'Claves para una comunicación exitosa'

La retroalimentación

La retroalimentación es una herramienta de relevancia vital, ya que en el contexto de las

empresas puede generar mejoras considerables en el funcionamiento de las mismas. Incluso
puede constituirse en una ventaja competitiva para la compañía. Sin embargo, su uso ha
pasado al olvido en la actualidad de muchas organizaciones.

Para ejercitar la retroalimentación al interior de una

organización, es imperante generar entre los
colaboradores una cultura de comunicación. El tiempo
dedicado a este proceso es un tiempo muy bien invertido,
ya que ayuda a identificar los errores que se suscitan y
que pueden ser corregidos, refuerza los comportamientos
deseados e identifica los no deseados, y dirige el trabajo
en la dirección correcta, creando un vínculo de interés auténtico entre las personas.

La importancia de la retroalimentación
La retroalimentación tiene como objetivo evidenciar las problemáticas existentes, identificar las
habilidades, impulsar las virtudes y trabajar para superar los defectos de los equipos de trabajo.
La idea es buscar soluciones sin generar culpa, ya que a grandes rasgos, la retroalimentación
consiste en hacerle notar (de modo verbal y no verbal) a una persona o grupo, las
características de su conducta y cómo ésta afecta o beneficia a los otros.

Es importante destacar que se basa en hechos (observaciones) y no en creencias. Por lo

tanto, sirve para crear conciencia en los colaboradores, mostrándoles cuáles comportamientos
pueden seguir realizando, dado los efectos positivos que causan sobre los otros, o cuáles
modificar en función del impacto negativo que ejercen en el grupo.

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Este acto de comunicación es excelente para eliminar errores, fallas y vicios en los equipos de
trabajo, las personas y organizaciones enteras. Este es el corazón y propósito de la
retroalimentación. No obstante, muchas empresas han dejado de practicarla.
Lamentablemente, cuando una empresa olvida la retroalimentación o bien, los involucrados no
la reciben de forma correcta, se corre el riesgo de que las relaciones profesionales se dañen y
disminuya la confianza entre los colegas que participaron de ella.

Por el contrario, cuando aprendemos a dar y recibir retroalimentación de manera

profesional, abrimos las posibilidades de mejora y podemos crear una ventaja competitiva
en nuestra empresa.

Lo ideal es que la retroalimentación sea en varias direcciones, es decir, tanto entre pares como
en todo el espectro del escalafón jerárquico en una empresa, es decir, tanto de arriba para
abajo como de abajo para arriba. La idea es afrontarla como una oportunidad de enriquecer la
labor de alguien y estructurarla de modo constructivo para que el fin sea obtener resultados
efectivos de los miembros de una organización y, por consecuencia, del equipo de trabajo.

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Recomendaciones para una retroalimentación efectiva

Existen diez puntos prácticos que pueden ser de utilidad para sacar el máximo provecho de los
procesos de retroalimentación, revísalos en la siguiente multimedia:

1. Debe ser un proceso frecuente

Recordemos que el propósito central es generar aprendizaje y mejoras. Algunas

organizaciones sólo tienen sesiones de retroalimentación cada seis meses o en la evaluación
anual de desempeño. Sin embargo, este proceso debiera realizarse de manera más frecuente.

Imagine a un equipo de fútbol cuyo entrenador sólo les dice qué deben mejorar una o dos
veces al año. Sería terrible, pues para ese momento, seguramente, ya habrán perdido muchos
partidos. La retroalimentación debe hacerse después de cada partido o incluso durante el
mismo, de esta manera puede corregir a tiempo y mejorar los resultados de inmediato. Al igual
que en un equipo de fútbol, en las empresas conviene hacer lo mismo.

Se recomienda que la frecuencia de uso de esta poderosa herramienta sea cada dos o tres
meses para no perder continuidad y, de este modo, fomentar un hábito que se convierta en
parte de la cultura de la empresa.

2. Debe ser algo sistematizado

La retroalimentación debe ser parte formal de todo proceso. En proyectos cortos lo

recomendable es hacerlo una vez terminados los mismos y, en procesos de mayor duración,
conviene programar varias sesiones, así se pueden ir corrigiendo los errores y capitalizando los
aciertos a lo largo del camino.

3. La retroalimentación no es un debate

Este es un punto que por lo general se olvida y convierte las reuniones de retroalimentación en
verdaderas batallas de argumentos. Cuando alguien nos da retroalimentación, lo único que
debemos hacer es escuchar, anotar y decidir que vamos a tomar para nuestro crecimiento.
Estas sesiones no son para dar explicaciones o justificarnos.

4. Debemos basarnos en hechos

Para mantener la objetividad debemos describir lo que sucedió, no nuestras interpretaciones y

opiniones sobre los hechos. Antes de hablar, debemos asegurarnos de estar respaldándonos
en acontecimientos comprobables. Generalmente, las personas opinamos en base a nuestras
interpretaciones y perdemos objetividad. Para evitar esto debemos comentar los hechos. La
manera más sencilla de hacerlo es describiendo lo que sucedió y citar ejemplos específicos.

