Diagnóstico Estratégico

Gestión Estratégica
Dr. Óscar Saavedra Rodríguez
1
Planificación Estratégica
[2] Diagnóstico
Estratégico
D R . Ó S C A R S A A V E D R A R O D R Í G U E Z 2
[2] Diagnóstico Estratégico
Etapas del Diagnóstico Estratégico
Análisis
Análisis Análisis
VRIO
Externo Interno
FODA
Proceso de Planificación Estratégica - Propuesto

3
Análisis Externo
Variables Externas Exógenas (no controlables)
MACRO ENTORNO
 Modelo Macro-Entorno: Deducir Oportunidades y Amenazas.
Ejemplo: Explicar el comportamiento Economía Nacional.
 Aplicar PESTA.
4
Análisis Externo
M
A
C
R
O
E
N
T
O
R
N
O
Macro-entorno  Deducir oportunidades y amenazas
5
Análisis Externo
M
A Análisis PESTA
C
Fuerzas externas claves:
R
O
Políticas, gubernamentales y legales;
Económicas;
E Sociales, culturales, demográficas;
N Tecnológicas;
T Ambientales.
O
R
N
O
6
Análisis Externo
Análisis PESTA
M
Políticas, gubernamentales y legales.
A
C Subfactores.
R
O  Regulación y desregulación gubernamental.
 Política Fiscal.
 Nuevos mercados y Tratados (Rusia, China, India...).
E  Legislación antimonopolio.
N  Cambio de leyes (laborales).
 Cantidad de patentes.
T
 Leyes para la protección del ambiente.
O  Grado de presupuesto para defensa, salud, educación.
R  Grado de subsidios gubernamentales.
 Relaciones internacionales (orden mundial).
N
 Condiciones políticas de otros países.
O  Actividades terroristas.
 Elecciones y participación de votantes.
7
Análisis Externo
Análisis PESTA
M
Factores Económicos
A
C Subfactores.
R
O  Tasas de interés.
 Tasas de inflación.
 Tendencia de Producto Nacional Bruto.
E  Tendencia del Empleo-desempleo.
 Déficit- superávit presupuestario del gobierno.
N  Tasa de cambio (Valor del dólar).
T  Tasas impositivas.
 Nivel de ingreso disponible, Consumo.
O  Disponibilidad de créditos.
R  Propensión a gastar (Ahorro).
 Políticas de la OPEP (Petróleo).
N  Política monetaria y fiscal.
O  Exportaciones.
 Una economía de servicios.
 Situación económica otros países.
8
Análisis Externo
Análisis PESTA
M
Sociales, culturales, demográficas y Ambientales
A
C Subfactores.
R
O  Ingreso per cápita.
 Nivel de escolaridad.
 Manejo de la Contaminación.
E  Estilos de vida.
 Actitudes ante los negocios.
N  Confianza gobiernos, religión.
T  Tasa de esperanza de vida.
 Tasa de mortalidad y natalidad.
O  Tasa de inmigración y emigración; actitud racial.
R  Tasa de fecundidad.
 Cantidad de matrimonios y divorcios; roles de los sexos.
N  Programas de seguridad social.
O  Congestión de tránsito.
 Valor otorgado al tiempo libre.
9
Análisis Externo
Variable exógena crítica

M
A
C
R
O
E
N
T
O
R
N
O
10
Análisis Externo
Va r i a b l e s E x t e r n a s C l a v e s : F a c t o r e s C r í t i c o s d e É x i t o
Presente - Actual Futuro - Pronóstico

Variables Escala Factores Externos Grado de Escala Factores Externos Grado de
Anexo Anexo
externas Sin RelevanciaPoco relevante Neutro Es relevante Muy relevante Oportunidades Amenazas Pertinencia Sin Relevancia Poco relevante Neutro Es relevante Muy relevante Oportunidades Amenazas Pertinencia
PIB x x 1 1 x x 1 1
Demanda x x 1 1 x 2 1
IPC x x 4 x 3
Competencia x x 2 x 1
Industria x x 3 x 3
Personal x x 2 x 2
Medios x x 3 x 2
Proveedores x x 4 x 4
Innovación X x 1 x 2
Tecnología x x 2 x 2
Transporte x x 1 x 1
11
Análisis Externo
Va r i a b l e s E x t e r n a s C l a v e s : F a c t o r e s C r í t i c o s d e É x i t o
NOTA:
Grado de Relevancia: cualidad o condición de relevante, importancia, significación.
Grado de Pertinencia:perteneciente o correspondiente a algo; conducente o concerniente al tema;
Niveles de Relevancia: escala Likert.
Niveles de Pertinencia: escala Likert: 1: Muy pertinente; 3: Neutro; 5: No pertinente.

