Guia Didactica-Gestion Del Talento Humano M1 PDF

POLITÉCNICO DE COLOMBIA
EDUCACIÓN PARA EL TRABAJO Y EL DESARROLLO HUMANO
GUÍA DIDÁCTICA
CÓDIGO: VERSIÓN: 1 Página 1 de 23
DIPLOMADO: GESTION DEL TALENTO HUMANO
MÓDULO DE FORMACIÓN: GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO HUMANO

www.politecnicodecolombia.edu.co
MÓDULO 1
¡Educación Sin Límites¡
GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO

HUMANO
MÓDULO 1: GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO HUMANO .
MÓDULO DE FORMACIÓN 1:
GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO HUMANO.
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE:
 Comprende el contexto de la Planeación Estratégica del Talento

Humano.
 Comprende la estructura del proceso de planeación estratégica del

Talento Humano.
 Establece diferencias entre las técnicas utilizadas para la provisión de

talento humano.
 Comprende la estrecha relación de la Gestión Humana con la

Planeación Estratégica.
DIPLOMADO EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO.

DESCRIPCIÓN DEL MATERIAL
1.1 Definición de Planeación Estratégica del

Talento Humano.
CONTENIDO 1.2 Proceso de Planeación Estratégica del

Talento Humano.
1.3 Articulación de la Gestión Humana con la

Planeación Estratégica.
“Los logros de una organización son los resultados del esfuerzo combinado de cada
individuo.” Vincent Lombardi
1
INTRODUCCIÓN
La planeación estratégica dentro de una empresa, muestra el camino a realizar,

es decir todo el proceso que le permite a una organización establecerse dentro
de un mercado y ser la mejor, sin embargo, este concepto debe estar ligado
dentro del estudio del talento humano, que es el motor de toda empresa y que
con el trabajo eficaz de su gente, permite el logro de las metas trazadas.
Hace unos años era a la operación a la que se prestaba mayor atención en la

dirección de una empresa típica. Uno de los problemas más importantes era el
cómo usar eficientemente aquellos recursos escasos para producir bienes y
servicios, pensando que al cumplir con este objetivo, las ganancias serían
maximizadas. Hoy en día el uso eficiente de esos recursos ha permitido a las
empresas sobrepasar un ambiente turbulento de rápidos cambios, la
supervivencia se encuentra en la habilidad de una organización para adaptarse
de forma adecuada al medio interno y externo apoyados fuertemente por el
capital humano.

En el campo profesional proporciona el marco teórico para la acción que se
haya en la mentalidad de la organización y su talento humano, lo cual permite
que sus gerentes y otros individuos evalúen en forma similar las situaciones
estratégicas, analicen las alternativas con un lenguaje común y decidan sobre
las acciones (con base en un conjunto de opiniones y valores compartidos). La
planeación estratégica también permite que los líderes de la empresa liberen la
energía de la organización detrás de una misión compartida y cuenten con una
convicción de que pueden llevar a cabo la visión.
La planeación estratégica incrementa la capacidad de la organización para

implementar el plan estratégico de manera completa y oportuna. Así mismo
ayuda a que la organización desarrolle, organice y utilice una mejor
comprensión del entorno en el cual opera, o la industria o el campo en donde
2
funciona de sus clientes actuales o potenciales y de sus propias capacidades o
limitaciones.
La planeación estratégica proporciona una oportunidad o por lo menos una

base para ajustarse en forma constante a sucesos y acciones actuales de los
competidores. Además debe suministrar los incentivos apropiados para atraer u
motivar al talento humano y gerentes claves en la organización.
El éxito estratégico debe ocurrir de manera individual y organizacional, así

mismo no solo deben decidirse los movimientos inmediatos sino también se
deben observar los del oponente, considerar sus posibles respuestas ante los
movimientos y planear varios movimientos por anticipado lo cual se podrá
lograr con un equipo de trabajo de talento humano medulares de competencia,
además de fundamentar planes adicionales a requerimientos que exijan los
cambios.
El esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier

organización, no importando la naturaleza de éste; si dicho elemento no está
en disposición de colaborar con la empresa, de ninguna manera funcionará, en
consecuencia se debe prestar primordial atención al talento humano, aplicando

los conceptos y principios básicos del proceso administrativo para lograr su
máxima eficiencia.
En la planeación estratégica clásica se ha dejado de lado el talento humano,

