Universidad Rafael Landívar

Facultad de Humanidades
Campus de Quetzaltenango

“INCENTIVOS LABORALES Y CLIMA ORGANIZACIONAL”

(ESTUDIO REALIZADO CON EL PERSONAL DE LA
DELEGACIÓN DE RECURSOS HUMANOS DEL ORGANISMO
JUDICIAL)

TESIS

Elcira Patricia Satey de León

Carné 353000

Quetzaltenango, junio de 2014

Campus de Quetzaltenango
 Universidad Rafael Landívar
Facultad de Humanidades
Campus de Quetzaltenango

“INCENTIVOS LABORALES Y CLIMA ORGANIZACIONAL”

(ESTUDIO REALIZADO CON EL PERSONAL DE LA
DELEGACIÓN DE RECURSOS HUMANOS DEL ORGANISMO
JUDICIAL)

TESIS

Presentada a Coordinación de Facultad de

Humanidades

Por:

Elcira Patricia Satey de León

Previo a conferirle en el grado académico de:

Licenciada

El título de

Psicóloga Industrial/Organizacional

Quetzaltenango, junio de 2014

 Autoridades de la Universidad Rafael Landívar
del Campus Central

Rector Padre Eduardo Valdés Barría S. J.

Vicerrectora Académica
Vicerrector de Investigación
y Proyección Social
Vicerrector de Integración Universitaria
Vicerrector Administrativo
Secretaria General
Doctora Lucrecia Méndez de Penedo
Padre Carlos Cabarrús Pellecer S. J.
Licenciado Luis Estuardo Quan Mack
Licenciado Ariel Rivera Irias
Licenciada Fabiola Padilla de Lorenzana

Autoridades de la Facultad de
Humanidades

Decana MGTR. Hilda Caballeros de Mazariegos

Vicedecano MGTR. Hosy Benjamer Orozco
Secretaria MGTR. Romelia Irene Ruiz Godoy
Directora del Departamento
de Psicología MGTR. Georgina Mariscal de Jurado
Directora del Departamento
de Educación MGTR. Hilda Díaz de Godoy
Directora del Departamento
de Comunicación MGTR. Nancy Avendaño Maselli
Directora del Departamento
de Letras y Filosofía MGTR. Eduardo Blandón Ruíz
Director del Departamento
De Psicopedagogía MGTR. Marlon Urizar Natareno
MGTR. Leslie Sechel Vela
 Miembros del Consejo
Campus de Quetzaltenango

Director de Campus Arquitecto Manrique Sáenz Calderón

Subdirector de Integración
Universitaria Msc. P. José María Ferrero Muñiz S. J.

Subdirector de Gestión General Msc. P. Mynor Rodolfo Pinto Solís S. J.

Subdirector Académico Ingeniero Jorge Derik Lima Par

Subdirector Administrativo MBA. Alberto Axt Rodríguez

Asesor

Lic. Axel Nicomedes Hernández Enríquez

Revisora de Fondo

MSc. Stella Bauer Walter de Méndez

 Agradecimientos

A mi Asesor: Licenciado Axel Nicomides Hernández

A mi Revisora de Fondo: MSc. Sthela Bauer Walter

A mis Padres: Pedro Jose Satey Q.E.P.D y Flory de León Vda. De

Satey

A mis Hermanas: Angela Satey y

Fely Satey

A mis Docentes: Msc. Sthela Bauer

Lic. Nilmo López
Lic. Carlos Dionicio Ovalle Gramajo
Licda. Ileana Ronquillo
Ing. Mauricio Barrios

A mis Amigos: Licda. Sandra Inés Recinos

Lic. Adrian Chaj
Luis Enrique Arauz Noriega
 Dedicatorias

A Dios: Porque absolutamente todo lo que soy y todo lo que

tengo se lo debo a Él, por ser el dador de la
inteligencia y la sabiduría y quien me lleva de triunfo
en triunfo, por su inmenso amor y misericordia, por
eso y más… a Él sea toda la gloria, toda la honra, y
todo el reconocimiento.

A mi Padre: Pedro Satey Q.E.P.D por su apoyo y sus sabios

consejos, porque sé que su confianza siempre estuvo
puesta en mí y sé que este triunfo es su mayor regalo,
misión cumplida papito!.. Su esfuerzo no fue en vano
y aún vamos por más; sé que desde el cielo se
encuentra orgulloso de mí.

A mi Madre: Flory Vda. De Satey por su inmenso amor y por sus

oraciones que nunca se han quedado sin respuesta,
por ser mi mayor ejemplo de fe, valentía y sabiduría,
por sus atenciones que hacen mis días ajetreados
más livianos, porque pese a las pruebas de la vida y a
las circunstancias ha sido mi apoyo incondicional, su
paciencia, esfuerzo y confianza lograron que yo
nunca perdiera la confianza en mí misma, y sobre
todo porque es el motor de mi vida y el mayor regalo
que Dios me ha dado.
A mis Hermanas: A Ángela porque aún en la distancia siempre me ha
demostrado su amor, su confianza y su apoyo no solo
fraternal sino también espiritual, por ser como una
segunda madre para mí, que aplaude mis éxitos,
apoya mis decisiones pero me hace ver mis errores,
porque siempre me insta a ser mejor cada día y sobre
todo por celebrar conmigo este éxito profesional. A
Fely por estar conmigo siempre en las buenas y en
las malas, porque aunque no es muy expresiva me ha
demostrado su amor con su paciencia, su confianza y
sobre todo con su apoyo incondicional.

A mis Sobrinas: Leslie, Paola y Stefanie por su cariño y confianza y

porque son esas personitas por las que uno se
esfuerza para poder ser un buen ejemplo para ellas.
 Índice

Pág.

I. INTRODUCCIÓN ................................................................................... 1
1.1 Incentivos laborales ............................................................................... 9
1.1.1 Definición ............................................................................................... 9
1.1.2 Importancia y naturaleza ....................................................................... 10
1.1.3 Motivación e incentivos.......................................................................... 14
1.1.4 Propósitos de los incentivos .................................................................. 17
1.1.5 Clasificación de los incentivos ............................................................... 19
1.1.6 Administración de los planes de incentivos ........................................... 21
1.1.7 Razones estratégicas para los planes de incentivos ............................. 23
1.1.8 Planes de incentivos como vínculos con los objetivos de la organiza-
ción ........................................................................................................ 25
1.1.9 Criterios para el desarrollo de planes de incentivos .............................. 26
1.1.10 Pago de incentivos ................................................................................ 28
1.1.11 Criterios a tener en cuenta para establecer un sistema de incentivos ... 30
1.1.12 Ventajas de los salarios con incentivos ................................................. 32
1.1.13 Condiciones que deben reunir los salarios con incentivos .................... 32
1.2 Clima organizacional ............................................................................. 32
1.2.1 Definición ............................................................................................... 33
1.2.2 Calidad de vida laboral .......................................................................... 34
1.2.3 Clima y cultura ....................................................................................... 34
1.2.4 Aproximaciones sobre la formación del clima organizacional................ 35
1.2.5 Dimensiones y factores descriptivos del clima organizacional .............. 38
1.2.6 Tipos de clima organizacional ............................................................... 39
1.2.7 Características del clima organizacional................................................ 40
1.2.8 Objetivos de la medición del ambiente .................................................. 41
1.2.9 Métodos para medir el clima organizacional.......................................... 45

II.. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................. 56

2.1 Objetivos… ............................................................................................ 57
2.1.1 Objetivo general..................................................................................... 57
2.1.2 Objetivos específicos ............................................................................. 57
2.2 Hipótesis ................................................................................................ 57
2.3 Variables de estudio .............................................................................. 57
2.3.1 Conceptualización de variables ............................................................. 58
2.3.2 Operacionalización de variables ............................................................ 58
2.4 Alcances y límites .................................................................................. 58
2.5 Aporte .................................................................................................... 59

III. MÉTODO ............................................................................................... 60

3.1 Sujetos................................................................................................... 60
3.2 Instrumento............................................................................................ 60
3.3 Procedimiento........................................................................................ 60
3.4 Diseño ................................................................................................... 61
3.5 Metodología Estadística ........................................................................ 62

IV. RESULTADOS ...................................................................................... 63

V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS ........................................................... 77

VI. CONCLUSIONES .................................................................................. 72

VII. RECOMENDACIONES ......................................................................... 73

VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................... 74

IX. ANEXOS ............................................................................................... 78

Anexo I .................................................................................................. 78
. Anexo II ................................................................................................. 78
 Resumen

En el mundo globalizado y altamente competitivo como el que hoy existe, la

preocupación de las organizaciones por el bienestar de sus colaboradores va en
aumento, es por ello que los incentivos laborales y el ambiente donde se desarrolla el
trabajador se han convertido en un factor determinante para lograr la satisfacción del
personal, de tal manera que mantener al capital humano incentivado y en un buen
ambiente de trabajo se traduce en productividad y compromiso.

Es importante destacar el hecho de que la organización independientemente de su

naturaleza, debe valorar y saber administrar el recurso humano del cual dispone de
forma efectiva, ya que el éxito de cualquier organización radica en su talento humano y
siempre será una ventaja competitiva para el logro de sus objetivos.

La presente investigación es de tipo descriptiva y se realizó con 50 trabajadores del

área administrativa del Organismo Judicial de Quetzaltenango, donde se establece
como objetivo general determinar la influencia de los incentivos laborales en el clima
organizacional.

Se concluyó que si existe influencia entre los incentivos laborales y el clima

organizacional, debido a que los incentivos provocan motivación en los trabajadores, lo
cual tiene relación directa con el ambiente que los rodea.

Se recomendó implementar un plan de capacitación que contribuya al desarrollo de

habilidades y aumento de conocimientos en los trabajadores de acuerdo a las
necesidades de capacitación, no solo para reforzar la motivación del personal sino
también para aumentar la competitividad y prestigio del Organismo Judicial como
entidad pública.
 I. INTRODUCCIÓN

En la actualidad la preocupación de las organizaciones por el bienestar de sus

colaboradores va en aumento, ya que mantener un clima organizacional sano y
agradable trae consigo óptimas ventajas que constituye un elemento primordial y
decisivo para alcanzar el éxito de una organización. Sin embargo, implementar y
mantener un entorno laboral positivo implica entender la magnitud de esta macro
variable, pues hoy en día en la administración de recursos humanos se ha comprobado
que no basta con sólo remunerar a los trabajadores sino se hace necesario
incentivarlos continuamente con el fin de lograr mantener el compromiso de un buen
desempeño para beneficio tanto del trabajador como de la organización.

En un mundo globalizado y altamente competitivo como el que hoy existe, los incentivos
laborales se han convertido en un factor determinante o ineludible para lograr la
satisfacción del personal y por ende el aumento en los volúmenes de producción, lo que
destaca la importancia de esta forma de compensación. Los incentivos son
beneficios o prestaciones que complementan el salario, que motivan a las personas a
alcanzar por propia voluntad determinados objetivos y los estimula a ejercer una mayor
actividad y a obtener mejores resultados; éstos pueden clasificarse en incentivos
monetarios y no monetarios. El incentivo económico es todo pago que realiza
una empresa a sus trabajadores, puede ser en forma de salarios, bonos, prestaciones
sociales, comisiones, entre otras; el propósito de estos incentivos es motivar a los
trabajadores a cumplir con sus objetivos y destacar en su labor en periodos
determinados.

Los incentivos no económicos pueden ser programas de reconocimiento de méritos,

productos promocionales, excursiones, entre otros; los cuales sirven a la organización
para alentar los esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo específico. Los
incentivos pueden repercutir en la motivación de un trabajador pero así también lo hace
el entorno o ambiente donde se desarrolla; dicho entorno se refiere al clima
organizacional, conocido también como clima laboral, que es el ambiente humano y
físico formado por las percepciones compartidas de los miembros de una organización
1
acerca de los procesos organizacionales, como lo son las políticas, el tipo de
remuneración, las relaciones interpersonales, el estilo de liderazgo, entre otros. Por lo
tanto cada organización posee su clima en específico y es como una etiqueta distintiva
de cada organización, que estará determinado por diversos factores que son evaluados
y medidos según la percepción del personal.

Un buen ambiente laboral, con un sistema de incentivos que fomente el compromiso

y el sentido de pertenencia de los trabajadores, será siempre una ventaja
competitiva para cualquier organización, pues la productividad y el desempeño eficiente
de los empleados, tiene una relación directa con el ambiente que los rodea. Por lo antes
explicado, a continuación se presentan opiniones de varios autores sobre el tema por
su importancia.

Galindo (2009), en su tesis Incentivos no monetarios que motivan a los empleados de

la empresa panificadora ubicada en el departamento de Quetzaltenango, realizado con
42 empleado distribuidos en distintas áreas de la empresa, se propuso como objetivo
establecer cuales son los incentivos no monetarios que motivan al personal. Utilizó
como diseño de investigación el descriptivo, como instrumento para recopilar la
información empleó una encuesta con preguntas cerradas acerca del tema de
los incentivos no monetarios.

Comprobó que los trabajadores buscan que se les reconozcan por medio de
reconocimientos escritos o verbales durante la jornada, y que las recompensas
monetarias tienen un gran valor entre los colaboradores.

Concluye que es de vital importancia que lo jefes superiores se involucren en conocer

las necesidades e intereses de los colaboradores así como reconocer su desempeño y
recompensarlos a través de los incentivos no monetarios ya que pueden mejorar la
motivación existente de los colaboradores, y la percepción de estos hacia la
organización en relación a refuerzos positivos. Por lo que recomienda la aplicación de
un programa de incentivos donde la gerencia y los mandos medios tengan el
compromiso a ser parte activa de los procesos de aplicación y lograr con esto que
tengan un contacto más directo con los colaboradores de la organización.

Mazariegos (2005), en la tesis Guía para elaborar un plan de incentivos laborales que
contemple estrategias de desarrollo de recurso humano para la Importadora Buena Fe,
estudio que realizó con empleados de mayor facilidad de expresión y de diferentes
cargos en la importadora, se propuso como objetivo crear estrategias de desarrollo del
personal y aplicarlas en un plan de incentivos laborales, utilizó como diseño de
investigación el descriptivo, como instrumento para recopilar la información empleó la
entrevista estructurada con el personal que fue seleccionado por medio de un muestreo
no probabilístico.

Concluyó que el problema más importante se encuentra en los planes de

remuneración, pues no se ajustan a las necesidades de los trabajadores; así también
existe cierta rivalidad entre el personal operativo y no se le reconocen sus habilidades.
Por lo que recomienda la elaboración y ejecución de un plan que permita aumentar el
desempeño de los empleados, y crear un plan para la identificación e integración del
personal.

Quijivix (2010), en la tesis Importancia del clima laboral en la productividad de la

empresa, estudio que realizó con trabajadores de la Embotelladora del Pacífico, S.A.
Se propuso como objetivo analizar el clima y su influencia en la productividad
empresarial. Utilizó como diseño de investigación el descriptivo, el instrumento para
comprobar la hipótesis fue una boleta de investigación creada para evaluar el clima
laboral y determinar la influencia de una variable con la otra. Comprobó que el clima
laboral es un factor condicionante para la productividad de la empresa, ya que se
motiva a la persona a ser más productiva y eficiente.

En toda empresa es indispensable velar por un ambiente laboral positivo, todo

trabajador se ve motivado cuando está satisfecho y cómodo en el lugar donde labora,
por lo que tiende a dar lo mejor de sí y es más productivo, el éxito de una
organización
depende de ello. Un clima laboral negativo perjudica a toda una organización, a los
trabajadores les ocasiona incapacidad física o mental en el desarrollo de sus
actividades laborales, y los gerentes, dueños y socios; se ven afectados en la
productividad y rentabilidad de la organización. Concluye que la planificación y
organización de toda empresa, debe contar con un diseño innovador, donde el
bienestar y la motivación de los trabajadores sean la prioridad, con el fin de crear un
clima laboral favorable que incite a cada miembro de la organización a ser productivo y
eficiente y así cumplir con los objetivos organizacionales propuestos. Por lo que
recomienda implementar estrategias en la planificación de actividades que fomenten un
clima laboral favorable para beneficio físico y psicológico de los trabajadores y por ende
se logre una mejora en la productividad laboral.

León (2012), en el artículo La productividad aumenta cuando hay diversión, del

periódico Siglo 21, señala que el secreto de una mayor productividad organizacional
está precisamente en el ambiente laboral, ese ambiente de trabajo positivo y agradable
que engancha a la fuerza laboral y evita la rotación constante. El trabajo es importante
porque dignifica al individuo, pero en ocasiones se olvida hacer un balance entre las
dimensiones afectivas y las laborales, si las motivaciones para laborar descienden, las
personas disminuyen su nivel de productividad. Las organizaciones que más retienen el
talento permiten que los trabajadores puedan tener vida personal ya que si encuentran
obstáculos para ello, buscaran otra opción laboral.

Muchas organizaciones internacionales como Facebook, Google, Transactel, Bayer

entre otras; creen que el trabajo no debe ser una obligación impuesta por el dinero, sino
un sitio agradable y divertido para que los colaboradores se sientan cómodos, es
por ello que cuentan con una diversidad de incentivos como masajes relajantes, áreas
recreativas, gimnasio, canchas de futbol, guardería, días libres, prestaciones
adicionales y beneficios singulares como permitir la visita de las mascotas a la oficina.
El esparcimiento y la diversión mejoran el ambiente laboral y las relaciones
interpersonales de los integrantes de un equipo de trabajo, provoca que la productividad
de los trabajadores sea estimulada al igual que su lealtad a la compañía. Por lo que
recomiendan diseñar planes de dialogo para inyectar entusiasmo al personal, si las
finanzas impiden súbitas mejoras salariales o flexibilidad laboral, motivar con talleres de
crecimiento personal, planes de ahorro y velar por un ambiente agradable de trabajo.

Larios (2011), en el artículo Al empleado se le retiene con incentivos, disponible en el

periódico Siglo 21, el gerente comercial regional de Manpower, México, Centroamérica
y República Dominicana, Erik López explicó que el personal se retiene con incentivos
que los impulsen a quedarse más tiempo en la organización. Es necesario que los
empleadores conozcan el talento humano que poseen, tienen que saber qué tipo de
generaciones interactúan a fin de que se pueda saber qué modelo es el más
conveniente de acuerdo con el tipo de perfiles y edades que trabajan en el mismo
espacio laboral. Esto con el fin de implementar modelos de retención según intereses,
gustos y preferencias de los subgrupos que culturalmente o por generación, no les
motivan las mismas cosas.

En el caso de las madres trabajadoras, está la opción de darles medios tiempos, trabajo
remoto que es hacer parte del trabajo desde la computadora de su casa, jornadas más
cortas, entre otros. Permitir el uso de internet y redes sociales es una forma de retener
al talento en especial al joven y no baja un gramo de productividad y la gente está
mucho más conectada con el mundo. Crear programas de entrenamiento y
capacitación para el personal que permita el crecimiento profesional de los trabajadores
dentro de la empresa, contribuye al aumento de productividad y por ende generan
mayor rentabilidad.

El personal motivado y capacitado tiene el potencial para convertirse en líderes, pero es

cuestión de los empleadores que los incluyan en proyectos como la capacitación y que
se genere un clima de innovación. Esto se logra en el momento en el que se adopta,
desde la dirección general, una cultura de innovación para el cambio, para la captación
del mejor talento y de los mejores proyectos. Es necesario hacer que los directivos
de las organizaciones pierdan el miedo y que se atrevan a aplicar la metodología donde
se implementen proyectos de cambio.
Salomón (2012), en el artículo Incentivos laborales, compromiso empresarial, las siete
reglas básicas; de la revista Iberoamericana Inter-forum, refiere que toda entidad
comercial ya sea multinacional o unipersonal debe estar obligado a tener una política
empresarial que contemple un programa sencillo o complejo de incentivos, ya que para
que una persona se pueda desarrollar y ser feliz, necesita una serie de requisitos, que
entre los de más relevancia se menciona siete incentivos laborales que son
excesivamente básicos.

Un salario justo recibido por la labor que realiza, que más que un incentivo es una
responsabilidad de la empresa el dar un salario equitativo acorde a las leyes del país
donde se encuentre ubicada, es necesario comprender que el salario es sagrado y que
siempre se debe de respetar, por lo que debe pagarse a tiempo y sin problema alguno;
el reconocimiento por la labor realizada, de lo contrario la motivación del trabajador
puede disminuir; vacaciones, que son parte de las leyes laborales en la mayoría de
países; tiempo personal que se hace necesario para cualquier trabajador en horas
laborales, para resolver asuntos de índole personal; aumentos salariales que pasan a
ser incentivos cuando el aumento salarial es significativamente mayor que él por ciento
de inflación; ascensos que es la oportunidad democrática que se le da a un trabajador
para mejorar su puesto; seguridad laboral que es un requerimiento y una necesidad de
todo individuo, y que debería de ser una obligación para cualquier empresa pues a
medida que los trabajadores se sientan seguros así será su rendimiento y motivación;
identidad organizacional, que es la necesidad de sentirse “parte de” la empresa debe de
tomar las medidas para que su personal se sienta identificado con ella.

Psicológicamente para el ser humano es una necesidad básica poder garantizar y

satisfacer sus necesidades básicas para poder funcionar y desarrollarse de una
manera coherente y eficiente; pero lamentablemente muchas empresas no cumplen
y violan más del 25% de ellos.

Yajaira (2012), en el artículo Las empresas apuestan más a incentivos “extra sueldo”
de
la revista Eka, la revista empresarial, de San José, Costa Rica, señala que cenas,
viajes
familiares, tardes de viernes libres, convenios con clubes deportivos, son solo algunos
beneficios adicionales al salario que las empresas dan a sus trabajadores para
conservar talentos y minimizar la rotación. Otros factores como el clima laboral, el jefe y
un salario justo inciden para evitar la renuncia de un empleado, es por eso que
cada vez son más las empresas que buscan seducir a sus empleados con
diversos incentivos. Los expertos han calculado que en las organizaciones el costo de
perder un empleado valioso es de entre el 50% y el 200% de un salario anual, esto
contempla varios factores como lo son los problemas operativos, clientes perdidos, el
tiempo se invierte para cubrir la vacante, entre otros.

Recientemente se han incorporado beneficios que están vinculados a la salud laboral,

gimnasio y masajes dentro de la empresa, provisión de frutas en determinados días e
incluso campañas para dejar de fumar o de vacunación. Las empresas han
considerado que al brindarles a los trabajadores beneficios que faciliten y promuevan
mantener el equilibrio vida personal-laboral, crea un mayor sentido de pertenencia.
Estos sistemas de beneficios deben ser lo suficientemente dinámicos y flexibles para
evitar que el empleado los perciba como derechos adquiridos. Otros beneficios están
vinculados a ciertas libertades, ya sea realizar trámites u atender asuntos personales o
bien para asistir a eventos familiares o escolares, Este beneficio a nivel de
costos es relativamente menor y su impacto es sumamente alto. Los paquetes de
beneficios deben ser multigeneracionales. A un empleado del que se tiene
conocimiento que va a renunciar por una mejor propuesta laboral, ofrecerle nuevos
beneficios ya sea económicos o no, es una política no adecuada ya que puede
generar que otros lo imiten para negociar más beneficios.

