Liderazgo: Enfoque Cognitivo

2460 palabras 10 páginas

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LIDERAZGO: Enfoque Cognitivo

La perspectiva cognitiva del liderazgo

Para la perspectiva cognitiva el Líder es la persona que por palabra y/o

ejemplo personal influencia marcadamente las conductas, los
pensamientos, y/o los sentimientos de un significativo número de sus
congéneres humanos, llamados seguidores o miembros de la audiencia.

Los líderes logran su efectividad principalmente a través de los mensajes

que relatan. En adición a los mensajes que comunican, los líderes encarnan
o incorporan tales mensajes. Las formas en las cuales los líderes conducen
sus vidas –como encarnan o incorporan sus mensajes- deben ser claramente
perceptibles por aquellos a quienes esperan influenciar. Los líderes que no
practican lo que predican son …ver más…
Este es un estudio de campo, realizado a principios de los años ochenta, en
el que entrevistaron y estudiaron en Estados Unidos a 90 líderes exitosos en
el mundo corporativo, el gobierno, la educación y los deportes. El
propósito del estudio fue entender mejor las estrategias claves para un
liderazgo efectivo.

Tras dos años de investigación, según los autores, una distinción decisiva
del liderazgo se hizo evidente: “los administradores hacen bien lo que
hacen, mientras que los líderes hacen lo que hay que hacer”. La diferencia
clave radica en que los últimos se ocupan en las actividades de visión y de
juicio –la efectividad-; en tanto que los primeros se enfocan en las
actividades de dominio de rutinas –le eficiencia.

El otro hecho significativo fue que “poco a poco se fueron perfilando

 cuatro temas principales, cuatro áreas de competencia, cuatro tipos de
habilidades en el manejo humano, que se encarnaban en la totalidad de
nuestros noventa líderes”.Tales estrategias claves ellos las enuncian en
estos términos:

1. Atención a través de la visión.

2. Significado a través de la comunicación.

3. Confianza a través del posicionamiento.

4. Despliegue del yo a través de la consideración positiva de sí mismo y el

juicio acerca del resultado deseado.

La tesis del libro consiste, entonces, en demostrar que lo que distingue al

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Enfoque Cognitivo El paradigma cognitivo es la más antigua y de más
tradición en el campo de la psicología educativa. Este enfoque cognitivo
surge a comienzos de los años sesenta y se presenta como la teoría que ha
de sustituir a las perspectivas conductistas que había dirigido hasta
entonces la psicología. Estudia los procesos de pensamiento, la elaboración
de información de ideas, llamando a estas elaboraciones, percepciones y su
procesamiento cogniciones. Está íntimamente unida a la psicología….
Teoría de Liderazgo de los Recursos Cognitivos de Fred
Fiedler
Esta teoría asume que la experiencia y otros recursos cognitivos son
factores en el liderazgo exitoso. Las capacidades cognitivas aunque
son significantes no son suficientes para predecir un exitoso
liderazgo, obsérvese que el estrés impacta la capacidad de tomar
decisiones (1).
La teoría de los recursos cognitivos predice que:

1) La habilidad cognitiva de un líder contribuye al desarrollo del

equipo solamente cuando el líder lleva a cabo acercamientos y
enfoques directivos. Cuando los líderes son buenos en planificar y
tomar decisiones, en velar que sus planes sean implementados, éstos
líderes le dicen a la gente qué hacer, lo cual es mejor que si ellos
tuvieran la esperanza de llegar a un acuerdo con el equipo.

Cuando un líder no es mejor que los miembros de su equipo, entonces

un acercamiento no-directivo es más aconsejable, por ejemplo,
cuando los miembros del equipo facilitan abrir una discusión donde
las ideas del equipo pueden ser ventiladas y el mejor planteamiento
es identificado e implementado.

2) El estrés afecta las relaciones entre inteligencia y la calidad de las

decisiones.
Cuando hay bajo estrés, entonces la inteligencia es totalmente
funcional y lleva a cabo una óptima contribución. No obstante,
durante el estrés, la inteligencia natural no solamente no hace
diferencias de juicio, sino que también tiene un efecto negativo.