porque muchas veces se apoya en axiomas artificiales, como considerar que
este recurso es una coacción y no una herramienta competitiva. Esto origina
altos costos de mano de obra, reemplazos insuficientes, escasez de mano de
obra, etc. que hacen que los Recursos Humanos sean considerados un factor
importante y difícil de solucionar. Por todo esto, surge la necesidad de crear
mecanismos que permitan la integración de los Recursos Humanos al sistema
de Planeación Estratégica. En busca de este modelo se deben integrar análisis,
que impliquen dimensiones económicas y sociales, poniendo en marcha la
3
estrategia de evolución, debido a que la función de un plan estratégico es
lograr un equilibrio entre estos dos elementos.
1.1 DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL

TALENTO HUMANO.
Es la capacidad que tiene una

organización de administrar, planear y
controlar las necesidades de personal
que tiene para operar.
La planeación estratégica de recursos

humanos se plantea como una
estrategia capaz de dar cuenta del
equilibrio entre el ingreso y el despido de personal. Y posibilitar la armonía en
la ejecución de los procesos entre el personal ejecutante y el entrante. La PRH
no solo es una estrategia de las grandes compañías, es un ejercicio
permanente de las grandes, medianas y pequeñas empresas, para asegurar

que la empresa funcione acertadamente.
La Planeación del Talento Humano contribuye significativamente al proceso de

dirección estratégica, pues aporta los medios para alcanzar los resultados
esperados del proceso de planificación. Las demandas y necesidades de
recursos humanos derivan de la planeación estratégica y operativa, y luego son
comparadas con las necesidades existentes. Para ello se elaboran programas
de reclutamiento, capacitación y reasignación.
La Planeación del Talento Humano considera la aplicación del proceso básico

de planificación a las necesidades de recursos humanos de una organización.
Todo plan de recursos humanos, para que sea eficaz debe basarse en los
planes operativos a largo plazo de la organización. Su logro dependerá del
grado en el que el departamento de recursos humanos pueda integrar la
4
planificación efectiva de personal en el proceso de planificación global de la
empresa.
1.2 PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO

HUMANO.
La planeación del talento humano es

el proceso que busca asegurar el
óptimo aprovechamiento del
personal con que cuenta la
empresa, y proporcionar los
recursos humanos relacionados con
las necesidades futuras de la
organización. Para alcanzar
plenamente su objetivo la
planeación estratégica del talento
humano debe considerar lo
siguiente:

 Determinar los factores del medio ambiente, es decir, la definición del
entorno macro envolvente de la organización tomando en cuenta las
características de la actividad económica o rama a la cual pertenece la
empresa, las acciones de gobierno que se emprenden en ese sector, el
avance tecnológico, las cuestiones sociales y culturales, y sobre todo,
las características y penetración en el mercado de los competidores.
 Identificar la misión y los objetivos institucionales.
 Conocer con precisión la estructura y las funciones de la organización.
5
 Comprender exactamente los programas y los proyectos prioritarios o
sustantivos y de apoyo.
 Establecer políticas, procedimientos y programas en materia de

administración de recursos humanos.
 Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros:
 Información extra-institucional: Estatus socioeconómico, nivel

cultural y problemática familiar.
 Información intra-institucional: En términos de inventario de
recursos humanos, incluyendo habilidades, reclutamiento,
selección, contratación, inducción, desarrollo, sueldos y salarios,
relaciones laborales y motivos de salida del personal.
 Elaborar diagnósticos y pronósticos del personal para conocer sus
características y planear dotaciones o movimientos futuros.
Un sistema de planeación estratégica del Talento Humano, se debe realizar en

tres fases que son el diseño o concepción, implementación y evaluación del

sistema, donde la persona encargada de la planificación debe organizar, dotar,
motivar, controlar. Luego de tener formulada la táctica (diseño) es necesario
evaluarla por medio de análisis de impactos del talento humano (alinear el
talento humano con la estrategia), análisis interno específico (determina
empleados y estructuras estratégicas disponibles para desarrollar la táctica) y
un análisis externo específico (tendencias que pueden facilitar o perjudicar la
ejecución de la táctica).
Es necesario delimitar el sistema a trabajar. Una buena concepción del sistema

en estudio está determinada por la capacidad y motivación que el planificador
tenga; la capacidad se relaciona con las actitudes y habilidades, mientras que
la motivación tiene que ver con su voluntad de cumplirla.
6
La capacidad será mayor si el planificador conoce el estado de los sistemas de
talento humano. Elmer H. Burack y Nicolas Mathys proponen cuatro fases de
desarrollo de Gerencia del talento humano:
 Formativa: En sistemas informales y reactivos.

