 Nivel de ventas de los últimos 12 meses No Regular Si
N° ITEM 1 2 3
2 ¿Tiene definidas sus metas de crecimiento en ventas? 1
MARCA
3 ¿Poseen sus productos una marca? 1
4 ¿Su marca está registrada? 1
5 ¿Está su marca diseñada e insertada en todos los elementos de 1
publicidad gráfica y electrónica (brochures, hojas volantes,
página web, etc.)?
DISEÑO DEL PRODUCTO
6 ¿Su producto ha sido diseñado de acuerdo a estudios para 1
conocer la demanda de los clientes?
7 ¿Sondea los gustos y preferencias de sus clientes para mantener 1
su producto vigente?
8 ¿Posee su producto una imagen comercial de acuerdo al 1
segmento de mercado que atiende?
9 ¿Su producto cuenta con los permisos necesarios para ser 1
comercializado?
10 ¿Utiliza internet para ver las tendencias y nuevos diseños de 1
productos?
CLIENTES
11 ¿Conoce en detalle quién es su cliente meta? 1
12 ¿Tiene una base de datos con la información de todos sus 1
clientes?

37
13 ¿Conoce el nivel de satisfacción de sus clientes con el servicio 1
y/o producto que ofrece de usted?
14 ¿Cuenta con estrategias efectivas para la captación de nuevos 1
clientes?
CANAL DE DISTRIBUCIÓN
15 ¿Tiene definido el canal o los canales de distribución para llegar 1
a sus clientes?
16 ¿Conoce el nivel de rentabilidad de su canal de distribución 1
actual?
17 ¿Conoce el costo de distribución de su producto? 1
18 ¿Tiene registros de las ventas de su canal de distribución? 1
PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD
19 ¿Dispone de medios efectivos para promover sus productos? 1
20 ¿Utiliza los boletines electrónicos para fidelizar clientes? 1
21 ¿Usa correo electrónico para comunicarse con los clientes? 1
22 ¿Dispone de página web para posicionar su marca y dar a 1
conocer sus productos?
23 ¿Realiza un uso efectivo de redes sociales? 1
24 ¿Cuenta su empresa con presupuesto para publicidad y 1
promoción?
ESTRATEGIA DE PRECIOS
25 ¿Cuenta la empresa con una estrategia de precios definida? 1
26 ¿Dispone de elementos correctos para la determinación de su 1
precio de ventas?
27 ¿Conoce como están sus precios respecto a la competencia? 1
TOTALES 3 6 60
PUNTAJE TOTAL DEL ÁREA 88.46%
PUNTAJE PONDERADO 26.54%

38
9.3 Madurez digital

La madurez digital se evaluó en 10 indicadores, de los cuales siete ellos están en el nivel
aceptable, uno a nivel regular y dos que no se cumplen y que tiene que ver con el no uso
licencias para los diferentes programas y antivirus, mostrando una gran debilidad, ya que se
corren muchos riesgos de daños al equipo, software, hardware y por ende perdida de
información de importancia para la cooperativa y sus operaciones. Lo anterior se agudiza
más con el hecho de que la cooperativa no cuenta con un plan de mantenimiento para el buen
funcionamiento del equipo.
Según los resultados en este aspecto evaluado la cooperativa está en 8.48 del 10% que se
tiene como ideal, pero cabe mencionar que los ítems que no cumple son vitales para el
registro de información digital. Un aspecto muy importante es a lo interno de la cooperativa
existe personal capacitado para el manejo y uso de software o programas que se utilizan para
el manejo y registro de toda la información de soporte que se procesa en las diferentes
operaciones que se realizan en la CAFEL.
A corto plazo los tomadores de decisiones, deberán realizar un plan inmediato para adquirir
las licencias requeridas y contratar los servicios de mantenimiento, a fin de asegurar la
información de respaldada en cada dispositivo de almacenamiento.

Tabla 6. Evaluación de la Madurez digital.