5. El proceso ideal es cara a cara

Aunque ahora la tecnología nos permite tener sesiones a distancia, lo idóneo es tener estas
reuniones en persona para compartir la información mirando a la otra persona a los ojos. Un
error común es hablar viendo al techo, el piso, las ventanas, etc. Eso rompe la confianza y

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disminuye la efectividad del proceso. Si se va a realizar a distancia, es recomendable utilizar el

sistema de video para poder ver al otro y no solamente escucharlo.

6. Demos retroalimentación sobre cosas que la otra persona puede cambiar

La idea es generar aprendizaje y mejoras, por lo mismo el enfoque de la conversación debe

girar sobre situaciones en las que la persona aludida tenga posibilidades de cambiar. Evite que
la retroalimentación se convierta en reclamos y justificaciones, la energía debe invertirse en
propuestas, ideas, compromisos sólidos, entre otras cosas que impliquen productividad y
crecimiento.

7. Debe darse sobre quienes están presentes

Aunque esto es obvio, algunas personas confunden retroalimentar con hablar de los ausentes
¿Puede alguien cambiar sus acciones sobre algo que no le han comentando? La
retroalimentación debe darse a la persona involucrada.

8. Debe ser oportuna

Esto significa que no debemos permitir que pase mucho tiempo para compartirla. De nada
servirá dar una retroalimentación sobre algo que sucedió hace dos meses. Debe hacerse de
inmediato, para que todos tengan en mente lo citado y puedan corregir rápidamente.

9. Tener la intención de ayudar

Antes de dar una retroalimentación debemos anotar en una hoja los puntos que abordaremos;
identificar los hechos que citaremos y verificar que nuestra intención no sea ridiculizar,
vengarnos o castigar al otro, sino por el contrario, ayudarlos a mejorar sus desempeños.

10. Recibamos la retroalimentación con humildad

Recordemos que no sólo nosotros podemos dar retroalimentación, también requerimos

recibirla. Ello implica humildad y actitud de aprendiz. Tal vez no nos guste lo que escuchemos,
pero probablemente es lo que necesitamos oír.

Los puntos anteriores son ideas que pueden aumentar la efectividad de estos procesos, pero
es sumamente importante que luego de realizar la retroalimentación, nos esforcemos para
poner en práctica lo que hemos escuchado y ayudemos a quien retroalimentamos, con tal de
que cada cual actúe sobre sus propios retos.

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Mejorar la comunicación en la empresa

Los beneficios de ser asertivos no son sólo personales, al mejorar nuestra forma de
comunicarnos sino que también mejora nuestra relación con los otros. Si lo pensamos en el
caso de nuestra organización, ser asertivos y escuchar activamente nos dará mayor seguridad
en nuestro espacio de trabajo, ya que discutir ideas o afrontar nuevos desafíos no tendrá por
qué ser estresante si todos sabemos cómo relacionarnos de un modo eficaz.
Por eso, resulta fundamental trabajar de la mano del equipo de comunicaciones internas, o las
jefaturas, para que los distintos departamentos y personas aprendan que los beneficios de una
buena comunicación no sólo pasan por la resolución de conflictos.

Y esto no es sólo contemplado desde un punto de vista numérico y de ganancias, sino que por
sobre todo, es visto en un sentido emocional. Siendo asertivos e inteligentes podremos evitar
que los conflictos lleguen a convertirse en problemas, detectándolos a tiempo e incluso
previniendo que se desarrollen.
Además, nunca debemos olvidar aplicar estos elementos para mejorar lo que ya puede estar
dañado, ya sea a través de jornadas de retroalimentación o medidas de comunicación interna.
La idea, es hacer de nuestro lugar de trabajo un lugar agradable y, de paso, mejorar la
productividad de nuestra empresa.

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Caso: Un espacio para recuperar la confianza

Todos los fines de mes, en la empresa de seguros
“Vive Feliz” , un clima de tensión y angustia se
apoderaba de los colaboradores.

La necesidad de cumplir las metas impuestas por la

empresa y la incertidumbre de lo que ocurriría si no las
lograban hacía que todos se estresaran más de la
cuenta.

Para Macarena Iturra, que trabajaba hace cinco años

en la compañía, estos días eran un verdadero calvario.
Especialmente, desde que habían despedido a su gran amiga Andrea, uno de las agentes
estrella de la empresa y sin que nadie entendiera o imaginara las razones. El tema era
comentario obligado entre todos.

Se instala la desconfianza
Un día a la hora de almuerzo las compañeras de Macarena se acercaron para comentar la
situación de Andrea y de la empresa.

“Maca ¿Has hablado con Andrea? ¿Te contó algo sobre su conversación con el gerente?”, le
preguntó directamente Pamela.

“La verdad, es que no hemos hablado mucho desde que se fue, sólo alcanzó a comentarme
que el gerente le dijo que no cumplía con el perfil que buscaban para el cargo”, respondió.

“¿Cómo?”, replicó Gustavo “Si Andrea era una de las que más vendía ¡No entiendo nada!
¿Qué buscan entonces?”, se preguntó contrariado.