 Emergente: Sistema más formal en algunos sectores e informal en
otros, dependiendo del nivel jerárquico de la organización.
 Contemporánea: Todos los sistemas son formales.
 Avanzada: El sistema integra las prácticas gerenciales de la
organización.
Como todos los sistemas están en diferentes etapas, es necesario conocer

cada uno de estos para comenzar la concepción de un nuevo sistema de
planeación.
En el diseño se deben evaluar tres elementos:
 Características técnicas y delimitación del sistema.

 Recursos del Sistema: Humanos, financieros e informáticos.
 Apoyo estructural del sistema.

La planeación del talento humano debe mejorar el funcionamiento del sistema y
no sólo examinar los resultados. Debe encontrar los elementos que reducen la
eficiencia y corregirlos, debe ser un sistema retroalimentado que aprenda de
sus errores. Una manera de tomar decisiones de calidad es mediante la
realización adecuada de la concepción de sistema, su implantación y su
gerencia. La planeación no tiene una forma estándar, está determinada por los
parámetros y características del sistema, sin embargo siempre esta labor
reside en las tácticas utilizadas para poner en marcha el sistema; entre las
tácticas están las de intervención, persuasión o participación. Sin importar la
táctica a emplear, es necesario determinar qué tipo de acción se va a tomar,
aumentar la eficiencia manteniendo el nivel de eficacia (menos costos con
iguales resultados) o aumentar la eficiencia con eficacia variable y a partir de
esta decisión, realizar la planeación. Para decidir qué acción se va a tomar, se
7
puede inicialmente realizar un análisis del subsistema de planeación para
orientar la elección y medidas a tomar. Al implementar el sistema, se presentan
diferentes reacciones en los individuos debido a los factores psicosociales y los
estratégicos.
Los planes del talento humano se deben basar en los planes estratégicos de la
organización. Es decir, los objetivos de aquellos se deben derivar de los
objetivos de éstos. Las necesidades específicas de los recursos humanos,
expresadas en cantidad y características de los empleados, deben derivarse de
los objetivos de la organización en conjunto.
Los objetivos de la organización que son los que le dan una orientación y
sentido al igual que a sus miembros tienen que ser expresados en forma de
resultados esperados.
El proceso de generación de objetivo comienza con la definición de la misión

de la organización, que define la actividad actual y futura de la misma. A partir
de esta se elaboran los objetivos y estrategias a largo plazo que posteriormente
sirven para elaborar los objetivos a corto plazo. Estos suelen ir ligados a un
calendario y se expresan en términos cuantitativos, de ellos se derivan los

objetivos de las divisiones y departamentos.
En el proceso de la planeación estratégica del talento humano se generan una

serie de preguntas que son fundamentales para realizar con éxito un
diagnóstico y así encausar los objetivos a lograr la competitividad de la
empresa con el compromiso de todos.
 ¿En dónde estamos ahora? Análisis de las condiciones externas y de las
condiciones organizacionales, así como las características de los
empleados.
 ¿A dónde queremos llegar? Definir la visión y formular los objetivos del
talento humano, basados en la eficiencia y equidad.
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 ¿Cómo salir de aquí y llegar allá? Concretar la estrategia de talento
humano seleccionando las actividades y recursos necesarios para
llevarlas a cabo.
 ¿Qué hicimos?, ¿Dónde estamos ahora? Analizar los resultados
evaluando las nuevas condiciones de acuerdo a los objetivos definidos.
La previsión de las necesidades del talento humano de la organización puede

hacerse aplicando varios métodos, unos simples y otros complejos. Pero ni
siquiera las técnicas más complejas son totalmente precisas.
Independientemente del método utilizado, las previsiones representan
aproximaciones y no deben considerarse como valores absolutos.
TÉCNICAS BASADAS EN LA EXPERIENCIA.
Estas técnicas se apoyan en el juicio de las personas con conocimiento y visión

amplios principalmente sobre las futuras necesidades de recursos humanos.
Puesto que la mayoría de las decisiones acerca del empleo son formuladas por
los gerentes de línea, las personas a cargo deben planear los recursos de
personal mediante un diseño que les permitan conocer las necesidades de