N Madurez Digital (10%) No Regular Si


° ITEM 1 2 3
1 La Empresa Dispone de Computadoras 1
2 Posee dispositivos de salida (Impresoras, Fax, Parlantes) 1
3 Tiene personal capacitado para poder utilizar una computadora 1
4 Tiene Sistemas Operativos Estandarizados (Windows, MC-OS) 1
5 Dispone de servicio de conexión a internet 1
6 Dispone de dispositivos externos de almacenamiento 1
(Memorias, Discos duros)
7 Cuentan con antivirus en las computadoras 1
8 Poseen Hosting o Dominio Web 1

39
9 Tienen portal web o redes sociales de la empresa 1
1 Tienen licencias de los programas que utilizan 1
0
1 Tienen un plan de mantenimiento para las computadoras 1
1
TOTALES 2 2 24
PUNTAJE TOTAL DEL ÁREA 84.85%
PUNTAJE PONDERADO 8.48%

9.4 Gestión financiera

Al evaluar la gestión financiera, se constató que la mayoría de los procesos que se realizan
son aceptables ya que se cuenta con buenos controles administrativos, desde la rentabilidad
de la actividad, manejo de los costos e ingresos, manejo de compromisos fiscales y uso de
una contabilidad formal, contando un programa contable donde se procesa la información y
se generan estados financieros de forma digital. No obstante, hay situaciones por mejorar y
están relacionadas a que no se llevan reportes financieros mensualmente (se hace de forma
trimestral), no se calculan indicadores financieros para conocer los ratios, en cuanto a
rentabilidad, cuentas por pagar y cobrar, manejo de inventarios, otros. Además, no se tiene
planificada la reinversión de las utilidades y no se cuenta con un fondo de caja chica para
gastos menores.
Al analizar el pago a proveedores, se identificó que la administración realiza una adecuada
gestión de los compromisos con los proveedores de equipo, materiales y servicios. No
obstante, hay debilidades con el pronto pago del producto a los proveedores de café
(Productores/as), por las razones que se explicaron con anterioridad (ver página 24 del
documento), que tiene que ver con la poca disponibilidad de capital para compra del 100%
de los volúmenes producidos por los socios (as).
Con base en lo anterior, es importante realizar acciones orientadas a lograr la eficiencia en
todos los procesos compra y controles administrativos, sobre en aquellos indicadores que no
se están cumpliendo, para ello es importante que las gerencia y administración elaboren un
plan de mejora donde incorporen todas las actividades necesarias para mejorar la gestión
financiera de la cooperativa.

40
En la medición de 21 indicadores se identificó que la cooperativa cumple el 27.62 del 30%
que es el ideal para este tipo de organizaciones.

Tabla 7. Evaluación de la Gestión financiera

N° Gestión Financiera (30%) No Regular Si


ITEM 1 2 3
1 ¿Conoce la rentabilidad de su negocio? 1
2 ¿Tiene el detalle del valor de los bienes materiales de su 1
negocio?
3 ¿Conoce el valor de sus inventarios? 1
4 ¿Lleva un control de las obligaciones financieras de su 1
empresa?
5 ¿Tiene detallado el registro de sus ingresos? 1
6 ¿Tiene detallado el registro de sus costos? 1
7 ¿Lleva el control detallado de sus gastos? 1
8 ¿Maneja su empresa contabilidad formal? 1
9 ¿Conoce las obligaciones fiscales aplicadas a su empresa? 1
10 ¿Lleva un control de las cuentas por cobrar que tiene su 1
empresa?
11 ¿Sigue algún procedimiento para recuperar sus cuentas por 1
cobrar?
12 ¿Maneja estados financieros de forma mensual? 1
13 ¿Calcula índices financieros? 1
14 ¿Tiene alguna planificación del uso de su efectivo para 1
funcionar como empresa?
15 ¿Maneja alguna política para la gestión de caja chica? 1
16 ¿Está su empresa solvente de pagos? 1
17 ¿Tiene la empresa la capacidad de ser auto sostenible 1
financieramente?
18 ¿Conoce el nivel de ventas con el cuál cubriría sus costos 1
variables y fijos?