Para el análisis del futuro es necesario realizar las proyecciones
12
Análisis Externo
MICRO ENTORNO
 Análisis Estructural del Sector Industrial (Modelo 10X)
1. Barreras de Entrada / Nuevos Participantes.

2. Barreras de Salida
3. Competidores
4. Disponibilidad de Sustitutos
5. Proveedores
6. Clientes
7. Empresas Complementadoras.
-También se deben deducir oportunidades y amenazas-
13
Análisis Externo
1. Barreras de entrada
Subfactores
 Efecto experiencia
 Requerimientos de capital
 Tecnología
 Normativas legales y reglamentación
 Resistencia al cambio
 Identificación de marca
 Diferenciación del producto o servicio
 Economías de escala
 Acceso a canales de distribución
 Regulación de la industria.
 Derechos aduaneros.
 TLC.
 Cambio de monedas extranjeras
14
Análisis Externo
2. Relación con los clientes
Subfactores
 Tipo de mercado.
 Situación del mercado (crecimiento, madurez, saturación).
 Número de compradores importantes.
 Disponibilidad de sustitutos.
 Costo de cambio para el comprador.
 Amenaza de integración hacia atrás del comprador.
 Amenaza de integración hacia delante de la industria.
 Contribución a la calidad de los productos de los compradores.
 Vinculación con los clientes.
15
Análisis Externo
3. Relación con los Proveedores
Subfactores
 Tipo de mercado.
 Situación del mercado (crecimiento, madurez, saturación).
 Número de proveedores importantes.
 Disponibilidad de sustitutos de los productos de los proveedores.
 Costo de cambio de los productos de los proveedores.
 Amenaza de integración hacia atrás.
 Amenaza de integración hacia delante de los proveedores.
 Contribución de los proveedores a la calidad de los productos.
 Vinculación con los proveedores.
16
Análisis Externo
4. Relación con los Competidores
Subfactores
 Número de competidores participantes.

 Crecimiento de la industrias.
 Costos fijos.
 Costo de cambio.
 Diferenciación del producto.
 Incremento de la capacidad.
 Compromisos estratégicos.
 Cooperación, Colaboración.
 Posición en la industria (líder, retador, seguidor).
17
Análisis Externo
5. Barreras de salida
Subfactores
 Barreras emocionales.
 Especialización de activos.
 Costo de Salida.
 Restricciones gubernamentales y sociales
18
Análisis Externo
6. Productos sustitutos
Subfactores
 Disponibilidad de sustitutos cercanos.
 Costo de cambio del comprador.
 Rentabilidad y agresividad del productor del sustituto.
 Valor precio del sustituto.
19
Análisis Externo
7. Empresas Complementadoras
Subfactores
 Número de complementadores importantes.
 Disponibilidad productos de los complementadores.
 Contribución de los complementadores a la calidad de los productos.
 Vinculación con los complementadores.
20
Análisis Externo
Métodos, técnicas y herramientas para el análisis
 Entrevistas,
 Inteligencia competitiva.
 Datos  Información  Conocimiento.
 Análisis estadísticos e inferencias.
 Técnicas de Minería de Datos (Data Mining)
21
Análisis Externo
M AT R I Z D E E VA L U A C I Ó N D E FA C T O R E S E X T E R N O S ( E F E )
i. Lista de factores críticos (10 – 20 ): Oportunidades y Amenazas.
ii. Asignar peso a cada factor:
0.0 no es importante

1.0 muy importante.
iii. Importancia relativa que tiene el factor para la empresa. La suma de

todos los pesos asignados es 1.0.
iv. Asignar Calificación de 1 a 7 a cada uno de los factores. Si las estrategias

están respondiendo con eficacia al factor.
22
Análisis Externo
M AT R I Z D E E VA L U A C I Ó N D E FA C T O R E S E X T E R N O S ( E F E )
Donde:
7 = una respuesta superior
4 = una respuesta media
1 = una respuesta mala
v. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación, para obtener una

calificación ponderada.
vi. Sumar las calificaciones ponderadas.
23
Análisis Externo
EFE: Ejemplo
Oportunidad
1 Tratados de libre comercio .15 6 0,9
2 El ingreso disponible creció en 3% .20 5 1
3 Incremento de alumnos en 5% .25 7 1,75
Amenazas
1 Aumento de impuesto a los libros .20 2 0,4
2 Tasas de desempleo está subiendo .20 4 0,8
Total 1.00 4,85
24
Análisis Interno
Variables Internas Endógenas (controlables)
 Determinar las FORTALEZAS de la organización para

usarlas y potenciarlas y las DEBILIDADES para
superarlas.
 CAPACIDAD Y COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN
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Análisis Interno
Organización: Sistema Social, Abierto, Viable, Dinámico.