estos gerentes.
En la mayoría de las organizaciones pequeñas, es el director o gerente de

personal quienes conocen toda la información que se necesita. En
organizaciones mucho más grandes, el método más sencillo consiste en la
consulta directa a los gerentes.
 Estimaciones de la Gerencia.
Son los propios gerentes los que realizan estimaciones de las necesidades
futuras de personal, basándose principalmente en la experiencia. Estas
estimaciones pueden proceder de la alta gerencia y comunicarse a los niveles
inferiores, o bien de directivos de menor rango que las comunican a sus
superiores para su revisión, o una combinación de ambas modalidades.
9
Esto simplemente significa sentarse a pensar en los desarrollos y en las cargas
de trabajo futuros y decidir cuantas y qué clase personas necesita. El juicio
puede basarse en reglas elementales de la relación entre los niveles de
actividad y el requerimiento de personal, además de una evaluación general del
impacto de los desarrollos tecnológicos y de otras clases en las necesidades
de los recursos humanos. Este es esencialmente un trabajo de adivinación.
 Técnica Delphi.
En esta técnica se constituye un panel de expertos y se pide a cada uno de los

miembros que haga una estimación independiente de la demanda futura, junto
con los correspondientes supuestos. Posteriormente, un intermediario presenta
las estimaciones y supuestos de cada experto a los demás y les permite
revisan sus posiciones si lo desean. Este proceso continúa hasta que se
alcanza el consenso.
Los cálculos de los grupos de expertos y gerentes de línea son analizados

mediante la intermediación del departamento gerencia de recursos humanos,
quienes resumen las respuestas para ser expuestas a los gerentes y así
obtener una retroalimentación Pueden presentarse opiniones contrarias y

peticiones contradictorias, al repetirse este procedimiento (por lo menos tres
veces) se suele encontrar que la opinión de los gerentes tiende a coincidir con
sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos van percibiendo
mejor sus necesidades.
 Planificación Vinculante de la Planilla.
La Planificación Vinculante de la Planilla (PVP) es un método reciente de

planeación de recursos humanos, está dirigido para hacer reflexionar a los
directivos y a sus subordinados sobre la planeación de los recursos humanos y
a conseguir su participación en ella. Su ventaja se basa en que ofrecen
enfoque sistémico de la planeación de recursos humanos. Este método genera
tres documentos, que ofrecen la siguiente información:
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 Disponibilidad de empleados y posibilidades de ascenso y colocación de
cada uno de ellos.
 Demanda de la organización, derivada de los nuevos puestos, de la
rotación del empleo y de las vacantes previstas.
 Equilibrio o situación de la oferta en relación con la demanda, con
indicación del nombre, puesto y lugar de todos los empleados
disponibles para ascenso.
 Análisis de Disponibilidades.
Esta es una herramienta para la planeación de recursos humanos. Se basa en

dos premisas fundamentales: Una organización es“vital”, desde el punto de
vista de los recursos humanos, cuando cuenta con personas dotadas de alto
potencial de ascenso, ahora o en el futuro, y con reservas identificadas aptas
para sustituirlas.
Una organización se halla “estancada” cuando no cuenta con empleados que

puedan ser ascendidos ni se han identificado reservas que sustituyan a los
actuales titulares. El resultado final del análisis de disponibilidades es un índice
de vitalidad de la organización (IVO), que puede usarse como medida

general de la vitalidad de sus recursos humanos. Se calcula a partir del número
de personas adecuadas para ser ascendidas y del número de reservas
disponibles.
 Análisis de Capacidades/Experiencia.
Es necesario realizar una cuidadosa evaluación de los cambios futuros que se

deriven de los planes estratégicos de la empresa, en el conjunto de
capacidades y habilidad actuales, en la medida en que los desarrollo de
producto y mercado proyectados y la introducción de nueva tecnología que
afecte el tipo de personal necesario. Es importante revisar todos los aspectos
del plan corporativo para evaluar sus implicaciones en el empleo de recursos
humanos.
11
TÉCNICAS BASADAS EN TENDENCIAS.
 Por Necesidades Futuras.
Esta manera de evaluar las cantidades requeridas es más sistemática que las
anteriores. Se la hace estudiando las razones existentes entre niveles de
actividad y número de empleados o entre las cantidades de dos tipos de
empleados, proyectando luego las necesidades futuras en función de los
cambios en niveles primarios de actividad o en el número de empleados.
Dentro de esta actividad puede determinarse si habrá o no aumento de la
productividad que obedezca a nueva tecnología y mejores métodos de trabajo.
En la proyección debe preverse esa clase de cambios, y cualquier factor que
pueda aumentar la complejidad del trabajo y reducir las cantidades la cantidad
de tareas que pueda manejar una persona. Siempre que sea posible.
 Estudio de Trabajo.
La mejor forma de preparar las proyecciones de la demanda es basarlas en el