Una razón para tal manifestación radica en que la inteligencia

personal busca soluciones racionales, las cuales no están disponibles
(y puede ser una de las causas del estrés). En estos casos, el líder que
es inexperto en decisiones de extirpación de emociones, es forzado a
depender de este no-familiar planteamiento. Otra posibilidad es que
el líder se retire consigo mismo, para pensar lo suficiente sobre el
problema, dejando al grupo en sus propios recursos.
3) La experiencia es preferida a decisiones de calidad bajo altos
estados de estrés.
Cuando existe un alto estrés situacional y al inteligencia es impar, la
experiencia de rumbos de acción tomados en similares situaciones,
hacen posible que el líder reacciones en forma apropiada sin tener que
pensar cuidadosamente respecto a la situación. La experiencia en la
toma de decisiones bajo presión y estrés contribuirá a una mejor
decisión que intentar embrollarse y confundirse cerebralmente sólo.

4) Para simples tareas, la inteligencia del líder y su experiencia es

irrelevante.
Cuando los subordinados están sacando tareas que no necesitan
dirección o soporte, entonces no importan cuán bueno sea el líder
tomando decisiones, porque las mismas decisiones son fáciles de
tomar, ergo, los empleados no necesitan ningún aporte adicional(2)

LIDERAZGO: Enfoque CognitivoLa perspectiva cognitiva del

liderazgo
Para la perspectiva cognitiva el Líder es la persona que por palabra
y/oe j e m p l o p e r s o n a l i n f l u e n c i a m a r c a d a m e n t e l a s c
o n d u c t a s , l o s pensamientos, y/o los sentimientos de un
significativo número de
susc o n g é n e r e s h u m a n o s , l l a m a d o s s e g u i d o r e s
o m i e m b r o s d e l a audiencia.L o s l í d e r e s l o g r
a n s u e f e c t i v i d a d p r i n c i p a l m e n t e a t r a v é s d e l o s me
nsajes que relatan. En adición a los mensajes que comunican,
loslíderes encarnan

incorporan tales mensajes. Las formas en las

cualesl o s l í d e r e s c o n d u c e n s u s vi d a s –
c o mo e n c a r n a n o i n c o r p o r a n s u s mensajes- deben ser
claramente perceptibles por aquellos a quienesesperan influenciar.
Los líderes que no practican lo que predican sonhipócritas, y la
hipocresía apaga la efectividad de sus mensajes.
Tipos de líderes1.
El líder
ordinario
, por definición el más común, simplementerelata el mensaje
tradicional de su grupo tan efectivamente como seaposible.
2.
El líder
innovador
toma un mensaje que ha estado latente en lapoblación, o entre
los miembros de su dominio escogido, y trae unanueva atención
o aire fresco a ese mensaje.
3.
El líder
visionario
, por mucho el más raro, no contento con relatarel mensaje actual o reactivar
uno de un pasado reciente o lejano, creaun nuevo mensaje, no
conocido para la mayoría, y logra el éxito almenos de transmitir
efectivamente este mensaje a los demás.
Teoría de Gardner
Gardner afirma en su estudio
Leading Minds, an anatomy of leadership
que nuestra comprensión de la naturaleza y los procesos del liderazgose
ampliarán en la medida que comprendamos mejor la arena
en lacual ocurre necesariamente el liderazgo, la
mente humana
tanto de loslíderes como de los seguidores, otras veces llamados
miembros de laaudiencia
o
colaboradores
.En contraste con los conductistas, quienes se enfocan solamente en
lasacciones abiertas; y los psicoanalistas, cuyo interés
principal se haenfocado en la personalidad y la motivación; los
psicólogos cognitivos,Gardner es uno de ellos, examinan como las
ideas, los
pensamientos,l a s i m á g e n e s o r e p r e s e n t a c i o n e s m e n t a
l e s s e d e s a r r o l l a n y s o n almacenadas, accedidas,
combinadas, recordadas y reacomodadas odistorsionadas por las
operaciones del aparto mental humano.
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Las preguntas claves, entonces, para comprender mejor y pr

acticarmás efectivamente el liderazgo son:
1.
¿Cuáles son las ideas o historias del líder?
2.
¿Cómo se han desarrollado?
3.
¿Cómo han sido comunicadas, entendidas o mal entendidas?
4.
¿Cómo interactúan con otras?
5.
¿Cómo las ideas o historias claves afectan los pensamientos,
lossentimientos y las conductas de otros individuos?
El proceso interactivo del liderazgo según Gardner
Inspirado en la teoría de Csikszentmihalyi sobre la creatividad,
Gardnerpropone que la pregunta convencional
“¿Qué es el liderazgo?”
debereemplazarse por la provocativa cuestión
“¿Dónde está el liderazgo?”
.Desde esta perspectiva, el liderazgo sólo se puede observar
en lasinteracciones de un sistema compuesto por tres
elementos
principales:
1.
La
persona
influyente, con sus talentos, sus ambiciones y susdebilidades
personales.
2.
El
campo
o disciplina en que esa persona está liderando. El
campo
consiste en lo que habitualmente llamamos cultura, una seriede
reglas y procedimientos simbólicos compartidos por una
sociedadparticular, o por la humanidad como un todo.
3.
La
comunidad o audiencia
, es decir, el conjunto de personas oinstituciones que juzgan la
calidad del individuo y sus mensajes.
Figura 1