 Logística de Entrada; Logística de Salida y Distribución.
 Procesos de Negocios y Procesos Productivos.
 Proceso Comercial, Marketing y Servicios de Postventa.
 Recursos Humanos.
 Administración (Contabilidad –Tributaria - Legal) y Finanzas.
 Calidad y Control; Administración de la Información.
 Tecnología Blandas/Técnicas, Inteligencia Competitiva.
 Infraestructura (Alta Dirección).
 Organización y Estructuras Administrativas.
 Otras.
26
Análisis Interno
Modelo de Cadena de Valor
27
Análisis Interno
Ventajas Competitivas:
“Cuando dos empresas compiten entre sí (i.e. cuando

están en el mismo mercado y satisfacen a los mismos
clientes), diremos que una tiene una ventaja competitiva
sobre otra si es capaz de obtener beneficios económicos o
tiene el potencial de obtener beneficios económicos
superiores a la de su competidor”
28
Análisis Interno
Ventajas Competitivas:
Habilidad de respuesta a cambios externos.
Una empresa no puede simplemente esperar que los

cambios de su entorno la sitúen en una posición
competitiva ventajosa, sino que debe ser capaz de
responder a estos cambios.
29
Análisis Interno
Ventajas Competitivas: Otra definición
Es el modo característico en que una Organización está

posicionada en el mercado a fin de obtener una ventaja por
sobre sus competidores, lo cual significa una habilidad para
mantener niveles sostenidos de rentabilidad por sobre el
promedio de la Industria.
30
Análisis Interno
Ventajas Competitivas: Elementos
 Estructuras de Mercado
La estructura de mercado (monopolio, oligopolio, etc.) puede generar fuentes de

Ventaja Competitivas, excepto en el caso particular de competencia perfecta. Por
ejemplo cuando existen ineficiencias de mercado tales como disponibilidad
imperfecta de información.
No basta con alcanzar una Ventaja Competitiva, sino que una empresa debe ser
capaz de mantenerla en el tiempo.
Sostener una VC es a través de estar siempre atento a los cambios y preguntarse

como estos afectarán a una organización y como estos cambios pueden ofrecer
oportunidades a una empresa.
31
Análisis Interno
Análisis de Portafolio: Matriz BCG o Crecimiento -Participación
32
Análisis Interno
Otra Herramienta para
análisis de Ventajas
Competitivas.
Modelo Ciclo de Vida.
Propósito: Deducir Fortalezas y Debilidades.
33
Análisis Interno
Otras Herramientas para análisis de Ventajas Competitivas
 Benchmarking con el mejor de los competidores.

 Consultas o Focus Group a los clientes y empleados, Cuestionarios,
entrevistas,
 Inteligencia competitiva.
 Datos ----- Información ---- Conocimiento ----- BI
 Análisis estadísticos e inferencias.
 Técnicas de Minería de Datos (Data Mining)
 Análisis Financiero (índices o Ratios Financieros
Propósito: Deducir Fortalezas y Debilidades.
34
Análisis Interno
Va r i a b l e s I n t e r n a s C l a v e s : F a c t o r e s C r í t i c o s d e É x i t o
Modelo:
Yt* = primera diferencia (Yt* = Yt – Yt-1)
Yt* = 0,96 + 0,07Yt-4*-0,02Yt-6*
35
Análisis Interno
Va r i a b l e s I n t e r n a s C l a v e s : F a c t o r e s C r í t i c o s d e É x i t o
Presente - Actualidad Futuro - Pronósticado

Variables Escala Factores Internos Grado de Escala Factores Internos Grado de
Anexo Anexo
Internas Sin Relevancia Poco relevanteNeutro Es relevante Muy relevanteFortalezas Debilidades Pertinencia Sin Relevancia Poco relevanteNeutro Es relevante Muy relevanteFortalezas Debilidades Pertinencia
ROE x x 1 2 x x 2
EBITDA x x 2
EVA x x 1
LIQUIDEZ x x 1
MARGEN x x 2
ENDEUD. x x 2
PRODUCT. x x 2
TIEMPO x x 4
VALOR x x 2
Tecnología x x 3
SERVICIO x x 1
36
Análisis Interno
M AT R I Z D E E VA L U A C I Ó N D E FA C T O R E S I N T E R N O S ( E F I )
i. Lista de factores críticos (10 – 20 ): Fortalezas y debilidades.
ii. Asignar peso a cada factor:
0.0 no es importante

