Simulación HBS: Change Management

Durante la sesión 9 y 10 del curso se desarrolló la simulación de Change Management, donde

éramos los agentes del cambio y que a través de una serie de acciones teníamos que alcanzar una

masa crítica de 18 personas adopten el cambio en la organización. A continuación, los resultados

de los dos escenarios:

Simulación 1

Escenario 1: El jugador ocupa la posición de CEO de la Compañía

 Acción 1: Entrevista personal a Darcy, Filer, Edge y Gopinath.

- Conciencia: +6.

- Credibilidad: 9.

 Acción 2: Contar una historia de 'éxito' a D'Arcy, Filer y Gopinath.

- Interés: +2.

 Acción 3: Entrevista personal a Barth, Chen, Harris y Kerr.

- Conciencia: +3.

- Interés: +1.

 Acción 4: Obtener el apoyo de un consultor.

- Interés: +3.

- Prueba: +2.

 Acción 5: Entrevista personal a Newman, McNatt, Schenian y Puffer.

- Conciencia: +4.

- Interés: +2.

- Credibilidad: 10.
 Acción 6: Confrontación privada con Chen.

- No generó ninguna reacción.

 Acción 7: Entrevista personal a Li, Ingram, Roberto y James.

- Conciencia: +3.

- Interés: +1.

 Acción 8: Construir una coalición de soporte con Harris, Gopinath y Kerr.

- No generó ninguna reacción.

 Acción 9: Entrevista personal a Orysh, Quinn y Thompson.

- Conciencia: +3.

- Credibilidad: 9.

 Acción 10: Emitir aviso por correo electrónico.

- Interés: +6.

 Acción 11: Realizar reuniones de convocatoria abierta.

- Interés: +4.

- Prueba: +1.

 Acción 12: Predicar con el ejemplo.

- Prueba: +9.

- Adopción: +2.

 Acción 13: Reconocer como adoptante a Harris.

- Prueba: +2.

- Adopción: +1.

- Credibilidad: 10.
 Acción 14: Construir una coalición de soporte con Harris, Gopinath y Kerr.

- No generó ninguna reacción.

 Acción 15: Realizar proyecto piloto con D’Arcy, Ingram y James.

- Prueba: +2.

- Credibilidad: 9.

 Acción 16: Reconocer como adoptante a Kerr.

- No generó ninguna reacción.

 Acción 17: Publicar informes de progreso.

- No generó ninguna reacción.

 Acción 18: Clarificar los valores organizacionales.

- Prueba: +3.

- Adopción: +11.

- Credibilidad: 8.

 Acción 19: Realizar proyecto piloto con Filer, McNatt y Schenian.

- Adopción: +3.

 Acción 20: Confrontación privada con Chen.

- No generó ninguna reacción.

 Acción 21: Anunciar metas y plazos.

- No generó ninguna reacción.

- Credibilidad: 7.

 Acción 22: Revisar el sistema de recompensa.

- No generó ninguna reacción.

- Credibilidad: 6.
 Acción 23: Reestructurar la organización.

- No generó ninguna reacción.

- Credibilidad: 5.

 Acción 24: Realizar reuniones de convocatoria abierta.

- No generó ninguna reacción.

- Credibilidad: 4.

 Acción 25: Proporcionar desarrollo externo de habilidades a Chen, Filer y Roberto.

- No generó ninguna reacción.

- Credibilidad: 3.

 Acción 26: a Chen y Orysh.

- No generó ninguna reacción.

- Credibilidad: 2.

 Acción 27: Publicar informes de progreso.

- No generó ninguna reacción.

- Credibilidad: 1.

 Acción 28: Proporcionar desarrollo interno de habilidades a Chen y Orysh.

- No generó ninguna reacción.

 Acción 29: Construir una coalición de soporte con Harris, Gopinath y Filer.

- No generó ninguna reacción.