41
19 ¿Tiene usted un sueldo asignado por las actividades que 1
realiza para su empresa?
20 ¿Mantiene un sistema de pagos con sus proveedores? 1
21 ¿Incluye la depreciación de sus equipos en la determinación 1
de sus costos?
TOTALES 1 6 51
PUNTAJE TOTAL DEL ÁREA 92%
PUNTAJE PONDERADO 27.62%

9.5 Gestión de la producción

Con relación al aspecto de gestión de la producción, los datos obtenidos muestran que nivel
de la cooperativa es bueno, donde 25 indicadores evaluados están en el nivel esperado (ideal).
Eso significa que se han realizado acciones para asegurar el conocimiento pleno de los
procesos productivos y su impacto en la calidad del producto que de ofrecer a los clientes.

Tabla 8. Evaluación de la gestión de la producción.

Volumen de
Gestión de la producción (20%) Producción anual

No Regular Si
ITEM 1 2 3
1 ¿Conoce la capacidad de producción de su empresa? 1
2 ¿La fórmula de sus productos esta estandarizada? 1
3 ¿Cuenta con una base de proveedores calificada? 1

4 ¿Conoce los costos de adquisición y transporte de las materias 1


primas y otros materiales?
5 ¿Conoce la normativa que rige la elaboración de los productos 1
que su empresa ofrece?
6 ¿Sus productos se elaboran considerando las normativas 1
existentes?

42
7 ¿Las instalaciones cumplen con las normativas respectivas 1
para su funcionamiento?
8 ¿Implementa buenas prácticas de manufactura en sus procesos 1
de producción?
9 ¿Los procesos están escritos y se aplican al momento de 1
elaborar sus productos?
10 ¿Conoce cuál es el tipo de envase o empaque apropiado para 1
el tipo de producto que elabora?
11 ¿Las viñetas y etiquetas contienen la información 1
correspondiente a las normativas respectivas?
12 ¿Cuenta con el espacio adecuado para el desarrollo de la 1
actividad a la que se dedica?
13 ¿Tiene desperdicios en la producción? 1
14 ¿Reutiliza los desperdicios que genera su proceso de 1
producción?
15 ¿Ha determinado el periodo de caducidad de su producto? 1
16 ¿La mano de obra conoce sus funciones dentro del proceso? 1
17 ¿La mano de obra posee las competencias técnicas requeridas? 1
18 ¿El trabajo del operario se realiza de acuerdo a una 1
programación?
19 ¿Conoce el costo del desperdicio? 1
20 ¿Aprovecha los subproductos o partes que se desperdician? 1
21 ¿Aplica controles en su proceso de producción? 1
22 ¿Tiene algún sistema de control de calidad? 1
23 ¿Toma en cuenta los niveles de ventas para planificar la 1
producción?
24 ¿Aplica un sistema de costeo? 1
TOTALES 0 0 72
PUNTAJE TOTAL DEL ÁREA 100%
PUNTAJE PONDERADO 20.00%

43
Gestión de la producción a nivel de fincas
En los ejercicios realizados a nivel de los productores (as), se constató que a nivel de finca
hay mucho espacio para la mejora continua, sobre todo en lo relacionado a incrementar los
rendimientos promedios por manzana, dado que aun, y con las condiciones agroecológicas
apropiadas que se tienen zona para la producción de café se logra un rendimiento de 20
qq/Mz; mismo que está por debajo del promedio nacional que es de 21.80 qq/mz (Fuente:
Informe estadístico del IHCAFE 2015- 2016). El rendimiento de los socios (as) de la CAFEL
se puede mejorar sustancialmente mejorando los programas de manejo de fincas, acceso y
disponibilidad de insumos, lo cual es posible lograr a través del financiamiento oportuno por
parte de la cooperativa y con la creación de su brazo financiero PROGRESA, se dará atención
a la demanda crediticia de los productores (as).
Un aspecto muy importante de mencionar es que los procesos de certificación de fincas han
permitido mejorar la calidad del producto, ya que a través de los programas de asistencia
técnica se han trasferido los conocimientos técnicos a los productores (as) y estos los han
replicado el manejo de sus plantaciones y procesos de beneficiado del grano.
En lo relacionado al cultivo de cacao, es importante mencionar que la mayoría de las fincas
no han alcanzado la edad optima de producción, por lo que el rendimiento actual no puede
ser comparado con la media nacional que para el 2016 fue de 8.8 qq/Mz (Fuente: Informe
estadístico, APROCACAHO, octubre, 2016). Pero es muy importante mencionar que en las
visitas a nivel de fincas; éstas evidencian un manejo agronómico adecuado, lo cual es el
resultado de los programas de asistencia técnica que la cooperativa a ejecutado en alianza
con organizaciones como La Fundación Hondureña de Investigación Agrícola (FHIA),
Fundación ETEA para el Desarrollo y la Cooperación, El proyecto de Competitividad Rural
financiado por el Banco Mundial (ComRural), otros. Lo anterior más la disponibilidad de los
productores en seguir las recomendaciones, ha permitido que las fincas tengan un manejo
agronómico de acuerdo a los criterios técnicos establecidos para el cultivo.