El triángulo del liderazgo

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Por otra parte desde esta postura de Gradner, la única

m a n e r a d e poder determinar con fiabilidad si una persona es líder
es observar eldestino final o legado de su influencia. El
concepto de “audiencia”subraya el hecho de que el liderazgo depende,
en última instancia, deldictamen de la comunidad.
Los cuatro factores esenciales del liderazgo cognitivo
Estos factores esenciales fueron explicados por Bennis y Nanas (2007),en
su libro
Líderes, estrategias para un liderazgo eficaz
.
Este

esun estudio de campo, realizado a principios de los años ochenta,

en elque entrevistaron y estudiaron en Estados Unidos a 90 líderes
exitososen el mundo corporativo, el gobierno, la educación y los
deportes. Elpropósito del estudio fue entender mejor las estrategias claves
para unliderazgo
efectivo. Tras dos años de investigación, según los autores, una disti
ncióndecisiva del liderazgo se hizo evidente: “
los administradores hacenb ie n lo q ue h a c e n, m ie n tr a s que
l o s lí de r e s h a c e n lo que h a y q ue hacer
”. La diferencia clave radica en que los últimos se ocupan en
lasa c t i vi d a d e s d e vi s i ó n y d e j u i c i o – l a e f e c t i vi d a d -
; e n t a n t o q u e l o s p r i me r o s s e e n f o c a n e n l a s a c t i vi d a d e
s d e d o mi n i o d e r u t i n a s – l e eficiencia.El otro hecho significativo
fue que “poco a poco se fueron perfilandocuatro temas principales,
cuatro áreas de competencia, cuatro tipos dehabilidades en el manejo
humano, que se encarnaban en la totalidadde nuestros noventa
líderes”.Tales estrategias claves ellos las enuncianen estos términos:
1.
Atención a través de la
visión
.
2.
Significado a través de la
comunicación
.
3.
Confianza a través del
posicionamiento
.
4.
Despliegue del yo a través de
la consideración positiva de sí mismo
y
el juicio acerca del resultado deseado
.La tesis del libro consiste, entonces, en demostrar que lo que distingueal
liderazgo efectivo es la implementación de estas estrategias. Bennisy Nanus
cierran la obra en estos términos:“Los líderes tendrán que ser
arquitectos y alentar a los demás a favordel cambio, es decir,
tendrán que ser verdaderos visionarios capacesde señalar
destinos tan deseables y creíbles que los trabajadores
sedecidan con entusiasmo a entrar como socios en la empresa
conjuntade hacerlos reales. Aunque esto será mucho más difícil en medio
de
lat u r b u l e n c i a d e r i va d a d e l a t e c n o l o g í a q u e d o m i n a r á l a
s p r ó xi m a s d é c a d a s , e s p r o b a b l e q u e s e c o n v i e r t a e
n l a p r u e b a d e t o r n a s o l indispensable por la que el liderazgo
tendrá que pasar en el Siglo XXI.”

CONCLUSIONES

A partir de las transformaciones relativas que se han suscitado en la actualidad,

particularmente en materia política, es claro que los liderazgos deberían ser
examinados de acuerdo con los parámetros de liderazgo democrático, para
reorientar los que operan en el campo educativo.

Para que un liderazgo sea más positivo para el colectivo, es preciso que los
integrantes del grupo sean corresponsables a la hora de decidir sobre el mismo, en
qué persona va recaer, los conceptos en que se va ejercer, las condiciones a
cumplir tanto por el líder como por los corresponsables; en suma, los integrantes
del grupo deben convertirse a su vez en líderes al momento de ejercer su derecho a
decidir sobre el tipo, modalidades y poseedores del liderazgo.

Cuando los miembros de un colectivo renuncian a su responsabilidad de decidir

sobre las modalidades de ejercicio del liderazgo; sus límites, formas de operación y
designación, es más fácil que ese ejercicio se desmoralice y que el líder, designado
como servidor, en la modalidad del liderazgo democrático, pase a convertirse en
una especie de dictador.