GestioPolis (2006), en el artículo Importancia de los programas de incentivos para las

organizaciones públicas y privadas disponible en internet, dice que la estructuración de
planes de incentivos es reciente en las empresas, como consecuencia de una toma de
conciencia de la responsabilidad social de la empresa e impulsadas por factores, tales
como, actitud del empleado en cuanto a los beneficios, exigencias sindicales,
legislación laboral, seguridad social, competencia entre las empresas para mantener o
atraer recursos humanos. La creación de planes de incentivos es un reto para la
gerencia de recursos humanos de cualquier empresa con un sistema donde todo está
regulado por leyes y normativas o convenios, cuyo cumplimiento escapa de sus manos.

Sin embargo, va a depender de varios criterios para que se cumpla un plan de

incentivos, tales como; solidez empresarial, capacidad de pago, poder del sindicato,
nivel de responsabilidad social, reacción de la fuerza laboral. Para hacer viable un plan
de incentivos se deben cumplir ciertos principios; como el principio del retorno de
inversión, no se debe dar un incentivo si éste no dará a cambio incrementos en el
rendimiento y productividad de la organización. El costo calculado del plan de
incentivos debe tener una base financiera sólida que garantice su permanencia en el
tiempo y evite conflictos laborales y políticos. Satisfacer las necesidades reales de la
fuerza laboral así como beneficiar al mayor número posible de empleados.

Siles (2003), en el artículo ¿Cómo motivar al trabajador? de la revista Nueva economía

de Bolivia, señala que un trabajador motivado, es proactivo, tiene un mejor desempeño,
es colaborador y aporta nuevas ideas. Un empleado desmotivado realiza sus labores
mecánicamente, al realizar sus actividades están pendiente del reloj para que dé la
hora de salida, saca ventaja de las debilidades de la empresa, constantemente se
muestra inconforme y se queja. El clima ideal de una organización es aquel donde el
trabajador le gusta lo que hace, se siente motivado y se esfuerza cada día, lo que
conlleva al beneficio tanto personal como al de la organización. En las empresas se
emplea toda una gama de incentivos para motivar a los trabajadores, lo importante es
cumplir con lo que se promete.

La satisfacción del trabajador en su puesto de trabajo, la relación con los jefes, la

percepción que tienen acerca del servicio que recibe en comedor, la atención de sala
de enfermería, el transporte, éstos y muchos más factores hacen de un clima laboral
agradable o desagradable para el trabajador.
La empresa Coca Cola realiza tres fiestas al año para motivar al empleado, motivan
a los ejecutivos con cursos de capacitación en universidades extranjeras o locales,
retribuciones económicas adicionales en función al cumplimiento ratios financieros,
viajes por cumplimiento de objetivos. Cuentan con un sistema de incentivos en el
presupuesto anual como en los cursos de motivación que aplican. Para esta
organización la capacitación es un proceso continuo y planeado con base a sus
necesidades actuales y va orientada hacia la acumulación de conocimientos y
habilidades que ayuden al trabajador durante su carrera laboral, esto mejora su
desempeño y modifica su actitud hacia el trabajo de tal manera que cada vez más
pueda asumir mayores responsabilidades, lo que beneficiará su desarrollo en la
organización. Si una organización invierte en su recurso humano y apuesta por el clima
laboral, seguramente hará de ésta una empresa altamente competitiva.

Paulin (2009), en su ensayo El clima laboral y sus efectos, disponible en internet dice
que el trabajo es una actividad motivada, la cual impulsa y dirige la actividad laboral.
Los trabajadores en lo cotidiano de la vida, reflejan satisfacción por medio de
indicadores, como su comportamiento, sentimientos, pensamientos, propósitos,
aspiraciones, deseos, entre otros. Los factores que actúan en un inadecuado clima
laboral producen efecto negativo en la respuesta de un trabajador y por lo tanto en la
productividad de la empresa. Causas como el exceso de trabajo, malas relaciones
interpersonales, acoso laboral, mala comunicación, problemas personales, y diversos
tipos de conflictos entre empleados que por lo general reducen la eficiencia y provocan
un efecto perjudicial sobre el desempeño, si esto no es controlado a tiempo la tendencia
a propagarse será inevitable y con consecuencias graves para la organización. En
general las preocupaciones en un empleado generadas por cualquier escenario,
imposibilita el rendimiento y la calidad de trabajo que realiza.

La búsqueda de un buen clima laboral radica en darle importancia a los problemas que
refleja un trabajador, analizar el grado de dificultad y buscar soluciones según sea el
caso, es hacer que el trabajador se sienta apoyado, y refuerce su motivación Sin
embargo es necesario que las organizaciones presten orientación a los empleados
y
por este medio identificar la raíz de las actitudes y comportamientos de sus
trabajadores.

Rojas (2008), en el boletín informativo Clima laboral, el estado de ánimo de la

organización del Instituto Argentino de seguridad, explica que el clima laboral es
producto de las percepciones de los trabajadores y están matizadas por las actividades,
interacciones y experiencias de cada uno de los miembros de una organización. Cada
individuo constituye un micro mundo, que forma el gran todo que es la empresa. El
clima, a las características organizacionales y los individuos que la componen, forman
un sistema interdependiente altamente dinámico que tienen un impacto directo en los
resultados organizacionales. El Clima Organizacional determina la forma en que un
individuo percibe su trabajo, desempeño, productividad y satisfacción.

Un diagnóstico de clima laboral adecuado permite no sólo contar con un informe del
estado de ánimo de la empresa, sino además proporciona el conocimiento acerca
de qué factores lo afectan y a los diversos tipos de empleados, de forma tal que se
pueda establecer planes de acción completos, sostenidos y de verdadero
impacto para el mejoramiento del clima. Los líderes juegan un papel clave en el
éxito del negocio, debido a que no sólo son responsables de marcar el rumbo, sino
también de la rentabilidad y asegurar las condiciones para un buen clima en la
empresa. Muchas veces a pesar de que la organización ofrece excelentes beneficios
tanto en lo económico, como en lo social, la gente acaba desvinculándose por una mala
relación con sus líderes. Estudios demuestran que la gente tiende a comprometerse
más con los líderes que con la empresa; es por ello que una de las principales
dimensiones evaluadas en un estudio de clima organizacional, debe ser el liderazgo.

Chacón (2012), en el boletín informativo Motivación, 10 incentivos no monetarios de

Transtecnia, Santiago de Chile, señala que la frase de Oscar Wild, hoy en día el
hombre conoce el precio de todo y el valor de nada, refleja muy bien por qué fracasan
los bonos como único sistema de incentivo. Algunas veces los bonos como incentivos,
en lugar de conseguir sus objetivos, crean desmotivación en los empleados. Para
evitarlo es importante contar con otros tipos de incentivos, pues no es sólo por dinero
que una persona labora en una empresa. Establecer incentivos en una organización es
una buena estrategia para aumentar la motivación, pero hay tener cuidado para saber
cuáles y cómo implementarlos.

Es necesario reconocer los logros que consiga un departamento o área y sean

reconocidos públicamente cómo ello contribuye a los logros de la empresa en
general; el empleado del mes también es utilizado por las empresas como
reconocimiento social para dar a conocer qué modelo de trabajador se espera, aunque
son más efectivos los reconocimientos de equipos que individuales, pues generan
mayor colaboración y sentido de pertenencia; las evaluaciones que pueden realizarse a
cada determinado tiempo a todos los trabajadores, para resaltar lo que ha hecho
bien o ya sea para marcar el camino por donde se debe mejorar.

Los espacios para crear identidad y pertenencia, como actividades recreativas, festejos
(cumpleaños, aniversario de la empresa, fin de año, entre otras) que favorecen a la
motivación de los trabajadores; saludar personalmente al o los trabajadores que estén
de cumpleaños o fechas importantes; comunicar los logros obtenidos por la empresa a
todos sus empleados por medio de reuniones de generales o de equipo, o ya sea por
otros medios; establecer un día para que los empleados asistan a su jornada laboral
con vestimenta informal, como los días viernes; generar horarios flexibles aumentan la
motivación.

El mayor incentivo para un empleado es que la empresa se preocupe por su familia,

principalmente si el empleado ejerce trabajo de alto riesgo, establecer canales
de comunicación permanentes con las familias, aumenta la satisfacción y la sensación
de seguridad del trabajador y de sus seres queridos.

Los incentivos buscan vincular los intereses o motivaciones de los empleados con las
metas de la empresa.
1.1 Incentivos
Laborales

1.1.1 Definición

Krajewski y Ritzman (2003), explican que son un estímulo que establece u otorga el
empleador, con la finalidad de que sus trabajadores ya sea individualmente o como
miembros de un equipo, eleven sus niveles de producción en la empresa o mejoren los
estándares de desempeño laboral.

Caso (2003), afirma que es una parte variable del salario o un reconocimiento que
premia un resultado superior al exigible. Este resultado exigible se debe obtener a
cambio de un salario fijo; es responsabilidad de la empresa que así sea. La obtención
de un resultado superior al exigible es voluntaria, por lo que puede ser incentivada y
tiene que ser pactada. La responsabilidad de la empresa se resume en conseguir este
pacto y poner los medios para su cumplimiento. El resultado es un cifra que
corresponde a un determinado nivel de actuación, bien globalmente, según el trabajo
desempeñado, o bien fijándose en algunos aspectos concretos del mismo.
Este resultado tiene que ser medido y evaluado, y tener en cuenta que medir es
determinar cuántas veces cabe la unidad elegida en una magnitud considerada y
evaluar es concretar en un valor el nivel de consecución de un objetivo. Puesto que el
incentivo es un premio al resultado obtenido, se pueden examinar sus problemas desde
ambos puntos de vista.

 Como premio en unidades monetarias, es decir, como parte del salario.

 Como medida o evaluación del resultado.

Desde el primer punto de vista, el sistema de incentivos debe ser coherente con el
sistema de retribución de la empresa y es responsabilidad del área de personal. Desde
el segundo punto de vista, el conjunto de incentivos debe apoyarse en un sistema de
medida o evaluación de resultados sólidamente establecido y mantenido, que debe ser
responsabilidad del área técnica.
Ambos puntos de vista tienen que converger para obtener un buen sistema de
incentivos y la responsabilidad última debe de ser del área de recursos humanos
RRHH, que es la que debe exigir a los técnicos el apoyo necesario, debe
corresponder la coordinación a la dirección común de ambas áreas.

1.1.2 Importancia y naturaleza

Kotler (2010), indica que es diseñar y mantener al personal en sus puestos de trabajo
idóneos e incentivados o motivados periódicamente, dicho en otras palabras es la prima
que se ofrece a una persona o trabajador para mejorar su rendimiento. Los incentivos
representan un factor importante para el logro de los objetivos de la empresa pues por
medio de ellos los empleados generan una mayor productividad. Considera que su
importancia se debe a una combinación de los factores.

 En los últimos cincuenta años aproximadamente se presentan varios períodos en los

que era más fácil conceder unas mejoras en las prestaciones que introducir mejoras
en la retribución directa.
 Puede proporcionarse prestaciones con un costo inferior si se hace por grupos que
si se hace en forma individual.
 La periodicidad y magnitud de la obligación correspondiente al impuesto sobre la
renta, si la hay constituye a un atractivo más, para tales formas de retribución.

Dado a que los planes de incentivos son muy notorios, a diferencia de los planes
salariales, la justificación de nuevos programas y de la mejora de los ya existentes se
deriva de las presiones de la competencia es decir, de lo que hacen las demás
empresas. En algunos de ellos la presión de la competencia es muy directa como en el
caso de las sesiones de negociación con un sindicato. Puesto que el alto costo de las
prestaciones a los empleados y su complejidad, muchas empresas crearon novedosos
programas de comunicaciones para explicarlos.
Entre estos se incluye la cobertura a través de notas en el tablón de anuncios,
reuniones de grupo, panfletos explicativos de plan y conversaciones individualizadas
donde se detalla la naturaleza exacta de la cobertura de las prestaciones a cada
individuo, la deducción que se debe sacar es que los gastos en un concepto de
prestaciones se les aprecia más por los empleados si la empresa sobrepasa los
requisitos de presentación de información y divulgación exigidos por el gobierno.

1.1.3 Motivación e incentivos

Meyers (2004), señala que la jerarquía de necesidades de Maslow explica mucho

respecto a lo que un individuo necesita y quiere de la vida. Es necesario satisfacer
primero las necesidades fisiológicas para ocuparse de las necesidades de seguridad,
las que a su vez deben quedar satisfechas antes que llegue el afán por las
necesidades sociales. Se ha dicho que para los miembros de una organización estos
tres niveles inferiores de necesidades son factores de mantenimiento, no
motivadores. Deben quedar
satisfechos antes de buscar la concentración en las dos categorías superiores de
necesidades. Los incentivos estimulan las necesidades del ego de la categoría D, que
es el nivel de reconocimiento.

La gerencia quisiera que todos los empleados estuviesen en la etapa de autorealización

y se supervisaran ellos mismos. Todo gerente ha visto lo que ocurre si un empleado se
preocupa por su trabajo; al cabo, lo ascienden o recibe otro tipo de reconocimientos y
premios. La National Science Foundation encontró que si la paga de los trabajadores
está vinculada a su desempeño, se elevan la motivación para trabajar y la
productividad, y es más probable que los empleados estén satisfechos de su trabajo.
Un estudio de Mitchell Fein en 400 plantes en Estados Unidos descubrió que los
sistemas de incentivos aumentaban el desempeño 42.9% en comparación con los
sistema de trabajo diario medio.

Figueroa y Ramírez (2004), señalan que los incentivos se ven incluidos en las diversas
teorías de motivación de personal. Los incentivos pueden servir para motivar a los
empleados pero sólo funcionan si este incentivo satisface las necesidades que tiene el
trabajador. Se motiva al empleado si el incentivo que se le ofrece satisface una
necesidad y surge otra de mayor jerarquía. De esta forma, el incentivo es de gran
ayuda para motivar al personal, pero únicamente si es utilizado eficientemente.

 Ley del efecto

En un ambiente laboral hay que proporcionar al empleado reconocimiento por el

desempeño de un trabajo eficiente, reconocimiento que deberá ser siempre positivo, ya
que si se le castiga por su bajo rendimiento, sólo se producirán resultados negativos.
Sería más eficiente moldear el comportamiento por el procedimiento de recompensar
los resultados positivos y utilizar el principio fundamental de Shinner, quien señala que
el comportamiento puede ser encauzado, moldeado o encaminado mediante un
sistema de recompensas cuidadosamente controlado, un procedimiento que é llamó
refuerzo positivo. Esto concuerda, dentro del ambiente
administrativo, con el comportamiento que parece conducir la recompensa, que tiende
a ser repetido por el personal, mientras que el comportamiento que parece no llevar a
la recompensa o que parece conducir al castigo tiende a no repetirse. Esta
ley del efecto ha estado implícita en la administración de muchos organismos o
instituciones desde que fue formulada por E. Thorndike.

1.1.4 Propósito de los incentivos

Meyers (2004), señala que el diseño de los sitemas de incentivos debe iniciarse con
una buena lista de metas y propósitos para que todos comprendan por qué se intituyen.
Las metas de un sistema de incentivos son los siguientes;

 Reducir costos, debe ser el primero y el de mayor importancia.

 Incrementar la productividad, producir más con menos.
 Aumentar las ganancias de los empleados.
 Fomentar la moral de los empleados.
 Mejorar las relaciones entre el sindicato y la gerencia.
 Reducir retrasos y tiempos de espera.
 Mejorar el servicio al cliente.
 Hacer conciencia de movimientos y costos.
 Reducir la necesidad y la forma de la supervisión.

1.1.5 Clasificación de los incentivos

Existen distintos tipos de incentivos laborales, por lo que algunos autores los clasifican
de la siguiente manera;

 Según su naturaleza
 Económicos

Dessler (2009), afirma que son retribuciones económicas que se le pagan a

las trabajadores cuya producción excede un estándar predeterminado. A finales de
1800
Frederick Taylor popularizó el uso de los incentivos económicos. En esa época ya se
utilizaban sistemas primitivos de trabajo a destajo, pero en general eran ineficientes, se
pagaba a los trabajadores una tarifa por cada pieza de trabajo que producían según
cuotas establecidas de manera informal, con lo que el empleado producía lo suficiente
para ganar un salario decente, porque en caso de que produjera más de la tarifa
impuesta por parte de los patrones, les reducían el pago por pieza.

En aquellos años Taylor hizo tres contribuciones. Vio la necesidad de un trabajo justo
para un día, es decir, estándares de resultados que los patrones debían diseñar para
cada puesto con base en un cuidadoso análisis científico. Además, encabezó el
movimiento de la administración científica, un enfoque que destacaba la mejora de los
métodos laborales mediante la observación y el análisis. Así mismo, popularizó los
planes de incentivos. Los gerentes acostumbran utilizar dos términos como sinónimos

1
de los planes de incentivos.

2
Por tradición, todos los planes de incentivos son planes de pago por desempeño, pues
remuneran a todos los empleados con base a su desempeño. La remuneración
variable por lo regular se refiere a un plan de grupo que vincula la remuneración con
alguna medida de la rentabilidad general de la empresa; sin embargo, aunque parezca
confuso, algunos expertos incluyen los planes de incentivos individuales al referirse al
término retribución variable.

García (2007), indica que los sistemas de compensación o sistemas de pagas e

incentivos económicos son uno de los mecanismos más utilizados como estrategia
motivacional básica por las organizaciones para remunera las contribuciones de sus
miembros. Para establecer los tipos de sistemas de compensación salario, incentivos y
otras prestaciones, los criterios que se utilizan pueden ser el puesto de trabajo, las
características de la persona, o su rendimiento.

 Sistema de compensaciones basados en el puesto de trabajo

El sistema y técnica empleadas se denominan Valoración de puestos y consiste en el

análisis de puestos, que detecta y describe las características de cada uno de ellos a lo
largo de un conjunto de dimensiones, como por ejemplo las habilidades,
responsabilidad, esfuerzo, condiciones físicas, entre otros; tras el cual se asigna el
valor económico a las dimensiones consideradas, según la importancia para la
organización y se aplica a cada uno de los puestos para obtener la cuantía total. Al
centrarse en las características de los puestos, comparados unos con otros, son
independientes del rendimiento del individuo. Por ello a pesar de lo frecuente de su uso
puede disminuir la motivación para adquirir nuevas habilidades o para iniciar conductas
innovadoras, de manera que no conviene emplearlo como criterio único.

 Sistema de compensaciones basado en los méritos.

Se centra en las características de las personas, como aptitudes, habilidades y

destrezas y otros aspectos que sean valorados por la organización, como por ejemplo

1
la capacidad de mando, iniciativa, colaboración, puntualidad, adaptación a otros
puestos, versatilidad, entre otros. Se lleva a cabo mediante el juicio del superior, es
más subjetivos, pero más motivante. Centrándose en las características, habilidades y
otros méritos de las personas puede motivar el aprendizaje de nuevas habilidades y
remunerar mejor a los más competentes. Ahora bien, se suele aplicar a puestos de
administración o staff. Pero en ocasiones la valoración del mérito puede crear agravios
comparativos e irregularidades en la valoración, si no es lo suficiente metódica, y
afectar la satisfacción y el rendimiento.

 Sistema de compensaciones basados en el rendimiento

Es un programa de premios que se obtienen al relacionar el desempeño con la

productividad como por ejemplo comisiones, destajos, horas extras, cantidades de
dinero en metálico al final de año, entre otros. Es el sistema más motivante porque es,
o es sujeto lo cree, de su propio dominio. Todos estos criterios tienen múltiples
variantes y no se suelen utilizar de manera única, sino en combinación.

Werther y Davis (2005), señalan que los tipos de sistemas de incentivos

financieros más comunes son los que se detallan a continuación.

 Basados en unidades

Estos incentivos tienden a compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento,

algunas veces puede darse la variante de compensar por el exceso de producción que
se haya tenido. En estudios de campo realizados se ha comprobado que el pago de
incentivos por unidades producidas no aumenta la productividad a menos que exista un
ambiente de competencia.
 Bonos de producción

Son incentivos que junto a un salario fijo, se pagan a los empleados por aumentar el
nivel de producción. Una variante de este sistema estimula al empleado por sus
ahorros de tiempo, o la combinación de incentivos sobre producción con los bonos y
mejora la compensación que reciben por ahora, más incentivo por cada unidad
producida.

 Comisiones

Suelen estar relacionadas básicamente con los puestos enfocados a ventas, el

vendedor recibe un porcentaje de las ventas que realiza y la empresa con esta clase de
incentivos de alguna manera aseguran el buen desempeño del vendedor.

 Curvas de madurez

Con este incentivos los empleados son clasificados según su productividad y

experiencia, se califican de una forma descendente, de un nivel superior, medio e
inferior. En esta técnica los que sobresalen en un nivel superior reciben incentivos, con
este tipo de incentivos la organización evita que los empleados busquen la oportunidad
de un ascenso o un puesto de más alta jerarquía en otra empresa para aumentar sus
ingresos.

 Incrementos por méritos

Constituyen aumentos en el nivel de la compensación, concedidos a cada persona de

acuerdo con una evaluación de desempeño de las actividades que realiza dentro de la
organización. Por lo común estos aumentos los decide el supervisor inmediato del
empleado junto con los otros superiores. A pesar de que los aumentos por méritos
estimulan el desempeño superior al promedio, en pocas ocasiones están vinculados
con un estándar o nivel específico y pueden estar sometidos a factores subjetivos que
conduzcan a situaciones poco justas.
 Compensación por experiencia y conocimientos

Los sistemas de compensación por conocimientos especializados son un estímulo para

el empleado por medio del cual se le reconoce el esfuerzo que realiza para adquirir
conocimientos o destrezas relacionados con el puesto que desempeña o de la empresa
en general. Este tipo de incentivos se basa en lo que el empleado puede hacer por la
empresa, ya que si los trabajadores adquieren más conocimientos, se reduce la
necesidad de contratar más personal y probablemente que disminuya la tasa de
ausentismo y rotación de personal.

Para que un incentivo cumpla su objetivo y sea eficaz, debe de ser oportuno y
específico, cuando la empresa obtiene el desempeño o resultado esperados por parte
del trabajador, el incentivo se debe de otorgar con prontitud. Los incentivos pueden
constituir el total de la compensación o un suplemento para un enfoque más tradicional
de sueldos y salarios.

Chiavenato (2000), indica que los beneficios monetarios proporcionados en dinero a

través de la nómina; generan obligaciones sociales que se derivan de ellos.

 Prima anual
 Vacaciones
 Pensión
 Complementación de la pensión
 Aguinaldo
 Bonificaciones
 Planes de préstamos
 Complementación de salarios en las ausencias prolongadas por causa de
enfermedad
 Reembolso o subsidio de medicamentos
 Entre otros.
 No económicos

Chiavenato (2002), afirma que los incentivos no económicos son reconocimientos

dados para celebrar un esfuerzo que va más allá de lo que una persona está obligada
a hacer, estos reconocimientos pueden ser;

 Servicio de restaurante
 Asistencia médico-hospitalaria y odontología
 Servicio social y consejería
 Club o asociación recreativa
 Seguro de vida colectivo
 Conducción o transporte de la casa a la empresa, y viceversa
 Horario móvil de entrada y salida del personal de oficina
 Club o agrupación gremial
Stevenson (2000), menciona que existen otros incentivos no económicos que
frecuentemente se dan en las empresas y que tienen un efecto motivante para los
empleados. Menciona como incentivos no monetarios los siguientes;

 Respeto.
 Retos.
 Elogios.
 Horarios laborales flexibles.
 Sentirse parte del equipo.
 Contribuir con ideas.
 La oportunidad de aprender.
 Oportunidades de realizar algún tipo de estudio o carrera.
 Camaradería.
 Premios.
 Agradecer a los empleados el trabajo extra realizado.
 Creer en el trabajo.
 Trabajar con más personas.
 La confianza del jefe.