“Ese es el problema” intervino Nancy, “Que nadie entiende qué es lo que quieren. Nunca nos
han dicho qué es lo que esperan de cada uno, no hay directrices de nada”.

Pamela apoyó a Nancy “Es verdad. Ni siquiera cuando cumplimos las metas y la empresa está
bien nos comentan nada, menos lo hacen cuando hay meses complicados”.

“Con el despido de Andrea hay varios que especulan que se viene una ola de despidos y que
habrá cambios importantes”, acotó Gustavo antes de volver a su trabajo.

La conversación con sus compañeros preocupó aún más a Macarena. La situación se estaba
tornando insostenible.

Los cambios esperados

Un par de semanas después del comentado almuerzo, el Gerente General invitó a todos los
colaboradores a una reunión en el salón de conferencias de la empresa y anunció importantes
cambios en la organización.

“Sabemos que existe cierto desconcierto sobre la situación de la compañía” , comenzó

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explicando el gerente general, “pero queremos transmitirles la confianza que tenemos en lo

que todos y cada uno podemos aportar a la empresa para seguir creciendo” .

“Hoy, nuestro principal capital son ustedes, porque son los que día a día hacen posible que
los proyectos futuros se concreten y que cumplamos nuestros objetivos”.

Luego, explicó cuál era la misión y visión de la compañía en el siguiente quinquenio y cuáles
los principios que esperaban de sus colaboradores.

Para que todos estuvieran alineados con ellos, anunció la instauración de un nuevo sistema de
evaluación de desempeño, a través del cual cada uno tendría la posibilidad de conocer qué
esperaba la empresa de él, qué estaba haciendo bien y qué necesitaba mejorar.

“Esta evaluación, explicó, no es para despedir gente, sino que para que podamos conversar
sobre las aptitudes y talentos de cada uno, de manera de aprovecharlos bien y, además,
escuchar sus necesidades. Esperamos que esto nos ayude fortalecer nuestro equipo”.

La primera evaluación de desempeño quedó programada para fin de mes.

El turno de Macarena
Aunque a Macarena le gustó la idea de tener un espacio donde poder esclarecer sus dudas y
saber con exactitud qué esperaban de ella, no pudo evitar el temor cuando la citaron a la
reunión evaluativa.

“Gracias por venir a hablar conmigo. Me gustaría comenzar preguntando cómo te sientes en
la empresa. Deseo que este trabajo sea lo más gratificante y satisfactorio posible. Para
lograrlo, sin embargo, debo saber cómo piensas que tu trabajo podría ser más gratificante, o
qué otros pasos podemos tomar para hacerte sentir satisfecha en tu cargo” , expuso su jefe
directo.

Las palabras sorprendieron tanto a Macarena que permaneció en silencio algunos segundos
mientras pensaba qué decir.

Al notar su nerviosismo, el jefe agregó: “Quiero que sepas que estoy realmente interesado en
lo que tienes que decir y no quiero que te sientas incómodo al criticar, si eso es lo que
necesitas hacer. Ésta no es una trampa y no me voy a enojar ni tomaré represalias por las
críticas que puedas hacer. Éste es realmente un proceso de equipo y estamos del mismo
lado” .

Esto le dio la fuerza a Macarena para comentar lo mal que se había sentido en los últimos
meses en la empresa, la inseguridad laboral que sentía y el pésimo ambiente que se había
instalado entre los colaboradores.

Su jefe asentía de vez en cuando, tomaba nota de algunos temas y la instaba a continuar.
Durante más de una hora conversaron sobre:

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Los buenos y malos hábitos de los supervisores y

compañeros de trabajo.

Su futuro en la compañía.

La carga laboral que tenía y la distribución de trabajo en

general.

Las condiciones laborales y cómo pensaba que eso podría

mejorar.

La importancia de su trabajo.

El clima laboral.

El potencial de crecimiento y desarrollo.

La eficacia de la comunicación entre los compañeros de

trabajo y los supervisores.

Cuando su jefe dio por finalizada la reunión, Macarena se sentía tranquila y contenta.

“Muchas gracias por tomarte el tiempo para hacerme saber cómo te sientes. Valoro tu
honestidad y espero que no dudes en acercarte y hablarme si tienes alguna pregunta,
sugerencia o comentario adicional” , le indicó el jefe, prometiéndole que una vez finalizadas
todas las entrevistas evaluaría la manera de cambiar las cosas para hacer que su trabajo fuera
más satisfactorio y gratificante.

La experiencia superó todas las expectativas de Macarena y las de sus compañeros, lo que se
vio reflejado en un rápido cambio en el clima laboral, el cese de los rumores y la recuperación
de la confianza de todos en el progreso de la compañía.

Conclusión
Este caso nos demuestra que cuando no existe información clara de parte de la empresa sobre
la labor de sus colaboradores, el clima laboral se ve afectado, disminuyendo el rendimiento.

Por su parte, cuando existen canales claros de retroalimentación en los que los colaboradores
son escuchados, éstos aumentan su confianza y compromiso con la empresa.

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Te invitamos a comentar:
En base a tu experiencia, a la hora de dar y/o recibir
retroalimentación ¿ Qué aspectos consideras fundamentales?

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