1.0 muy importante.
iii. Importancia relativa que tiene el factor para la empresa. La suma de

todos los pesos asignados es 1.0.
iv. Asignar Calificación de 1 a 7 a cada uno de los factores. Si las estrategias

están respondiendo con eficacia al factor.
37
Análisis Interno
M AT R I Z D E E VA L U A C I Ó N D E FA C T O R E S I N T E R N O S ( E F I )
Si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad

menor (calificación =2), una debilidad (calificación = 3), una fuerza menor
(calificación = 4), una fuerza media (calificación = 5), una fuerza mayor
(calificación =6) y una fuerza superior (calificación = 7).
v. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación, para obtener una

calificación ponderada.
vi. Sumar las calificaciones ponderadas.
38
Análisis Interno
EFI: Ejemplo
Fuerzas
1 Margen de utilidad subió a 6,94 .15 6 0,9
2 La motivación y productividad .20 5 1
empleado es alta
3 Sistema nuevo de informática .25 7 1,75
Debilidades
1 Capacidad de la planta ha bajado a .20 2 0,4
74%
2 El gasto de I+D ha subido 31% .20 3 0,6
Total 1.00 4,65
39
Análisis Interno
ANÁLISIS VRIO Caso CSAV
El análisis VRIO es un método de análisis interno de una Organización que

se engloba dentro de la teoría de recursos y responde a las cuatro
características básicas que ha de cumplir un recurso para dar a la empresa
ventaja competitiva.
 Valioso.
 Raro (escaso).
 Inimitable.
 Organización.
40
Análisis Interno
ANÁLISIS VRIO
 Analizar en qué medida los recursos que posee la empresa le están

ayudando a su posicionamiento y a su nivel de diferenciación frente a la
competencia.
 Si una empresa saca como conclusión que sus recursos no cumplen los
requisitos planteados en el análisis, se hará evidente que el producto
entra en la categoría de los productos "me too", es decir, que no tiene
una ventaja competitiva clara y valiosa.
41
Análisis Interno
ANÁLISIS VRIO: Ejemplo
VCS = Ventaja Competitiva

Sostenible, VCT = Ventaja
Competitiva Temporal, PC = Paridad
Competitiva, DV = Desventaja
Competitiva
42
Etapa 2 Diagnóstico Estratégico
M AT R I X F O D A
Sus autores fueron Learned, Christensen, Andrews y Guth, en "Business

policy, Text and cases" en el año 1965, y a partir de aquí se convirtió en una
herramienta fundamental para Consultores e Investigadores, ya que de una
forma sencilla y práctica, se pueden visualizar en un solo diagrama, las
debilidades y fortalezas internas de la empresa de forma segmentada, y el
entorno de la misma.
43
Etapa 2 Diagnóstico Estratégico
M AT R I X F O D A : C r u z a r F / D c o n O /A
44
Estrategias
E S T R AT E G I A S
“Caminos o medios que escoge la organización o unidad para lograr

sus objetivos de largo plazo”
45
Estrategias
 Estrategia: un conjunto de acciones que se lleva a cabo para

lograr un determinado fin u objetivo.
 Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y Agein =

conductor, guía.
46
Estrategias
Estrategia Empresarial
 Los negocios pueden entenderse como una “guerra” en que los rivales
son las organizaciones que compiten (generalmente) por un “territorio”
conocido como el mercado.
 Las tropas y el armamento corresponden a los Recursos Humanos y

Capital Fijo e Intangible dentro de una organización.
 Un problema ético: En los negocios, a diferencia de la guerra no se busca

la destrucción del enemigo, sino obtener una posición ventajosa y
sustentable.
47
Estrategias: Tipología 1
Estrategia
Corporativa
CASA
MATRIZ
Estrategia
de Negocio División A División B
I&D I&D
Personal Personal
Estrategias Finanzas Finanzas
Funcionales Producción Producción
Marketing y Marketing y
Ventas Ventas
48
La estrategia corporativa define el alcance de la firma en
términos de las industrias y mercados en los que compite.
Las decisiones incluyen inversión en diversificación,

integración vertical, adquisiciones; la asignación de
recursos entre los diferentes negocios de la firma; e
inversiones en nuevos mercados.
Estrategias
La estrategia de negocio se refiere a cómo la firma compite
dentro de una industria o mercado específico.
Si la firma quiere ser líder, o sobrevivir dentro de una

industria, debe adoptar una estrategia que establezca una
ventaja competitiva sobre sus rivales.
También es conocida como estrategia competitiva.