Indudablemente uno de los mejores incentivos que un individuo puede tener dentro de
su lugar de trabajo es contar con los conocimientos o equipo necesarios para realizar
su labor.

Werther y Davis (2005), señalan que muchas compañías manejan planes de incentivos
no monetarios por medio de programas de reconocimiento por méritos, en el que los
empleados reciben placas conmemorativas, objetos deportivos o decorativos,
certificados e incluso días especiales de vacaciones con goce de sueldos. Los
incentivos no monetarios son especialmente comunes en los departamentos de ventas
al paso que ceden la prioridad a los programas de comisiones y otros similares. Estos
incentivos no monetarios son utilizados para alentar esfuerzos adicionales o enfocados
a un objetivo específico. Además el autor indica que entre los incentivos no monetarios
se cuenta también con los cambios en el puesto o en el entorno laboral, el incremento
de la responsabilidad y la autonomía.

 Combinación de incentivos económicos y no económicos

Dessler (2009), señala que la mayor parte de las empresas utilizan incentivos
económicos y no económicos. En una encuesta de 235 gerentes, realizada por
investigadores de Northwestern University, las retribuciones más utilizadas para motivar
a los empleados eran (de la más a la menos usada).

 Reconocimiento del empleado

 Certificado de regalo
 Eventos especiales
 Retribuciones en efectivo
 Incentivo por mercancías
 Comunicaciones impresas o por correo electrónico

1
 Programas de capacitación
 Prestaciones laborales o de vida
 Salario variable
 Viajes en grupo
 Viajes individuales
 Rifas

 Según su cobertura

 Incentivos individuales

El esquema de incentivos individuales identifica y bonifica los aportes o desempeños de

cada empleado; las medidas más comunes que se tomaron como puntos referentes al
otorgamiento de incentivos fueron inicialmente el trabajo a destajo o por pieza, en el
cual se cancelaba una cantidad monetaria por cada unidad producida. Con el incentivo
individual es factible observar de manera precisa cómo se relaciona la inversión en
mano de obra por unidad de producción, además de requerir menos supervisión
directa.

 Incentivos por equipos o grupos

Las empresas confían más en los equipos para manejar su trabajo. Por lo tanto,
requieren de incentivos que fomenten el trabajo de equipo y concentren la atención de
sus miembros en el desempeño. Los planes de incentivos para equipos o grupos
establecen un estándar de producción para un grupo específico de trabajo y por el que
sus miembros reciben los incentivos si el grupo supera la norma de producción. Los
planes de incentivos basados en equipos refuerzan la planeación y la solución de
problemas en grupos, a la vez que aseguran la colaboración. En Asia, en general, pero
en Japón en particular, existe la tendencia a recompensar al grupo, con el fin de reducir
las envidias, para que sus miembros se sientan agradecidos entre sí y para fomentar
un sentimiento de cooperación. Los incentivos para equipos también facilitan la
capacitación, pues a cada miembro le interesa que los nuevos miembros se
capaciten lo más rápido posible.

 Incentivos para vendedores

Los planes de remuneración para vendedores casi siempre han dependido de las
comisiones de ventas. Sin embargo, algunos reciben sueldos directos, mientras la
mayoría adopta la combinación de sueldo y comisiones. Lo más común es una mezcla
de 70% para el sueldo base y un 30% para incentivos; lo anterior disminuye el riesgo
del vendedor de no obtener ganancias y al mismo tiempo limita el riesgo de perder el
control de las comisiones, desde el punto de vista de la compañía. El personal de
ventas también podría recibir diversos premios especiales. Metiom, Inc., una firma de
infraestructura para comercio electrónico de Nueva York, llama circuito interno a su
programa de premios de ventas. Una vez que cubren las cuotas específicas, los 30
mejores vendedores de la compañía y sus familiares ganan un viaje a Paradise Island
en Las Bahamas. El programa no sólo ha motivado la fuerza de ventas de la
organización, sino que ha sumado el beneficio de fomentar el apoyo familiar para el
éxito del vendedor.

 Incentivos para los empleados profesionales

Los profesionales son empleados cuyo trabajo requiere la aplicación de los

conocimientos adquiridos para resolver problemas del patrón; incluye a abogados,
médicos, economistas, ingenieros. Las decisiones relacionadas con la remuneración
de los empleados profesionales pueden ser difíciles. Por un lado, las empresas pagan
buenos sueldos a los profesionales. Por otro, ellos ya están motivados por el deseo de
producir trabajo de alta calidad y de recibir el reconocimiento de sus colegas. En
algunos casos, algunos expertos afirman que ofrecer recompensas económicas a esta
persona en realidad podría disminuir su motivación intrínseca en lugar de incrementarla.
 Incentivos para gerentes y ejecutivos

Los gerentes juegan un papel crucial en la rentabilidad de las divisiones y de toda la

empresa, por lo que la mayoría de organizaciones deben pensar con detenimiento la
manera de retribuirlos. Casi todos los gerentes reciben incentivos a corto y a largo
plazo, además de su salario. De las compañías que ofrecen planes de incentivos a
corto plazo, casi todas 96% proporcionan dinero en efectivo. De las que ofrecen
incentivos a largo plazo, casi el 48% ofrece opciones de compra de acciones. Lo
anterior con el propósito de motivar y premiar a los gerentes por el crecimiento a largo
plazo, la prosperidad y el valor para los accionistas.

 Incentivos para toda la empresa

Los planes de incentivos para toda la empresa son aquellos en los que todos o casi
todos los empleados pueden participar y por lo general, vinculan la retribución con
algún tipo de medida del desempeño de toda la compañía. También se conocen como
plantes de remuneración variable; incluyen el reparto de utilidades, la propiedad de
acciones para los empleados y los planes Scanlon o de participación en las utilidades.

 Según la base de liquidación y tipo de pago

 Planes de trabajo a destajo

En este sistema de remuneración el trabajador es retribuido con una cantidad llamada

cuota por pieza por cada unidad que produce. Este plan se basa en la cantidad de
artículos procesados por cada trabajador en una unidad de tiempo, es decir la cantidad
de artículos por hora o por día; es un plan sencillo de aplicar y fácil de entender por los
trabajadores, es uno de los planes más antiguos que están directamente relacionados
con el desempeño de los trabajadores.
 Planes estándar por horas

Es similar a un plan a destajo, aunque con una gran diferencia; en lugar de recibir una
cuota por pieza, el trabajador recibe una prima por un monto equivalente al porcentaje
en que su desempeño excede del estándar.

 Planes de comisiones

Se basan en una retribución de acuerdo con el volumen de ventas, habitualmente se

trabaja con un salario base pero a veces no; de esta manera el vendedor cuenta con
una garantía si por factores ajenos a su dominio las ventas descienden drásticamente;
en ocasiones se vincula con la función de cartera o de cobro y con ello se añade una
responsabilidad al empleado la selección adecuada del cliente.

 Sistemas de sugerencias

Este sistema es utilizado cuando la sugerencia de un trabajador influye

positivamente en la empresa, y le es otorgado un incentivo monetario; por lo que se
hace necesario contar con procedimientos que garanticen las propuestas o
sugerencias, y un método de liquidación equitativo que ofrezca seguridad de beneficio
mutuo entre empresa y trabajador. Se trata de todo un sistema que debe ser
adecuadamente estructurado.

 Planes de reparto de utilidades

Plan mediante el cual los empleados reciben parte de las utilidades anuales de la
empresa. Hay pocas investigaciones sobre la eficacia de tales planes. En un estudio se
concluyó que hay amplia evidencia de que estos planes aumentan la productividad y el
ánimo, pero que sus efectos sobre las ganancias son insignificantes, una vez que se
consideran los costos de los montos pagados por el plan.
 Plan de propiedad de acciones

En este evento, la empresa paga mediante acciones con el objeto de establecer un

mayor interés del trabajador por el futuro de la organización, dado que se crea una
sensación de propiedad, pertenencia y compromiso de éste con la empresa. De otra
manera, su esfuerzo al originar un beneficio a la empresa le conlleva un doble beneficio
personal por la valorización de la acción. Por lo común, se liquidan en proporción a la
compensación total del empleado.

 Plan Scanlon

Plan de incentivos elaborado en 1937 por Joseph Scanlon, diseñado para fomentar la
cooperación, la participación y la distribución de beneficios. Los planes Scanlon tienen
cinco características básicas.

 La primera es su filosofía de cooperación, la cual supone que los gerentes y los

trabajadores tienen que deshacerse de las actitudes de “nosotros” y “ellos”, que por
lo general impiden que los empleados desarrollen un sentimiento de posesión en la
firma.

 La segunda característica es la que sus practicantes llaman identidad lo que

significa que, para enfocar la participación de los empleados, la empresa debe
expresar con claridad su misión y propósito y los empleados, entender la forma en
que opera el negocio en términos de los clientes, los precios y los costos.

 La competencia es la tercera característica básica ya que exige gran nivel de

competencia por parte de los empleados de todos los niveles.

 La cuarta característica es el sistema de participación, los empleados presentan

sugerencias de mejoría a los comités correspondientes, los cuales transmiten las
 sugerencias valiosas a un comité de nivel ejecutivo, el cual decide si se
implantarán o no.

 El quinto elemento del plan es la fórmula para compartir los beneficios, si alguna
sugerencia se implanta y tiene éxito, por lo general todos los empleados comparten
el 75% de los ahorros.

 Según la frecuencia del pago

 Incentivos a corto plazo

Habitualmente, para puestos de niveles inferiores de la empresa se cancela con

periodicidad semanal, quincenal o mensual; no deben ser de periodos más cortos, ya
que es factible que el trabajador, al tener tropiezos al inicio de la jornada decida no
hacer esfuerzo alguno por cuanto estima que durante ella no va a lograr la meta ni
mucho menos el incentivo. Sin embargo, los autores establecen que si se trata de
personal directivo se estima como corto plazo un año debido a los resultados
planificados.

 Incentivos a largo plazo

Básicamente, estos incentivos están destinados a nivel directivo. Por lo general se trata
de planes de acciones que ofrecen al personal una participación en la propiedad de la
empresa y concentran el esfuerzo en las utilidades a largo plazo. En este tipo de
incentivos se relacionan tres elementos, rendimiento, incentivo y propiedad. Su objetivo
es que todos los empleados se preocupen más por el futuro de la empresa. Su riesgo
radica en una posible caída en el valor de la acción. Dichos incentivos también se
pueden otorgar si existe un proyecto que reditúa a largo plazo.
 Según estímulos

Biasca (2005), menciona que existen incentivos basados en estímulos y que deben de
ser aplicados frecuentemente en toda organización, por el efecto motivante que
provoca en el trabajador.

 Premios Informales
 Elogios. Retroalimentación, elogio privado, elogio público, reconocimiento público
de la empresa, apoyo de la gerencia.
 Reconocimiento profesional. Placas, trofeos, títulos, certificados, premiso de
asociaciones, mención en publicaciones.
 Premios de bajo costo. Reconocimientos de bajo costo, dinero, sustitutos de dinero,
comida, ropa, entre otros.
 Fiestas. Celebraciones, reuniones, fiestas, almuerzos.
 Premios por logros específicos
 Premio al mejor empleado.
 Premio a la productividad, producción, calidad.
 Premio por buen servicio al cliente.
 Premio por presentación o seguridad.
 Premio a un equipo.

 Premios formales

 Concursos, competencias.
 Programas formales de premios (remuneración variable)
 Capacitación y desarrollo de personal.
 Promociones.
 Aniversarios de empleados y compañía.
 Beneficios, salud, vacaciones extra, entre otros.
1.1.6 Administración de los planes de incentivos

Bohlander y Snell (2008), indican que aunque los planes de incentivos que se basan en
la productividad pueden reducir los costos directos de personal, se deben planear,
implementar y mantener con cuidado para lograr todo su beneficio. Una regla
fundamental es que la planeación minuciosa se debe combinar con un enfoque
cauteloso. Los gerentes de compensación hacen hincapié, repetidas veces, una serio
de puntos que se relacionan con la administración efectiva de los planes de incentivos.
Por consenso, tres de los puntos más importantes son los siguientes;

 Los sistemas de incentivos son efectivos sólo si los gerentes están dispuestos a
otorgarlos con base en diferencia de desempeño individual, de equipo o de
la organización. Permitir que los programas de incentivos se conviertan en
garantías de pago despoja al incentivo de su propósito motivador. El principal
propósito de un plan de compensación de incentivos no es pagarlos en casi
cualquier circunstancia, sino motivar el desempeño. Por consiguiente, si se quiere
que el plan tenga éxito, se debe evitar recompensar el desempeño deficiente.

 Los presupuestos salariales anuales deben ser tan grandes como para recompensar
y reforzar el desempeño sobresaliente. Si los presupuestos de compensación se
establecen para garantizar que los incrementos de pago no excedan ciertos límites,
a menudo establecidos como un porcentaje de la nómina o de las ventas, estas
restricciones pueden vedar las recompensas al desempeño sobresaliente de
persona o grupos.

 Se deben determinar los costos generales asociados con la implementación y

administración del plan. Éstos pueden incluir el costo de establecer estándares de
desempeño y el costo del mantenimiento de los registros. El tiempo que se utiliza
para comunicar el plan a los empleados, responder preguntas y resolver cualquier
queja al respecto también se debe incluir en los costos.
1.1.7 Razones estratégicas para los planes de incentivos

Una tendencia clara en la administración estratégica de la compensación es el aumento

de los planes de incentivos. También llamados programas de pago variable, para los
empleados de toda organización. Las recompensas como incentivo se basan por
completo en la filosofía del pago por desempeño. Los programas de pago de
incentivos establecen un umbral del desempeño que un empleado o grupo de
empleados debe alcanzar con el fin de calificar para los pagos de incentivos. De
acuerdo con un gerente de compensación: el umbral del desempeño es el nivel mínimo
que un empleado debe lograr con el fin de calificar para un pago variable.

Además, los planes de incentivos hacen hincapié en un enfoque compartido en los

objetivos de la organización que amplían las oportunidades de los incentivos para
empleados de toda la organización. Los planes de incentivos crean un ambiente
operativo que apoya una filosofía de compromiso compartido, ya que cree que todas
las personas contribuyen al desempeño y al éxito de la organización.

1.1.8 Planes de incentivos como vínculos con los objetivos de la

organización.

Los argumentos actuales a favor de los planes de incentivos se enfocan en vincular las
recompensas de compensación, tanto individuales como grupales, con las metas de la
organización. Las metas y objetivos específicos de la empresa pueden ser los
costos de personal, mejorar la satisfacción del cliente, ampliar el mercado de los
productos o mantener altos niveles de productividad y calidad, lo que a su vez mejora el
mercado de los bienes y servicios en la economía global.Al entrelazar la
compensación con los objetivos de la organización, los gerentes creen que los
empleados asumirán la posición de sus puestos y en consecuencia, aumentarán
sus esfuerzos y su desempeño global en el trabajo.

Los incentivos se diseñan para animar a los empleados a efectuar un mayor

esfuerzo en la realización de las tareas de su puesto; un esfuerzo que los
sistemas de
compensación basados en horas o en la antigüedad pueden no motivarles a realizar.
Además el pago de incentivos es muy valorado como estrategia de compensación para
atraer o retener a los empleados de alto desempeño.

1.1.9 Criterios para el desarrollo de planes de incentivos eficaces

Para que un plan de incentivos tenga éxito, los empleados deben desear que
se implemente, este deseo puede ser influido en parte por el grado de éxito que
tenga la administración en introducir el plan y convencer a los empleados de sus
beneficios. Animar a los empleados a participar en el desarrollo y administración del
plan puede aumentar su disposición a aceptarlo. Los empleados deben poder ver
una clara conexión entre los pagos de incentivos que reciben y el desempeño de
sus puestos. Esta conexión es más visible si existen estándares de calidad o cantidad,
objetivos con los que puedan juzgar su desempeño. El compromiso de los
empleados para cumplir con estos estándares también es primordial para el éxito de los
planes de incentivos. Esto requiere confianza y comprensión mutua entre los
empleados y sus supervisores, los cuales sólo se pueden lograr por medio de
canales abiertos de comunicación recíproca. La administración nunca debe
permitir que los planes de incentivos se consideren como un derecho. En lugar de
eso, estos pagos se deben ver como una recompensa que debe ganarse con
esfuerzo. Esta percepción se puede reforzar si el dinero de los incentivos se
distribuye a los empleados en un cheque por separado. Los especialistas en
compensación también destacan la siguiente característica de un plan de incentivos
exitoso;

 Los incentivos financieros se vinculan con el comportamiento valioso.

 Los empleados consideran que el programa de incentivos es justo.
 Los estándares de productividad/calidad son desafiantes pero alcanzables.
 Las fórmulas de pago son sencillas y comprensibles.

Caso (2003) indica que son varias las razones por las que los planes de
incentivos fracasan, y la mayoría tienen una explicación en términos referentes a la
motivación
humana. Para que un trabajador sea motivado, éste debe de creer y anhelar las
recompensas que puede obtener por su esfuerzo. En la mayoría de los casos, el
fallo de los planes de incentivos se debe a que esta condición no se cumple.

Para desarrollar planes de incentivos eficientes es necesario lo

siguiente.

 Asegurarse que el esfuerzo y las recompensas estén directamente relacionados.

 El plan debe de ser comprensible y fácil de calcular por el personal afectado.
 Deben establecer criterios efectivos.
 Los objetivos deben ser justos para los destinatarios, deben ser altos pero
razonables, y la meta debe ser específica.
 Considerar el criterio adoptado como un contrato con los empleados, una vez que el
plan funcione, se debe ser precavido antes de disminuir la magnitud del incentivo en
cualquier forma.
 Garantizar el salario base por hora.

Es aconsejable garantizar el sueldo base a los empleados, ya que ellos sabrán que
no importa lo que suceda por lo menos obtendrán un salario base mínimo garantizado.

1.1.10 Pago de
incentivos

Existen dos elementos sobre los cuales se puede compensar a los empleados; tiempo
y producción. Las condiciones se debe pagar a los empleados con base en el tiempo o
en la producción son las siguientes.

 En base a tiempo

 Si las unidades de producción son difíciles de distinguir y medir.

 Si los trabajadores no pueden controlar la cantidad de producción.
 Si los retrasos en el trabajo son frecuentes y están fuera del control de los
1
operarios.
 Si las consideraciones de calidad son particularmente importantes.

2
 Si el conocimiento preciso de los costos de mano de obra por unidad no sea un
requerimiento por las condiciones competitivas.

 En base a la producción

 Si las unidades de producción se pueden medir

 Si existe una relación clara entre el esfuerzo del trabajador y la cantidad producida.
 Si el puesto de trabajo está estructurado, el flujo de trabajo es regular y los retrasos
son pocos o predecibles.
 Si la calidad es menos importante que la cantidad o, si la calidad es importante, es
fácil de medir y controlar.
 Si las condiciones del merado requieren que los costos de mano de obra por
unidades se conozcan y sean establecidos antes de iniciar la producción.

1.1.11 Criterios a tener en cuenta para establecer un sistema de

incentivos

El proceso que conlleva establecer un sistema de incentivos, requiere de una extrema

responsabilidad, pues es una tarea delicada que debe estar presidida por la más
escrupulosa equidad. Para que el sistema tenga éxito y no haya reclamaciones se
aconseja observar tres normas.
 Inspirar interés y confianza a los trabajadores

Hay que despertar el interés y ganar la confianza del personal por el

sistema.

 Hablándoles con franqueza del sistema.

 Garantizar que se ha establecido el sistema como arreglo a la más estricta justicia.
 Se escucharán y se resolverán las dudas y observaciones.
 Se escucharán las sugerencias y en caso de no aceptarlas se expondrán las
razones. que deberán ser convincentes.
 Pagar siempre lo prometido

Sea cual sea la cantidad de las primas y los errores iniciales en el planteamiento del
sistema se hayan cometido, se pagarán siempre las primas que resulten.
Posteriormente puede corregirse el sistema, pero mientras no se aprueben las
correcciones tendrán plena validez y utilizarlo hasta entonces y deberá ser aplicado y
cumplido por la empresa.

 No modificar el sistema, si no es absolutamente necesario

El cambio o modificación de un sistema de incentivos, crea siempre ciertos

descontentos que pueden llegar a situaciones conflictivas. Hay sin embargo,
otros motivos, además de los errores de los tiempos estándar, que pueden obligar a
modificar los tiempos estipulados.

1.1.12 Ventajas de los salarios con incentivos

 Los incentivos concentran los esfuerzos de los empleados en objetivos específicos

de desempeño. Proporcionan motivación real que produce ganancias importantes
tanto para los empleados como para la organización.

 Lo pagos de incentivos son costos variables vinculados al logro de resultados. Los

salarios base son costos fijos que no se relacionan con la producción.

 La compensación por incentivos se vincula directamente con el desempeño de

operación. Si se cumplen los objetivos de desempeño (cantidad, calidad o ambas),
se pagan los incentivos, si no se logran los objetivos se retienen los incentivos.

 Si los pagos a las personas se basan en los resultados del equipo, los incentivos
fomentan el trabajo en equipo y la cohesión de las unidades de trabajo.
 Los incentivos son una manera de distribuir el éxito entre los responsables de
producirlo.

 Son un medio para recompensar o atraer a los empleados de alto desempeño si los
presupuestos de sueldo son bajos.

1.1.13 Condiciones que deben reunir los salarios con

incentivos.

Caso (2003), señala que los sistemas de incentivos deben reunir ciertas condiciones
para que sean eficaces;

 Deben ser justos

Las compensaciones se deben establecer con la intención de estimular a los

trabajadores, pero sin que sean forzados a realizar trabajos excesivos ni exponerlos
a un accidente. Las remuneraciones deben de ser proporcionales con la capacidad de
trabajo y esfuerzo del trabajador, pero siempre con imparcialidad y equidad, evitando
favorecer a trabajadores que por incapacidad física u otra razón obtenga mayores
ingresos que otro normal que realiza su jornada de trabajo.

 Deben ser sencillos y eficientes

 Para que sirvan de estímulo para el trabajador deben pagarse las primas sin ningún
retraso.
 Para la empresa debe de ser de suma importancia buscar cuatro objetivos básicos;
equilibrio financiero y motivar, equilibrio interno, equilibrio externo, potenciar e
integrar el capital humano con el fin de obtener una ventaja competitiva.
1.2 Clima organizacional

1.2.1 Definición

Martínez (2003), indica que un clima laboral determina la forma en que el empleado
percibe su trabajo, su satisfacción, desempeño, su productividad, entre otros. Y
tiene las siguientes características siguientes;

 Es un concepto molecular y sintético como la personalidad.