9.6 Organización y gestión talento humano

Lo referente la organización para el trabajo y la gestión del recurso humano al servicio de la


cooperativa, se identificó que los proceso de reclutamiento y selección del personal se hacen
de acuerdo a las especificaciones en el código del trabajo, donde los empleados cuentan con
sus respectivos contratos de trabajo, son capacitados para ejercer sus funciones, disponen de

44
un manual de funciones, tienes todos los beneficios según la ley laboral vigente y además se
les cumplen las normas de salud ocupacional (esto último es medido en las auditorias de
certificación).
Todo lo anterior evidencia que al interno de la cooperativa se cumple con la mayoría de los
criterios para la organización y gestión del recurso humano, sin embargo hay muchos
procesos por mejorar; mismo que van desde el cumplimiento de los roles según la definición
del puesto (en algunos casos un empleado ejerce más de una función), nunca se hace
evaluación de desempeño del empleado, no se tiene el reglamento interno de trabajo y
publicado en un lugar visible y tampoco existe un plan escrito que contemple las acciones a
realizar para fomentar crecimiento profesional y laboral del empleado a mediano y largo
plazo. En la siguiente tabla se muestra cada uno de los ítems en lo referente la organización
y gestión del talento humano que se evaluó en la CAFEL.

Tabla 9. Evaluación de la organización y gestión del talento humano

No. Organización y Gestión del talento humano (10%) SI NO

1 ¿Cuenta su empresa con puestos definidos de trabajo? 1


2 ¿Planea las necesidades de personal a contratar en su empresa? 1
3 ¿Realiza proceso de reclutamiento y selección de personal para 1
su empresa?
4 ¿Cuentan los empleados con contratos individuales de trabajo, 1
según las especificaciones del código de trabajo?
5 ¿Desarrolla y aplica programas de inducción y capacitación 1
para sus empleados?
6 ¿Evalúa el desempeño de su personal? 1
7 ¿Cuenta con un manual de funciones para los empleados en 1
sus puestos de trabajo?
8 ¿Cuenta su empresa con un organigrama publicado en un lugar 1
visible para sus trabajadores?
9 ¿Cuenta la empresa con un reglamento interno de trabajo 1
aprobado y publicado en un lugar visible para el trabajador?
10 ¿Asegura el cumplimiento de las normas de seguridad? 1

45
11 ¿Asegura el cumplimiento de las normas salud ocupacional? 1

12 ¿Cuentan sus empleados con prestaciones sociales de ley? 1


13 ¿Ubica a los empleados en los puestos adecuados en base a sus 1
capacidades?
14 ¿Estimula la motivación y sana competencia de los 1
empleados?
15 ¿Tiene un plan de crecimiento para sus empleados en el 1
mediano y largo plazo?
16 ¿Propicia condiciones que mejoran el entorno laboral? Por 1
ejemplo: La comunicación, inclusión, motivación.
17 ¿Administra sueldos y salarios para el pago de los empleados? 1
TOTALES 12 5

PUNTAJE TOTAL DEL ÁREA 71%

PUNTAJE PONDERADO 7.06%

46
10 CONCLUSIONES
 El diagnóstico situacional muestra datos importantes que se deben tomar en cuenta
para lograr la sostenibilidad de la CAFEL, sobre todo en aquellos aspectos internos
(fortalezas y debilidades) en los cuales se tiene el control total a nivel de la
cooperativa, donde a partir de las fortalezas encontradas, que al combinarlas con las
oportunidades se pueden disminuir o eliminar las debilidades y mitigar las amenazas.

