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Agentes de Cambio y
Competencias Para Serlo

Working Paper en preparación

Rafael Estévez Valencia

Santiago, 2016
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AGENTES DE CAMBIO Y COMPETENCIAS PARA SERLO

Rafael Estévez Valencia

Octubre, 2016

Nota preparada para Taller “Cambio Organizacional y Agentes de Cambio”. Realizado

el 18 de Octubre de 2013 en la Casa de TOP Consultores SA. Se agradecen
comentarios y críticas para profundizar y mejorar el texto.

En su sentido más amplio un agente de cambio es cualquier persona que tiene la destreza y el
poder de estimular, facilitar y coordinar el esfuerzo de cambio, (Lunenburg, 2010). El agente
referido podría intervenir en distintos niveles de la jerarquía de los sistemas sociales personas,
grupos, organizaciones, comunidades, etc. En nuestro caso el interés se centra en el cambio en las
organizaciones.

I -Tipos de Agentes de Cambio.

Bibliografía Relevante; Burke, W. W. (2011); Eikenberry, (2011); “Mansfield, J. (2011), Thota, H.
(2012)

Entre los agentes más comunes capaces de provocar, influir o facilitar cambios identificamos a los
siguientes:

Agentes que presionan desde afuera. No pertenecen a la organización y usan una variedad de
tácticas de presión: (a) agitación, difusión en medios, demostración de masas, desobediencia civil,
etc. (b) agentes de organizaciones con poder que controlan inputs, compradores monopólicos,
operadores de sistemas reguladores que modifican reglas del juego.

Agentes interesados cambiar condiciones o comportamientos de individuos de la organización.

Interesados en la prevención de accidentes, motivación, calidad de vida, ausentismo, desempeño
y calidad del producto o servicio de los trabajadores. Los métodos usados incluyen
enriquecimiento del trabajo, definición de metas, modificación de conducta. El supuesto de base
de este enfoque es que si un conjunto crítico de personas cambian su comportamiento, también
cambiará la organización.

El analista y diseñador del macro diseño organizacional. La palanca de cambio de este agente es
cambiar la estructura organizacional, asumiendo que ello mejorará el producto y la eficiencia. Este
agente usa la investigación de operaciones, el análisis de sistemas, estudios de políticas y otros
enfoques analíticos para cambiar la estructura y/o la tecnología distintiva. Su propuesta de cambio
podría incluir la actualización de sistemas computacionales de información. SAP y otros sistemas
de base computacional.
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El agente del Desarrollo Organizacional. Este agente presta atención a procesos interpersonales y
sociales internos, tales como relaciones inter-grupales, comunicacionales, toma de decisiones.
Esta estrategia de intervención suele llamarse el enfoque cultural, porque estudia la cultura
organizacional y busca reorientarla con intervenciones como team building, data Feedback, grupos
T, indagación apreciativa, etc.

El agente de cambio en la herencia1 del Desarrollo Organizacional es un científico del

comportamiento que sabe cómo ayudar a las personas de la organización a resolver problemas y
concretizar aspiraciones. Su principal fortaleza es un conocimiento integral del comportamiento
humano y de técnicas de facilitación e intervención. El agente puede ser interno o externo a la
organización.

II- Estudio de Change/First (2010) sobre el rol de agente de cambio en cambios

organizacionales.2
La descripción del rol de agente de cambio en esta investigación considera a los profesionales que
usan el marco de referencia del comportamiento organizacional, lo que llámanos la herencia del
DO.

Es descrito como un profesional que usa una mezcla de dinámicas y que incorpora pensamiento
práctico, destrezas blandas como Coaching, Mentoring, influir y convencer.

Los resultados del estudio permitieron identificar:

1.- Desafíos y responsabilidades que asumen los agentes de cambio.

 Ayudar a construir y ejecutar un plan global de cambio.
 Ayudar a crear y procesar planes de cambio en que se despliegan potenciales.
 Como agentes de cambio:
 Crear paquetes específicos de proyectos cambio, ej. Capacitación y desarrollo.
 Coordinar proyectos de cambio con medidas que minimizan impactos no deseados.
 Analizar el impacto en las personas y evaluar su disposición al cambio.
 Apoyar a agentes amateur de cambio en terreno en lugares donde no hay
profesionales del cambio.
 Seguimiento del progreso de la gestión del cambio y proponer acciones correctivas cuando
es necesario.
 Trabajar con Recursos Humanos proveyendo apoyo y Coaching a ejecutivos en acciones
claves de cambio.
 Hacerse cargo de empujar al conjunto, recordando, motivando, desbloqueando y
convenciendo de lo esencial para que el proyecto tenga éxito.
 Predicar y evangelizar sobre el proceso de gestionar el cambio.

1
Hay una variedad intervenciones con base en el comportamiento organizacional que no pueden clasificarse
dentro del Desarrollo Organizacional.
2
White paper. www.changefirst.com
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2.- Los grandes desafíos que enfrentan los agentes de cambio.