 Es una configuración particular de variables situacionales.
 Sus elementos constitutivos pueden variar, aunque el clima puede ser el mismo.
 Tiene una connotación de continuidad no tan permanente como la cultura, y puede
cambiar después de una intervención particular.
 Está determinado por las características, conductas, aptitudes y expectativas de
personas y por las realidades sociológicas y culturales de la organización.
 Es fenómeno lógicamente exterior al individuo, que puede sentirse como un agente
que contribuye a su naturaleza.
 Es un fenómeno lógicamente distinto a las tareas y se pueden observar diferentes
climas en los individuos que efectúan una misma tarea.
 Está basado en las características de la realidad externa tal como las percibe el
observador o el actor.
 Puede ser difícir describirlo con palabras, aunque sus resultados pueden
identificarse fácilmente.
 Tiene consecuancias sobre el comportamiento.
 Es un determinante directo del comportamiento, porque actúa sobre las actitudes y
las experiencias.

Llaneza (2009), señala que el clima laboral es la valoración de los elementos de la

cultura de una empresa en un momento dado por parte de los trabajadores. Es por ello
que si sus diversas variables son percibidas negativamente puede crear procesos de
estrés. La singular importancia de este enfoque radica en el hecho de que el
comportamiento de un empleado no es producto de las condiciones de trabajo
existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el empleado de estos
factores, por lo tanto esta vinculado con la interacción entre características personales y
organizacionales.

El clima laboral es un proceso continuo de producción y reproducción de las

interacciones, un producto cultural que no es objetivo ni subjetivo, sino intersubjetivo.
El clima es, pues, una especie de actitud compartida y construida por los individuos y
sus interacciones en la organización. El ser humano trabaja para satisfacer sus
necesidades económicas, pero también para desarrollo personal, de estas necesidades
se originan las motivaciones que facilitan el rendimiento, es por ello que la percepción
está determinada por las características individuales. Cultura, experiencia, expectativas,
entre otras.

1.2.2 Calidad de vida laboral

Blanch, Espuny, Gala, & Martín (2003), indican que por calidad de vida laboral se
entiende el grado de satisfacción y bienestar físico, psicológico y social experimentado
por los individuos en su puesto y en su entorno de trabajo. Abarca una doble
dimensión;

 Objetiva, vinculada con las condiciones de trabajo, materiales, estabilidad laboral,

técnicas, ecológicas, compensaciones salariales, diseño de puestos, seguridad e
higiene, comportamiento y estructura organizacional, tipo de liderazgo, entre otras.

 Subjetiva, se asocia a la percepcion y valoracion que tienen los trabajadores de las

condiciones laborales, tanto de lo que concierne a las relaciones horizontales con
compañeros de trabajo como verticales entre jefes y subordinados, sobre el
ambiente organizacional, sobre las oportunidades de promoción, sobre el grado en
que percibe que el trabajo contribuye al propio desarrollo personal, entre otros.
1.2.3 Clima y cultura

Pérez & Oteo (2006), señalan que el modelo de cultura de una organización está
íntimamente vinculado con el clima organizacional e influye poderosamente en él.
Ambos coinciden en afectar al rendimiento profesional y ambos están sustentados en
procesos y comportamientos organizativos comúnmente aprendidos.

 Diferencia entre los conceptos clima y cultura

Las diferencias entre ambos conceptos estriba en que el clima posee una
provisionalidad temporal de la que carece la cultura, ya que esta última tiene una inercia
que trasciende a las persona y dura más que los trabajadores en sus puestos.
Además, dentro de una cultura organizacional inapropiada, un equipo puede tener un
clima excelente si el jefe filtra adecuadamente los ingredientes culturales negativos y
desarrolla los positivos en sus equipo.

 Cultura Organizacional

Hellriegel & Slocum, (2009), afirman que la cultura organizacional, atmósfera o

ambiente organizacional, como se desee llamar, es un conjunto de creencias, valores,
normas y suposiciones que los miembros de la organización comparten. Además, crea
el ambiente humano en que los trabajadores se desenvuelven. Una cultura es un
conjunto de tradiciones y reglas tácticas que están presentes a toda hora. Algunos
gerentes tratan de imitar las culturas sólidas de empresas exitosas, mientras que otros
crean su propia cultura con el fin de aumentar su rentabilidad.

La cultura tiene sus raíces en innumerables detalles de la vida de la organización y

ejerce influencia en mucho de lo que les ocurre dentro de ella. La cultura de una
organización influye en quién es promovido, en cómo se hacen o descarrilan las
carreras y en cómo se asignan los recursos. Cada una de estas decisiones transmite
algún aspecto singular de la cultura de una organización. Aun si los gerentes
tienen
conciencia de la cultura de su organización, con frecuencia no saben bien cómo influir
en ella. Si bien las culturas influyen con su peso en el comportamiento, también es
necesario crearlas y administrarlas. En concreto la cultura organizacional incluye;

 Las vías usadas de forma rutinaria para comunicarse, como los rituales y las
ceremonias o el lenguaje empleado habitualmente en la organización.
 Las normas que comparten las personas y los equipos de toda la organización,
como que no existan espacios reservados en los estacionamientos.
 Los valores dominantes en la organización, como la calidad de los productos o el
servicio al cliente.
 La filosofía que rige las políticas y la toma de decisiones de la gerencia, incluso la
determinación de los grupos que serán incluidos en las decisiones o consultados
respecto a ellas.
 Las reglas del juego para llevarse bien con otros dentro de la organización o los
hilos que el novato debe aprender a manejar para ser aceptado como miembro.
 El clima o la sensación que transmiten la distribución física y la forma en que los
gerentes y los empleados interactúan con los clientes, los proveedores y las
personas del exterior.

Ninguno de estos componentes por sí solo representa la cultura de la organización.

Sin embargo, en conjunto proyectan el concepto de la cultura organizacional y le
dan sentido.

Silva, (2002), indica que la cultura organizacional algunas veces es denominada

corporativa, debido a que refleja el ambiente interno y particular de cada organización,
es un componente crítico que debe de ser administrado. Los administradores, para
administrar la cultura, primero deben de entenderla y después determinar cómo puede
sustentar la estrategia de la organización. Una forma de entender la cultura de la
organización es por medio del análisis de los símbolos, los rituales y las ideologías.
 Los símbolos son los nombres, los logotipos y las características físicas que
constituyen la imagen de una organización.

 Los rituales son las acciones aceptadas y repetitivas que se llevan a cabo en la
organización.

 Las ideologías son las creencias, los principios morales y los valores de la
organización que sientan la base para la toma de decisiones.

 Características de las culturas exitosas

La cultura organizacional puede ser factor de éxito o fracaso en un sistema organizado;

esta puede tener las características de ser flexible y adaptable, y que de impulso al
mejoramiento de la organización. No obstante también puede ser rígida y no
adaptable, con esto, puede estancar el crecimiento o desarrollo de la misma. En
consecuencia, la cultura organizacional tiene grandes efectos en el desempeño de la
institución, y por ello, también tiene grandes impactos sobre el desempeño económico
de la misma a largo plazo. Al parecer, las culturas que permiten un margen de
adaptación a los cambios, la innovación y el mejoramiento del desempeño tienen más
éxito que aquellas organizaciones que no permiten tales márgenes.

Por otra parte las organizaciones no adaptables se caracterizan por ser rígida y están
orientadas al tradicionalismo y a la preservación del estatu quo, es decir, esas
entidades están interesadas a conservar las ideas, valores, metodologías, esquemas, y
costumbres tradicionales que permanecen arraigados, paradigmas que no cambian y se
mantienen inalterables en el tiempo. La clave del éxito de una organización, está en la
combinación y equilibrio entre mantener una clara identificación cultural propia, y al
mismo tiempo fomentar la flexibilidad, la adaptabilidad e innovación cada vez que sea
necesario.
1.2.4 Aproximaciones sobre la formación del clima organizacional

Chiang, Martín, y Nuñez (2010), indican que hay varias aproximaciones sobre la
creación y formación del constructo clima organizacional, un proceso que incluye la
siguiente dinámica;

 Resalta las propiedades o características organizacionales, en el supuesto que

dominan los factores organizacionales o situacionales.
 Pasa por las representaciones cognitivas e interpretaciones, donde son
determinantes los factores individuales.
 Hasta llegar a la idea de percepciones fundamentales o globales en que se
considera la interacción entre la persona y la situación.

 Predominio de los factores situacionales en el clima laboral

El clima se refiere a la organización como globalidad y es el resultante de diversos

factores que se reflejan en la cultura total de la organización. El clima debe entenderse
como el sistema predomintante de valores de una organización con características que
describen y distinguen a una organización de otra. El clima laboral se compone de
múltiples elementos que son comunmente utilizados para hablar del individuo rodeado
de su ambiente, incluyendo aquello a lo cual el individuo reacciona y que forma el
contexto de las interrelaciones y estímulos que tiene lugar en la vida organizacional. El
clima es fenomenológicamente exterior al individuo y tiene consecuencias directas
sobre el comportamientos, sentimientos, y actitudes.

 Predominido de los factores individuales

Los individuos forman su propia percepción del ambiente que les rodea y a partir de
ello, fundamentan sus actitudes y conductas. Las percepciones del clima son
descripciones psicológicamente fundamentadas en las que hay acuerdo para
caracterizar las prácticas y procedimientos de un sistema. A través de ellas, un sistema
puede crear varios climas. La gente percibe climas diferentes porque las percepciones
fundamentales funcionan como marco de referencia para conseguir una congruencia
entre la conducta y las prácticas y procedimientos del sistema.

 Predominio de la interacción persona-situación

La perspectiva del interaccionismo simbólico sobre el clima sostiene que en las

interacciones comunicativas cada individuo responde a los elementos de la situación
definiéndose e interpretándose de modo idiosincrático. Estas maneras de interpretar y
definir forman los distintos climas de grupo y subgrupo en la organización debido a las
interacciones que se producen dentro de los mismos.

1.2.5 Dimensiones y factores descriptivos del clima

organizacional

Gan & Berbel (2007), señalan las dimensiones de mayor interés en los estudios de
clima organizacional, de carácter general son;

 Actitudes hacia la compañía.

 Actitudes hacia la dirección de la empresa.
 Actitudes hacia el contenido del puesto de trabajo.
 Actitudes hacia la promoción y las oportunidades de ascenso.
 Actitudes hacia la supervisión y apoyo recibido por el jefe.
 Actitudes hacia los salarios e incentivos.
 Actitudes hacia las condiciones de trabajo.
 Actitudes hacia los compañeros de trabajo.

Otro enfoque es a partir de cuestiones relativas a aspectos de la gestión

interna;

 Higiene y seguridad laboral.

 Remuneración.
1
 Liderazgo.

2
 Paticipación, delegación y empowerment.
 Comunicación.
 Enriquecimiento de la tarea, creatividad e innovación.
 Así como sobre aspectos de perfiles personales;
 Aptitudes empleadas en el desempeño del trabajo.
 Actitudes generadas en el desempeño del trabajo.
 Motivaciones intrínsicas en el desempeño del trabajo.

 Dimensiones de clima de creatividad–innovación

En el ámbito empresarial, durante las últimas dos décadas, el avance tecnológico y

organizativo, como el impacto en la competitividad, han originado un creciente interés
por cómo el clima laboral influye sobre la creatividad e innovación de los trabajadores.
Un ambiente de trabajo que impulse la creatividad, una actitud favorable a la
innovación, un clima organizacional favorable a la colaboración, una estructura
organizacional que permita la fácil comunicación, son factores que influyen en el
desempeño de una organización.

Sin embargo, las aproximaciones a este clima, suelen estar enfocadas desde
perspectivas cuyo realce se acerca a las necesidades más concretas de la
organización.

 Cambio de cultura, hay que identificar la realidad de la posición innovación y mejora

dentro de la cultura actual, y dentro de esa realida, la existencia de un clima
favorable o desfavorable.
 Planes de calidad, donde es clave un clima favorable o desfavorable a la creatividad
e innovación como motor de mejora de la calidad.
 Cambio de políticas productivas, comerciales, de desarrollo de nuevos productos o
servicios, entre otros. Interesa sondear el clima orientado a la innovación o bien
resistente a la misma, dentro de los diversos equipos de trabajo.
 Otras dimensiones del clima organizacional

Dimensiones que comúnmente son recabadas por las distintas propuestas

psicométricas, test y cuestionarios de clima laboral.

 Estructura
Corresponde a la percepción que poseen lo miembros de una organización en
relación a la cantidad de normas, procedimientos, políticas, y otras limitaciones a las
que se enfrentan en el desarrollo de su trabajo.

 Liderazgo
Comportamiento de un lider, toma de decisiones, comunicación, estátus, linea de
mando, participación, y todo lo que se refiera al estilo de liderazgo.

 Responsabilidad
Es la competencia que posee un individuo sobre el grado de autonomía en la toma de
decisiones que respectan al trabajo..

 Recompensa
Se refiere a la percepción de los individuos en cuanto a la adecuación de las
compensaciones recibidas por el trabajo realizado. Política de promoción, claridad y
orientación de las recompensas, particiapación y refuerzo.

 Relaciones
Percepción de un ambiente agradable de trabajo y de buenas relaciones
interpesonales, tanto horizontal como veltical por parte de los miembros de la
organización. Compañerismo, trabajo en equipo, confianza, comunicación, empatía,
amistad.

 Estándares
Percepción de los trabajadores del control que existe sobre las normas y
rendimiento.
 Conflictos
Es el sentimiento de aceptación de las opiniones discrepantes y la capacidad de
afrontarlas y solucionar los problemas tan pronto surjan.

 Identidad
Es la satisfacción personal de cada trabajdor autorreconocido como parte integrante
de la organización, es un sentimiento de pertenencia.

1.2.6 Tipos de Clima organizacional

Martínez (2003) señala que Likert en su teoría de los sistemas, determina dos
grandes tipos de clima organizacional, o de sistemas, cada uno de ellos con dos
subdivisiones.

 Clima de tipo autoritario

 Sistema I Autoritarismo explotador

En este tipo de clima se percibe un cierto grado de insertidumbre y hostilidad. La

dirección tiende a tomar la mayor parte de las decisiones y son distribuidas según
funciones descendentes. Los empleados tienen que realizar sus labores dentro de una
atmosfera de amenazas, castigos, miedos y eventualmente de recompensas. Este tipo
de clima presenta un ambiente aleatorio en la que no existe comunicación entre la
dirección y sus empleados, más que en forma de instrucciones y órdenes.

Fuerzas Motivacionales
 Miedo, temor, dinero y estatus, se ignoran los otros motivos.
 Las actitudes son hostiles y se considera a los empleados como esclavos.
 Prevalece la desconfianza y casi no hay sentimiento de responsabilidad más que en
los superiores de la jerarquía.
 Hay una insatisfacción fuertemente sentida por los empleados a su tarea, sus
semejantes, el administrador y la organización completa.

 Sistema II Autoritarismo paternalista

Este tipo de clima se caracteriza por la confianza condescendiente que la dirección

deposita en sus empleados. La mayoria de de las decisiones son tomadas por los altos
mandos, pero algunas veces se toman en los escalones inferiores. Las recompensas y
en ocasiones los castigos son los métodos utilizados principalmente para motivar a los
trabajadores. Bajo este tipo de clima, la dirección juega mucho con las necesidades
sociales de sus empleados y la impresión de trabajar dentro de un ambiente estable y
estructurado.

Fuerzas motivacionales
 Los motivos se basan en las necesidades de dinero, del ego, del estatus y del
poder, y algunas veces en el miedo.
 Las actitudes son frecuentemente hostiles, pero algunas faces favorables hacia la
organización.
 La dirección tiene una confianza condescendiente hacia sus empleados, como la de
un amo hacia su siervo.
 Los empleados no se sienten responsables del logro de los objetivos.
 Se encuentra insatisfacción en el trabajo, con sus semejantes, con el administrador
y la organización.

 Clima de tipo participativo

 Sistema III Consultivo

Dentro de este tipo de clima la comunicación es descendente, las decisiones

generalmente se toman en la cima, sin embargo se les permite a los subordinados que
tomen decisiones específicas en los niveles inferiores. La dirección que se
desarrolla
dentro de un clima participativo confía en sus empleados. Las recompensas, los
castigos ocasionales y cualquier relación se utilizan para motivar a los trabajadores y
para satisfacer las necesidades de prestigio y estima. Este tipo de clima muestra un
ambiente dinámico donde la administración trabaja por sus objetivos.

Fuerzas motivacionales
 Las recompensas y los castigos se utilizan para motivar a los empleados.
 Las actitudes son generalmente favorables y la mayor parte de los empleados se
sienten responsables de lo que hacen.
 Se observa una satisfacción mediana en el trabajo, con los semejantes, el
administrador y la organización.

 Sistema IV Participación de grupo

La dirección posee confianza plena en sus colaboradores. Los procesos de toma de

decisiones están distribuidos en toda la organización. La comunicación se realiza de
forma ascendente, descendente y de forma lateral. Los empleados se mantienen
motivados por la participación e implicación que les es permitido, por el mejoramiento
de los métodos de trabajo, por la evaluación del rendimiento en función de los objetivos
y por el establecimiento de objetivos de rendimiento. Esta establecida una relación de
amistad y confianza entre superiores y subordinados. En resumen, todos los miembros
de la organización forman un equipo para alcanzar las metas y objetivos
establecidos en la planeación estratégica de la organización.

Método de mando
Delegación de responsabilidades con una relación de confianza sumamente grande
entre superiores y subordinados.
1.2.7 Características del clima organizacional

Algunos autores coinciden con las diferentes características de clima organizacional y

están identificadas en diferentes aspectos;

 Motivación

Dubrin (2003), señala que es la voluntad y el énfasis de un trabajador para realizar altos
niveles de esfuerzo en dirección a las metas organizacionales, condicionados por
necesidades individuales, es un estado interno que impulsa al trabajador a adquirir
resultados que parezcan atractivos. Hay distintos tipos de motivación, en los que hay
que tomar en cuenta cuáles son los factores que en cada circunstancia determinan la
conducta del sujeto. Existen tres tipos de motivación a saber:

 La motivación intrínseca, corresponde a la satisfacción que siente el sujeto

producida por la misma conducta o tarea al ser realizada.

 La motivación extrínseca, en este caso, lo que mueve a la persona es el beneficio

obtenido como resultado de su desempeño.

 La motivación trascendente, dada la condición de seres sociales, muchos de los

comportamientos no se explican exclusivamente por el beneficio extrínseco
obtenido, o por la satisfacción intrínseca lograda, sino por el beneficio o satisfacción
que obtiene un tercero, o bien porque éste evita algo negativo para él.

No se puede ignorar que el trabajo está en función de la personalidad de un individuo y

que ésta se proyecta en oficios y profesiones, como en todas las culturas, se tiene una
idiosincrasia, una forma de ser, una personalidad peculiar, que es importante considerar
para descubrir y conocer que incentiva o inhibe la motivación del personal.
 Satisfacción

La satisfacción se define como la fuerza que impulsa la conducta de un trabajador y

que incide en sus actitudes, las cuales son determinadas por las características del
puesto como también por las percepciones y expectativas que tiene el trabajador.

González (2006), indica que la satisfacción laboral está vinculada con el clima
oganizacional. Este incluye todos los elementos que existen en el entorno laboral y a
través de los cuales un trabajador puede percatarse claramente de la realidad en la que
que está inmersa la organización. El comportamiento de un trabajador posee una
estrecha relación con el logro de su satisfacción laboral.

 Compromiso o engagement

Llaneza (2009), indica que el compromiso, resulta cada vez más un elemento clave
en la gestión de recursos humanos. El engagement es un concepto que generalmente
se considera como la dirección de un esfuerzo voluntario, esto es, cuando los
trabajadores tienen oportunidades, actúan de una forma que va más alla de los
intereses de su organización. Puede ser entendido también como
implicación o lo que la persona invierte en su trabajo o en su organización. Un
trabajador comprometido es una persona que está totalmente implicada en, y
entusiasmada con, su trabajo. Las experiencias positivas tienen que
ver con el sentimiento que uno percibe de ser considerado y apoyado en el trabajo, la
percepción de justicia en los procedimientos, y los sentimientos de importanica
personal.

Un trabajador comprometido desarrolla el sentimiento de que la empresa es su

empresa y que forma parte de ella, si eso no ocurre el trabajador se limitará a cumplir
con lo que estipula su contrato, porque el cambio, la empres no es suya. El egagement
está asociado positivamente con las relaciones laborales como apoyo social de los
compañeros de trabajo y del superior inmediato, con la retroalimentación sobre
el
rendimiento, el contro sobre el trabajo, la variedad de tareas. Negativamente está
asociado con el burnout, el absentismo y con la adicción al trabajo.

 Trabajo en equipo

Ena, Delgado, Ena, & Martín (2010), mencionan que una de las nuevas exigencias de
las organizaciones cuando buscan a un futuro trabajador, es que éste tenga la habilidad
de integrarse y la capacidad para trabajar en equipo. Un equipo de trabajo es un grupo
de personas creado por la empresa, para conseguir objetivos claramente definidos
basados en normas de funcionamiento. Se trata de realizar trabajos basados en la
cooperación y con una actitud de compromiso, sin embargo esta tarea no es fácil, pues
generalmente se busca la consecución de los intereses personales y no los del equipo
del que se les ha hecho formar parte.

La necesidad de trabajar en equipo puede surgir por los siguientes

motivos;

 Complejidad técnica de la tarea.

 Desarrollo personal de los miembros.
 Intercambio de información o experiencias.
 Necesidad humana como seres sociales, es decir, por sentirse miembros de un
grupo.
 Reparto de responsabilidades.

 Actitudes

Robbins (2004), señala que actitud es la disposición de un individuo a comportarse de

una determinada manera según las características de su personalidad. La actitud
laboral, es la predisposición individual en el trabajo, condicionada por un conjunto de
elementos que pueden ser innatos, internos, externos ó adquiridos del trabajador.
Pueden existir actitudes laborales positivas o negativas, ocasionadas por factores
internos como ajenos a la organización. Define actitudes como: enunciados o juicios de
evaluación respecto a los objetos, las personas o los eventos y tienen tres
componentes: cognoscitivo, afectivo y comportamental.

Las actitudes pueden tener efectos negativos como la inadaptación laboral, que es
como un síndrome complejo de insatisfacción en el trabajo y disminución de
productividad, la actividad laboral debe ser lo más estimulante posible, llena de
satisfacciones, y con un grado moderado de exigencias para no ocasionar estrés, pero
tampoco muy bajo que origine hastío, con estímulos de todo tipo, participación en las
decisiones, trabajo en equipo, espíritu de superación, cuando estos indicadores no
están presentes el trabajador puede llegar a sentirse inadaptado.

 Conflicto

Es un proceso de litigio que implica oposición o posturas de los trabajadores y se

enfrentan los intereses personales. Este proceso consta de cinco etapas; oposición o
incompatibilidad potencial, cognición y personalización, intenciones, comportamiento y
resultados.