Estrategia
Funcional
49
Estrategia Corporativa
Es la Dirección estratégica de una Corporación o Holding (Grupo de

empresas). En este nivel las decisiones estratégicas son: En que Industrias,
ramas de la actividad económica, países o regiones, se va a invertir o
desinvertir.
Para lograrlo pueden: crear, adquirir, desarrollar, fusionar, reestructurar,

vender o eliminar empresas (UEN: Unidades Estratégicas de Negocios).
Su objetivo es aumentar el valor de la cartera total de negocios, a través de el

logro de sinergias entre sus UEN.
50
Estrategia Competitiva o de Negocios
Dirección estratégica de a una Unidad Estratégica de negocios (UEN).
En este nivel las decisiones son referidos al cumplimiento de los objetivos

estratégicos de la UEN, y al desarrollo, adquisición, mantenimiento e
incremento de Fuentes de ventajas competitivas.
Su objetivo es lograr Ventaja Competitiva (una Rentabilidad sobre la inversión

ROI mayor que el promedio de la industria).
51
Estrategia Funcional
No entran en el campo de la Dirección estratégica, si no en el de cada

una de las áreas funcionales de la empresa, como ser: Dirección de
Mercadotecnia, Dirección Financiera, Dirección de Recursos Humanos,
etc.).
A este nivel las decisiones, buscan el cumplimiento de los objetivos

funcionales, que son objetivos operacionales.
52
53
Estrategia “deliberada” o “intencionada”
Se refiere a aquella estrategia, también llamada racional, que es el

resultado de las decisiones tomadas por una o varias personas de la
alta dirección.
Estrategia “emergente”
Surge al interior de una organización sin que nadie la haya previsto o

decidido con anticipación.
Esta perspectiva se basa en que:

 Existe información insuficiente.
 Nadie controla toda la organización.
54
Para Michael Porter, profesor de la escuela de negocios Harvard
Business School sólo hay dos estrategias genéricas posibles:
(1) Obtener los productos o servicios a menor precio que la competencia y

ser el líder en costos. Las fuentes de ventaja pueden incluir acceso
preferencial a materias primas, tecnología superior, curva de la
experiencia, economías de escala y otras similares.
(2) Que el producto o servicio sea percibido por los clientes como exclusivo,
siendo el líder en diferenciación. El producto o servicio debe ser
percibido como único para justificar un precio superior. En lo que se
refiere a diferenciación es posible plantear varias estrategias si hay varios
atributos que son ampliamente valorados por los compradores.
55
56
(1)Líder en Costos
Elementos Estratégicos:
 Superar el desempeño de los competidores al generar bienes y servicios a

un costo inferior.
 Diseño de productos con el objeto de facilitar su manufactura, escoge

un nivel bajo de diferenciación del producto.
 Control de costos generales de fabricación y gastos generales de

administración y ventas.
57
(1)Líder en Costos
Elementos Estratégicos:
 Posiciona su producto para atraer al cliente promedio. Ejemplo:

Lápices BIC, encendedores desechables, clones a IBM.
Habilidades y Recursos Necesarios
 Inversión constante de capital y acceso al capital y financiamiento.
 Habilidad en la ingeniería del proceso.
 Supervisión intensa de la mano de obra.
58
(1)Líder en Costos
 Productos diseñados para facilitar su fabricación.
 Sistemas de distribución de bajo costo.
 Capacidades de manufactura.
59
(1)Líder en Costos
Requisitos Organizacionales
 Rígido control de costos.
 Organización y responsabilidad estructurada.
 Sistemas de costo altamente desarrollados y muy estrictos.
 Generación de reportes de control frecuentes y detallados.
 Incentivos basados en alcanzar objetivos estrictamente

cuantitativos.
60
(2) Líder en Diferenciación
Elementos Estratégicos
 Producto percibido por los clientes por ser exclusivo.
 Calidad: productos confiables que desempeñan la función para la

cual se diseñaron y la ejecutan bien.
 Innovación: algo nuevo y novedoso.
 Énfasis en la construcción y posicionamiento de una “marca

fuerte”.
61
Elementos Estratégicos
 Alta inversión en publicidad y promoción (generalmente asociada a

la marca).
 Capacidad de satisfacción al cliente: proporcionar al cliente

exactamente lo que desea en el momento que lo requiera.
 Énfasis en el servicio al cliente y servicios postventa.
62
 Fuerte habilidad en Comercialización y Marketing.
 Instinto creativo. Capacidad de diseño de nuevos productos.
 Ingeniería del producto.
 Reputación organizacional de liderazgo tecnológico y de calidad.
 Fuerte cooperación de los canales de distribución.
63
Requisitos Organizacionales
 Fuerte coordinación entre las funciones de I&D, desarrollo del

producto y comercialización.
 Sistemas de medición e incentivos basados en metas cualitativas

más que cuantitativas.
 Recursos Humanos de alta creatividad, capaces y científicos.
 Ejemplo: Automóviles Porsche, Productos Trotter.
64
Focalización
 Seleccionado el segmento de mercado, utiliza estrategia de

concentración mediante enfoque de diferenciación o líder en
costo.
 Atender las necesidades de un grupo o segmento de clientes