 Una de las debilidades que limitan el crecimiento organizacional de la cooperativa es


el bajo empoderamiento y sentido de pertenencia de algunos socios (as), ya que el
74% afirmó que son tomados en cuenta en las acciones que se ejecutan en la CAFEL,
pero el 26% manifestaron que sus opiniones no son recibidas de forma oportuna y se
muestran escépticos hacia la organización.

 La sostenibilidad del mercado para el producto, es una de las fortalezas que los socios
y socias identifican claramente, ya que independientemente a la cantidad que
produzcan, a nivel de la cooperativa hay capacidad para adquirir el 100% del
producto.

 Los retrasos en los pagos, es una situación que está contribuyendo para algunos socios
(as) se vean obligados a buscar otras alternativas para comercializar parte o el total
de su producto.

 La creación del brazo financiero (PROGRESA) de la cooperativa, será una estrategia


que permitirá cubrir la demanda de financiamiento de los productores (as) para el
manejo agronómico oportuno de sus fincas.

 La falta de procesos participativos encaminados a la socialización de las acciones en


las operaciones que se desarrollan en la cooperativa, genera vacíos de información a
nivel de los socios (as).

47
 Al evaluar el grado de madurez empresarial de la cooperativa, se evidencia que la
mayoría de las acciones que se han venido desarrollando están encaminadas al
fortalecimiento empresarial, pero que se debe continuar en ese proceso de mejora
continua y tomar decisiones oportunas para corregir aquellos elementos donde se
encontraron debilidades.

 La capacidad de gestión de recursos y el apoyo de la cooperación internacional a


través de programas y proyectos, han sido factores fundamentales para el crecimiento
empresarial de la CAFEL.

 Los procesos de certificación que se han impulsados desde la cooperativa, han


contribuido a la mejora continua en la calidad del producto, esta debe ser una práctica
que se debe seguir realizando para mantenerse en el mercado.

 Las aplicaciones de las dos herramientas de análisis (FODA y Medición del grado de
madurez empresarial) permitió dictaminar la situación actual de la cooperativa de
diferentes ámbitos, coincidiendo en ambos casos que uno de los aspectos más fuertes
de la cooperativa es la calidad de sus productos, lo cual se asegura desde la
producción y labores de pos cosecha a nivel de finca, hasta el beneficiado y valor
agregado que se realizan en centros periféricos y planta secadora de la CAFEL.

 Toda la información contemplada en el presente diagnostico situacional, ha sido


producto de ejercicios participativos a nivel comunitario mediante el desarrollo de
tres grupos focales, entrevistas a productores (as) in situ y reuniones de trabajo con
la junta directivas y personal técnico de la cooperativa.

 El presente “Diagnóstico situacional de la CAFEL” es un documento que contiene


insumos importantes y será el punto de partida para la estructuración del plan de
fortalecimiento institucional, mismo que estará diseñado para corregir aquellos
aspectos identificados que limitan el desarrollo empresarial de la cooperativa.

48
11 ANEXOS
Anexo 1. Formato de cuestionario

Anexo 2. Asignación de personal en cada cargo


Departamentos Integrantes
Asamblea general 305 socios
Junta de vigilancia 5 personas
Junta directiva 6 personas
Auditoria externa La realiza una empresa contratada
Gerencia general 1
Control de calidad 1
Producción 2 administradores el resto de los trabajos se
hacen con personal temporal
Laboratorio de Catación 1
Certificación 2 técnicos
Gestión de desarrollo de No existe cargo , las actividades las realiza
proyectos la gerencia técnica
Unidad de cacao 1 Técnico
Administración 1
Contabilidad 1
Exportaciones No existe puesto está en proceso de
creación estas actividades las desarrolla el
staff gerencial
Administración de beneficio 1
Control de inventario y bienes No existe