Escenario 4: El jugador ocupa la posición de Director de Innovación de Producto en la

Compañía.

 Acción 1: Entrevista personal a Adams, Chen, Barth y D’Arcy.

- Conciencia: Adams, Chen, Barth y D’Arcy.

- Credibilidad: 6.

 Acción 2: Emitir aviso por correo electrónico.

- Interés: Adams.

 Acción 3: Entrevista personal a Filer, Gopinath, Harris y Edge.

- Conciencia: Filer, Gopinath, Harris y Edge.

 Acción 4: Realizar reuniones de convocatoria abierta.

- No generó ninguna reacción.

 Acción 5: Entrevista personal a Ingram, McNatt, Newman y Puffer.

- Conciencia: Schenian, Ingram, McNatt, Newman y Puffer.

- Credibilidad: 5.

 Acción 6: Obtener el apoyo público del CEO.

- Interés: Harris.

 Acción 7: Entrevista personal a Li, Orysh, Quinn y James.

- Conciencia: Li, Orysh, Quinn y James.

- Credibilidad: 7.

 Acción 8: Obtener el apoyo de un consultor.

- Interés: Barth, Newman, Schenian, Gopinath y Puffer.

 Acción 9: Entrevista personal a Roberto, Schenian y Thompson.

- Conciencia: Roberto y Thompson.

- Credibilidad: 8.

 Acción 10: Anunciar metas y plazos.

- No generó ninguna reacción.

 Acción 11: Contar una historia de 'éxito' a D'Arcy, Edge y Filer.

- Interés: D'Arcy, Edge y Filer.

- Credibilidad: 7.

 Acción 12: Predicar con el ejemplo.

- Interés: Chen, Ingram, Li, McNatt y Quinn.

 Acción 13: Realizar reuniones de convocatoria abierta.

- Interés: James, Orysh, Roberto y Thompson.

- Prueba: Adams, Gopinath y Harris.

- Credibilidad: 10.

 Acción 14: Clarificar los valores organizacionales.

- Prueba: Barth, Edge, Ingram, McNatt, Puffer, Roberto, Thompson, D’Arcy, Filer, Li,

Newman, Quinn y Schenian.

- Adopción: Adams y Harris.

 Acción 15: Reconocer como adoptante a Harris.

- Prueba: Chen.

- Adopción: Gopinath.

 Acción 16: Realizar proyecto piloto con D’Arcy, Ingram y James.

- Prueba: James.

 Acción 17: Revisar el sistema de recompensa.

- No generó ninguna reacción.

 Acción 18: Proporcionar desarrollo externo de habilidades a Files, Newman y Roberto.

- Adopción: Newman y Puffer.

- Credibilidad: 9.

 Acción 19: Realizar proyecto piloto con Filer, McNatt y Roberto.

- Adopción: Filer y Roberto.

 Acción 20: Construir una coalición de soporte con Harris, Gopinath y Adams.

- No generó ninguna reacción.

 Acción 21: Publicar informes de progreso.

- Prueba: Orysh.

 Acción 22: Confrontación privada con D’Arcy.

- No generó ninguna reacción.

 Acción 23: Proporcionar desarrollo interno de habilidades a Quinn, Schenian y Thompson.

- Adopción: Schenian.

- Credibilidad: 8.

 Acción 24: Publicar informes de progreso.

- No generó ninguna reacción.

 Acción 25: Predicar con el ejemplo.

- Adopción: Barth, Quinn y Darcy.

- Credibilidad: 7.

 Acción 26: Revisar el sistema de recompensa.

- Adopción: Edge, James, McNatt, Ingram, Li y Thompson.

 Acción 27: Entrevista privada con Adams, Chen, Gopinath y Orysh.

- Adopción: Orysh y Chen.