(región, localidad, etc.), por tipo de cliente (joven, aventurero,
mayores ingresos, etc.), o por segmento de línea productos
(comida vegetariana, confección alta costura, etc.).
65
Puesta en práctica, la estrategia implica:
 Asignación de suficientes recursos (financieros, personal, tiempo,

tecnologías).
 Establecimiento de una estructura organizacional.
 Asignar la responsabilidad de tareas o de procesos específicos a los

individuos o a grupos específicos.
 También implica manejar el proceso. Esto incluye la supervisión de

resultados, comparar con estándares y con las mejores prácticas, la
evaluación de la eficacia del proceso, controlar los desvíos y realizar los
ajustes necesarios al proceso.
66
SUN-TZU
Fue general, estratega militar, filósofo de la antigua China.
GANE TODO SIN CAPTURE MERCADOS

COMBATIR SIN DESTRUIRLOS
EVITE LA FORTALEZA ARREMETA DONDE

Y ATAQUE LA DEBILIDAD MENOS LO ESPERAN
ENGAÑO Y CONOCIMIENTO AMPLIE AL MAXIMO LA

PREVIO INFORMACION DEL MERCADO
VELOCIDAD Y ACTUE CON DILIGENCIA

PREPARACION PARA SUPERAR COMPETENCIA
INFLUYA EN BUSQUE AJUSTE COMPETENCIA

SU OPONENTE REGLAS DE JUEGO PROPIAS
LIDERAZGO BASADO ANTEPONGA NECESIDADES DE

EN CARACTER LOS DEMAS A LAS PROPIAS
67
68
Estrategias de Integración
 Integración hacia delante.
 Integración hacia atrás
 Integración horizontal.
69
ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN DEFINICIÓN EJEMPLO (Algunos hipotéticos)
General Motors compra sus

Ganar la propiedad o un mayor
distribuidores de autos; Walt –
Integración hacia adelante control sobre distribuidores o
Mart adquiere una flota de
detallistas.
camiones.
Mac Donald ’s compra un rancho

Buscar la propiedad o un mayor
Integración hacia atrás de ganado; Holiday Inn. Adquiere
control sobre proveedores.
una fabrica de muebles.
Compra de la Gettypor la Texaco;

Buscar la propiedad o mayor
Integración horizontal compra de bancos pequeños por
control de los competidores.
parte de bancos grandes
70
Estrategias de Intensivas
 Penetración de mercado
- Mercados presentes
 Desarrollo de mercado
- Mercados nuevos
 Desarrollo del producto

- Productos nuevos (ciclo vida, productos exitosos).
71
ESTRATEGIA INTENSIVA DEFINICIÓN EJEMPLO (Algunos hipotéticos)
Buscar mayor participación en el

El lanzamiento de Wendy de una
mercado para los productos
campaña masiva de publicidad con
Penetración en el mercado actuales en los mercados
base en el lema: ¿Dónde esta la
existentes, mediante mayores
carne?
esfuerzos de mercadeo.
El propietario de un restaurante
Introducción de productos actuales
Desarrollo de mercado que construye uno idéntico en un
a nuevas áreas geográficas.
pueblo cercano.
Buscar mayores ventas mejorando

Apple Computer Company
Desarrollo de producto o modificando (desarrollando) el
introduce en Macintosh
producto actual.
72
Estrategias de Diversificación
 Diversificación concéntrica
- Productos nuevos y relacionados
- Niveles estacionales de ventas
 Diversificación horizontal
- Añadir Productos nuevos y No relacionados
- Para Clientes actuales.
 Diversificación en conglomerado
- Comprar negocio no relacionado que parece una
oportunidad atractiva para invertir.
73
ESTRATEGIA DE DIVERSIF. DEFINICIÓN EJEMPLO (Algunos hipotéticos)
El banco Waschovia
Añadir nuevos productos
Diversificación concéntrica compra una compañía de
pero relacionados
seguros.
Cosméticos Mary Kay

Diversificación de Añadir nuevos productos adquiere una empresa de
conglomerados no relacionados. procesamiento de
alimentos.
Añadir productos nuevos