Esta observación es muy importante porque los grupos, en general, una vez que
cuentan con un líder, tienden a desatenderse de sus problemas suponiendo,
muchas veces erróneamente, que por el hecho de contar con un líder, o
representante, en cuya persona han delegado el poder del colectivo, no es
necesario que cada quien asuma la parte de responsabilidad que en realidad le
corresponde.

Cuando se trata de un líder responsable, consciente de su función y, por tanto,

dispuesto a cumplir, y ampliar, su responsabilidad designada, lo esperable es que
tal líder influya, o trate de influir, en la recuperación de la responsabilidad colectiva,
en específico en las instituciones de educación superior por su relevancia como
centro cultural de la sociedad.
Sin embargo, la mera intervención de un líder consciente no garantiza que el
colectivo recupere su autoría y proceda en consecuencia, como sería lo deseable. Si
las cosas se distorsionan, la responsabilidad mayor no será del líder, sino del
colectivo que renunció a cumplir la parte de responsabilidad que le tocaba en la
definición de metas y en el abordaje de los problemas que hicieron necesaria la
intervención.

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Teorias del liderazgo
1. 1. LIDERAZGO “ Es el proceso de influencia de líderes y seguidores para alcanzar
los objetivos de la organización mediante el cambio ”
2. 2. ELEMENTOS <ul><li>Líderes y seguidores : El proceso de influencia se da
recíprocamente entre líderes y seguidores. Saber dirigir lo hace mejor líder y
seguidor. </li></ul><ul><li>Influencia : Proceso de comunicar ideas por parte de un
líder, obtener su aceptación y motivar a sus seguidores para apoyar y llevar a la
práctica las ideas mediante el cambio </li></ul><ul><li>Objetivos de la
Organización: Los líderes eficaces influyen en los seguidores para que no piensen
en función de sus intereses sino en los de la organización. </li></ul>
3. 3. ELEMENTOS <ul><li>Cambio : Las organizaciones necesitan estar
continuamente modificándose para adaptarse a su entorno que se transforma con
rapidez. Los líderes competentes son los que advierten la necesidad de cambiar.
</li></ul><ul><li>Gente : Para ser eficaz en el trabajo hay que llevarse bien con los
demás. Líderes y seguidores capaces disfrutan trabajando con otras personas.
</li></ul>
4. 4. TEORIA DE RASGOS <ul><li>Enfatiza los atributos personales del líder.
</li></ul><ul><li>Al inicio se atribuyo el éxito de los líderes a la posesión de
habilidades extraordinarias, como energía, intuición, persuasión .
</li></ul><ul><li>Muchos fueron los estudios realizados en la década de los 40,
pero no lograron correlacionar rasgos con liderazgo exitoso </li></ul><ul><li>Sin
embargo, hoy ciertas investigaciones han buscado en la motivación y habilidades
específicas aspectos mas relacionados. </li></ul>
5. 5. RASGOS EFECTIVOS <ul><li>Confianza en si mismos
</li></ul><ul><li>Energía </li></ul><ul><li>Iniciativa </li></ul><ul><li>Madurez
emocional </li></ul><ul><li>Tolerancia al stress </li></ul><ul><li>Locus de control
interno </li></ul><ul><li>Pragmáticos y orientados a resultados.
</li></ul><ul><li>(Boyatzis,Lombardo,Bass,Yukl) </li></ul>
6. 6. RASGOS EFECTIVOS <ul><li>La motivación es también uno de los predictores
de efectividad. </li></ul><ul><li>Hay evidencia que en las grandes empresas los
líderes efectivos tienen una fuerte necesidad de poder y de logro y una necesidad
de afiliación más bien débil (Mc Clelland) </li></ul>
7. 7. HABILIDADES EN LA EFECTIVIDAD <ul><li>Las habilidades técnicas,
conceptuales e interpersonales, son necesarias para la mayoría de los roles de
liderazgo, sin embrago varían de acuerdo a la organización.
</li></ul><ul><li>Habilidades específicas como: analítica, persuasión, oratoria,
memoria, empatía, tacto, magnetismo. Son probablemente útiles para todas las
posiciones de liderazgo. </li></ul>
8. 8. TEORIA DE LA CONDUCTA <ul><li>Estas teorías sugieren que los líderes
pueden clasificarse mejor por medio de sus cualidades personales,
comportamiento o estilos. </li></ul><ul><li>Las teorías de la conducta se enfocan