 Producir un caso fundado y convincente para el cambio.

 Ganar el apoyo de la alta gerencia.
 Crear el proceso que involucre a la gente.
 Ganar el apoyo de gerentes y jefes de la línea. (agentes internos del cambio).
 Ayudar a que las personas se comprometan.
 Gestionar las resistencias y ansiedades de las personas.
 Asegurar los recursos, herramientas y tiempos necesarios para producir y mantener el
cambio.
 Asegurar el respaldo y el compromiso suficiente del poder formal e informal para iniciar y
mantener el proceso de cambio.
 Ser capaz de elegir las herramientas del cambio efectivo y de gestionar y monitorear el
proceso de cambio.

(*) Los primeros seis desafíos-en negrita- son los Factores Claves de Éxito (FCE) que identifica
Change First. Los primeros tres se relacionan con crear una visión a nivel de la organización. Ellos
son claves para la aceptación y el respaldo. Las tres siguientes se relacionan con desarrollar
conexiones personales para el cambio a nivel de la línea. Estas conexiones exigen bastante trabajo
para lograr que los supervisores lo asuman y trabajen sistemáticamente en ello. Nuestra
experiencia nos enseñó que los tres últimos también son importantes.

3.- Principales destrezas y habilidades del agente de cambio organizacional.

Influir en otros Influir en las personas claves de la organización para ganar apoyo
para el cambio.
Facilitar el cambio Usar herramientas de facilitación y técnicas que permiten a otros
planificar y ejecutar cambios.
Planificar para implementar Coordinar e integrar personas que centran su atención en
planificar el proyecto.
Construir respaldo activo Trabajar con ejecutivos y supervisores y apoyarlo con Coaching
para ayudarlos a que sean modelos de rol del cambio.
Trabajar estratégicamente Mostrar un claro compromiso con la visión del cambio y relacionar
los planes de cambio con las metas del negocio.
Trabajar con supervisores Compartir con supervisores de primera línea para involucrarlos y
apoyarlos durante el proceso de cambio.
Coaching para el cambio Formar a otros para que sean agentes efectivos de cambio.
Administrarse a si mismo Auto administrarse para prevenir y superar períodos de
incertidumbre y ambigüedad.
Practicar lo que se predica Ser un modelo de rol de las conductas requeridas por el cambio.
Hablar en el lenguaje del Conocer los procesos principales que gestionan y opera el sistema
cliente. (*) cliente y explicar nuestras propuestas en el lenguaje del cliente.3

3
(*) Destreza agregada por el autor de la nota. La experiencia de TOP Consultores enseña que la calidad de la
relación con supervisores y ejecutivos mejora cuando ellos asumen que el agente conoce lo que hacen y se
comunica con ellos usando términos del lenguaje de esa subcultura
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El estudio de Change First con agentes de cambio muestra que las tres destrezas más valoradas
por los encuestados fueron: influir a otros, construir respaldo activo y practicar lo que se predica.

Pero ellas no fueron seguidas de cerca por las otras destrezas.

Al preguntarles por su desarrollo personal en esas destrezas la media de las respuestas obtenidas
mostró que pensaban que tenían un 25% de déficit respecto de lo que necesitaban. EL mayor
déficit declarado fue “coaching para el cambio”.

4.- Consideraciones finales de Change First sobre agentes de cambio profesionales.

1. El rol de agente de cambio profesional es difícil y complejo.
2. Requiere de entrenamiento formal, mucha experiencia y mantenerse activo actualizando
técnicas y métodos.
3. Los vacíos en la aplicación de destrezas blandas requieren de un desarrollo experiencial.
Especialmente “T Groups”, Coaching, etc.
4. La idea de lanzarlos a que los promotores y/o agentes se las arreglen o de improvisar
amateurs lleva al fracaso y es éticamente inaceptable.
5. Las organizaciones deberían desarrollar proyectos estructurados para producir capacidad
de cambio. Promover el desarrollo profesional de agentes de cambio y producir
proyectos de cambio gestionados por expertos.

III - Características que distinguen el perfil de los agentes de cambio exitosos según
Lunenburg, (2012).

Bibliografía Relevante citada Anderson (2011); deBruijn (2011); Jain, (2011). Lindegaard, (2011);
McCabe, (2011)

Los factores descritos por Lunenburg (2012) describen la forma en que los agentes gestionan el
cambio y no las características personales de esos agentes.

Similitud: Mientras más semejante a ellos mismos perciban al agente los miembros de la
organización, mayor será la probabilidad de éxito de ese agente.

Empatía4: La aplicación congruente de esta habilidad de la comunicación interpersonal permite

mejorar la comunicación y el entendimiento mutuo entre el agente y los miembros de la
organización. La mera actuación de empatía es una variante de manipulación difícil de sostener y
que eventualmente genera desconfianza.