estudio de trabajo. Esto implica el uso de técnicas de medición de trabajo que
indiquen en cuanto tiempo se deberá realizar una operación o grupo de

operaciones y obtener el número requerido de trabajadores, dando margen
para tiempos de descanso, fatiga, ausencia y enfermedad. Entonces pueden
producirse estándares de trabajo, después las cantidades necesarias se
calculan aplicando esos estándares a los volúmenes de trabajo proyectados.
Para funciones de oficina, en las que se haya aplicado la medición del trabajo,
es posible adoptar el mismo método de relacionar los niveles de actividad con
el estándar de horas y derivar una cifra de horas planeadas, para luego
hacerse la conversión al número de funcionarios requeridos.
En aquellas áreas de la empresa en la que es difícil producir estándares

confiables de trabajo, se pueden desarrollar estándares conceptuales para
esas actividades, pero en su mayoría estos no son del todo confiables. La
mejor manera de abordar el cálculo para esas funciones es utilizar la
12
proyección de la tendencia de las proporciones que se refiere a la cantidad de
trabajadores directos calculada por estándares de medición del trabajo.
 Extrapolación.
Mediante esta técnica se proyectan o prolongan las tendencias del pasado. Por
ejemplo, si el promedio de contratación de obreros de planta ha sido de 20
obreros mensuales, la extrapolación de esa tendencia significará en el futuro
una necesidad de 240 obreros en el lapso de un año.
 Indexación.
Es uno de los métodos más útiles para calcular las necesidades futuras de
empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo
con un índice determinado. Por ejemplo, uno de los índices más utilizados es la
relación de empleados en las áreas de producción y las cifras de ventas, en
efectivo o unidades. Los métodos de extrapolación e indexación son
aproximaciones muy generales y a corto plazo, puesto que consideran que las
demandas permanecerán constantes, lo cual ocurre en muy pocas ocasiones.
Por otra parte, estos métodos también son muy imprecisos en cuanto a las

proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones.
 Métodos Estadísticos.
Los procedimientos estadísticos utilizan datos históricos para proyectar la

demanda futura. Los procesos de modelización pueden ofrecer una
representación simplificada de las demandas de recursos humanos de toda la
organización. Alterando los datos de entrada pueden contrastarse las
necesidades de recursos humanos en diferentes escenarios de demanda.
Entre las técnicas estadísticas de modelización utilizadas para la previsión de
las necesidades de recursos humanos, tenemos las siguientes:
13
 Análisis de Series Temporales.
Se utilizan niveles históricos de personal (en lugar de indicadores de carga de

trabajo) para proyecta las necesidades futuras de los recursos humanos. Se
estudian los niveles históricos de personal para aislar las variaciones
estacionales y cíclicas, las tendencias a largo plazo y los movimientos
aleatorios. A continuación se extrapolan o proyectan las tendencias a largo
plazo utilizando una media móvil, un suavizado exponencial o la técnica de
regresión.
 Ratios de Personal.
Se examinan los datos pasados de personal para determinar las relaciones

históricas entre el número de empleados en diversos puestos o categorías de
puestos. A continuación se utiliza el análisis de regresión o ratios de
productividad para proyectar las necesidades totales o de grupos claves de
recursos humanos y se utilizan los ratios de personal para asignar necesidades
totales a diversas categorías de puestos o para estimar necesidades de grupos
no claves.