 La primera etapa consiste en la presencia de condiciones generadoras del conflicto,

a las cuales se clasifican en tres categorías generales: comunicación, estructura y
variables personales.
 La etapa dos, de cognición y personalización consiste en el conocimiento de una o
más partes de la existencia de condiciones que crean oportunidades para que surja
un conflicto.
 En la etapa tres, si las intenciones intervienen entre las percepciones y las
emociones de la gente y en su comportamiento abierto. Las intenciones son
decisiones para actuar de una forma dada en episodio de un conflicto.
 En la etapa cuatro, si los conflictos se hacen visibles, ya que incluyen declaraciones,
acciones, y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto.
 La última etapa es la de resultados; éstos pueden ser funcionales o disfuncionales.
Los primeros se refieren a consecuencias constructivas, a la estimulación de la

1
 creatividad, la innovación, alienta el interés del grupo inclusive la curiosidad de los
miembros. Por su parte los disfuncionales, son consecuencias destructivas para el
grupo.

 Valores

Ruiz, Guzmán, & de la Rosa (2007), señalan que los valores reflejan pautas o
referencias para la realización de una conducta deseada, forman parte en la toma de
decisiones de la organización. Las organizaciones exitosas son aquellas que
reconocen y desarrollan sus propios valores, éstos se presentan en tres niveles; los
propios del individuo, los que conforman la interacción en su grupo y los que
caracterizan la cultura de la organización. Los valores organizacionales estan
alineados con el desempeño y vinculados con las actitudes, comportamiento,
productividad, ausentismo, rotación de personal, entre otras. Los valores identifican las
prioridades claves de la organización para que la sobreviva y prospere.

 Estrés

Cortés (2007), afirma que la resultante de un desequilibrio trascendente entre las

demandas del entorno y la capacidad de respuesta del individuo para afrontarlas
bajo las condiciones en las que el fallo de estas respuestas puede tener
serias consecuencias. Para que se produzca estrés en una persona es
necesario que ésta perciba que las demandas del entorno estresores, sean una
amenaza para su estabilidad y superen sus capacidades para afrontarlas. Entre los
agentes estresores están los referentes al ambiente de trabajo,
iluminación, temperatura, ruido, iluminación,
entre otros; los relativos a las características del puesto de trabajo, sobre carga de
trabajo, autonomía, monotonía, nivel de cualificación, carga mental, entre otros; los
relativos a la organización del trabajo, jornada de trabajo, trabajo a turnos y nocturno,
comunicación, características de la empresa, tipo de tarea o función, entre otros; o las
relativas a las características personales del trabajador (personalidad, formación,
motivación, factores extralaborales, entre otros.)
Frente a estas presiones que afectan al trabajador y traslocan su estabilidad, se
desencadena en éste una reacción de alerta para hacer frente a la situación a la
que se le denomina respuesta de estrés, que puede ser fisiológica, psicológica o
conductual, que no necesariamente es negativa, puesto que supone una forma de
adaptación del individuo a la realidad y sólo si esta activación supera ciertos límites
puede tener efectos nocivos de tipo fisiológico.

 Comunicación

Almenara, Romeo, & Roca (2005), explican que es un proceso dinámico por el cual las
organizaciones estructuran sus diferentes subsistemas, y se relacionan con el medio
ambiente y se destacan tres principios rectores;
 La comunicación organizacional se da en un sistema complejo y abierto que se ve
influenciado por el medio ambiente a la vez que influye en él.
 La comunicación organizacional se compone de mensajes, que circulan por distintos
canales, y son emitidos con un proósito concreto.
 La comunciacion organizacional se refiere a las actitudes, sentimientos, relaciones y
habilidades de las personas.

La comunicación influye en el clima sociafectivo de la organización y en el grado de

gratificación y satisfacción en el trabajo.

1.2.8 Objetivos de la medición del ambiente

Baguer (2005), indica que cuando se mide el ambiente en una organización, el objetivo
no es obtener conclusiones que puedan perturbar ni a la organización ni a sus
responsables. El objetivos es analizar las condiciones necesarias para que exista un
buen clima laboral, de las que obviamente resultarán conclusiones de puntos fuertes y
débiles en la organización, realizar una acertada planificación que permite en el tiempo
una reconversión de puntos débiles a fuertes que posibiliten un clima laboral favorable.
 Selección de parámetros para evaluar el clima

Depende de la empresa, de su actividad, de su cultura y de su magnitud, las variables o

parámetros que tomen en consideración para establecer el estado del clima de la
organización. Se consideran básicas cuatro parámetros que deben tomarse en cuenta
para la medición de un clima laboral.

 Liderazgo. Influencia que ejerce una persona en el comportamiento de otras para

alcanzar los objetivos propuestos.

 Motivación. Es un proceso en el que a través de las necesidades y aspiraciones

individuales y del sistema de influencias externas, los miembros se implican con las
metas y objetivos de la organización.

 Reciprocidad Es un proceso de complementación en donde el individuo y la

organización se vuelven parte uno del otro.

 Participación Contribución individual y grupal en las acciones que se toman y en el

logro de los objetivos y metas organizacionales.

El análisis de la información obtenida con estos parámetros permite significar

diferencias en cuanto a departamentos, direcciones, grupos de trabajo, jefes o
subordinados, de manera que los resultados estén dados a nivel organizacional y
grupal, pudiendo ser analizados los diferentes microclimas existentes.

1.2.9 Métodos para medir el clima organizacional

Pérez & Oteo (2006), señalan que en las mediciones, la forma en que se obtienen los
resultados es tan importante como los factores a valorar, ya que la exactitud del sistema
de medida depende notablemente del elemento de medición, y el uso que se quiera dar
a la valoración del clima, y la credibilidad de dicha valoración estará muy vinculada al
elemento de medición y a la forma con que se obtengan los datos. Las herramientas
más utilizadas para la medición del clima organizacional son los siguientes;
 La observación del trabajo directa o por ratios.
 La entrevista a los miembros del equipo.
 Las encuestas o cuestionarios escritos.

 La observación

La observación directa de qué y cómo los empleados trabajan el día a día en una forma
muy precisa y completa de medir el clima organizacional. Observadores formados
pueden codificar estas observaciones para diagnosticar el clima del equipo. También
pueden valorar los factores del ambiente de trabajo, físico o no, que afectan al
desempeño de los empleados. Esta técnica es considerada como la más simple y
menos objetiva, aunque requiere un adecuado entrenamiento de los observadores.
Sirve para formular un prediagnóstico de la situación, detectar áreas, departamentos y
niveles que deben ser investigados a fondo. Algunos ejemplos de conductas para un
registro de observación serían: actitud ante el trabajo, puntualidad, diligencia, desgana,
grado de actividad, relajamiento, polémica, colaboración, entre otros. A veces se
respira un ambiente de dedicación intensa al trabajo, si corrillos, con concentración, sin
distracciones, otras veces se percibe un ambiente muy distinto al anterior, crucigramas,
abuso del teléfono, lectura de períodicos, absentismo del lugar de trabajo, desinterés,
falta de colaboración, entre otros.

Algunos indicadores de baja moral en el trabajo pueden ser; actos de insubordinación,

malas contestaciones ante una orden, disputas frecuentes, rumores, quejas de mandos
intermedios, entre otros.
 La medición de ratios

Para que la la observación pueda proporcionar datos más objetivos se utiliza la

medición de ratios, que son indicadores cuantificables de las conductas objeto de la
observación.

Algunos ratios relacionados con el clima son los siguientes;

 Absentismo, ausencias justificadas, injustificadas y retrasos.
 Abandono temporal del lugar de trabajo.
 Rotación externa, bajas voluntaria para cambiar de empresa.
 Rotacion interna, solicitud de cambio a otro departamento o puesto.
 Accidentabilidad.
 Número de quejas de clientes.
 Averías en las herramientas de trabajo y medios reproducción.
 Condiciones de trabajo
 Producción defectuosa o de baja calidad.

 Absentismo

Molinera, (2006) Indica que es el incumplimiento por parte del empleado de sus
obligaciones laborales, inasistencia al trabajo cuando estaba previsto que acudiese al
mismo, de manera justificada o injustificada, o no se desarrollan sus cometidos de
forma voluntaria durante una parte o la totalidad de la jornada. Esta definición
contempla también el denominado absentismo presencial, que consiste en la
disminución del rendimiento, a pesar de acudir al trabajo. En el absentismo influyen
valores como la fidelidad y el compromiso del empleado con la empresa, sus
expectativas de promoción o ascenso, por tanto es un fenómeno complejo.

Hay una serie de factores subjetivos del trabajador que correlacionan con el
absentismo;
 Edad a mayor edad más absentismo.
 Cultura a mayor cultura menor absentismo.
 Nivel jerárquico alcanzado en la empresa, a mayor nivel menor absentismo.
 Estado civil; varones casados faltan menos que solteros; mujeres casadas con hijos
tiene absentismo mayor que solteras.
 Un clima de trabajo motivador produce menos absentismo, incluso tratándose del
justificado.
 Una política de flexibilidad en el horario de trabajo reduce el absentismo.
 Los lunes o días de fiesta o puente se produce un incremento en el absentismo
laboral.

 Rotación interna y externa

Chiavenato (2009) indica que la rotación de personal o turnover, es el resultado de la

salida de algunos empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el trabajo. A
cada separación casi siempre corresponde la contratación de un sustituto como
reemplazo. Existen dos tipos de separación; la separación por iniciativa del empleado
renuncia y la separación por iniciativa de la organización despido.

Diversos estudios demustran que en equipos de trabajo donde el clima no es el

adecuado, la rotación aumenta notablemente. Aún en mercados con un elevado índice
de paro como el español, se ha demostrado cómo algunos profesionales prefieren
cambiar de tabajo a pesar de que ello supusiera pérdidas de retribución o seguridad
laboral, porque el clima de su empresa no era gratificante. Evidentemente, la alta tasa
de rotación de personal cualificado supone una importante disminución del activo más
importante de una compañía; sus recursos humanos. El clima actúa como filtro de las
capacidades de los empleados, de tal forma que los empleados cualificados son menos
productivos, rinden menos, en un clima deteriorado, en un entorno conflictivo, poco
flexible, de escasa claridad o donde el trabajo en equipo apenas existe. Cuando un
número superior al 8% de los empleados más cualificados solicitan baja voluntaria para
cambiar de empresa, se tiene un significativo indicio de que el personal no está muy
integrado en la empresa, debido, principalmente, a jefes poco competentes,
generadores de un clima inadecuado.

 Quejas de los clientes

Acosta, Fernández, y Mollón (2002), señalan que resulta decisivo comprender cada
uno de los métodos y herramientas que pueden utilizarse para recoger información
sobre las irregularidades y especificidades del clima de una organización
determinada. El clima organizacional sobrepasa los marcos de los clientes internos, y
llega hasta la percepción de los clientes externos. Las quejas de clientes debidas a
deficiencias de los productos o de los servicios, deficiencias de la distribución, plazos
de entrega, atrasos, incumplimiento de compromisos, baja calidad en la atención
telefónica o persona, entre otros, son síntomas de un clima organizacional deteriorado.

 Condiciones de trabajo

Gan & Berbel, (2007), hacen mención de que cuando se habla de condiciones físicas e
infraestructura de una organización, es decir disciplinas como la ergonomía indican
especial atención a cuestiones que cuando están presentes de forma satisfactoria no
generan una motivación especial, pero cuando son deficientes producen descontento y
frustración y que su vez generan un clima laboral negativo.

La iluminación, el ruido, la temperatura, la higiene y el confor material, entre otros

factores puramente físicos, así como la protección de la integridad física y mental del
trabajador en el entorno donde se desempeña, deben ser considerados una
prioridad de la gestión laboral, y se les debe otorgar además carácter de valor
organizaional dentro de la cultura de trabajo. De lo contrario, la desatención
a esos factores provocará efectos muy negativos en el estado de ánimo de los
empleados y su identificación con la empresa, lo que creará desmotivación e
insatisfacción, y degradará el clima laboral.
 Accidentes laborales

Pérez y Oteo (2006), afirman que el número de accidentes laborales correlacionan

negativamente con el nivel de satisfacción laboral. Contrariamente a lo que se
pensaba hasta ahora, los accidentes no eran debidos únicamente a causas de tipo
técnico; las estadísticas demuestran que existen otros factores de tipo psicológico y
motivacional que los provocan. Algunos ratios de este factor, a tener en cuenta para su
medición y estudios son;
 Hora en que se produce.
 Días en que se produce.
 Causante del accidente.

 Productividad

La productividad es el indicador clásico para medir la eficiencia de una empresa. Bajo

una concepción puramente mecanicista, se atribuyen los resultados de la producción a
factores tales como; sistemas de organización del trabajo, número de horas de trabajo,
condiciones ambientales, incentivos económicos, maquinaria, capacitación, dirección
autoritaria, entre otros. Sin embargo, los estudios de clima realizados han demostrado
que los factores psicológicos y sociales, derivados de un clima laboral gratificante,
influyen poderosamente en la calidad y la cantidad de producción, aumentar la
productividad del empleado no es sólo cuestión de mejorar sus condiciones de trabajo o
aplicar los principios de tiempo y movimiento, aunque son importantes, sino también de
aumentar su motivación y capacidades.

 Entrevista

Otro método para medir el clima organizacional es la entrevista y se utiliza

frecuentemente por la diversidad de datos que se obtienen, también es posible
profundizar directamente con el entrevistado acerca de los distintos aspectos e inclusive
los que surjan en el momento de la entrevista. Para el alcance de la efectividad de la
entrevista es necesario la observación de una serie de aspectos indispensables
como:
la preparación adecuada de una guía para no caer en la
improvisación.

Los entrevistadores deben poseer determinadas condiciones personales y deben estar

debidamente preparados; las variables o dimensiones a utilizar deben corresponder con
las características de la organización y estar acorde con los objetivos de la tarea para
poder cotejar las respuestas; es importante explicar a los entrevistados los objetivos
que se persiguen y las condiciones e importancia del trabajo.

 Encuestas o cuestionarios escritos

Las encuestas son de gran aplicación y consisten en la elaboración de preguntas o

afirmaciones que contienen aspectos específicos relacionados con el trabajo y la
organización, utilizan como elemento fundamental las percepciones del trabajador con
respecto a los procesos manejados en el medio laboral. Refleja la interacción entre
características personales y organizacionales. El comportamiento de un individuo
depende de las percepciones que tiene de los factores organizacionales existentes. Se
recomienda que las encuestas o cuestionarios aborden situaciones actuales, así como
futuras para perfilar el ideal ansiado.

Es de suma importancia tener en cuenta los subsistemas de la organización, como por

ejemplo: áreas, departamentos, unidades, personal de dirección, personal no directivo,
trabajadores simples, profesionales, y otros elementos de acuerdo a los intereses u
objetivos que se persigan y a las características de la organización. La debilidad
principal de una encuesta suele ser la falta de detalle o amplitud, puesto que los
encuestados a veces no pueden extenderse en los detalles de las circunstancias que
condicionan sus respuestas. Entre las ventajas de una encuesta se mencionan las
siguientes;

 Recoger información de los propios interesados que viven el clima, a través de

informes realizados por estos lo que evita el sesgo del evaluador.
 Rapidez.
 Practicidad y economía.
 Estandarización, tanto de los elementos a responder como la manera de hacerlo.
 Permite tener una gran cantidad de información y así utilizar muestra amplias.

Los tipos de encuestas más frecuentes son;

 Ómnibus; encuesta de carácter general que pretende analizar todos los indicadores
del clima.
 Cuestionario Ad hoc, para el estudio de un área determinada de la estructura
empresarial.
 Encuesta para analizar un problema en concreto.

Las preguntas que pueden usarse en una encuesta pueden ser de tipo; abierto, semi
abierto, dicotómicas (cerradas), y de elección múltiple. Además de los conocidos
sesgos propios del evaluador, los sesgos que suelen interferir en los resultados pueden
tener que ver con el encuestado; circunstancia que de modo transitorio condiciona
emocionalmente la respuesta, sentimiento de que la encuesta no es anónima, temor a
represalias, entre otros.
 II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la actualidad el elemento más importante y valioso de las organizaciones lo

constituye el capital humano, ya que a través de éste los recursos productivos pueden
ser utilizados de manera eficiente. El recurso humano es quien directamente está
involucrado en determinado servicio y que puede con mayor certeza indicar las
deficiencias, debilidades, carencias, propuestas y soluciones que puedan mejorar
cualquier problemática detectada en la organización, de tal manera que tener
trabajando al capital humano en un buen ambiente de trabajo se traduce en
responsabilidad, productividad y compromiso, de ahí la importancia de crear un clima
organizacional positivo en el que la comunicación, el trabajo en equipo e intercambio de
ideas facilite la toma de decisiones y permita identificar y desarrollar el potencial de los
trabajadores.

Es por eso que todos aquellos factores o acciones de motivación que se establecen en
incentivos, son de suma importancia para que cada empleado desde su puesto de
trabajo contribuya al éxito organizacional. Los incentivos laborales pueden ser
económicos y no económicos, y son estímulos que se le brinda a un trabajador por su
buen desempeño o productividad, con el fin de motivarlo para que pueda dar su
máxima eficiencia a la organización. Para el logro de dicho fin, se hace necesario que la
organización cuente también con un ambiente de trabajo sano y que contribuya con la
motivación de su personal. Dicho ambiente se conoce como clima organizacional, y se
refiere al conjunto de propiedades o elementos que pueden ser medibles en un
ambiente de trabajo, según la percepción de quienes trabajan en él.

Es importante destacar el hecho de que la organización independientemente de su

naturaleza, debe valorar y saber administrar el recurso humano del cual dispone de
forma efectiva, y de esta manera alcanzar los objetivos propuestos. Según la visión
del Organismo Judicial su personal cumple sus funciones con identidad institucional,
disciplina, ética, capacidad y vocación de servicio dentro de un sistema de carrera y
cultura que reconoce el buen desempeño, por tal razón se hace necesario saber si
efectivamente el Organismo Judicial reconoce el desempeño de sus trabajadores, y si
esto influye en el clima organizacional, como también si las prácticas de la
organización tienen una percepción positiva o negativa en los trabajadores, ya que el
Organismo Judicial es una organización que presta servicios y el comportamiento y
desempeño de los trabajadores influye directamente en la calidad de los servicios que
brindan y por lo tanto en su prestigio.

Por consiguiente es necesario plantearse la siguiente pregunta de

investigación.
¿Cómo influyen los incentivos laborales en el clima
organizacional?

2.1
Objetivos

2.1.1 General

Determinar la influencia de los incentivos laborales en el clima organizacional en el

área administrativa del Organismo Judicial.

2.1.2 Específicos

1. Identificar los tipos de incentivos que se aplican a los

trabajadores.
2. Determinar el clima organizacional que posee el área administrativa del Organismo
Judicial.
3. Establecer la influencia de los incentivos laborales en el clima
organizacional.

2.2 Hipótesis

 H1: Los incentivos influyen en el clima organizacional.

 Ho: Los incentivos no influyen en el clima organizacional.
2.3 Variables de Estudio

 Incentivos Laborales
 Clima Organizacional

2.3.1 Conceptualización de Variables

 Incentivos Laborales

Krajewski y Ritzman, (2003) definen que es un estímulo que establezca u otorgue el

empleador, con la finalidad de que sus trabajadores ya sea individualmente o como
miembros de un equipo, eleven sus niveles de producción en la empresa o mejoren los
estándares de desempeño laboral.

 Clima Organizacional

Martínez, (2003) lo define como un determinante en la forma en que un individuo

percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfacción, entre otros. Es un
determinante directo del comportamiento, porque actúa sobre las actitudes y
expectativas.

2.3.2 Operacionalización de variables

Las variables de estudio se operacionalizarán a través de un cuestionario de selección

múltiple para medir los incentivos laborales y clima organizacional. Para ello se utilizara
una escala de Likert la cual mide actitudes o predisposiciones individuales en contextos
sociales particulares.
2.4 Alcances y Límites

 Alcances

El estudio se realizará con empleados del área administrativa del Centro Regional de
Justicia de Quetzaltenango para obtener información de los incentivos laborales y su
influencia en el clima organizacional.

 Límites

 Dificultad para aplicar los instrumentos debido a la carga de trabajo, por lo

que se tuvo que buscar momento en que el movimiento laboral fuera bajo.

 Dificultad para aplicar los instrumentos en una Unidad específica, con

algunos colaboradores que estuvieron renuentes por el hecho de ser estudiante de
una universidad privada.

2.5 Aportes

Los beneficios que brindará este estudio será:

Al área administrativa del Centro Regional de Justicia, el medir y determinar la

influencia de los incentivos laborales en el clima organizacional, serán un indicador
clave para los jefes inmediatos y encargados de recursos humanos de la organización,
para tomar las medidas necesarias, preventivas y correctivas a manera de poder
ejecutar la propuesta sugerida para mantener o mejorar los incentivos laborales, como
también el clima laboral actual y con ello, evitar a futuro complicaciones laborales.

A la Universidad Rafael Landívar será un aporte informativo para establecer la

importancia de los incentivos laborales y su influencia en el clima organizacional.
A la facultad de Humanidades principalmente a la carrera de Psicología Industrial que
esta investigación sea de utilidad y como referencia de orientación para futuras
consultas con temas relacionados.

A la Ciudad de Quetzaltenango para que las empresas actuales implementen

incentivos laborales y no solo se enfoquen a pagar un salario por los servicios
prestados, sino que esto sea factor de identificación y motivación de los
colaboradores hacia la empresa para el logro de un clima laboral sano y agradable.
 III. MÉTODO

3.1 Sujetos

Los sujetos de estudio lo conforman 50 trabajadores del área Administrativa del

Organismo Judicial, que corresponden al 45% de la población del Centro Regional de
Justicia de Quetzaltenango. Personas de géneros femenino y masculino que oscilan
entre las edades de 22 a 65 años, de diversas religiones, con estatus social medio.

El nivel académico existente es universitario y cabe mencionar que un porcentaje muy

reducido de los mismos, no son residentes propiamente de Quetzaltenango, sino de
diferentes departamentos.

3.2 Instrumento

Para medir el clima laboral y los incentivos laborales se realizó la aplicación de un

cuestionario con escala de Likert que consta de 35 ítems enfocados a evaluar 9
aspectos; liderazgo, identificación con la Institución, comunicación, oportunidad de
desarrollo, trabajo en equipo, innovación y cambio, condiciones de trabajo, planilla,
administración del capital humano.

Las escalas de valoración se clasificaron en totalmente de acuerdo, de acuerdo, en

desacuerdo, totalmente en desacuerdo. En la misma el encuestado únicamente debe
colocar una X en la valoración que considere correcta para cada pregunta.

3.3 Procedimiento

Para el mismo se procedió de la siguiente manera:

 Presentación de sumarios. Para dar inicio al proyecto, se presentaron tres

propuestas con temas de interés y relacionadas a la carrera.
 Aprobación de sumario. De acuerdo a la terna evaluadora se seleccionó el tema a
investigar en relación a la relevancia y el aporte del mismo a la institución evaluada
y a la comunidad educativa.

 Investigación de antecedentes. se procedió con la investigación de los antecedentes

sobre las variables de estudio y se tomaron en cuenta investigaciones anteriores
enfocadas al tema en revistas, tesis, periódicos, ensayos entre otros.

 Desarrollo del marco teórico a través de la investigación bibliográfica. Se procedió a

la investigación, búsqueda y recopilación de literatura especializada en el tema para
la elaboración del marco teórico.

 Planteamiento del problema.

 Elección y descripción de método. Se procedió a establecer el método de

investigación así como los instrumentos a utilizar para la administración de la
encuesta.