Resultados

 Simulación 1:

- Semanas: 96/96

- Adoptantes: 18/20

- Credibilidad: 1/10

- Ratio de eficiencia del cambio: 0.19

 Simulación 2:

 Semanas: 84/96

 Adoptantes: 20/20

 Credibilidad: 10/10

 Ratio de eficiencia del cambio: 0.24

Hallazgos y Conclusiones

 El panorama es completamente distinto cuando ocupas un puesto de poder como el de

CEO. Facilita el alcance a lo largo de toda la organización e incentiva más fácilmente el

involucramiento de las personas. Sin embargo, una utilización deficiente de dicho poder

puede hacer que no se alcancen los resultados esperados.

 Dentro de un proceso de cambio en una organización que afecta a todos los miembros

encontraremos una variedad de posiciones. Sin embargo, es importante reconocer quienes

son los que apoyan o están de acuerdo con el cambio desde el inicio, ya que serán nuestro

apoyo para gestionar el cambio.

 A través de las entrevistas se conocieron las relaciones laborales y amicales; actitudes;

opiniones y necesidades de cada trabajador. Esta información fue utilizada para saber qué

acción realizar para que un trabajador o grupo de trabajadores pase de etapa.

 La acción de clarificar los valores organizacionales es muy efectiva, ya que en ambas

simulaciones demostró grandes resultados de conversión a Prueba. Sin embargo, es

evidente que para utilizarla se necesita tener a la mayoría de la organización en estado de

Interés.

 Los miembros de la organización responden positivamente cuando actúas dando el

ejemplo. Sin embargo, para que ellos lo noten, tiene que tener interés o al menos un

grado de conciencia del cambio. Además, demuestras que tus acciones están alineadas

con tus valores.

 Las acciones de cambio no funcionan siempre en todos los niveles. Hay acciones que

tienen mayor efectividad en la etapa inicial, y otras que tienen mayor éxito para convertir

a los últimos resistentes al cambio.

  Los cambios que se pueden dar en un área, pueden afectar en otras. Esto se debe a

diversos factores como: contacto constante entre ambas áreas, relaciones amicales entre

miembros del área, etc.

 Realizar acciones que no corresponden al nivel de cambio puede generar la pérdida de

credibilidad. Esto se debe evitar, ya que la credibilidad es el indicador de la imagen que

tenemos dentro de la organización.

 No hay un solo camino para alcanzar el éxito en la gestión del cambio. Sin embargo,

seguir los pasos que establece Kotter facilita esta tarea y hace más efectivos el uso de los

recursos.

 Las pruebas piloto demostraron ser una acción bastante efectiva para combatir resistencia

y escepticismo dentro de la organización. Sin embargo, antes de aplicarlo ya debe haber

un grado de interés para que pueda funcionar.

Recomendaciones

 Se debe realizar un concienzudo análisis de la situación antes de empezar a realizar

acciones. Ver nuestras ventajas, desventajas y poder dentro de la compañía. Luego trazar

nuestra estrategia.

 Se recomienda seguir los 8 pasos de Kotter al momento de trazar la estrategia para la

gestión del cambio.

 Se sugiere entrevistar a todos los miembros de la organización durante las primeras

etapas para realizar un levantamiento de información relevante como las relaciones

laborales y amicales; actitudes; opiniones y necesidades de cada trabajador.

 Siempre se debe verificar en qué nivel del cambio estamos, para utilizar las acciones

adecuadas.
 Se debe mantener un control al detalle de la evolución de cada empleado.

 Se recomienda utilizar las acciones que mejoran el poder político.

 Se debe prestar constante atención al nivel de credibilidad, ya que es un indicador de

cómo serán recibidas nuestras comunicaciones, disposiciones, propuestas, sugerencias,

órdenes, etc. hacia el resto de la compañía.

 Mantener la atención siempre en las relaciones entre miembros de la organización, para

tener un efecto multiplicador en las acciones que tomamos.

 Se recomienda reflexionar antes de realizar cada acción, especialmente cuando solo

quedan pocas personas resistentes al cambio.