49
Anexo 3. Cargos administrativos de la CAFEL
No. Nombre Cargo
1 Napoleón Peña Control de Calidad y Certificación
2 Juan José Lemus Proyectos y Asistencia Técnica
3 Claudia Oliva Administradora
4 Carlos Rosa Gerencia Técnica
5 Carmen Janeth Argueta Contabilidad
6 Oscar Vásquez Asistente Administrativo
7 Héctor Javier Oliva Gerente General

Anexo 4. Junta Directiva de la CAFEL


No. CARGO INTEGRANTE
1 Presidente José Daniel Martínez
2 Vicepresidente Alex Fuentes
3 Tesorero Rendolfo Caballero
4 Secretario Carlos Rosa
5 Fiscal Edwin Guillen
6 Suplente Blanca Rosa

Anexo 5. Junta de Vigilancia de la CAFEL


No. CARGO INTEGRANTE
1 Presidente Juventino Monroy
2 Secretaria Francisco Rubí
3 Vocal Hugo Monroy
4 Suplente Nidia Esperanza Mesa

50
Anexo 6. Resumen _Asamblea general CAFEL

Estando presente la Junta Directiva, Junta de Vigilancia y Gerencia se inicia la asamblea


programada con una asistencia de 60 productores socios de la CAFEL.
Se confirma si se hace el coro, luego de ser aprobado se prosigue.
Entre los puntos tratados en la asamblea están:
Entrega del informe de junta directiva, en donde se mencionaron los proyectos en los que
se está trabajando.
 Presentación de plan de negocios para cacao a COMRURAL para un beneficiado de
120 productores, 92 hombres y 28 mujeres con un área total de 200mz.
 Incorporación de socios inactivos para la reintegración a la Cooperativa CAFEL
mediante nota que sirva de comprobante.
 Traslado de las oficinas de Copan Ruinas a las Malvinas.
 Incorporación de un técnico para cacao en el proyecto FHIA/ ETEA.
 Proyecto RUTA aprueba propuesta y financiamiento para dos sellos de calidad
Café Practice
Rainforest
 Vivero de Cacao de 30,000 plantas.
 Construcción de la secadora.
 Prohibido la presencia de menores en instalaciones de beneficio por motivos de
seguridad.
 Renovación de las licencias ambientales y exportación
 Certificación de 81 productores con el sello Rainforest.
 Firma de convenio con USAID para pago de técnico en proceso de certificación.
 Firma de convenio ICF para la certificación de 75000 más 50000 plantas de
maderables.
 Compra de insumos en agropecuarios locales.
 Mejoras en las normas de seguridad de beneficiado.
 Gestionar plantas de cacao para resiembra de fincas.
 Realizar viveros de cacao con anticipación para poder realizar la siembra en el tiempo
adecuado.

51
Entrega del informe administrativo (Gerente General)
 Ejecución del proyecto COMRURAL, primera etapa 4.9 millones (módulo de
beneficiado húmedo Malvinas) y segunda etapa por 2.3 millones (modulo
beneficiado húmedo las Delicias)
 Adjudicación para la compra de insumos
 Plan de negocios aprobado para cacao con fondos BID por medio de
COMRURAL/ CAFEL (6, 300,000) para la construcción del centro de
fermentación, construcción de biodigestor y establecimiento de viveros y
jardines clónales.
 RUTA/USAID financiamiento de la implementación de sellos de certificación
Café practice y rainforest
 Nombramiento de lanzamiento oficial de PROGRESA como ente financiero
para los productores a partir del 25/11/2016 con un total de 58 socios siendo
el mayor accionista CAFEL.
 Alianza con ICF para el desarrollo de vivero de 100 ha de maderables para
socios y no socios de la cooperativa
 ETEA desarrollo de vivero de cacao para ampliar el área de cultivo en la zona.
 PMU realizo estudio de vulnerabilidad para elaboración de biodigestores a
base de aguas mieles, mucilago y pulpa. El cual servirá para la producción de
biogás para el funcionamiento de la secadora.
 Obtención de la licencia de exportación.

52
Anexo 7. Galería de fotos

Ilustración 6. Levantamiento de datos del análisis FODA en el Rosario Copan

Ilustración 7. Finca de cacao en la comunidad de la Esperanza Copan

53