 Ratios de Productividad.
Se utilizan datos históricos para examinar los niveles históricos de un índice de

productividad.
Carga de Trabajo
P = ______________________
Número de Personas
Si se encuentran relaciones constantes o sistemáticas, pueden calcularse las

necesidades de recursos humanos dividiendo las cargas previstas de trabajo
entre P.
14
 Análisis de Regresión.
Se examinan los niveles históricos de varios indicadores de carga de trabajo,

como ventas, niveles de producción y valor añadido, para hallar relaciones
estadísticas con los niveles de personal. Cuando se encuentran relaciones
suficientemente fuertes, se obtiene un modelo de regresión (o de regresión
múltiple). Los niveles previstos de los indicadores mantenidos se pasan al
modelo resultante y se utilizan para calcular el nivel asociado de necesidades
de recursos humanos.
Los modelos de regresión presentan la ventaja de sensibilidad a los cambios

en la orientación de la organización, lo cual permite identificar la necesidad de
reasignar personal o de modificar los niveles de dotación. Los modelos de
regresión dan buenos resultados cuando se utilizan con empresas que operan
en un entorno estable.
TÉCNICAS BASADAS EN OTROS FACTORES.
 Análisis de Presupuesto y Planeación.

Las organizaciones que necesitan planeación de recursos humanos por lo
general elaboran presupuestos detallados y planes a corto y largo plazo. Un
estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones
financieras para contratar más personal o probablemente reducirlo en algunas
áreas.
Conjuntamente las extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo,

estos datos pueden proporcionar cálculos a corto plazo. Los cálculos a largo
plazo pueden derivarse de los presupuestos a dos, cuatro o cinco años.
 Nuevas Operaciones.
15
Cuando las operaciones nuevas complican la planeación de contrataciones, se
puede emplear el análisis de nuevas operaciones. Este análisis requiere que se
calculen las necesidades de recursos humanos en comparación con otras
empresas que tienen operaciones similares.
 Modelos Computacionales.
Las técnicas más avanzadas implican el uso de computadoras, esos modelos

son una serie de fórmulas matemáticas que emplean simultáneamente la
extrapolación, la indexación, los resultados de sondeos y encuestas y los
cálculos en las fuerzas de trabajo. Su actualización debe ser periódica para que
la información resultante sea efectiva.
Históricamente, las previsiones estimativas se han utilizado con mayor

frecuencia que las de base matemática. Son más sencillas y no suelen requerir
análisis complicados. Sin embargo, con el creciente uso de ordenadores los
métodos de base matemática están comenzando a ser utilizados con mayor
frecuencia.

El grado en que una organización ha usado cualquiera de las aplicaciones que
le ofrece un computador, variará de acuerdo con su tamaño y complejidad, y
con la importancia que le dé a basar las decisiones en información precisa y
rápidamente disponible. Antes de elegir el sistema se requiere un análisis
costo-beneficio. El sistema a utilizarse deberá ser flexible y susceptible a
ampliarse.
16
1.3 ARTICULACIÓN DE LA GESTIÓN HUMANA CON LA

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
Para integrar los Recursos

Humanos a la planeación
estratégica se puede:

 Suministrar un FODA de
Recursos Humanos: Los
cambios constantes del
entorno modifican el estado
de la organización, y es
necesario que se conozca el
ambiente social, demográfico y sindical, ya que influyen directamente en
el ambiente interno como la organización del trabajo y de los
empleados.

 Asegurar que los asuntos de Recursos Humanos se estudien en cada

una de las cuatro etapas del proceso de decisión; objetivos, tácticas,
evaluación y elección.
 Alinear las prácticas de la gerencia del Talento Humano en función de la
táctica y hacerlas coherentes.
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la

situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera
obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones
acordes con los objetivos y políticas formulados. El término FODA es una sigla
conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses,
Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como
debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar
17
directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son
externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas
A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de recursos

humanos deben preocuparse de mezclar la planeación de recursos humanos
con la planeación estratégica de negocios.
Un planeación exitosa de recursos humanos ayuda a elevar la capacidad

organizacional; es decir, la capacidad de la organización para actuar y cambiar,
en busca de una ventaja competitiva sostenida.
Una vez que se ha determinado la Estrategia, es necesario eslabonar las

diferentes unidades de la organización, áreas funcionales, procesos,
departamentos, equipos y personas hacia dicha estrategia, proceso que se
denomina Alineamiento Estratégico. De tal forma, que podemos definir el
concepto de alineamiento como: “Vincular a las diversas unidades y
departamentos hacia la estrategia de la organización, llegando en este proceso
de vinculación, hasta el nivel del empleado, de tal forma de asegurar que el
trabajo, actuaciones, decisiones y el comportamiento diario de todos los
individuos, de todas las áreas, de todos los niveles, todos los días, esté

directamente ligado a apoyar la estrategia de la organización”
La filosofía central del alineamiento estratégico, es que “las personas hacen y