Sheraton Inns.Comienza a
Diversificación horizontal no relacionados para
vender gasolina.
clientes actuales.
74
Estrategias de Defensivas
 Empresa en riesgo compartido
 Las competencias distintivas de dos o más empresas se

complementan especialmente bien.
 Joint-venture: dos empresas padre crean una empresa hija

participando al 50%. Esa empresa hija es dirigida por un
equipo surgido tras el acuerdo que en ella se involucran unas
actividades y lo que busca esta empresa es lograr un
determinado objetivo.
 Subcontratación: acuerdo de cooperación mediante la cual una

empresa encarga al subcontratista la producción de una parte de
sus productos.
75
 Contrato sobre actividades: acuerdo entre dos o más empresas

para desarrollar conjuntamente alguna actividad.
 Encogimiento: Organización se ve afectada por ineficiencia, poca

rentabilidad, ánimo decaído de los empleados y presión de los
accionistas para mejorar los resultados.
76
 Estrategia de saneamiento: frenar el declive de las ventas y

beneficios, se intentará reconducir la gestión para poner a la
empresa en condiciones para reanudar su crecimiento.
 Qué hacer: Reducción de costos; Eliminación y resignación de activos;

Renegociar deudas; Cambios directivos; Reestructuración de la
organización.
 Idea: aunque la empresa tenga una sola actividad, esta tiene claro que
quiere seguir con ella y por eso trata de reconducirla.
77
 Estrategia de cosecha: reducir inversiones en una actividad para reducir

costes y generar flujos de caja que apoyen a actividades con más futuro.
Se retira el apoyo a largo y medio plazo pero no a corto plazo. Cuando:

- Mercado estable o en declive.
- La cuota de mercado baja.
- Contribución a las ventas totales reducido.
 Estrategia de desinversión: venta de una parte de la empresa o

actividades para encontrar los recursos en actividades con mayores
expectativas.
Dimensión más reducida que posibilite su relanzamiento. Esta estrategia

supone una reestructuración de la empresa.
78
 Estrategia de liquidación: cese de la actividad porque no es posible

con la empresa, pues en caso de hacerlo la pérdida experimentada
sería mayor.
Dificultades: posesión de activos específicos, interrelaciones entre las

distintas partes de la empresa y resistencia por parte de los directivos.
79
ESTRATEGIA DE DIVERSIF. DEFINICIÓN EJEMPLO (Algunos hipotéticos)
Una empresa que trabaja con otra en un Empresas que trabajan juntas en el proyecto
OTRAS : Asociaciones
proyecto especial. del oleoducto de Alaska.
Una empresa que se reestructura mediante Braniff Airlines anuncia el 24 de octubre de

Reducción reducción de costos y de activos para 1984 que elimina su servicio a diez ciudades
disminuir declinación en ventas. importantes de los Estados Unidos.
Venta de una división o parte de una Holiday Inn vende Delta steamship lines por
Desposeimiento
organización. $96.000.000
Venta de todos los activos de la empresa, por Liquidación de De Lorean Motor Company en
Liquidación
partes, por su valor tangible. 1984.
Una organización que sigue dos o más K-Mart compra Pay less drug Stores en 1985
Combinación
estrategias simultáneamente. y Waldenbooks en 1984.
80
Absorción Simple (Concentración de empresas)
Una sociedad absorbe a una o más sociedades cuando compra sus

patrimonios, pasando sus Activos al de la absorbente, la cual deberá
ampliar su capital con la cifra con que se haya valorado el patrimonio
adquirido, con el fin de entregar acciones nuevas a los antiguos
propietarios.
Ejemplo: Sean las sociedades A y B, en las que la primera absorbe a B,

que desaparece jurídicamente, continuando A, pero con un tamaño
mayor.
81
Fusión
a. Fusión Pura: Dos sociedades A y B se unen aportando la totalidad

de sus patrimonios para crear una nueva sociedad C.
Las personalidades jurídicas de A y B desaparecen.
b. Fusión con aportación Parcial de Activo: Se produce cuando la

sociedad A aporta una parte de su patrimonio, bien a la sociedad
B o a una nueva sociedad C. La personalidad de A siempre
permanece y la de B puede desaparecer si se crea la nueva C o se
mantiene si se ve ampliada por la aportación de A.
82
Franquicia
Acuerdo de cooperación mediante la cual una empresa encarga al

subcontratista la producción de una parte de sus productos a cambio
de una compensación económica al franquiciador.
Consorcio
Alianzas entre varias empresas donde un contrato se formaliza una

relación a largo plazo entre cada empresa y una organización
integradas por ellas mismas.
83
E s t r a t e g i a d e I n t e r n a l i z a c i ó n . ( Competir fuera
del país)
 Global: en un único país.
 Transnacional: se estudia el papel de cada una de esas filiales.
 Multidoméstica: las filiales actúan como empresas autónomas y compiten