en lo que hacen los líderes para llevar a cabo el trabajo de dirigir.
</li></ul><ul><li>Suponen que el liderazgo se aprende por medio de un conjunto
de conductas. </li></ul><ul><li>Existe la creencia que la efectividad del líder no
reside en la persona, sino que en el comportamiento aprendido mediante
formación o modelaje. </li></ul>
9. 9. TEORIA DE LA CONDUCTA <ul><li>Ejemplos de estas teorías se encuentra en
el continuo de Tannenbaum y Schmidt </li></ul><ul><li>El gerente toma la
decisión y la anuncia </li></ul><ul><li>El gerente “vende” la decisión
</li></ul><ul><li>El gerente presenta ideas e invita </li></ul><ul><li>El gerente
presenta aspectos de la decisión sujeto a cambios </li></ul><ul><li>El gerente
presenta el problema, recibe sugerencias y toma la decisión </li></ul><ul><li>El
gerente define límites y pide al grupo que tome una decisión </li></ul><ul><li>Las
decisiones se consensúan </li></ul>
10. 10. TEORIA DE LA CONDUCTA <ul><li>El Grid gerencial de Blake y Mouton:
</li></ul><ul><li>Proponen que el estilo de liderazgo puede ser trazado sobre una
gráfica de dos dimensiones: interés por la producción e interés por las personas.
</li></ul><ul><ul><li>1.1. Estilo empobrecido </li></ul></ul><ul><ul><li>9.1. Estilo
de tareas </li></ul></ul><ul><ul><li>1.9. Estilo club campestre
 </li></ul></ul><ul><ul><li>5.5. Estilo a mitad de camino
</li></ul></ul><ul><ul><li>9.9. Gerencia en equipo </li></ul></ul>
11. 11. TEORIA DE CONTINGENCIA <ul><li>La mayoría de los gerentes hoy
cuestionan la premisa de que un estilo particular de liderazgo es eficaz en todas
las situaciones. </li></ul><ul><li>El liderazgo eficaz depende de la interacción de
la situación y el comportamiento del líder. </li></ul>
12. 12. TEORIA DE CONTINGENCIA <ul><li>Teoría de Fiedler: Indica que hay tres
dimensiones de contexto que se supone influyen en la eficacia del líder.
</li></ul><ul><ul><li>Las relaciones entre el líder y los subordinados (confianza,
lealtad y atracción) </li></ul></ul><ul><ul><li>La estructura de las tareas (trabajos
de rutina o no) </li></ul></ul><ul><ul><li>Las posiciones de poder (posición
ocupada, premios, castigos, autoridad y apoyo de los superiores). </li></ul></ul>
13. 13. LA TEORIA DE CONTINGENCIA <ul><li>Hersey y Blanchard elaboraron la
teoría tridimensional sobre la eficacia del líder. </li></ul><ul><li>Debido a que la
eficiencia de los líderes depende de cómo su estilo de liderazgo se interrelaciona
con la situación, agregaron una dimensión de eficiencia a las dos orientaciones
(hacia la tarea y hacia las personas) </li></ul>
14. 14. TEORIA TRANSFORMACIONAL <ul><li>Weber introdujo el concepto de
carisma en la temática del liderazgo, entendiéndolo como la posesión de una
gracia divina. </li></ul><ul><li>El líder carismático ejerce una influencia
significativa en sus seguidores quienes se sienten atraídos por el magnetismo.
</li></ul><ul><li>Bass indicó que el liderazgo heroico permite estimular y
transformar a sus seguidores, por tanto afirma la idea del liderazgo transformador.
</li></ul>
15. 15. TEORIA TRANSFORMACIONAL <ul><li>El líder transformador es una persona
que crea : Un liderazgo Carismático, Inspiración, Estímulo intelectual y la
Sensación de cada seguidor individual se toma en cuenta. </li></ul><ul><li>Por
tanto, esta teoría sugiere que los líderes deben ser capaces de estimular, cambiar
y usar valores, creencias y necesidades de sus seguidores para que realicen las
tareas. </li></ul><ul><li>Los líderes que logran esto en una situación cambiante o
en crisis son líderes transformadores. </li></ul>
16. 16. TEORIA TRANSFORMACIONAL <ul><li>Los líderes considerados como
transformadores se los describe como más carismáticos y más estimulantes
intelectualmente. </li></ul><ul><li>No obstante, esta teoría comienza a asimilarse
a la teoría de rasgos, dado que buscar lo que constituye atracción, gracia divina y
poder para influir es similar a examinar los rasgos de inteligencia, autoconfianza y
atributos físicos para determinar lo que produce éxito. </li></ul>