se involucran únicamente en aquello que creen que es correcto”, por esta razón
es que cada uno de los diferentes empleados deben estar adecuadamente
vinculados y alineados en el logro de metas comunes de la organización, para
que realmente se involucren personalmente en el logro de los resultados
esperados por la Organización.
La planeación de recursos humanos y la planeación estratégica se tornan

eficaces cuando entre ambas existe una relación recíproca e interdependiente.
En esta relación, el equipo de alta dirección reconoce que las decisiones de
planeación estratégica afectan aspectos de recursos humanos y a su vez éstos
los afectan.
18
El error más frecuente consiste, en principio, en centrarse en las necesidades a
corto plazo y no coordinar sus planes con los de la organización a largo plazo.
Este error es una consecuencia natural de la falta de integración entre la
planeación estratégica y la planeación de recursos humanos. La falta de
integración provoca que la planeación de recursos humanos tome medidas
para resolver problemas a corto plazo.
Todos los directivos de una organización, en especial los de línea deben

considerar a la planeación estratégica como una de las responsabilidades más
importantes. En la actualidad, esto no ocurre así, puesto que la mayoría de los
directivos consideran a la Planeación del Talento Humano como algo que
queda por hacer una vez que se ha hecho todo lo demás; incluso consideran
que es una obligación sólo del departamento de recursos humanos. Pero sin
embargo la PRH no es una función propia sólo del departamento de recursos
humanos, puesto que la misión de este consiste en ayudar a los directores a
elaborar sus planes respectivos y a integrarlos en un plan general. Son estos
directivos, los que deben aportar los datos básicos para elaborar este plan. Se
requiere un esfuerzo conjunto con el departamento de recursos humanos. En
general, éste aporta una estructura, así como impulso y ayuda. Pero aquellos

deben intervenir activamente.
La Planeación del Talento Humano ligada a la estrategia es uno de los mejores

modos de estimular la cooperación entre los directores de talento humano y los
directivos de línea. Esta se basa en una estrecha cooperación entre ambos:
 Los directores de recursos humanos ofrecen a los directores de línea
asesoramiento sobre las consecuencias que tienen para la gestión del
personal, los objetivos y estrategias de la empresa.
 Los directores de línea deben tomar en cuenta las consecuencias que
tienen para la empresa los objetivos y estrategias de recursos humanos.
 El compromiso de la alta dirección debe quedar claramente entendible
para todos los que conforman la organización.
19
Las medidas que se pueden adoptar para la vinculación de la planeación del
talento humano con la Estrategia de la Empresa son:
 Conocer la estrategia de la empresa.

 Garantizar que todos los programas tradicionales de recursos humanos
satisfagan las necesidades de los altos directivos y de los directivos
funcionales.
 Identificar las consecuencias que tiene para los recursos humanos la
estrategia de la organización.
 Identificar las cuestiones de recursos humanos que puedan afectar a los
objetivos de la empresa y notificarlo a los directivos funcionales
apropiados.
 Convertir los objetivos de la empresa en objetivos de recursos humanos
que puedan servir de base a un plan estratégico de recursos humanos.
La Planeación del talento humano se halla estrechamente ligada al proceso de

planeación de la organización, los marcos temporales en los que se
desenvuelve corresponden a los de este último plazo. Suele distinguirse entre
el corto plazo (0-2 años), el medio plazo (2-5 años) y el largo plazo (más de 5

años). Cada organización debería preparar un plan para cada uno de estos
aspectos Estos tres ámbitos deben estar relacionado y los consiguientes
planes deben superponerse, es decir, el medio plazo se modificará en función
del cumplimiento del corto plazo y el largo plazo será consecuencia de la
evolución del plan a medio plazo.
 Corto plazo. El corto plazo se establece, por lo general, fijando el plazo