 Diseño y validación de los instrumentos.

 Aplicación de los instrumentos.

 Realización de conteo estadístico. En base a la metodología estadística elegida se

procedió a la tabulación de datos para su posterior operacionalización e
interpretación.

 Presentación de resultados. Con la realización de la metodología estadística se

procedió a dar a conocer los resultados obtenidos en base a la información
recabada por los instrumentos utilizados.

 Discusión de resultados. Con los resultados previamente conocidos se procede a

cuestionar el conocimiento de los autores mencionados en el marco teórico y los
resultados de la investigación para reconocer las diferentes etapas que poseen las
variables de estudio.

1
 Elaboración de la propuesta. En base a los resultados obtenidos, operados e
interpretados, se procedió a la elaboración de una propuesta de estrategias para
favorecer el clima laboral.

 Descripción de conclusiones. En base a los resultados obtenidos y los objetivos

alcanzados durante la investigación.

 Presentación de recomendaciones. Se considera las conclusiones acordadas

durante la investigación y en base a ellas se plantea las recomendaciones.
 Referencias bibliográficas. En base a la literatura consultada por diferentes medios
se procedió a la elaboración de las referencias bibliográficas.

 En base a los resultados obtenidos se procedió a elaborar y estructurar los anexos.

 Se hace entrega de informe final para las correcciones que se consideren

pertinentes por parte de la terna evaluadora de tesis para su posterior impresión
final.

3.2 Diseño

Achaerandio (2000), define la investigación descriptiva como aquella que estudia,

interpreta y refiere los fenómenos, relaciones, correlaciones, estructuras, variables
independientes y dependientes. Abarca todo tipo de recolección científica de datos con
el ordenamiento, tabulación, interpretación y evaluación de estos. La descripción de lo
que es, se entiende en un sentido mucho más complejo, que una simple descripción
ingenua de los datos que aparecen.

La presente investigación es de tipo descriptiva la cual examina sistemáticamente y

analiza la conducta humana personal y social en condiciones naturales, y en los
ámbitos sociales, económicos, políticos, religiosos; así como la familia, la comunidad, el
sistema educativo formal, el trabajo u otros. Busca la resolución de algún problema,
o
se emplea para alcanzar una meta del conocimiento. Suele comenzar con el estudio y
análisis de la situación presente. También para esclarecer lo que se necesita alcanzar
(metas, objetivos finales e intermedios) y para alertar sobre las medidas o vías que se
requieren para alcanzar esas metas y objetivos.

3.3 Metodología estadística

Achaerandio (2010), establece que para la comprobación de la hipótesis, debido al tipo

de investigación, se debe de establecer una estadística de la información obtenida, con
el fin de evidenciar la asociación o no, entre las variables de estudio.
La estadística utilizada fue significación y fiabilidad de proporciones aritméticas
en muestras independientes, la que permite elaborar conclusiones sobre el fenómeno
de investigación o el problema al que se busca solución.

 Significación y fiabilidad de las proporciones

 Significación

Nivel de confianza
N.C.= 95% Valor Z= 1.96
Error típico de las proporciones

p= p*q
N

Razón critica de la proporción

RC =
Comparación del nivel de confianza con RC

Razón crítica >< nivel de confianza 1.96

1
 Fiabilidad

Nivel de confianza

N.C.= 95% Valor Z= 1.96

Error típico de las proporciones

p= p*q
N

Error muestral

E = Nivel de confianza 1.96 *

Intervalo confidencial

I.C = P + E
P–E
 IV. RESULTADOS

En el cuadro siguiente se presentan los resultados obtenidos en el desarrollo del

trabajo de campo, para éste se utilizó una encuesta de incentivos laborales con el
objetivo de conocer con qué tipo de incentivos cuentan los empleados actualmente y
una boleta de escala de Likert que contiene preguntas que miden el clima
organizacional, dirigida a los empleados del área administrativa del
Centro Regional de Justica de Quetzaltenango,
dichos instrumentos fueron aplicados a 50 empleados que
comprenden entre las edades de 22 a 65 años y nivel académico universitario.

Incentivos laborales

1. A continuación se presentan los resultados de los Incentivos laborales con

los que cuenta el área administrativa.

No. NO
INCENTIVO SI NO SI % %
1 Clínica Médica 50 0 100% 0%
2 Clínica Odontológica 50 0 100% 0%
3 Biblioteca 50 0 100% 0%
4 Dispensador de agua 50 0 100% 0%
5 Prestación Post-mortem 50 0 100% 0%
6 Indemnización Post-mortem 50 0 100% 0%
7 Bono de Verano 50 0 100% 0%
8 Indemnización por renuncia 50 0 100% 0%
9 Servicio de Farmacia 50 0 100% 0%
10 Bono Diferido 50 0 100% 0%
11 Bono de antigüedad 46 4 92% 8%
12 Jubilación 45 5 90% 10%
13 Gastos Funerarios 36 14 72% 28%
 14 Capacitaciones 30 0 60% 0%
15 Bono Profesional 27 23 54% 46%
16 Servicio de Cafetería ( venta de
alimentos) 26 24 52% 48%
17 Cafeteras 26 24 52% 48%
18 gastos médicos 19 31 38% 62%
19 Seguro de Vida 17 33 34% 66%
20 Celulares 6 44 12% 88%
21 Seguro de Automóvil 0 50 0% 100%
22 Transporte Nocturno 0 50 0% 100%
23 Descuentos en restaurantes 0 50 0% 100%
24 Guardería 0 50 0% 100%
25 Gimnasio 0 50 0% 100%
26 Área de fumadores 0 50 0% 100%
27 Plasmas 0 50 0% 100%
28 Vales de despensa 0 50 0% 100%

Los resultado obtenidos, demuestran que los empleados del Organismo Judicial
cuentan con 20 incentivos de los 28 que fueron enumerados, 9 de ellos se catalogan
incentivos no monetarios resaltados en color celeste y 11 monetarios resaltados en
color verde.

2. Otros incentivos con los que cuenta el personal del área administrativa del
Organismo Judicial.

INCENTIVO SUJETOS %
Bono 14 21 42%
Aguinaldo 19 38%
Bono 5% anual 17 34%
 Bono vacacional 11 22%
Pago de impresión de
tesis 5 10%
Día de Cumpleaños 4 8%

Los resultados obtenidos reflejan que los colaboradores también cuentan con otros
incentivos monetarios como el bono 14, aguinaldo, bono del 5% anual, bono
vacacional, pago de impresión de tesis, y feriado el día de su cumpleaños que se
cataloga como incentivo no monetario, información que brindaron en la pregunta No. 2

3. Nivel en que está satisfecho el personal del área administrativa del

Organismo Judicial, en escala del 1 al 10, representando 1 el nivel más bajo de
satisfacción y 10 el nivel de mayor satisfacción.

NIVEL SUJETOS %
Nivel 10 19 38%
Nivel 9 10 20%
Nivel 8 13 26%
Nivel 7 7 14%
Nivel 6 0 0
Nivel 5 0 0
Nivel 3 1 2%
Nivel 2 0 0
Nivel 1 0 0

En la escala de 1 al 10 el 38% del personal indica un nivel10 de satisfacción laboral, el

26% se encuentra el nivel 8, el 20% considera estar satisfecho un nivel 9, el 14%
indica estar en un nivel 7 de satisfacción, el 2% se encuentra en el nivel 3 de
satisfacción.
4. Lo que más le gusta al personal del Organismo Judicial.

INCENTIVO SUJETOS %
Estabilidad
laboral 20 40%
Horario 13 26%
Prestaciones 10 20%
Salario 6 12%
buen patrono 4 8%
ambiente 4 8%
Prestigio 3 6%
Instalaciones 2 4%

Los resultados reflejados en la gráfica demuestran la preferencia hacia la estabilidad

laboral representada con un 40%, el 26% indica la preferencia al horario, el 20% les
gustan más las prestaciones que ofrecen, el 12% el salario, el 8% el hecho de que el
Organismo Judicial es un buen patrono, 8% posee un buen ambiente laboral, 6% el
prestigio de la Institución, el 4% las instalaciones del Centro Regional de Justicia.
5. Incentivos que más valoran los empleados de la Institución.

INCENTIVOS SUJETOS %
Bonos 39 78%
Todos 4 8%
Estabilidad 2 4%
Horario 1 2%

Los resultados obtenidos reflejan que el 78% de los colaboradores lo que más valora
del Organismo Judicial es la variedad de bonos pagados por la Institución, el 8% indica
que les gusta todo lo que la Institución les brinda, el 4% refiere que la estabilidad
laboral
es lo que más valoran de la Institución, el 2% indica que es el horario de labores lo
que más valoran.

6. Incentivos que les gustaría tener a los empleados de la Institución.

INCENTIVOS SUJETOS %
Bono estudiantil
(Enero) 5 10%
Bono Navideño 5 10%
Guardería 4 8%
Gasto médico
familiar 3 6%
Adquisición de
vivienda 3 6%
Bono de cumpleaños 2 4%

Los resultados que se reflejan gráficamente indican que algunos colaboradores desean
más incentivos por parte de la institución, el 10% le gustaría un bono estudiantil en el
mes de enero, otro 10% indica que desean un bono navideño para el mes de diciembre,
el 8% una guardería, el 6% refiere que les gustaría obtener el pago de los gastos
médicos de su familia, el 6% desea obtener por parte del Organismo Judicial la facilidad
para adquirir vivienda, el 4% le gustaría un bono económico por su cumpleaños.

Clima Organizacional

A continuación se presentan los resultados de los aspectos de medición del clima

organizacional por medio de una tabla de datos de significación y fiabilidad de
proporciones.
 LIDERAZGO

Puedo hablar con mi jefe inmediato cuando lo necesito.

P1. f % p q σ E Li Ls RC Significación Fiabilidad

Tot. de
acuerdo 30 60 0.60 0.40 0.07 0.14 0.46 0.74 8.57 Si Si
De acuerdo 18 36 0.36 0.64 0.07 0.13 0.23 0.49 5.14 Si Si
En -
desacuerdo 1 2 0.02 0.98 0.02 0.04 0.02 0.06 1.00 No Si
Tot. en -
desacuerdo 1 2 0.02 0.98 0.02 0.04 0.02 0.06 1.00 No Si

Puedo confiar en mi jefe inmediato porque respeta la confidencialidad.

P2. f % p q σ E Li Ls RC Significación Fiabilidad

Tot. de
acuerdo 20 40 0.4 0.60 0.07 0.14 0.26 0.54 5.71 Si Si
De acuerdo 22 44 0.44 0.56 0.07 0.14 0.30 0.58 6.29 Si Si
En
desacuerdo 6 12 0.12 0.88 0.05 0.09 0.03 0.21 2.40 Si Si
Tot. en -
desacuerdo 2 4 0.04 0.96 0.03 0.05 0.01 0.09 1.33 No Si

Frecuentemente reviso con mi jefe mi trabajo en busca de nuevas ideas que

incrementen mi efectividad.

P3. f % p q σ E Li Ls RC Significación Fiabilidad

Tot. de
acuerdo 12 24 0.24 0.76 0.06 0.12 0.12 0.36 4.00 Si Si
De acuerdo 30 60 0.6 0.40 0.07 0.14 0.46 0.74 8.57 Si Si
En
desacuerdo 7 14 0.14 0.86 0.05 0.10 0.04 0.24 2.80 Si Si
Tot. en -
desacuerdo 1 2 0.02 0.98 0.02 0.04 0.02 0.06 1.00 No Si

Mi jefe inmediato se esfuerza en motivar al equipo.

P4. f % p q σ E Li Ls RC Significación Fiabilidad

Tot. de
acuerdo 8 16 0.16 0.84 0.05 0.10 0.06 0.26 3.20 Si Si
De acuerdo 27 54 0.54 0.46 0.07 0.14 0.40 0.68 7.71 Si Si
En
desacuerdo 14 28 0.28 0.72 0.06 0.12 0.16 0.40 4.67 Si Si
Tot. en -
desacuerdo 1 2 0.02 0.98 0.02 0.04 0.02 0.06 1.00 No Si

Mi jefe inmediato tiene un alto dominio sobre su puesto de trabajo

P5. f % p q σ E Li Ls RC Significación Fiabilidad

Tot. de
acuerdo 19 38 0.38 0.62 0.07 0.13 0.25 0.51 5.43 Si Si
De acuerdo 22 44 0.44 0.56 0.07 0.14 0.30 0.58 6.29 Si Si
En
desacuerdo 8 16 0.16 0.84 0.05 0.10 0.06 0.26 3.20 Si Si
Tot. en -
desacuerdo 1 2 0.02 0.98 0.02 0.04 0.02 0.06 1.00 No Si

Recibo un trato respetuoso por parte de mi jefe inmediato.

P6. f % p q σ E Li Ls RC Significación Fiabilidad

Tot. de
acuerdo 26 52 0.52 0.48 0.07 0.14 0.38 0.66 7.43 Si Si
De acuerdo 20 40 0.4 0.60 0.07 0.14 0.26 0.54 5.71 Si Si
En -
desacuerdo 3 6 0.06 0.94 0.03 0.07 0.01 0.13 2.00 Si Si
Tot. en -
desacuerdo 1 2 0.02 0.98 0.02 0.04 0.02 0.06 1.00 No Si

Mi jefe inmediato trata de forma equitativa y sin favoritismos a todo el equipo.

P7. f % p q σ E Li Ls RC Significación Fiabilidad

Tot. de
acuerdo 14 28 0.28 0.72 0.06 0.12 0.16 0.40 4.67 Si Si
De acuerdo 18 36 0.36 0.64 0.07 0.13 0.23 0.49 5.14 Si Si
En
desacuerdo 13 26 0.26 0.74 0.06 0.12 0.14 0.38 4.33 Si Si
Tot. en
desacuerdo 5 10 0.1 0.90 0.04 0.08 0.02 0.18 2.50 Si Si

Mi jefe inmediato influye en el equipo de una manera positiva.

P8. f % p q σ E Li Ls RC Significación Fiabilidad

Tot. de
acuerdo 15 30 0.3 0.70 0.06 0.13 0.17 0.43 5.00 Si Si
De acuerdo 30 60 0.6 0.40 0.07 0.14 0.46 0.74 8.57 Si Si
En
desacuerdo 4 8 0.08 0.92 0.04 0.08 0.00 0.16 2.00 Si Si
Tot. en -
desacuerdo 1 2 0.02 0.98 0.02 0.04 0.02 0.06 1.00 No Si

Cuando llego a cometer algún error, mi jefe lo detecta oportunamente y me informa

de manera adecuada.

P9. f % p q σ E Li Ls RC Significación Fiabilidad

Tot. de
acuerdo 17 34 0.34 0.66 0.07 0.13 0.21 0.47 4.86 Si Si
De acuerdo 24 48 0.48 0.52 0.07 0.14 0.34 0.62 6.86 Si Si
En 8 16 0.16 0.84 0.05 0.10 0.06 0.26 3.20 Si Si
desacuerdo
Tot. en -
desacuerdo 1 2 0.02 0.98 0.02 0.04 0.02 0.06 1.00 No Si

IDENTIFICACIÓN CON LA EMPRESA

Me gusta el trabajo que realizo.

P10. f % P q σ E Li Ls RC Significación Fiabilidad

Tot. de
acuerdo 41 82 0.82 0.18 0.05 0.11 0.71 0.93 16.40 Si Si
De acuerdo 8 16 0.16 0.84 0.05 0.10 0.06 0.26 3.20 Si Si
En
desacuerdo 0 0 0 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 No Si
Tot. en -
desacuerdo 1 2 0.02 0.98 0.02 0.04 0.02 0.06 1.00 No Si

Es satisfactoria la relación con mi jefe.

P11. f % P q σ E Li Ls RC Significación Fiabilidad

Tot. de
acuerdo 24 48 0.48 0.52 0.07 0.14 0.34 0.62 6.86 Si Si
De acuerdo 22 44 0.44 0.56 0.07 0.14 0.30 0.58 6.29 Si Si
En -
desacuerdo 3 6 0.06 0.94 0.03 0.07 0.01 0.13 2.00 Si Si
Tot. en -
desacuerdo 1 2 0.02 0.98 0.02 0.04 0.02 0.06 1.00 No Si

Rechazaría otra oferta de trabajo con condiciones de salario similares,

para permanecer en la institución.
P12. f % P q σ E Li Ls RC Significación Fiabilidad
Tot. de
acuerdo 22 44 0.44 0.56 0.07 0.14 0.30 0.58 6.29 Si Si
De acuerdo 20 40 0.4 0.60 0.07 0.14 0.26 0.54 5.71 Si Si
En
desacuerdo 4 8 0.08 0.92 0.04 0.08 0.00 0.16 2.00 Si Si
Tot. en
desacuerdo 4 8 0.08 0.92 0.04 0.08 0.00 0.16 2.00 Si Si

COMUNCIACIÓN

Estoy oportunamente comunicado sobre los objetivos, cambio, logros y/o actividades
de la Unidad.

P13. f % P q Σ E Li Ls RC Significación Fiabilidad

Tot. de
acuerdo 10 20 0.2 0.80 0.06 0.11 0.09 0.31 3.33 Si Si
De acuerdo 33 66 0.66 0.34 0.07 0.13 0.53 0.79 9.43 Si Si
En
desacuerdo 5 10 0.1 0.90 0.04 0.08 0.02 0.18 2.50 Si Si
Tot. en -
desacuerdo 2 4 0.04 0.96 0.03 0.05 0.01 0.09 1.33 No Si

La información es comunicada por varias formas hasta asegurar que fue

correctamente transmitida.

P14. f % P q Σ E Li Ls RC Significación Fiabilidad

Tot. de
acuerdo 13 26 0.26 0.74 0.06 0.12 0.14 0.38 4.33 Si Si
De acuerdo 30 60 0.6 0.40 0.07 0.14 0.46 0.74 8.57 Si Si
En
desacuerdo 7 14 0.14 0.86 0.05 0.10 0.04 0.24 2.80 Si Si
Tot. en
desacuerdo 0 0 0 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 No Si

Considero que los medios de comunicación utilizados en la Unidad son efectivos.

P15. f % P q Σ E Li Ls RC Significación Fiabilidad

Tot. de
acuerdo 17 34 0.34 0.66 0.07 0.13 0.21 0.47 4.86 Si Si
De acuerdo 28 56 0.56 0.44 0.07 0.14 0.42 0.70 8.00 Si Si
En
desacuerdo 5 10 0.1 0.90 0.04 0.08 0.02 0.18 2.50 Si Si
Tot. en
desacuerdo 0 0 0 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 No Si

OPORTUNIDAD DE DESARROLLO

Los ascensos se basan en el desempeño y la capacidad de las personas.

P16. f % P q Σ E Li Ls RC Significación Fiabilidad

Tot. de
acuerdo 9 18 0.18 0.82 0.05 0.11 0.07 0.29 3.60 Si si
De acuerdo 14 28 0.28 0.72 0.06 0.12 0.16 0.40 4.70 Si si
En
desacuerdo 13 26 0.26 0.74 0.06 0.12 0.14 0.38 4.33 Si si
Tot. en
desacuerdo 14 28 0.28 0.72 0.06 0.12 0.16 0.40 4.67 Si si

Las promociones se dan de una manera transparente y objetiva.

P17. f % P q Σ E Li Ls RC Significación Fiabilidad

Tot. de 7 14 0.14 0.86 0.05 0.10 0.04 0.24 2.80 Si Si
acuerdo
De acuerdo 16 32 0.32 0.68 0.07 0.13 0.19 0.45 4.57 Si Si
En
desacuerdo 10 20 0.2 0.80 0.06 0.11 0.09 0.31 3.33 Si Si
Tot. en
desacuerdo 17 34 0.34 0.66 0.07 0.13 0.21 0.47 4.86 Si Si

Conozco y comprendo el plan de carrera.

P18. f % P q Σ E Li Ls RC Significación Fiabilidad

Tot. de
acuerdo 15 30 0.3 0.70 0.06 0.13 0.17 0.43 5.00 Si Si
De acuerdo 23 46 0.46 0.54 0.07 0.14 0.32 0.60 6.57 Si Si
En
desacuerdo 6 12 0.12 0.88 0.05 0.09 0.03 0.21 2.40 Si Si
Tot. en
desacuerdo 6 12 0.12 0.88 0.05 0.09 0.03 0.21 2.40 Si Si

Ésta es una Institución con futuro para mi desarrollo profesional.

P19. f % p q Σ E Li Ls RC Significación Fiabilidad

Tot. de
acuerdo 22 44 0.44 0.56 0.07 0.14 0.30 0.58 6.29 Si Si
De acuerdo 16 32 0.32 0.68 0.07 0.13 0.19 0.45 4.57 Si Si
En
desacuerdo 7 14 0.14 0.86 0.05 0.10 0.04 0.24 2.80 Si Si
Tot. en
desacuerdo 5 10 0.1 0.90 0.04 0.08 0.02 0.18 2.50 Si Si
 TRABAJO EN EQUIPO

Recibo apoyo de mis compañeros en el momento oportuno.

P20. f % p q Σ E Li Ls RC Significación Fiabilidad

Tot. de
acuerdo 20 40 0.4 0.60 0.07 0.14 0.26 0.54 5.71 Si Si
De acuerdo 19 38 0.38 0.62 0.07 0.13 0.25 0.51 5.43 Si Si
En
desacuerdo 10 20 0.2 0.80 0.06 0.11 0.09 0.31 3.33 Si Si
Tot. en
desacuerdo 1 2 0.02 0.98 0.02 0.04 -0.02 0.06 1.00 No Si

Puedo confiar en mis compañeros.

P21. f % p q Σ E Li Ls RC Significación Fiabilidad

Tot. de
acuerdo 17 34 0.34 0.66 0.07 0.13 0.21 0.47 4.86 Si Si
De acuerdo 19 38 0.38 0.62 0.07 0.13 0.25 0.51 5.43 Si Si
En
desacuerdo 14 28 0.28 0.72 0.06 0.12 0.16 0.40 4.67 Si Si
Tot. en
desacuerdo 0 0 0 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 No Si

Considero que en mi área de trabajo se fomenta el trabajo en equipo.

P22. f % p q Σ E Li Ls RC Significación Fiabilidad

Tot. de
acuerdo 20 40 0.4 0.60 0.07 0.14 0.26 0.54 5.71 Si Si
De acuerdo 19 38 0.38 0.62 0.07 0.13 0.25 0.51 5.43 Si Si
En
desacuerdo 7 14 0.14 0.86 0.05 0.10 0.04 0.24 2.80 Si Si
Tot. en
desacuerdo 4 8 0.08 0.92 0.04 0.08 0.00 0.16 2.00 Si Si
 INNOVACIÓN Y CAMBIO

Mi trabajo me permite desarrollar nuevas habilidades.

P23. f % p q Σ E Li Ls RC Significación Fiabilidad

Tot. de
acuerdo 21 42 0.42 0.58 0.07 0.14 0.28 0.56 6.00 Si Si
De acuerdo 24 48 0.48 0.52 0.07 0.14 0.34 0.62 6.86 Si Si
En
desacuerdo 5 10 0.1 0.90 0.04 0.08 0.02 0.18 2.50 Si Si
Tot. en
desacuerdo 0 0 0 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 No Si

Me adapto rápidamente a los cambios.