Ligazón: Referida a la medida en que el agente y los miembros de la organización están unidos
colaborativamente en actividades. A mayor involucramiento colaborativo más fuerte es la ligazón
y mayor será la probabilidad de que el agente sea exitoso.

4
Empatía profunda se refiere a ser capaz de ponerse en el lugar del otro, manteniendo su propia identidad y
sin caer en la identificación. La actuación de empatía que no es genuina es cercana a la manipulación y
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Proximidad: Referida a la cercanía física y psicológica del agente con los miembros de la
organización. A mayor proximidad crece la probabilidad de éxito del agente. Con la proximidad se
facilita la creación de ligazones colaborativos. La proximidad también facilita el desarrollo de la
empatía entre el agente y los miembros. También facilita las puertas abiertas y la visibilidad
durante las horas de trabajo.

Plan, estructura y organización simple y efectiva: Esta dimensión permite alinearse y

complementar esfuerzos. Mientras mejor se entienda el plan de cambio y el aporte de cada uno
mayor será la motivación y el esfuerzo de los miembros de la organización.

Capacidad. Referido a una característica de la organización: Es la capacidad efectiva de la

empresa de proveer los recursos necesarios para el éxito del esfuerzo de cambio. Todo esfuerzo
de cambio necesita de recursos.

Apertura. Referida a la disposición del agente de cambio y de la organización a escuchar,

responder y dejarse influir por otros. La presencia de los seis factores enunciados previamente
suelen facilitar la apertura. La ausencia de ellos dificulta el desarrollo de la apertura entre el
agente y los miembros de la organización.

Recompensas. Referido a la naturaleza y variedad de los resultados positivos potenciales

producto del esfuerzo de cambio. El esfuerzo de cambio debiera diseñarse de manera que los
trabajadores puedan apreciar los beneficios del cambio. Si no se aprecian mejoras como
resultado del esfuerzo la motivación decrecerá.

Energía. Referida a la cantidad de esfuerzo físico y psicológico que están dispuestos desplegar el
agente de cambio y los miembros de la organización en proceso de cambio. Si los problemas del
día a día consumen toda la energía no se pueden proponer metas de cambio inalcanzables con los
recursos, condiciones y capacidades disponibles. Sería promover la frustración y el desanimo.

Sinergia. Esta característica alude al efecto de refuerzo y multiplicación que el despliegue de

cada uno de los nueves factores previos tiene sobre los otros. La conjunción de personas,
recursos y esfuerzos generan una capacidad mayor que los esfuerzos separados de cada uno de
los miembros.

La experiencia de top consultores nos permite afirmar que entre las características del agente
cambio exitoso está el aplicar autentica y adecuadamente las principales habilidades y destrezas
de la comunicación interpersonal. En el listado de Lunenburg recién mencionado sólo se incluye la
Empatía. Se hace necesario agregar Atención y Escucha, Respeto, Concreción o Especificación,
Genuidad, Contrastación o Confrontación e Inmediatez o Proximidad. Para el desarrollo de estas
habilidades consultar: Morales y Estévez, (1990), Carkhuff, (2000) y Egan (2010).
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Referencias.
Anderson, L.A. (2011) “The change leeder’s roadmap: How to navigate your organization’s
transformation”. NY: Routledge.

Burke, W. W. (2011) “Organizational Cahange: Theory and practice. Thousand Oaks, CA: Sage.

Carkhuff, R. (2000) 8ª Ed. “The Art of Helping and Human Relations”. Human Relations
Development Press Inc. Amherst, Mass.

Change First (2010). “A research-based xploration of the role of the change agent in organizational
change” white paper. www.changefirst.com de Bruijn, H. (2011) Managing professionals. NY:
Routledge.

Egan, G. (2010) “The Skiller Helper”. Brooks/Cole. Belmont Ca.

Eikenberry, (2011) “Chanpioning change: Creating remarkable leaders”. NY, Wiley.

Jain, R. (2011). Managing research, development and innovation: Managing the unmanageable.
NY: Wiley.

Lindegaard, S. (2011) The open innovation revolution: Essentials, roadblocks and leadership skills.
NY: Wiley

Lunenberg, F.C. (2012) “Managing Change: The Role of the Change Agent”. International Journal of
Management, Business and Administration. Vol 13, Nº1.

Mansfield, J. (2011) “The nature of change: An introductory text to designing complex systems
and managing change”. London. UK. Imperial College Press.

McCabe, S. (2011) Corporate strategy in construction: Understanding today’s theory and practice.
NY: Wiley.

Morales, M. y Estévez R. (1990). “Habilidades Necesarias para Establecer Relaciones

Interpersonales Efectivas.” Monografía TOP Consultores SA. Stgo. Chile

Thota, H. (2012) “Key concepts in innovation”. NY: Palgrave Macmillan.