del año. Se centra principalmente en el análisis cuantitativo. Parte de la
existencia de una plantilla con unas características determinadas y de
unas necesidades u objetivos a cumplir de forma inmediata. Se
considera en este período el plan de establecimiento de plantilla y de
selección y formación de los trabajadores y trabajadoras.
20
 El medio plazo. El medio plazo, normalmente, no sobrepasa los cinco
años. La planificación a medio plazo permite profundizar mucho más en
los aspectos cualitativos de la futura plantilla, es decir, que indicará el
perfil de exigencias de cada puesto y, en consecuencia, el perfil
requerido a los trabajadores. Previsión del tipo de puesto de trabajo y
calificaciones que serán necesarias. Este plan debe incorporar, además,
los planes complementarios de formación, promoción y motivación de
los recursos humanos que permitan la reconversión del personal actual
en función de los perfiles necesarios al final del plan, esta fase incidirá
en el establecimiento de nuevos estilos de dirección y liderazgo, nuevos
modelos organizativos, modernas formas de gestión y participación y
modelos más flexibles de estructuras organizativas que faciliten
procesos participativos de los trabajadores.
 El largo plazo. Son planes generales, dirigidos a detectar

modificaciones en el entorno y que posibilite prever introducir medidas
acerca de las necesidades futuras en los procesos de producción, así
como en las calificaciones profesionales a fin de establecer los sistemas
que permitan definir la estructura ocupacional de futuro que responda a

las exigencias de competencias del sector y los perfiles profesionales
horizonte, derivados de la estructura anterior.
21
BIBLIOGRAFIA
Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. 1Edicion, 2002. Editorial

McGraw-Hill.
CIBERGRAFÍA:
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/107010/ContLin/leccin_3_planeacin_est
ratgica_del_talento_humano.html
http://aplicaciones.ceipa.edu.co/biblioteca/biblio_digital/virtualteca/cartillas/Cartil
la_Plan_Est._Gestion_humana_YR_ene_11_-48p.pdf
ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:

Sandra Milena Quintero Rodríguez Comité de diseño curricular
FECHA: FECHA: FECHA:

Agosto 20 de 2014 13 de septiembre de 2014
22

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DIPLOMADO: GESTION DEL TALENTO HUMANO

MÓDULO DE FORMACIÓN: GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO HUMANO

GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO

GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO HUMANO.

 Comprende el contexto de la Planeación Estratégica del Talento

 Comprende la estructura del proceso de planeación estratégica del

 Establece diferencias entre las técnicas utilizadas para la provisión de

 Comprende la estrecha relación de la Gestión Humana con la

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1.1 Definición de Planeación Estratégica del

CONTENIDO 1.2 Proceso de Planeación Estratégica del

1.3 Articulación de la Gestión Humana con la

La planeación estratégica dentro de una empresa, muestra el camino a realizar,

Hace unos años era a la operación a la que se prestaba mayor atención en la

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La planeación estratégica incrementa la capacidad de la organización para

La planeación estratégica proporciona una oportunidad o por lo menos una

El éxito estratégico debe ocurrir de manera individual y organizacional, así

El esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier

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En la planeación estratégica clásica se ha dejado de lado el talento humano,

1.1 DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL

Es la capacidad que tiene una

La planeación estratégica de recursos

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La Planeación del Talento Humano contribuye significativamente al proceso de

La Planeación del Talento Humano considera la aplicación del proceso básico

1.2 PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO

La planeación del talento humano es

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 Identificar la misión y los objetivos institucionales.

 Conocer con precisión la estructura y las funciones de la organización.

 Establecer políticas, procedimientos y programas en materia de

 Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros:

 Información extra-institucional: Estatus socioeconómico, nivel

Un sistema de planeación estratégica del Talento Humano, se debe realizar en

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Es necesario delimitar el sistema a trabajar. Una buena concepción del sistema

 Formativa: En sistemas informales y reactivos.

Como todos los sistemas están en diferentes etapas, es necesario conocer

En el diseño se deben evaluar tres elementos:

 Características técnicas y delimitación del sistema.

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El proceso de generación de objetivo comienza con la definición de la misión

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En el proceso de la planeación estratégica del talento humano se generan una

La previsión de las necesidades del talento humano de la organización puede

TÉCNICAS BASADAS EN LA EXPERIENCIA.

Estas técnicas se apoyan en el juicio de las personas con conocimiento y visión

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En la mayoría de las organizaciones pequeñas, es el director o gerente de

En esta técnica se constituye un panel de expertos y se pide a cada uno de los

Los cálculos de los grupos de expertos y gerentes de línea son analizados

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 Planificación Vinculante de la Planilla.

La Planificación Vinculante de la Planilla (PVP) es un método reciente de

Esta es una herramienta para la planeación de recursos humanos. Se basa en

Una organización se halla “estancada” cuando no cuenta con empleados que

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Es necesario realizar una cuidadosa evaluación de los cambios futuros que se

 Por Necesidades Futuras.