con las empresas domésticas.
Estrategia de Innovación y de entorno.
En relación a las estrategias competitivas genéricas que pueden contemplar

dos nuevos tipos de estrategias denominadas complementarias de aquéllas.
Estas son las estrategias de innovación y de entorno.
84
Participación en Sociedades
Representa la estrategia de la adquisición de paquetes de acciones

para alcanzar un control absoluto mayoritario o minorista respecto de
la sociedad participada, con lo que se puede lograr los efectos de un
crecimiento bien por expansión o bien por diversificación.
85
Estrategias: Fallas
Hay muchas razones por las que los planes estratégicos fallan,
especialmente:
 Falta de entender al cliente - Investigación de mercados

inadecuada o incorrecta.
 Inhabilidad de predecir la reacción ambiental.
 Fallas en la coordinación operativa
 Falta de compromiso con la estrategia de la alta gerencia.
 Falta de recursos suficientes en la compañía para lograr el correcto
desarrollo de la tarea.
 Estrategia mal o insuficientemente explicada a los empleados.
 Ningún o mal diseño incentivos dados a los trabajadores para
abrazar la nueva estrategia
 Comprensión inadecuada de la resistencia interna al cambio.
86

Diagnóstico Estratégico

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Gestión Estratégica

Dr. Óscar Saavedra Rodríguez

Etapas del Diagnóstico Estratégico

Proceso de Planificación Estratégica - Propuesto

Variables Externas Exógenas (no controlables)

 Modelo Macro-Entorno: Deducir Oportunidades y Amenazas.

Ejemplo: Explicar el comportamiento Economía Nacional.

Variable exógena crítica

Presente - Actual Futuro - Pronóstico

Grado de Pertinencia:perteneciente o correspondiente a algo; conducente o concerniente al tema;

Niveles de Relevancia: escala Likert.

Niveles de Pertinencia: escala Likert: 1: Muy pertinente; 3: Neutro; 5: No pertinente.

 Análisis Estructural del Sector Industrial (Modelo 10X)

1. Barreras de Entrada / Nuevos Participantes.

-También se deben deducir oportunidades y amenazas-

 Número de competidores participantes.

 Restricciones gubernamentales y sociales

 Disponibilidad de sustitutos cercanos.

 Costo de cambio del comprador.

 Rentabilidad y agresividad del productor del sustituto.

 Valor precio del sustituto.

 Número de complementadores importantes.

 Disponibilidad productos de los complementadores.

 Contribución de los complementadores a la calidad de los productos.

 Vinculación con los complementadores.

 Datos  Información  Conocimiento.

 Análisis estadísticos e inferencias.

 Técnicas de Minería de Datos (Data Mining)

i. Lista de factores críticos (10 – 20 ): Oportunidades y Amenazas.

ii. Asignar peso a cada factor:

0.0 no es importante

iii. Importancia relativa que tiene el factor para la empresa. La suma de

iv. Asignar Calificación de 1 a 7 a cada uno de los factores. Si las estrategias

v. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación, para obtener una

vi. Sumar las calificaciones ponderadas.

Variables Internas Endógenas (controlables)

 Determinar las FORTALEZAS de la organización para

 CAPACIDAD Y COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN

Organización: Sistema Social, Abierto, Viable, Dinámico.

“Cuando dos empresas compiten entre sí (i.e. cuando

Habilidad de respuesta a cambios externos.

Una empresa no puede simplemente esperar que los

Ventajas Competitivas: Otra definición

Es el modo característico en que una Organización está

La estructura de mercado (monopolio, oligopolio, etc.) puede generar fuentes de

Sostener una VC es a través de estar siempre atento a los cambios y preguntarse

Modelo Ciclo de Vida.

Propósito: Deducir Fortalezas y Debilidades.

 Benchmarking con el mejor de los competidores.

 Análisis Financiero (índices o Ratios Financieros

Propósito: Deducir Fortalezas y Debilidades.

Yt* = 0,96 + 0,07Yt-4*-0,02Yt-6*

Presente - Actualidad Futuro - Pronósticado

i. Lista de factores críticos (10 – 20 ): Fortalezas y debilidades.

ii. Asignar peso a cada factor:

0.0 no es importante

iii. Importancia relativa que tiene el factor para la empresa. La suma de

iv. Asignar Calificación de 1 a 7 a cada uno de los factores. Si las estrategias

Si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad

v. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación, para obtener una

vi. Sumar las calificaciones ponderadas.

El análisis VRIO es un método de análisis interno de una Organización que

 Analizar en qué medida los recursos que posee la empresa le están

Yt* = 0,96 + 0,07Yt-4-0,02Yt-6