P24. f % p q Σ E Li Ls RC Significación Fiabilidad

Tot. de
acuerdo 29 58 0.58 0.42 0.07 0.14 0.44 0.72 8.29 Si Si
De acuerdo 19 38 0.38 0.62 0.07 0.13 0.25 0.51 5.43 Si Si
En
desacuerdo 2 4 0.04 0.96 0.03 0.05 -0.01 0.09 1.33 No Si
Tot. en
desacuerdo 0 0 0 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 No Si

Cuando se suscitan cambios en la Unidad éstos son manejados adecuadamente.

P25. f % p q Σ E Li Ls RC Significación Fiabilidad

Tot. de
acuerdo 18 36 0.36 0.64 0.07 0.13 0.23 0.49 5.14 Si Si
De acuerdo 21 42 0.42 0.58 0.07 0.14 0.28 0.56 6.00 Si Si
En
desacuerdo 10 20 0.2 0.80 0.06 0.11 0.09 0.31 3.33 Si Si
Tot. en
desacuerdo 1 2 0.02 0.98 0.02 0.04 -0.02 0.06 1.00 No Si
Considero que la mayoría de los cambios impactan positivamente a la Unidad y a su
personal.

P26. f % p q Σ E Li Ls RC Significación Fiabilidad

Tot. de
acuerdo 17 34 0.34 0.66 0.07 0.13 0.21 0.47 4.86 Si Si
De acuerdo 23 46 0.46 0.54 0.07 0.14 0.32 0.60 6.57 Si Si
En
desacuerdo 9 18 0.18 0.82 0.05 0.11 0.07 0.29 3.60 Si Si
Tot. en -
desacuerdo 1 2 0.02 0.98 0.02 0.04 0.02 0.06 1.00 No Si

CONDICIONES DE TRABAJO

La iluminación de mi área de trabajo es suficiente y adecuada.

P27. f % p q Σ E Li Ls RC Significación Fiabilidad

Tot. de
acuerdo 35 70 0.7 0.30 0.06 0.13 0.57 0.83 11.67 Si Si
De acuerdo 12 24 0.24 0.76 0.06 0.12 0.12 0.36 4.00 Si Si
En -
desacuerdo 2 4 0.04 0.96 0.03 0.05 0.01 0.09 1.33 No Si
Tot. en -
desacuerdo 1 2 0.02 0.98 0.02 0.04 0.02 0.06 1.00 No Si

Poseo suficiente espacio para trabajar.

P28. f % p q Σ E Li Ls RC Significación Fiabilidad

Tot. de
acuerdo 15 30 0.3 0.70 0.06 0.13 0.17 0.43 5.00 Si Si
De acuerdo 13 26 0.26 0.74 0.06 0.12 0.14 0.38 4.33 Si Si
En 8 16 0.16 0.84 0.05 0.10 0.06 0.26 3.20 Si Si
desacuerdo
Tot. en
desacuerdo 14 28 0.28 0.72 0.06 0.12 0.16 0.40 4.67 Si Si

La temperatura del lugar donde laboro es agradable y apropiada.

P29. f % p q Σ E Li Ls RC Significación Fiabilidad

Tot. de
acuerdo 17 34 0.34 0.66 0.07 0.13 0.21 0.47 4.86 Si Si
De acuerdo 25 50 0.5 0.50 0.07 0.14 0.36 0.64 7.14 Si Si
En
desacuerdo 7 14 0.14 0.86 0.05 0.10 0.04 0.24 2.80 Si Si
Tot. en -
desacuerdo 1 2 0.02 0.98 0.02 0.04 0.02 0.06 1.00 No Si

La limpieza y aseo en general son buenos.

P30. f % p q Σ E Li Ls RC Significación Fiabilidad

Tot. de
acuerdo 25 50 0.5 0.50 0.07 0.14 0.36 0.64 7.14 Si Si
De acuerdo 21 42 0.42 0.58 0.07 0.14 0.28 0.56 6.00 Si Si
En -
desacuerdo 3 6 0.06 0.94 0.03 0.07 0.01 0.13 2.00 Si Si
Tot. en -
desacuerdo 1 2 0.02 0.98 0.02 0.04 0.02 0.06 1.00 No Si

Trabajo en un área agradable que me permite realizar mis tareas satisfactoriamente?

P31. f % p q Σ E Li Ls RC Significación Fiabilidad

Tot. de
acuerdo 21 42 0.42 0.58 0.07 0.14 0.28 0.56 6.00 Si Si
De acuerdo 23 46 0.46 0.54 0.07 0.14 0.32 0.60 7.57 Si Si
En -
desacuerdo 3 6 0.06 0.94 0.03 0.07 0.01 0.13 2.00 Si Si
Tot. en -
desacuerdo 3 6 0.06 0.94 0.03 0.07 0.01 0.13 2.00 Si Si

PLANILLA

No he tenido problemas con el pago de mi salario.

P32. f % p q Σ E Li Ls RC Significación Fiabilidad

Tot. de
acuerdo 40 80 0.8 0.20 0.06 0.11 0.69 0.91 13.33 Si Si
De acuerdo 5 10 0.1 0.90 0.04 0.08 0.02 0.18 2.50 Si Si
En
desacuerdo 0 0 0 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 No Si
Tot. en
desacuerdo 5 10 0.1 0.90 0.04 0.08 0.02 0.18 2.50 Si Si

Recibo mi salario a tiempo.

P33. f % p q Σ E Li Ls RC Significación Fiabilidad

Tot. de
acuerdo 44 88 0.88 0.12 0.05 0.09 0.79 0.97 17.60 Si Si
De acuerdo 5 10 0.1 0.90 0.04 0.08 0.02 0.18 2.50 Si Si
En
desacuerdo 0 0 0 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 No Si
Tot. en -
desacuerdo 1 2 0.02 0.98 0.02 0.04 0.02 0.06 1.00 No Si

ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL HUMANO

Al ingresar se proporciona la inducción pertinente para conocer las responsabilidades
y políticas de mi Unidad y del Organismo Judicial.

P34. F % p q Σ E Li Ls RC Significación Fiabilidad

Tot. de
acuerdo 26 52 0.52 0.48 0.07 0.14 0.38 0.66 7.43 Si Si
De acuerdo 16 32 0.32 0.68 0.07 0.13 0.19 0.45 4.57 Si Si
En
desacuerdo 6 12 0.12 0.88 0.05 0.09 0.03 0.21 2.40 Si Si
Tot. en -
desacuerdo 2 4 0.04 0.96 0.03 0.05 0.01 0.09 1.33 No Si

La Unidad a la que pertenezco es capacitada constantemente.

P35. F % p q Σ E Li Ls RC Significación Fiabilidad

Tot. de
acuerdo 6 12 0.12 0.88 0.05 0.09 0.03 0.21 2.40 Si Si
De acuerdo 9 18 0.18 0.82 0.05 0.11 0.07 0.29 3.60 Si Si
En
desacuerdo 27 54 0.54 0.46 0.07 0.14 0.40 0.68 7.71 Si Si
Tot. en
desacuerdo 8 16 0.16 0.84 0.05 0.10 0.06 0.26 3.20 Si Si

Interpretación de los aspectos más relevantes del clima organizacional

 Liderazgo

De acuerdo a la pregunta, mi jefe inmediato influye en el equipo de una manera positiva

el 60% de los colaboradores indican estar de acuerdo y un 30% afirman estar en total
acuerdo, lo cual indica que el liderazgo que ejerce el jefe inmediato en su Unidad
es
positiva e influye a que todo su equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y
objetivos propuestos.

 Identificación con la Institución

Según la pregunta me gusta el trabajo que realizo, el 82% de los colaboradores

manifiestan que el trabajo que realizan es agradable y se sienten motivados en el
cargo que desempeñan, realizan su trabajo con complacencia lo que ejerce
identificación con el puesto y con la institución.

 Comunicación

De acuerdo a la pregunta estoy oportunamente comunicado sobre los objetivos,

cambios, logros y/o actividades de la Unidad, el 66% de los colaboradores encuestados
indican que están oportunamente comunicados, el 20% están totalmente de acuerdo en
la buena comunicación de la Unidad, por lo que se comprueba que dentro de cada
Unidad del área administrativa se ejerce una comunicación asertiva que favorece al
buen desempeño de los colaboradores y evita retrasos y malos entendidos entre ellos.

 Oportunidad de desarrollo

Con la pregunta, ésta es una Institución con futuro para mi desarrollo, se

comprueba que el Organismo Judicial se preocupa por el desarrollo de sus
colaboradores y brinda la oportunidad de promoción u ascenso de acuerdo a sus
planes de carrera ya que el
44% de los colaboradores indican estar en total acuerdo y el 32% indica estar de
acuerdo en que si hay oportunidad de desarrollo dentro de la Institución,

 Trabajo en equipo

Según la pregunta Considero que en mi área de trabajo se fomenta el trabajo en

equipo, el 40% de los colaboradores afirmaron estar en total acuerdo y un 38% de
acuerdo que en su área de trabajo sí se fomenta el trabajo en equipo, esto
confirma que dentro de cada Unidad se trabaja en armonía, con respeto, y se apoyan
unos a los otros para lograr los objetivos propuestos.

 Innovación y cambio

El 46% de los colaboradores indica estar de acuerdo y el 34% en total acuerdo en la

pregunta, Considero que la mayoría de los cambios impactan positivamente a la
Unidad y a su personal, por lo que se hace evidente que en el área administrativa se
suscitan cambios e innovación ya sea en tecnología, estructura, o administración, los
cuales son bien aceptados por los colaboradores y manejados adecuadamente.

 Condiciones de trabajo

Se confirma que el Organismo Judicial cuenta con una adecuada infraestructura e

instalaciones apropiadas para el buen desempeño de sus colaboradores, pues el 46%
manifiestan estar de acuerdo y el 42% en total acuerdo en que el área donde laboran
es agradable y les permite realizar su trabajo satisfactoriamente, esto les permite
concentración y comodidad para realizar sus tareas.

 Planilla

Se comprueba que el Organismo Judicial como patrono es puntual y eficiente en el

pago de planilla, evidentemente el 80% de los colaboradores lo confirma y refieren estar
satisfechos con todo lo referente al pago de su salario.

 Administración del capital humano

Los resultados reflejan que en el área administrativa no se realizan capacitaciones para

desarrollar el talento de los colaboradores, siendo el 54% un porcentaje bastante
significativo que confirma que el personal no es capacitado constantemente, esto
comprueba que el Organismo Judicial no invierte recursos para reforzar las habilidades
y aptitudes de los colaboradores lo que a su vez desfavorece el desarrollo tanto
personal como profesional de los colaboradores.

Como se puede observar a través de los resultados presentados, el área administrativa

del Organismo Judicial cuenta con una gama de incentivos laborales y posee un clima
organizacional positivo, por lo que se concluye que sí existe influencia entre las
variables incentivos laborales y clima organizacional, la aplicación de incentivos influye
en la obtención de un clima laboral positivo por lo cual se acepta la hipótesis H1, los
incentivos laborales influyen en el clima organizacional.
 V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS

Es evidente que las organizaciones le han atribuido importancia a todo aquello que
incentive a sus trabajadores, debido a que han tomado conciencia de que además de la
remuneración es necesario valorar e incentivar el recurso humano que es el factor
indispensable para el logro de metas y objetivos; es por ello que algunos autores han
destacado la importancia de los incentivos laborales, Krajewski y Ritzman (2003),
explican que los incentivos laborales son un estímulo que establece u otorga el
empleador, con la finalidad de que sus trabajadores eleven su nivel de productividad en
la organización o mejoren los estándares de desempeño laboral.

Por lo que en la presente investigación se planteó como objetivo general determinar la

influencia de los incentivos laborales en el clima organizacional.

A continuación se informa de los resultados que se obtuvieron a través del trabajo de

campo realizado con los empleados del área administrativa del Centro Regional de
Justicia de Quetzaltenango del Organismo Judicial por medio de dos instrumentos, la
encuesta para identificar los tipos de incentivos que poseen los trabajadores y la escala
de Likert para evaluar el clima organizacional, dichos resultados se confrontarán con
los elementos teóricos, que conforman el tema incentivos laborales y clima
organizacional.

Los resultados obtenidos en el presente estudio de investigación permitieron identificar

los tipos de incentivos que se aplican a los trabajadores. Los incentivos se clasifican
en dos grandes grupos que son incentivos económicos y no económicos, García (2007)
indica que los sistemas de compensación o sistemas de pagas e incentivos
económicos son uno de los mecanismos más utilizados como estrategia motivacional
básica por las organizaciones para remunerar las contribuciones de sus miembros.
Para establecer los tipos de sistemas de compensación salario, incentivos y otras
prestaciones, los criterios que se utilizan pueden ser el puesto de trabajo, las
características de la persona, o su rendimiento.
Dicha teoría concuerda con los resultados obtenidos en la investigación, el cuadro No. 1
y cuadro No. 2 de los incentivos laborales, demuestra que 16 incentivos laborales
económicos son aplicados por el Organismo Judicial a todos sus trabajadores, estos
son pago de gastos médicos, pago de seguro de vida, jubilación, prestación post-
mortem, indemnización post-mortem, pago de gastos funerarios, pago de bono
profesional, pago de bono de verano, pago de indemnización por renuncia, pago
de bono por antigüedad, pago de bono diferido, pago de aguinaldo, pago de bono 14,
pago de bono 5% anual, pago de bono vacacional, pago de impresión de tesis. A
excepción del pago de jubilación que se aplica a los empleados que están contratados
bajo el renglón 011. El pago de impresión de tesis es únicamente para los estudiantes
de la universidad de San Carlos de Guatemala, y el bono profesional se aplica
únicamente a los empleados que ejercen en cuyo puesto exige un perfil profesional.

Werther y Davis (2005), señalan que muchas compañías manejan planes de incentivos
no monetarios por medio de programas de reconocimiento por méritos, en el que los
empleados reciben placas conmemorativas, objetos deportivos o decorativos,
certificados e incluso días especiales de vacaciones con goce de sueldos. Estos
incentivos no monetarios son utilizados para alentar esfuerzos adicionales o
enfocados a un objetivo específico.

El cuadro 1 y 2 de los incentivos laborales también demuestran que el Organismo

Judicial aplica incentivos no monetarios a sus empleados entre los cuales están;
servicio de clínica médica, servicio de clínica odontológica, servicio de biblioteca,
servicio de cafetería, dispensadores de agua pura, cafeteras, servicio telefónico
corporativos (celulares), capacitaciones, feriado por el día de cumpleaños. Es
importante mencionar que el servicio de telefónico corporativo es únicamente para jefes
de Unidad por lo que el porcentaje que si recibe este incentivo es de 12%. Es evidente
que en el Organismo Judicial los incentivos laborales son aplicados tomando en cuenta
las características del puesto y de la persona, esto favorece la motivación de los
empleados porque perciben que la institución valora su esfuerzo de superación, de
esta manera también se le hace conciencia y se alienta a personal para que busquen
desarrollarse como profesionales, esto beneficia no solo al trabajador porque tendrá
mejores oportunidades laborales, sino también a la Institución en sí, ya que contará con
talento profesional para la mejora de sus servicios.

Este resultado es de suma importancia ya que indica que el Organismo Judicial emplea
la combinación de incentivos económicos y no económicos como lo establece Dessler
(2009) quien señala que la mayor parte de las empresas utilizan incentivos
económicos y no económicos para motivar a sus empleados entre las cuales las más
utilizadas son reconocimientos del empleado, retribuciones en efectivo, programas de
capacitación, prestaciones laborales o de vida, salario variable, entre otros.

Así mismo, con los resultados obtenidos se puede decir que la gama de incentivos
laborales tanto económicos como no económicos contribuyen a obtener un alto nivel de
satisfacción en los empleados, Meyers (2004) indica que si la paga de los trabajadores
está vinculada a su desempeño, se eleva la motivación para trabajar y la productividad,
y es más probable que los empleados estén satisfechos de su trabajo. Como se
comprueba en el cuadro No. 3 donde los mayores porcentajes se encuentran en los
niveles más altos de satisfacción tomando en cuenta que los niveles más altos son 8,
9 y 10, por lo que se afirma que los empleados están altamente satisfechos de laborar
en el Organismo Judicial.

Es importante mencionar que en los empleados existe cierta preferencia entre un

incentivo y otro, como lo muestra el cuadro No. 4 donde la estabilidad, el horario y las
prestaciones suman un 84%, en la cual estos 3 incentivos que brinda la Institución son
los que más les gusta a los empleados, tomando en cuenta que en el personal se
encuentran representadas distintas generaciones de acuerdo a la edad, como también
diferentes culturas, concuerda con lo que menciona (Larios 2011) que el personal se
retiene con incentivos que los impulse a quedarse más tiempo en la organización pero
difiere en que es necesario implementar modelos de retención según intereses,
gustos y preferencias de los subgrupos que culturalmente o por generación, no les
motivan las mismas cosas. Según los resultados obtenidos se demuestra que no
importa la edad o
la cultura, los seres humanos primero van en busca de la satisfacción de sus principales
necesidades, y la estabilidad laboral crea sentimiento de seguridad y asegura un salario
mensual; el buen horario laboral da oportunidad para cumplir con los compromisos
personales y familiares, y las prestaciones que son todos los ingresos económicos
satisface la mayoría de necesidades de cualquier individuo.

Lo anterior concuerda con lo que expone Meyers (2004) quien señala que la jerarquía
de necesidades de Maslow explica mucho respecto a lo que un individuo necesita y
quiere de la vida. Es necesario satisfacer primero las necesidades fisiológicas para
ocuparse de las necesidades de seguridad, las que a su vez deben quedar satisfechas
antes que llegue el afán por las necesidades sociales. Se ha dicho que para los
miembros de una organización estos tres niveles inferiores de necesidades son factores
que deben quedar satisfechos antes de buscar la concentración en las dos categorías
superiores de necesidades. En el cuadro No. 5 el 78% indica que el incentivo que más
valoran los empleados son los bonos, lo que confirma indudablemente que el factor
económico es el principal motivador de los empleados del Organismo Judicial.

Respecto a los resultados obtenidos en la evaluación del clima organizacional, es

importante un análisis teórico. Rojas (2008) explica que el clima organizacional es
producto de las percepciones de los trabajadores y están matizadas por las actividades,
interacciones y experiencias de cada uno de los miembros de una organización. Cada
individuo constituye un micro mundo, que forma el gran todo que es la empresa. El
clima, las características organizacionales y los individuos que la componen, forman un
sistema interdependiente altamente dinámico que tienen un impacto directo en los
resultados organizacionales. El Clima Organizacional determina la forma en que un
individuo percibe su trabajo, desempeño, productividad y satisfacción.

Un diagnóstico de clima laboral adecuado permite no sólo contar con un informe del
estado de ánimo de la empresa sino también de sus colaboradores, además
proporciona el conocimiento acerca de qué factores lo afectan, de forma tal que se
pueda establecer planes de acción y de verdadero impacto para el mejoramiento
del
clima. Los líderes juegan un papel clave en el éxito de la organización, debido a que no
sólo son responsables de marcar el rumbo, sino también de la rentabilidad y de
asegurar las condiciones para un buen clima en la empresa.

Lo expuesto concuerda con la presente investigación, ya que los indicadores a evaluar

fueron: Liderazgo, calidad, identificación con la institución, comunicación, oportunidad
de desarrollo, trabajo en equipo, innovación y cambio, condiciones de trabajo, planilla, y
administración del capital humano.

En el indicador de liderazgo, el 30% está totalmente de acuerdo y el 60% de acuerdo en

que en el área administrativa se ejerce un liderazgo positivo por parte de los jefes
inmediatos, lo que suma un alto porcentaje que afirma que la influencia que ejerce
el jefe inmediato en el grupo de trabajo es positiva, es decir que son personas que
tienen dominio sobre su puesto de trabajo y poseen capacidad de integración, por lo
que ejercen un buen liderazgo, siendo éste un factor primordial que favorece al clima
organizacional como también al desempeño de los trabajadores.

En el Indicador identificación con la institución un 82% de los colaboradores manifiestan

que están totalmente de acuerdo que les gusta el trabajo que realizan, este alto
porcentaje concuerda con lo que dice Siles (2003) el clima ideal de una
organización es aquel donde el trabajador le gusta lo que hace, se siente motivado
y se esfuerza cada día, lo que conlleva al beneficio tanto personal como al de la
organización.

Claramente los resultados muestran que los empleados del área administrativa del
Organismo Judicial están identificados con la institución porque les gusta el trabajo que
desempeñan, la identificación es compromiso, es responsabilidad, es pasión, si un
empleado se siente identificado con la organización no se limitará para cumplir con su
trabajo, desarrollan su labor con entusiasmo y contribuyen eficientemente con los
objetivos de la organización y sin lugar a dudas beneficia el clima laboral.
La comunicación desempeña un rol esencial en la organización debido a que propicia
la coordinación de actividades entre individuos que participan en las mismas. Es por
ello que el indicador comunicación fue evaluado y se comprobó según los resultados
que el
66% de los colaboradores están de acuerdo en que la comunicación de la Unidad es
efectiva, al igual que el 20% que refiere estar en total acuerdo, lo que indica que la
mayoría de los colaboradores afirma estar oportunamente comunicados sobre los
objetivos, cambios, logros y actividades que se llevan a cabo en la Unidad en que
laboran.

Dichos resultados confirman lo indicado por Almenara, Romeo, & Roca (2005), quienes
explican que la comuicación organizacional es un proceso dinámico que se compone
de mensajes, que circulan por distintos canales, y son emitidos con un propósito
concreto, éste influye en el clima socio afectivo de la organización y en el grado de
gratificación y satisfacción en el trabajo.

La oportunidad de desarrollo es un indicador fundamental en la organización

pues ofrece la posibilidad de un futuro con profesionales competentes dentro de la
misma, al mismo tiempo, aumenta la motivación, y la moral de los empleados
que pueden
vislumbrar las oportunidades de ascenso, esto beneficia al clima organizacional, por lo
que también fue sujeto a estudio de investigación, en el que 44% de los empleados
indica estar totalmente de acuerdo en que el Organismo Judicial es una Institución con
futuro para su desarrollo profesional más un 32% que indica estar de acuerdo.

Estos resultados concuerdan con lo que exponen Blanch, Espuny, Gala, & Martín
(2003), quienes indican que por calidad de vida laboral se entiende el grado de
satisfacción y bienestar físico, psicológico y social experimentado por los individuos en
su puesto y en su entorno de trabajo.

De una manera subjetiva la calidad de vida se asocia a la percepcion y valoracion que

tienen los trabajadores de las condiciones laborales, tanto de lo que concierne a las
relaciones horizontales con compañeros de trabajo como verticales entre jefes y
subordinados, sobre el ambiente organizacional, sobre las oportunidades de
promoción, sobre el grado en que percibe que el trabajo contribuye al propio desarrollo
personal. Lo que significa que los empleados del Organismo Judicial poseen una buena
calidad de vida laboral y que su percepción está orientada a que el trabajo que
desempeñan contribuye en su desarrollo personal.

Otro indicador importante es el trabajo en equipo, Ena, Delgado, Ena, & Martín (2010),
señalan que un equipo de trabajo es un grupo de personas creado por la empresa, para
conseguir objetivos claramente definidos basados en normas de funcionamiento, se
trata de realizar trabajos basados en la cooperación y con una actitud de compromiso,
sin embargo esta tarea no es fácil, pues generalmente se busca la consecución de los
intereses personales y no los del equipo del que se les ha hecho formar parte.

Relacionado lo anterior con los resultados obtenidos los empleados sujetos de estudio
indicaron con un 40% estar totalmente de acuerdo y 38% de acuerdo en que en su
área de trabajo se fomenta el trabajo en equipo.
Lo que significa que hay compromiso, cooperación,
responsabilidad, voluntad y organización en cada Unidad evaluada. El
éxito de una organización depende en gran medida de la compenetración que pueda
haber entre sus miembros. Cuando se trabaja en equipo las actividades fluyen de
manera eficiente, sin embargo no es fácil que los miembros de un grupo se pongan de
acuerdo o lleguen a una conclusión debido a que cada persona piensa y siente
diferente a los demás, lo que podemos comprobar con el 22% que contesto estar en
desacuerdo.

Gan & Berbel (2007) explica que en el ámbito empresarial, durante las últimas dos
décadas, el avance tecnológico y organizativo, como el impacto en la competitividad,
han originado un creciente interés por cómo el clima laboral influye sobre la creatividad
e innovación de los trabajadores. Un ambiente de trabajo que impulse la creatividad,
una actitud favorable a la innovación, un clima organizacional favorable a la
colaboración, una estructura organizacional que permita la fácil comunicación, son
factores que influyen en el desempeño de una organización.
Los resultados de la investigación evidencia con un resultado del 34% que está en total
acuerdo y el 46% de acuerdo en que, en el Organismo Judicial si se generan cambios y
que la mayoria impactan positivamente en la Unidad donde se desempeñan y a todo el
personal. Cada día el cambio e innovación en las organizaciones se hace más evidente
por los retos y metas constantes a las que se enfrentan lo que hace que cada día estén
inmersos a cambios tecnológicos, económicos, sociales, culturales, entre otros; pero la
importancia radica en que los cambios que se realizan sean positivos para la
organización, y sobre todo que sean bien aceptados por los miembros de la misma. Es
evidente que en el Organismo Judicial los cambios que se han suscitado han sido
positivos y bien aceptados por los empleados, lo que ha permitido que los empleados
desarrollen nuevas habilidades y se adapten rápidamente a dichos cambios, por tanto
contribuye al crecimiento de la organización como de los trabajadores.

Así mismo los autores Gan & Berbel, (2007), tambien hacen mención de que cuando se
habla de condiciones físicas e infraestructura de una organización, es decir disciplinas
como la ergonomía indican especial atención a cuestiones que cuando están presentes
de forma satisfactoria no generan una motivación especial, pero cuando son deficientes
producen descontento y frustración. La iluminación, el ruido, la temperatura, la higiene y
el confor material, entre otros factores puramente físicos, así como la protección de la
integridad física y mental del trabajador en el entorno donde se desempeña, deben ser
considerados una prioridad de la gestión laboral, y se les debe otorgar además carácter
de valor organizacional dentro de la cultura de trabajo. De lo contrario, la desatención a
esos factores provocará efectos muy negativos en el estado de ánimo de los
empleados y su identificación con la empresa, lo que creará desmotivación e
insatisfacción, y degradará el clima laboral.

El estudio de investigación concuerda con lo que mencionan los autores Gan y Berbel
ya que los trabajadores de cualquier organización trabajarian con inseguridad,
con inconformidad y hasta con estrés si las condiciones de trabajo en las que
laboran no son las adecuadas y perjudicaría su desempeño laboral, un 42% de los
trabajadores
indicaron estar en total acuerdo y el 46% de acuerdo en que las condiciones de trabajo
que les brinda el Organismo Judicial son agradables y les permite realizar sus tareas
satisfactoriamente, por lo que se entiende que poseen una infraestructura adecuada a
las necesidades de un trabajador, lo que provoca satisfacción, seguridad y confianza en
los trabajadores. Esto beneficia su desempeño laboral, su identificación con la empresa
y sobre todo favorece el clima organizacional.

Salomón (2012) refiere que toda entidad comercial ya sea multinacional o unipersonal
debe estar obligado a tener una política empresarial que contemple un programa
sencillo o complejo de compensaciones, para que un trabajador se pueda desarrollar y
ser feliz, necesita una serie de requisitos, que entre los de más relevancia se menciona;
un salario justo recibido por la labor que realiza, que más que un incentivo es una
responsabilidad de la empresa el dar un salario equitativo acorde a las leyes del país
donde se encuentre ubicada, es necesario comprender que el salario es sagrado y que
siempre se debe de respetar, por lo que debe pagarse a tiempo y sin problema alguno.
Psicológicamente para el ser humano es una necesidad básica poder garantizar y
satisfacer sus necesidades básicas para poder funcionar y desarrollarse de una
manera coherente y eficiente; pero lamentablemente muchas empresas no cumplen
y violan más del 25% de ellos.

El estudio de investigación concuerda con lo que menciona Salomón, el Organismo

Judicial es uno de los organismo del estado por lo cual se rige a las leyes del país,
evidentemente los resultados del estudio indican que es un patrono que cumple con las
leyes laborales y que cuenta con un sistema complejo de compensaciones para sus
trabajadores. Esto lo comprueba el 80% de los trabajadores quienes indican estar en
total acuerdo y el 10% de acuerdo en que reciben su salario sin problemas y a tiempo,
siendo un porcentaje bastante significativo. Es importante resaltar que un salario
satisface las necesidades básicas de una persona y tiene un efecto positivo en la
satisfacción tanto personal como laboral. Esto demuestra también entre las grandes
fortalezas que posee la Institución es su prestigio y capacidad de pago.
Siles (2003) menciona que la capacitación es un proceso continuo y planeado con base
a las necesidades actuales de la organización y va orientada hacia la acumulación de
conocimientos y habilidades que ayuden al trabajador durante su carrera laboral, esto
mejora su desempeño y modifica su actitud hacia el trabajo de tal manera que cada vez
más pueda asumir mayores responsabilidades, lo que beneficiará su desarrollo en la
organización. Si una organización invierte en su recurso humano y apuesta por el clima
laboral, seguramente hará de la empresa una organización altamente competitiva.

En los resultados obtenidos de la investigación se puede constatar que la

administración del capital humano tiene un porcentaje superior de 54% que indican que
los colaboradores están en desacuerdo en que la Unidad a la que pertenecen es
capacitada constantemente al igual que el 16% que indica estar en total desacuerdo.
Esta pregunta es de suma importancia para la investigación, pues indica que más de la
mitad de los trabajadores del área administrativa reciben capacitación muy
esporádicamente, pero a pesar de ello la motivación y el clima que se maneja dentro
del área administrativa es positiva, esto no significa que no sea necesario capacitar al
personal pues de acuerdo a lo que menciona Siles, la capacitación ayuda al trabajador
a acrecentar sus conocimientos y habilidades; también es importante resaltar que como
menciona Larios (2011) el personal motivado y capacitado tiene la capacidad para
convertirse en líderes pero es cuestión de los empleadores que los incluyan en
proyectos de cambio. Por lo que es el Organismo Judicial quien debe de aplicar
proyectos de capacitación, no solo para motivar a su personal sino también para
aumentar competitividad y prestigio como entidad pública.

Ahora bien si se observa todos resultados detenidamente vamos a encontrar que los
trabajadores del area administrativa del Organismo Judicial cuentan con una gama de
incentivos tanto económicos como no económicos que los hace sentir
plenamente satisfechos de laborar en la institución, el liderazgo positivo que ejercen
los jefes de cada Unidad, la buena comunicación y el trabajo en equipo que tienen entre
compañeros, aunado a las buenas condiciones de trabajo que les ofrece el Organismo
Judicial debido a su infraestructura moderna y la responsabilidad que como patrono
ejerce en el pago de los sueldos, demuestra que el clima organizacional es positivo,
agradable y satisfactorio para los trabajadores.

Finalmente, y en lo que a la hipótesis se refiere se comprueba que la hipótesis H1 que

textualmente dice así, los incentivos influyen en el clima organizacional; se puede
asegurar que se acepta dicha hipótesis, ya que se evidencia a través del proceso
estadístico obtenido en la presente investigación.
 VI. CONCLUSIONES

 Se estableció que sí existe influencia entre los incentivos laborales y el clima

organizacional debido a que los incentivos povocan motivación y satisfación en los
trabajadores, lo cual tiene relación directa con el ambiente que los rodea.

 Se identificó los tipos de incentivos con los que cuentan los trabajadores del
Organismo Judicial, éstos consisten en 25 incentivos laborales tanto económicos
como no económicos, entre los cuales 16 son económicos; como el pago de gastos
médicos, pago de seguro de vida, jubilación, pago de prestación post-mortem, pago
de indemnización post-mortem, pago de gastos funerarios, pago de bono
profesional, pago de bono de verano, pago de indemnización por renuncia, pago de
bono por antigüedad, pago de bono diferido, pago de aguinaldo, pago de bono 14,
pago de bono 5% anual, pago de bono vacacional, pago de impresión de tesis. Y 9
incentivos son no económicos como el servicio de clínica médica, servicio de clínica
odontológica, servicio de biblioteca, servicio de cafetería, dispensadores de agua
pura, cafeteras, servicio telefónico corporativos (celulares), capacitaciones, feriado
por el día de cumpleaños.

 Se determino que los incentivos más significativos y que por ende tienen mayor
influencia en el logro de un clima organizacional positivo son los incentivos
económicos entre los cuales están: bono 14, bono del 5% anual, bono vacacional,
bono diferido, bono por antigüedad, bono de verano y aguinaldo, pues son los que
más valoran los trabajadores del Organismo Judicial.

 Se estableció que los trabajadores poseen un nivel óptimo de satisfacción laboral

que repercute en la obtención de un clima laboral positivo.

 Se concluye que los empleados del área administrativa del Organismo Judicial
poseen un buen clima organizacional, principalmente por los incentivos económicos,
pero es conveniente que la Institución priorice los incentivos que más le
favorecen,
desarrollan y acrecentan los conocimientos y habilidades de sus trabajadores,
como lo es la capacitación.
 VII. RECOMENDACIONES

 Efectuar estudios de clima organizacional anualmente para conocer la opinión de los

trabajadores y obtener información significativa que permita tomar decisiones
efectivas para la mejora del clima organizacional.

 Realizar reuniones de sensibilización para que el trabajador reconozca y valore

todos los beneficios que el Organismo Judicial como patrono les ofrece para
reforzar su motivación.

 Fortalecer los incentivos no económicos con los que cuentan actualmente para que
los trabajadores le tomen el valor que se merecen y contribuyan al mejoramiento del
clima organizacional.

 Implementar un plan de capacitación que contribuya al desarrollo de habilidadades

y aumento de conocimientos en los trabajadores de acuerdo a sus necesidades de
capacitación, no solo para motivar al personal sino también para aumentar la
competitividad y prestigio del Organismo Judicial como entidad pública.

 Se recomienda la retroalimentación de las capacitaciones por medio de

evaluaciones periódicas y monitorear la incidencia de estos en los trabajadores.
 VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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México: McGraw Hill.
 IX. ANEXO

INCENTIVOS LABORALES

Dependencia: Fecha:

Instrucciones

A continuación encontrará una serie de incentivos, por favor marque con un “X” con el que cuenta
actualmente. Este es un estudio que se está llevando a cabo por efectos únicamente del estudio de tesis
titulado “Incentivos laborales y clima organizacional”

1. INCENTIVOS

SI NO
Servicio de Cafetería (venta de alimentos)
Pago de Gastos médicos
Pago de Seguro de vida
Jubilación
Pago de Seguro de Automóvil
Servicio de Clínica médica
Servicio de Clínica Odontológica
Servicio de Transporte Nocturno
Servicio de Biblioteca
Descuentos en Restaurantes
Servicio de Guardería
Servicio de Gimnasio
Servicio de Dispensadores de Agua Pura
Servicio Telefónico Corporativo (Celulares)
Servicio de Cafeteras
Área de fumadores
Plasmas para ver películas y partidos de Futbol
Prestación Post-Mortem
Indemnización Post-Mortem
Pago de Gastos Funerarios
Pago de Bono Profesional
Pago de Bono de Verano
Pago de Indemnización por renuncia
Pago Bono de antigüedad
Servicio de Farmacia
Pago de Bono Diferido
Capacitaciones
Vales de Despensa

2. Si cuentan con otros incentivos que no estén especificados anteriormente, por favor menciónelos a
continuación.

1.
2.
3.

3. Considerando todos los aspectos, indique el grado en el que está satisfecho de laborar en el
Organismo Judicial.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4. Qué es lo que más le gusta del Organismo Judicial.

5. Indique los incentivos de la Institución que más valora.

1.
2.
3.

6. Indique que otros incentivos le gustaría tener.

1.
2.
3.
 ENCUESTA DE CLIMA LABORAL

Edad: 22 a 30 31 a 40 41 a 50 más de 50

Sexo: F M Estado civil: Nivel Académico:

Dependencia Tiempo de laborar en la Institución Fecha

Instrucciones: Por favor marque con una 'X' la opción mejor represente el grado en el que está de
acuerdo con las siguientes afirmaciones. Este es un estudio que se está llevando a cabo por efectos
únicamente del estudio de tesis titulado “Incentivos laborales y clima Organizacional. Marque
únicamente una opción por respuesta. Las respuestas serán de uso confidencial y no le
comprometen en su desempeño laboral.

Totalmente
Totalment De En en
e de acuerd desacuerd desacuerd
acuerdo o o o

1. LIDERAZGO
1. Puedo hablar
con mi jefe inmediato cuando lo necesito,
2. Puedo confiar
en mi jefe inmediato porque respeta la
confidencialidad,
3. Frecuentement
e reviso con mi jefe mi trabajo en busca de
nuevas ideas que incrementen mi efectividad.
4. Mi jefe
inmediato se esfuerza en motivar al equipo.
5. Mi jefe
inmediato tiene un alto dominio sobre su puesto
de trabajo,
6. Recibo un trato
respetuoso por parte de mi jefe inmediato.
7. Mi jefe
inmediato trata de forma equitativa y sin
 favoritismos a todo el equipo.
8. Mi jefe
inmediato influye en el equipo de una manera
positiva.
9. Cuando llego a
cometer algún error, mi jefe lo detecta
oportunamente y me informa de manera
adecuada.
2. IDENTIFICACIÓN CON LA INSTITUCIÓN
10. Me gusta el
trabajo que realizo.
11. Es satisfactoria
la relación con mi jefe.
12. Rechazaría
otra oferta de trabajo con condiciones de salario
similares, para permanecer en la institución.
3. COMUNICACIÓN
13. Estoy
oportunamente comunicado sobre los objetivos,
cambios, logros y/o actividades de la Unidad.
14. La información
es comunicada por varias formas hasta asegurar
que fue correctamente transmitida.
15. Considero que
los medios de comunicación utilizados en la
Unidad son efectivos.
4.OPORTUNIDAD DE DESARROLLO
16. Los ascensos
se basan en el desempeño y la capacidad de las
personas.
17. Las
promociones se dan de una manera trasparente
y objetiva.
18. Conozco y
comprendo el plan de carrera.
19. Ésta es una
Institución con futuro para mi desarrollo
 profesional.
5.TRABAJO EN EQUIPO
20. Recibo apoyo
de mis compañeros en el momento oportuno.
21. Puedo confiar
en mis compañeros
22. Considero que
en mi área de trabajo se fomenta el trabajo en
equipo.
6.INNOVACIÓN Y CAMBIO
23. Mi trabajo me
permite desarrollar nuevas habilidades.
24. Me adapto
rápidamente a los cambios.
25. Cuando se
suscitan cambios en la Unidad éstos son
manejados adecuadamente.
26. Considero que
la mayoría de los cambios impactan
positivamente a la Unidad y a su personal.
7.CONDICIONES DE TRABAJO
27. La iluminación
de mi área de trabajo es suficiente y adecuada.
28. Poseo
suficiente espacio para trabajar.
29. La temperatura
del lugar donde laboro es apropiada.
30. La limpieza y
aseo en general son buenos.
31. Trabajo en un
área agradable que me permite realizar mis
tareas satisfactoriamente.
8.PLANILLA
32. No he tenido
problemas con el pago de mi salario.
33. Recibo mi
salario a tiempo
9.ADMINSTRACIÓN DEL CAPITAL HUMANO
34. Al ingresar se
proporciona la inducción pertinente para conocer
las responsabilidades y políticas de mi Unidad y
del Organismo Judicial.
35. La Unidad a la
que pertenezco es capacitada constantemente.

Propuesta
Programa de capacitación como incentivo de formación para los trabajadores del
area administrativa del Centro Regional de Justicia de Quetzaltenango.

Introducción

La capacitación es un proceso de formación y aprendizaje continuo, planeado con base

a las necesidades actuales de la organización y va orientada hacia la acumulación de
conocimientos, habilidades, destrezas y aptitudes que ayuden al trabajador durante su
carrera laboral, esto mejora su desempeño y modifica su actitud hacia el trabajo de tal
manera que cada vez más pueda asumir mayores responsabilidades, lo que beneficiará
su desarrollo en la organización.
Pero cuando un proceso de capacitación se orienta no sólo a la preparación del
individuo en el trabajo, sino también al crecimiento humano y profesional, entonces se
habla de un proceso de formación, en el que se beneficia el desarrollo de los individuos,
de tal manera que la formación se convierte en una finalidad y la capacitación en el
medio.

Justificación

Los resultados de la investigación permitieron conocer que los trabajadores del área
administrativa no son capacitados constantemente, y siendo el capital humano el
elemento más importante y valioso en cualquier organización, máxime en una
organización que presta servicios, en el cual el comportamiento y rendimiento de los
trabajadores influye directamente en la calidad de los servicios que brindan, se
recomienda establecer un plan de capacitación, con esto no solo se puede lograr la
motivación del personal sino también el fortalecimiento de la competitividad, la
eficiencia, la transparencia y el prestigio de la institución, ya que un buen desempeño
depende en gran medida de que los servidores públicos tengan conocimientos y
capacidades en lo administrativo, en la tecnología, en lo estratégico, y aunque en su
gran mayoría los trabajadores son de nivel universitario, es importante la actualización y
el conocimiento de temas de innovación organizacional.

Objetivos

Objetivo General

Establecer un programa de capacitación como incentivo de formación orientado al

crecimiento humano y profesional de los trabajadores.

Objetivos específicos
 Determinar un programa de capacitación que beneficien el crecimiento humano y
profesional de los trabajadores.
 Promover un el clima organizacional positivo.
 Implementar formato de evaluacion de la capacitación.

Descripción de la propuesta

A continuación se presenta un programa de capacitación de acuerdo a las necesidades

de los trabajadores el cual se llevara a cabo de enero a octubre 2014 con objetivo de
disminuir la insatisfacción en capacitación que tienen los trabajadores del Organismo
Judicial.

Tema de Objetivo Fecha Responsable

capacitación
1. Coaching Enseñar a los jefes inmediatos a 06/01/2014 Unidad de
mejorar sus destrezas de trabajo a Desarrollo
través de elogios y retroalimentación Integral
positiva basado en la observación.

2. Toma de Guiar a los trabajadores en un proceso 03/02/2014 Unidad de

decisiones de toma de decisiones y resolución de Desarrollo
problemas. Integral
3. Estrés laboral. Promover en los trabajadores técnicas 03/03/2014 Unidad de
para contrarrestar y liberar el estrés Desarrollo
laboral Integral
4. Burn out Adoptar medidas ó estrategias de 07/04/2014 Unidad de
prevención, contra el desarrollo del Desarrollo
burnout en los trabajadores. Integral.
5. PNL Que el trabajador conozca la 05/05/2014 Unidad de
información de la programación Desarrollo
neurolingüistica para mejorar sus Integral
competencia s laborales.
6. Comunicación Promover la comunicación asertiva 02/06/2014 Unidad de
asertiva para optimizar la eficiencia de los Desarrollo
trabajadores. Integral
7. Salud Mental Promover el cuidado de la salud mental 07/07/2014 Unidad de
en los trabajadores para evitar Desarrollo
enfermedades somáticas y afectivas Integral
como la depresión o la ansiedad.
8. Relaciones Dar a conocer a los trabajadores la 04/08/2014 Unidad de
Interpersonales importancia de las relaciones Desarrollo
interpersonales para su desarrollo Integral
integral.
9. Trabajo en Dar a conocer a los trabajadores 01/09/2014 Unidad de
equipo principios y técnicas del trabajo en Desarrollo
equipo para el logro de objetivos. Integral
10. Empatía Que el trabajador aprenda y desarrolle 06/10/2014 Unidad de
la habilidad para ponerse en el lugar de Desarrollo
otro. Integral

Cada capacitación será evaluada al finalizar la misma, los aspectos a evaluar serán:

 Contenido de la capacitación.
 Dominio del tema del facilitador.
 Metodología utilizada en la capacitación.
 Grado de motivación del facilitador.
 Claridad de la exposición.
 Nivel de asimilación y compromiso personal con los temas abordados.
 Calidad del material entregado.
 Infraestructura y comodidad del lugar de capacitación.
 Cumplimiento del horario y del programa.
 Sugerencias y comentarios para el mejoramiento de las próximas actividades de
capacitación.

CAPACITACIÓN
“ Título”

Facilitador: Fecha: Horario:

Por favor, conteste en la manera más honesta posible las siguientes preguntas. No es necesario que escriba su nombre. Toda
sugerencia adicional que nos aporte se la agradeceremos e intentaremos realizar los mejoramientos pertinentes en las próximas
actividades. Por favor, evalúe en la escala 1-7.
Muchas gracias.

1. UTILIDAD DE LOS CONTENIDOS ABORDADOS EN LA CAPACITACIÓN. Importancia y utilidad que han tenido para usted los
temas tratados en la capacitación.
1 2 3 4 5 6 7

2. DOMINIO DEL TEMA DEL FACILITADOR.

1 2 3 4 5 6 7
3. METODOLOGIA UTILIZADA EN LA CAPACITACIÓN. Respecto a los métodos y estrategias utilizadas por el facilitador para
impartir los contenidos fue:
1 2 3 4 5 6 7

4. GRADO DE MOTIVACIÓN DEL FACILITADOR. Nivel de participación y de motivación ofrecido por el facilitador fue:
1 2 3 4 5 6 7

5. CLARIDAD DE LA EXPOSICIÓN. Respecto al lenguaje y orden dado la capacitación

1 2 3 4 5 6 7

6. NIVEL DE ASIMILACION Y COMPROMISO PERSONAL CON LOS TEMAS ABORDADOS. Evalúese a usted mismo en el
grado de motivación e interés personal para atender y seguir la capacitación y sus actividades.
1 2 3 4 5 6 7

7. CALIDAD DEL MATERIAL ENTREGADO.

1 2 3 4 5 6 7

8. INFRAESTRUCTURA Y COMODIDAD DEL LUGAR DE CAPACITACIÓN

1 2 3 4 5 6 7

9. CUMPLIMIENTO DEL HORARIO Y DEL PROGRAMA.

1 2 3 4 5 6 7

10. SUGERENCIAS Y COMENTARIOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LAS PRÓXIMAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN: