INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE HUATUSCO

ING. EN GESTIÓN EMPRESARIAL

CATEDRÁTICO
ING. DAVID OSIRIS FERNANDEZ AVALOS

MATERIA
INVESTIGACION DE OPERACIONES

ALUMNOS:
 JOSÉ DE JESÚS AMECA
GONZÁLEZ
 PATRICIA XACA GARCIA

4TO. SEMESTRE

HUATUSCO, VER.

1
Tabla de contenido

Introducción ..................................................................................................................... 3

CAPÍTULO 1 REDES ........................................................................................................ 5

1.1 MARCO TEÓRICO .................................................................................................................... 5
1.2 REDES ...................................................................................................................................... 5
1.2.1 Ventajas .......................................................................................................................................... 6
1.2.2 Desventajas .................................................................................................................................... 6

CAPÍTULO 2 MODELOS DE REDES ............................................................................... 6

2.1 PROBLEMA DE LA RUTA MÁS CORTA .......................................................................................... 7
2.1.1Algoritmo de la ruta más corta ................................................................................................ 7
2.2PROBLEMA DEL ÁRBOL DE EXPANSIÓN MÍNIMA ................................................................ 8
2.2.1 Algunas aplicaciones ...................................................................................................................... 9
2.3 PROBLEMA DE FLUJO MÁXIMO .......................................................................................... 10
2.3.1 Algunas aplicaciones .................................................................................................................... 11
2.4 PROBLEMA DEL FLUJO DE COSTO MÍNIMO...................................................................... 12
2.4.1 Algunas aplicaciones .................................................................................................................... 13

CAPITULO 3 CPM-PERT MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA .......................................... 14

CAPITULO 4 CONSTRUCCION DE UNA RED CPM ...................................................... 15

4.1 FASES PARA LA PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO CON CPM .................................... 15

CAPITULO 5 PERT - Técnica de Evaluación y Revisión de Proyectos ...................... 21

5.1 FASES PARA LA PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO CON PERT .................................. 23

CAPITULO 5 TERMINOLOGIA QUE SE USA PARA ESTAS REDES ........................... 31

CAPITULO 6 Gráfica de Gantt Cómo Crearla ............................................................... 34

6.1Características de la Gráfica de Gantt ..................................................................................... 35
6.2 Ventajas de utilizar una Gráfica de Gantt ............................................................................... 36
6.3 Cómo elaborar un Diagrama o Gráfica de Gantt .................................................................... 37
6.4 Ejemplo de una Gráfica de Gantt ............................................................................................ 39
6.5 CONCLUSIONES .................................................................................................................... 44

CAPITULO 7 EJEMPLOS DE REDES CPM-PERT. ........................................................ 45

2
 7.1 EJEMPLOS CPM .................................................................................................................... 46
7.2 EJEMPLOS PERT ................................................................................................................... 47

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................ 50

Introducción

(INTRODUCCIÓNA LA INVESTIGACIÓNDE OPERACIONES, Novena edición

pág. 331)
Los problemas de redes surgen en una gran variedad de situaciones. Las redes de
transporte, eléctricas y de comunicaciones predominan en la vida diaria. La
representación de redes se utiliza de manera amplia en áreas tan diversas como
producción, distribución, planeación de proyectos, localización de instalaciones,
administración de recursos y planeación financiera, por mencionar sólo algunos
ejemplos. En realidad, una representación de redes proporciona un poderoso
apoyo visual y conceptual para mostrar las relaciones entre las componentes de
los sistemas, de tal modo que se usa casi en todos los ámbitos científicos,
sociales y económicos.
Uno de los mayores desarrollos recientes en investigación de operaciones (IO) ha
sido el rápido avance tanto en la metodología como en la aplicación de los
modelos de optimización de redes. La aparición de algunos algoritmos ha tenido
un efecto importante, al igual que las ideas de ciencias de la computación acerca
de estructuras de datos y la manipulación eficiente de éstos. En la actualidad se
dispone de algoritmos y paquetes de computadora que se usan en forma rutinaria
para resolver problemas muy grandes que no se habrían podido manejar hace dos
o tres décadas.
Muchos modelos de optimización de redes son en realidad tipos especiales de
problemas de programación lineal.

3
En este proyecto sólo serán planteadas las bases de la metodología de redes
actual. Sin embargo, se presentará una introducción a cinco tipos importantes de
problemas de redes y algunas ideas básicas sobre cómo resolverlos (sin
profundizar en los aspectos de estructuras de bases de datos, tan vitales para la
aplicación exitosa en los problemas a gran escala). Los tres primeros tipos de
problemas —el de la ruta más corta, el del árbol de mínima expansión y el del flujo
máximo— tienen una estructura específica que surge con frecuencia en la
práctica.
El cuarto tipo —problema del flujo de costo mínimo— proporciona un enfoque
unificado de
muchas otras aplicaciones debido a su estructura mucho más general. Esta
estructura es tan general que incluye como casos especiales el problema de la
ruta más corta y el de flujo máximo, al igual que los problemas de transporte y de
asignación del capítulo 8. En razón de que el problema del flujo de costo mínimo
es un tipo especial de problema de programación lineal, se puede resolver en
forma eficiente mediante una versión simplificada del método simplex llamada
método simplex de redes. (No se presentarán problemas de redes aún más
generales cuya solución es más complicada.)
El quinto tipo de problemas de redes que se considera aquí implica la
determinación del modo más económico de realizar un proyecto de forma que éste
pueda terminarse en su fecha límite.
Se utiliza una técnica llamada método CPM de trueques entre tiempo y costo para
formular un modelo de red del proyecto y los trueques entre tiempo y costo para
sus actividades. Después se utiliza el análisis de costo marginal o la programación
lineal para resolver el plan de proyecto óptimo.
Así como también s e presenta la gráfica de gant o El diagrama de Gantt el
cual es una herramienta para planificar y programar tareas a lo largo de un
período determinado.
Se desglosará de manera más profunda el método de la ruta crítica.
La terminología que se utiliza para estas redes y la construcción de una red.
Para finalizar se incluyen tres ejemplos de estas redes.

4
CAPÍTULO 1 REDES

1.1 MARCO TEÓRICO

En el presente proyecto se definen los tipos de redes que se utilizan para la

solución de los problemas más comunes y actuales, dándole mayor importancia al
modelo de la ruta crítica.

1.2 REDES

La modelación de redes permite la resolución de múltiples problemas de

programación matemática mediante la implementación de algoritmos especiales
creados para tal fin, conocidos como Algoritmos de optimización de redes.
Dentro de los problemas más comúnmente resueltos mediante la modelación de
redes se encuentran los ya vistos modelos de transporte, transbordo además de
los muy conocidos modelos de determinación de cronograma de actividades para
proyectos como lo son el PERT y el CPM.

Los modelos de redes son aplicables a una extensa variedad de problemas de

decisión, que pueden ser modelados como problemas de optimización de redes,
los cuales suelen ser eficiente y efectivamente resueltos. Algunos de estos
problemas de decisión son físicos, como el transporte o flujo de bienes materiales.
Sin embargo, muchos problemas de redes son más que una representación
abstracta de procesos o actividades, como el camino critico en las actividades
entre las redes de un proyecto gerencial.

5
Una red con n nodos podría tener una cantidad de arcos de tamaño:
n! / [(n - 2)! 2!] = n (n - 1) /2
Pero, si los arcos estuvieran dirigidos, entonces este número seria el doble. Este
enorme número de arcos posibles es una de las razones del porque existen
soluciones de algoritmos especiales para problemas
de redes particulares.
Fuente. https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/investigaci%C3%B3n-de-operaciones/teor%C3%ADa-de-redes/

1.2.1 Ventajas

o Requieren menos tiempo y es menos caro que experimentar con el objeto o

la situación real.
o Permiten una identificación rápida de las expectativas esperadas
o Reducen los riesgos asociados con la experimentación real

1.2.2 Desventajas

o Se pierde información (que puede ser relevante) del fenómeno que se está
estudiando.
o Las diferentes interpretaciones de la información, pueden ocasionar
resultados que estén lejos de la realidad.
o La recolección de datos puede ser muy costosa y complicada.
o Sensibilidad ante errores de medición; a veces pequeñas variaciones en los
datos ocasionan que se tengan resultados opuestos.

CAPÍTULO 2 MODELOS DE REDES

6
2.1 PROBLEMA DE LA RUTA MÁS CORTA
Aunque al final de la sección se mencionan otras versiones del problema de la ruta
más corta—incluso algunas para redes dirigidas—, la atención se centrará en la
siguiente versión sencilla.
Considere una red conexa y no dirigida con dos nodos especiales llamados origen
y destino. A cada ligadura (arco no dirigido) se asocia una distancia no negativa.
El objetivo es encontrar la ruta más corta —la trayectoria con la mínima distancia
total— del origen al destino.
Se dispone de un algoritmo relativamente sencillo para manejar este problema. La
esencia del procedimiento es que analiza toda la red a partir del origen; identifica
de manera sucesiva la ruta más corta a cada uno de los nodos en orden
ascendente de sus distancias (más cortas), desde el origen; el problema queda
resuelto en el momento de llegar al nodo destino. Primero se describirá el método
y después se ejemplificará con la solución del problema de la ruta más corta que
enfrenta la administración de Seervada Park.

2.1.1Algoritmo de la ruta más corta

Objetivo de la n-ésima iteración: encontrar el n-ésimo nodo más cercano al origen.

(Este paso se repetirá para n = 1, 2, . . . hasta que el n-ésimo nodo más cercano
sea el nodo destino.) Datos de la n-ésima iteración: n – 1 nodos más cercanos al
origen —que se encontró en las iteraciones previas—, incluida su ruta más corta y
la distancia desde el origen. (Estos nodos y el origen se llaman nodos resueltos; el
resto son nodos no resueltos.) Candidatos para n-ésimo nodo más cercano: cada
nodo resuelto que tiene conexión directa por una ligadura con uno o más nodos no
resueltos proporciona un candidato, esto es, el nodo no resuelto que tiene la
ligadura más corta. (Los empates proporcionan candidatos adicionales.)
Cálculo del n-ésimo nodo más cercano: para cada nodo resuelto y sus candidatos,
se suma la distancia entre ellos y la distancia de la ruta más corta

7
desde el origen a este nodo resuelto. El candidato con la distancia total más
pequeña es el n-ésimo nodo más cercano —los empates proporcionan nodos
resueltos adicionales—, y su ruta más corta es la que genera esta distancia.

2.2PROBLEMA DEL ÁRBOL DE EXPANSIÓN MÍNIMA

El problema del árbol de expansión mínima tiene algunas similitudes con la

versión principal del problema de la ruta más corta que se presentó en la sección
anterior. En ambos casos se considera una red no dirigida y conexa, en la que la
información dada incluye alguna medida de longitud positiva —distancia, costo,
tiempo, etc.— asociada con cada ligadura. Los dos problemas involucran también
el hecho de seleccionar un conjunto de ligaduras con la longitud total más corta
entre todos los conjuntos de ligaduras que satisfacen cierta propiedad. En el caso
del problema de la ruta más corta, esta propiedad es que la ligadura seleccionada
debe proporcionar una trayectoria entre el origen y el destino. Para el árbol de
expansión mínima la propiedad que se requiere es que las ligaduras
seleccionadas deben proporcionar una trayectoria entre cada par de nodos.
El problema del árbol de expansión mínima se puede resumir de la siguiente
manera:
1. Se tienen los nodos de una red, pero no las ligaduras. En su lugar se
proporcionan las ligaduras potenciales y la longitud positiva de cada una si se
insertan en la red. (Las medidas alternativas
para la longitud de una ligadura incluyen distancia, costo y tiempo.)
2. Se desea diseñar la red con suficientes ligaduras para satisfacer el requisito de
que haya un camino entre cada par de nodos.
3. El objetivo es satisfacer este requisito de manera que se minimice la longitud
total de las ligaduras insertadas en la red.
Una red con n nodos requiere de sólo (n – 1) ligaduras para proporcionar una
trayectoria entre cada par de nodos. No deben usarse más ligaduras puesto que
ello aumentaría, sin necesidad, la longitud total de las ligaduras seleccionadas.
Las (n – 1) ligaduras deben elegirse de tal manera

8
que la red resultante —con sólo las ligaduras seleccionadas— forme un árbol de
expansión.
Por lo tanto, el problema es encontrar el árbol de expansión con la longitud total
mínima de sus ligaduras.
En realidad, esta red consta de dos árboles, uno para cada uno de estos dos
conjuntos de nodos. Las ligaduras de la
sí se expanden por toda la red —es decir, es una gráfica conexa según la
definición de la sección 9.2—, pero no es un árbol porque tiene dos ciclos (O–A–
B–C–O y D–T–E–D), esto es, tiene demasiadas ligaduras. Como el problema de
Seervada Park tiene n 5 7 nodos, en la sección 9.2 se indicó que una red debe
tener exactamente n 21 5 6 ligaduras y ningún ciclo para calificar como árbol de
expansión. Esta condición se logra en la fi gura 9.5c, por lo que esta red es una
solución factible —con una longitud total de 24 millas en las ramas o ligaduras—
para el problema del árbol de expansión mínima. (Se verá que esta solución no es
óptima, puesto que es posible construir un árbol de expansión con sólo 14 millas
en sus ramas.)

2.2.1 Algunas aplicaciones

A continuación, se proporciona una lista de algunos tipos importantes de
aplicaciones de este problema.
1. Diseño de redes de telecomunicación (redes de fi bra óptica, de computadoras,
telefónicas, de televisión por cable, etcétera).
2. Diseño de redes de transporte para minimizar el costo total de proporcionar las
ligaduras (vías ferroviarias, carreteras, etcétera).
3. Diseño de una red de líneas de transmisión de energía eléctrica de alto voltaje.
4. Diseño de una red de cableado de equipo eléctrico —como sistemas de
cómputo— para minimizar la longitud total de cable.
5. Diseño de una red de tuberías para conectar varias localidades.

9
2.3 PROBLEMA DE FLUJO MÁXIMO

Recuerde que el tercer problema al que se enfrenta la administración de Seervada

Park (vea la sección 9.1) durante la temporada pico es determinar las rutas de
algunos viajes de tranvía desde la entrada del parque (estación O en la fi gura 9.1)
hasta el mirador (estación T), de manera que el número
de viajes diarios sea máximo. (Cada tranvía debe regresar por la misma ruta que
tomó de ida, por lo que el análisis se hará sólo sobre los viajes de ida.) Para evitar
perturbaciones innecesarias a la ecología y a la vida silvestre se impusieron
límites superiores estrictos sobre el número de viajes de salida permitidos hacia el
mirador para cada camino individual en la dirección de ida. Para cada camino, la
dirección del viaje de ida se indica mediante una flecha en la fi gura 9.6. El número
que aparece en la base de la flecha proporciona el límite superior de viajes en la
dirección de salida de la estación. Dados los límites, una solución factible es
enviar 7 tranvías al día, 5 por la ruta O →B → E → T, 1 por la ruta O → B → C →
E → T y 1 por la ruta O → B → C → E → D → T. Esta solución bloquea el uso de
cualquier ruta que comience con O → C, debido a que las capacidades
de E → T y E → D están saturadas. Es sencillo encontrar mejores soluciones
factibles. Es necesario considerar muchas combinaciones de rutas —y el número
de viajes asignados a cada una— para encontrar la(s) ruta(s) que maximice(n) el
número de viajes al día. Este tipo de problemas se conoce como problema del
flujo máximo.
En términos generales, el problema de flujo máximo se puede describir de la
siguiente manera.
1. Todo flujo a través de una red conexa dirigida se origina en un nodo, llamado
origen, y termina en otro nodo llamado destino (el origen y el destino en
Seervada Park son la entrada al parque en el nodo O y el mirador en el nodo T,
respectivamente).
2. Los nodos restantes son nodos de trasbordo (en el problema de Seervada Park
son los nodos A, B, C, D y E).
3. Se permite el flujo a través de un arco sólo en la dirección indicada por la fl
echa, donde la cantidad máxima de flujo está dada por la capacidad del arco. En

10
el origen, todos los arcos señalan hacia afuera. En el destino, todos señalan hacia
el nodo.
4. El objetivo es maximizar la cantidad total de flujo del origen al destino. Esta
cantidad se mide en cualquiera de las dos maneras equivalentes, esto es, la
cantidad que sale del origen o la cantidad que entra al destino.

2.3.1 Algunas aplicaciones

A continuación, se mencionan algunos tipos de aplicaciones comunes del
problema del flujo máximo.
1. Maximizar el flujo a través de la red de distribución de una compañía desde sus
fábricas hasta sus clientes.
2. Maximizar el flujo a través de la red de suministros de una compañía de
proveedores a las fábricas.
3. Maximizar el flujo de petróleo por un sistema de tuberías.
4. Maximizar el flujo de agua a través de un sistema de acueductos.
5. Maximizar el flujo de vehículos por una red de transporte.
En algunas de estas aplicaciones, el flujo a través de la red se puede originar en
más de un nodo y también puede terminar en más de uno, aunque el problema de
flujo máximo puede tener sólo un origen y un destino. Por ejemplo, una red de
distribución de una compañía tiene varias fábricas y múltiples clientes. En este
caso se recurre a una reformulación ingeniosa para ajustar esta situación al
problema de flujo máximo. Se trata de aumentar la red original para que incluya
un origen ficticio, un destino ficticio y algunos arcos nuevos. El origen ficticio se
maneja como el nodo que da origen a todo el flujo que en realidad se origina en
algunos otros nodos. En cada uno de estos otros nodos se inserta un nuevo arco
que va desde el origen ficticio hasta este nodo, donde la capacidad del arco es
igual al flujo máximo que se puede originar en este nodo. De manera similar,
el destino ficticio se trata como el nodo que absorbe todo el flujo que, en realidad,
termina en algún otro nodo. Por lo tanto, se coloca un nuevo arco desde cada uno
de los otros nodos hasta el destino ficticio con capacidad igual al flujo máximo que
en realidad termina en este nodo.

11
2.4 PROBLEMA DEL FLUJO DE COSTO MÍNIMO

El problema del flujo de costo mínimo tiene una posición central entre los modelos
de optimización de redes; primero, abarca una clase amplia de aplicaciones y,
segundo, su solución es muy eficiente. Igual que el problema del flujo máximo,
toma en cuenta un flujo en una red con capacidades de arco limitadas. Igual que el
problema de la ruta más corta, considera un costo (o distancia) del flujo a través
de un arco. Igual que el problema de transporte o el de asignación del capítulo 8,
puede manejar varios orígenes (nodos fuente) y varios destinos (nodos demanda)
del flujo, de nuevo con costos asociados. En realidad, estos cuatro problemas son
casos especiales del problema del flujo de costo mínimo, como se demostrará en
esta sección.
La razón por la que el problema del flujo de costo mínimo se puede resolver de
modo tan eficiente es que se puede formular como un problema de programación
lineal y es posible resolverlo con una versión simplificada del método símplex
llamada método símplex de redes. En la siguiente sección se describirá este
algoritmo.

A continuación, se describe el problema del flujo de costo mínimo.

1. La red es una red dirigida y conexa.
2. Al menos uno de los nodos es un nodo fuente.
3. Al menos uno de los nodos es un nodo demanda.
4. El resto de los nodos son nodos de trasbordo.
5. Se permite el flujo a través de un arco sólo en la dirección que indica la fl echa,
donde la cantidad máxima de flujo está dada por la capacidad del arco. (Si el flujo
puede ocurrir en ambas direcciones, debe representarse por un par de arcos con
direcciones opuestas.)
6. La red tiene suficientes arcos con suficiente capacidad para permitir que todos
los flujos generados por los nodos fuente lleguen a los nodos demanda.

12
7. El costo del flujo a través del arco es proporcional a la cantidad de ese flujo,
donde se conoce el costo por unidad.
8. El objetivo es minimizar el costo total de enviar el suministro disponible a través
de la red para satisfacer la demanda dada. (Un objetivo alternativo es maximizar la
ganancia total del envío.)

2.4.1 Algunas aplicaciones

Tal vez el tipo más importante de aplicación del problema del flujo de costo
mínimo es en la operación de la red de distribución de una compañía. Como se
resume en el primer renglón de la tabla 9.3, este tipo de aplicación siempre incluye
determinar un plan para enviar bienes desde las fuentes (fábricas, etc.) a las
instalaciones de almacenamiento intermedias (según se necesite) y después a los
clientes.
En el caso de algunas aplicaciones de los problemas del flujo de costo mínimo,
todos los nodos de trasbordo son instalaciones de procesamiento y no almacenes.
Éste es el caso de la administración de desechos sólidos, indicado en el segundo
renglón de la tabla 9.3. En ese problema, el flujo de materiales a través de la red
comienza en las fuentes de desechos sólidos, luego va a las instalaciones para
procesar estos materiales de desecho y convertirlos en una forma adecuada para
el relleno y después se envía a los diferentes rellenos. Sin embargo, el objetivo
todavía es determinar el plan de flujo que minimice el costo total, donde el costo
ahora se refiere al embarque y al procesamiento.
En otras aplicaciones, el nodo demanda pueden ser instalaciones de
procesamiento. Por ejemplo, en el tercer renglón de la tabla 9.3, el objetivo es
encontrar el plan de costo mínimo para obtener suministros de varios proveedores
posibles, almacenar los bienes —según se requiera—, y luego enviar los
suministros a las instalaciones de procesamiento de la compañía (fábricas, etc.).
Como la cantidad total que pueden suministrar los proveedores es mayor que las
necesidades de la compañía, la red incluye un nodo de demanda ficticio que
recibe (sin costo) toda la capacidad no usada de los proveedores.

13
CAPITULO 3 CPM-PERT MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA

El método de la ruta crítica CPM (Critical Path Method), es un algoritmo basado en

la teoría de redes diseñado para facilitar la planificación de proyectos. El resultado
final del CPM será un cronograma para el proyecto, en el cual se podrá conocer la
duración total del mismo, y la clasificación de las actividades según su criticidad.
El algoritmo CPM se desarrolla mediante intervalos determinísticos, lo cual lo
diferencia del método PERT que supone tiempos probabilísticos.
Las redes proporcionan una forma natural de desplegar de manera gráfica el flujo
de actividades de un proyecto a gran escala o de un proyecto de investigación y
desarrollo. Por tanto, una de las aplicaciones más importantes de la teoría de
redes es ayudar en la gestión de tales proyectos. Al final de la década de 1950, se
desarrollaron dos técnicas de IO basadas en redes —PERT (técnica de evaluación
y revisión de programas o program evaluation and review technique) y CPM
(método de la ruta crítica o critical path method)— para ayudar a los directores de
proyectos a cumplir con sus responsabilidades. Estas técnicas fueron diseñadas
para auxiliar en la planeación y la coordinación de las distintas actividades de un
proyecto, desarrollar un calendario realista para éste y luego supervisar el avance
del proyecto después de que éste se puso en marcha. Con el paso de los años,
las mejores características de estas dos técnicas han tendido a fusionarse en algo
que ahora se conoce de manera común como técnica PERT/CPM. Este enfoque
de redes en la administración de proyectos se usa ampliamente en la actualidad.
Uno de los capítulos complementarios del sitio en internet que acompaña a este
libro, el capítulo 22 (Administración de proyectos con PERT/CPM o Project
Management with PERT/CPM), proporciona una descripción completa de las
diferentes características de PERT/CPM. Ahora se concentrará la atención en una
de estas características por dos razones. Primera, que es un modelo de
optimización de redes, por lo cual se ajusta al tema del presente capítulo.

14
Segunda, ilustra el tipo de aplicaciones importantes que tal modelo puede tener.
La característica que se destacará se conoce como método CPM de trueques
entre tiempo y costo porque fue una parte importante de la técnica original del
CPM. Aborda el siguiente problema de un proyecto que debe completarse para
una fecha límite específica. Suponga que esta fecha límite no se cumpliría si todas
las actividades se realizan de la manera normal, pero que existen varias formas de
cumplir con ella mediante la inversión de más dinero para acelerar algunas de las
actividades. ¿Cuál es el plan óptimo para acelerar algunas actividades de forma
que se minimice el costo total de completar el proyecto dentro del plazo
establecido? El enfoque general comienza con el uso de una red para desplegar
las diferentes actividades y el orden en que éstas deben realizarse. Después se
formula un modelo de optimización que puede resolverse por medio del análisis de
costo marginal o de programación lineal. Igual que con los otros modelos de
optimización de redes que se consideraron antes en este capítulo, la estructura
especial del problema lo hace relativamente fácil de resolver con eficiencia

CAPITULO 4 CONSTRUCCION DE UNA RED CPM

4.1 FASES PARA LA PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO CON CPM

PASO 1: ACTIVIDADES DEL PROYECTO

La primera fase corresponde a identificar todas las actividades que intervienen en
el proyecto, sus interrelaciones, sucesiones, reglas de precedencia. Con la
inclusión de cada actividad al proyecto se debe cuestionar respecto a que
actividades preceden a esta, y a cuáles siguen inmediatamente esta finalice.
Además, deberá relacionarse el tiempo estimado para el desarrollo de cada
actividad.

15
PASO 2: DIAGRAMA DE RED
Con base en la información obtenida en la fase anterior y haciendo uso de los
conceptos básicos para diagramar una red, obtendremos el gráfico del proyecto:

Fb y Fd corresponde a actividades ficticias que no consumen tiempo ni recursos.

PASO 3: CALCULAR LA RED
Para el cálculo de la red se consideran 3 indicadores, T1, T2 y H. Estos
indicadores se calculan en cada evento o nodo (entiéndase nodo entonces como
un punto en el cual se completan actividades y se inician las subsiguientes.

T1: Tiempo más temprano de realización de un evento. Para calcular este

indicador deberá recorrerse la red de izquierda a derecha y considerando lo
siguiente:
T1 del primer nodo es igual a 0.
16
T1 del nodo n = T1 del nodo n-1 (nodo anterior) + duración de la actividad que
finaliza en el nodo n.
Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la actividad con
mayor valor.

En este caso para el cálculo del T1 en el nodo 4, en el que concurren la

finalización de 3 actividades, 2 de ellas ficticias (Fb y Fd, cuyos tiempos son cero)
y una es la actividad C. En este caso deberá considerarse el mayor de los T1
resultantes:

T1 (nodo 3) + Fb = 4 + 0 = 4
T1 (nodo 2) + C = 3 + 2 = 5
T1 (nodo 5) + Fd = 5 + 0 = 5

Así entonces, el T1 del nodo 4 será igual a 5 (el mayor valor).

T2: Tiempo más tardío de realización del evento. Para calcular este indicador
deberá recorrerse la red de derecha a izquierda y considerando lo siguiente:

17
T2 del primer nodo (de derecha a izquierda) es igual al T1 de este.
T2 del nodo n = T2 del nodo n-1 (nodo anterior, de derecha a izquierda) - duración
de la actividad que se inicia.
Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la actividad con
menor valor.

En este caso para el cálculo del T2 del nodo 2, en el que concurren el inicio de
varias actividades deberá entonces considerarse lo siguiente:

T2 nodo 3 - B = 5 - 1 = 4
T2 nodo 4 - C = 5 - 2 = 3
T2 nodo 5 - D = 5 - 2 = 3

Así entonces, el T2 del nodo 2 será 3, es decir el menor valor.

H: Tiempo de holgura, es decir la diferencia entre T2 y T1. Esta holgura, dada en
unidades de tiempo corresponde al valor en el que la ocurrencia de un evento
puede tardarse. Los eventos en los cuales la holgura sea igual a 0 corresponden a

18
la ruta crítica, es decir que la ocurrencia de estos eventos no puede tardarse una
sola unidad de tiempo respecto al cronograma establecido, dado que en el caso
en que se tardara retrasaría la finalización del proyecto.

Las actividades críticas por definición constituyen la ruta más larga que abarca el
proyecto, es decir que la sumatoria de las actividades de una ruta crítica
determinará la duración estimada del proyecto. Puede darse el caso en el que se
encuentren más de una ruta crítica, como es el caso del problema que hemos
desarrollado.
Ruta crítica 1:

19
Esta ruta se encuentra compuesta por las actividades A, C y E. La duración del
proyecto será de 9 horas.
Ruta Crítica 2:

20
PASO 4: ESTABLECER EL CRONOGRAMA

Para establecer un cronograma deberán considerarse varios factores, el más

importante de ellos es la relación de precedencia, y el siguiente corresponde a
escalonar las actividades que componen la ruta crítica de tal manera que se
complete el proyecto dentro de la duración estimada.

FUENTE https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-
ingeniero-industrial/investigaci%C3%B3n-de-operaciones/teor%C3%ADa-de-
redes/

CAPITULO 5 PERT - Técnica de Evaluación y Revisión de Proyectos

El método PERT (Project Evaluation and Review Techniques), es un algoritmo

basado en la teoría de redes diseñado para facilitar la planificación de proyectos.

21
El resultado final de la aplicación de este algoritmo será un cronograma para el
proyecto, en el cual se podrá conocer la duración total del mismo, y la clasificación
de las actividades según su criticidad.
El algoritmo PERT se desarrolla mediante intervalos probabilísticos, considerando
tiempos optimistas, probables y pesimistas, lo cual lo diferencia del
método CPM que supone tiempos determinísticos.

CONCEPTOS BÁSICOS PARA DIAGRAMAR ACTIVIDADES CON REDES

Regla 1: Cada actividad se debe representar sí y sólo sí, por un ramal o arco.

www.ingenieriaindustrialonline.com
Regla 2: Cada actividad debe estar identificada por dos nodos distintos. En el caso
de existir actividades concurrentes (que inicien al mismo tiempo, o que el inicio de
una actividad dependa de la finalización de 2 o más actividades distintas) se debe
recurrir a actividades ficticias (representadas por arcos punteados que no
consumen ni tiempo ni recursos) para satisfacer esta regla.

Por ejemplo, la actividad C para su inicio requiere que finalicen A y B. Las

actividades A y B inician al mismo tiempo.

22
www.ingenieriaindustrialonline.com

5.1 FASES PARA LA PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO CON PERT

PASO 1: ACTIVIDADES DEL PROYECTO

La primera fase corresponde a identificar todas las actividades que intervienen en
el proyecto, sus interrelaciones, sucesiones, reglas de precedencia. Con la
inclusión de cada actividad al proyecto se debe cuestionar respecto a que
actividades preceden a esta, y a cuáles siguen inmediatamente esta finalice.
Además, deberán relacionarse los tiempos estimados para el desarrollo de cada
actividad.

A diferencia del método CPM, el método PERT asume tres estimaciones de

tiempo por cada actividad, estas estimaciones son:

Tiempo optimista (a): Duración que ocurre cuando el desarrollo de la actividad

transcurre de forma perfecta. En la práctica suele acudirse al tiempo récord de

23
desarrollo de una actividad, es decir, el mínimo tiempo en que una actividad de
esas características haya sido ejecutada.
Tiempo más probable (m): Duración que ocurre cuando el desarrollo de la
actividad transcurre de forma normal. En la práctica suele tomarse como el tiempo
más frecuente de ejecución de una actividad de iguales características.
Tiempo pesimista (b): Duración que ocurre cuando el desarrollo de la actividad
transcurre de forma deficiente, o cuando se materializan los riesgos de ejecución
de la actividad.

PASO 2: ESTIMAR EL TIEMPO ESTIMADO (DURACIÓN PROMEDIO) Y LA

VARIANZA
Para efectos de determinar la ruta crítica del proyecto se acude al tiempo de
duración promedio, también conocido cómo tiempo estimado. Este tiempo es
determinado a partir de las estimaciones como:

El cálculo del tiempo estimado deberá hacerse entonces para cada actividad. Por
ejemplo, para la actividad A:

24
Además de calcular el tiempo estimado, deberá calcularse la varianza de cada
actividad. El cálculo de esta medida de dispersión se utiliza para determinar la
incertidumbre de que se termine el proyecto de acuerdo al programa. Para efectos
del algoritmo PERT, el cálculo de la varianza se hará a partir de sus estimaciones
tal cómo se muestra a continuación:

El cálculo de la varianza deberá hacerse entonces para cada actividad. Por

ejemplo, para la actividad A:

Para las actividades del tabulado mencionado en el Paso 1, los tiempos estimados
y varianzas serían las siguientes:

PASO 3: DIAGRAMA DE RED

Con base en la información obtenida en la fase anterior y haciendo uso de los
conceptos básicos para diagramar una red, obtendremos el gráfico del proyecto
(los tiempos relacionados con cada actividad en el gráfico corresponden a los
tiempos estimados):

25
PASO 4: CALCULAR LA RED
Para el cálculo de la red se consideran 3 indicadores, T1, T2 y H. Estos
indicadores se calculan en cada evento o nodo (entiéndase nodo entonces como
un punto en el cual se completan actividades y se inician las subsiguientes.

T1: Tiempo más temprano de realización de un evento. Para calcular este

indicador deberá recorrerse la red de izquierda a derecha y considerando lo
siguiente:
T1 del primer nodo es igual a 0.
T1 del nodo n = T1 del nodo n-1 (nodo anterior) + duración de la actividad (tiempo
estimado) que finaliza en el nodo n.
Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la actividad con
mayor valor.

26
En este caso para el cálculo del T1 en el nodo 8, en el que concurre la finalización
de 2 actividades, deberá considerarse el mayor de los T1 resultantes:

T1 (nodo 6) + G = 13 + 6 = 19
T1 (nodo 7) + H = 8 + 4 = 12

Así entonces, el T1 del nodo 8 será igual a 19 (el mayor valor).

T2: Tiempo más tardío de realización del evento. Para calcular este indicador
deberá recorrerse la red de derecha a izquierda y considerando lo siguiente:
T2 del primer nodo (de derecha a izquierda) es igual al T1 de este.
T2 del nodo n = T2 del nodo n-1 (nodo anterior, de derecha a izquierda) - duración
de la actividad que se inicia (tiempo estimado).
Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la actividad con
menor valor.

27
En este caso para el cálculo del T2 del nodo 1, en el que concurren el inicio de
2 actividades deberá entonces considerarse lo siguiente:

T2 nodo 2 - B = 6 - 6 = 0
T2 nodo 3 - C = 9 - 2 = 7

Así entonces, el T2 del nodo 1 será 0, es decir el menor valor.

H: Tiempo de holgura, es decir la diferencia entre T2 y T1. Esta holgura, dada en
unidades de tiempo corresponde al valor en el que la ocurrencia de un evento
puede tardarse. Los eventos en los cuales la holgura sea igual a 0 corresponden a
la ruta crítica, es decir que la ocurrencia de estos eventos no puede tardarse una
sola unidad de tiempo respecto al cronograma establecido, dado que en el caso
en que se tardara retrasaría la finalización del proyecto.

28
Las actividades críticas por definición constituyen la ruta más larga que abarca el
proyecto, es decir que la sumatoria de las actividades de una ruta crítica
determinará la duración estimada del proyecto. Puede darse el caso en el que se
encuentren más de una ruta crítica.
Ruta crítica:

Esta ruta se encuentra compuesta por las actividades A, C, E, G, I, J. La duración

del proyecto sería de 22 semanas.

29
PASO 4: CÁLCULO DE LA VARIANZA, DESVIACIÓN ESTÁNDAR Y
PROBABILIDADES
La varianza y la desviación estándar para la culminación del proyecto se
relacionan con las actividades que comprenden la ruta crítica. Así entonces, para
calcular la varianza basta con sumar las varianzas de las actividades A, C, E, G, I
y J:

La desviación estándar corresponde a la raíz cuadrada de la varianza del

proyecto, es decir:

Con la información que acabamos de obtener podemos efectuar cálculos

probabilísticos de terminación del proyecto. Por ejemplo, sí se nos pide hallar la
probabilidad de que el proyecto se culmine antes de 26 semanas, procederíamos
de la siguiente forma y siguiendo la teoría de distribución normal:

Buscando este valor en una tabla de distribución normal encontramos que

equivale a 0,9612, es decir que la probabilidad de culminar el proyecto en 26
semanas o menos es del 96,12%.
PASO 4: ESTABLECER EL CRONOGRAMA

Para establecer un cronograma deberán considerarse varios factores, el más

importante de ellos es la relación de precedencia, y el siguiente corresponde a

30
escalonar las actividades que componen la ruta crítica de tal manera que se
complete el proyecto dentro de la duración estimada.

CAPITULO 5 TERMINOLOGIA QUE SE USA PARA ESTAS REDES

Gráfica: Una gráfica es una serie de puntos llamados nodos que van unidos por
unas líneas llamadas ramales o arcos.
Red: Una red es una gráfica que presenta algún tipo de flujo en sus ramales. Por
ejemplo, una gráfica cuyo flujo en sus ramales sea la electricidad es una red
eléctrica. En las redes se usa una simbología específica para denotar su tamaño y
elementos que la constituyen, dicha notación es la (N, A) donde N representa el
número de nodos que contiene la red y A representa el número de arcos o
ramales.

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Cadena: Una cadena corresponde a una serie de elementos ramales que van de
un nodo a otro. En el siguiente caso se resalta una cadena que va desde el nodo 1
hasta el nodo 7 y que se compone por los elementos [1-4, 4-7].

31
Ruta: Una ruta corresponde a los nodos que constituyen una cadena, en el
siguiente caso [1, 4, 7].

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Ciclo: Un ciclo corresponde a la cadena que une a un nodo con sigo mismo, en el
siguiente ejemplo el ciclo está compuesto por la cadena [4-2, 2-5, 5-7, 7-4].

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Ramal orientado: Un ramal o arco orientado es aquel que tiene un sentido
determinado, es decir que posee un nodo fuente y un nodo destino.

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Gráfica orientada: Una gráfica orientada es aquella en la cual todos sus ramales
se encuentran orientados.

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Árbol: Un árbol es una gráfica en la cual no existen ciclos, como el siguiente
ejemplo.
Árbol de expansión: Un árbol de expansión es aquel árbol que enlaza todos los
nodos de la red, de igual manera no permite la existencia de ciclos.

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Nodo fuente: El nodo fuente es aquel nodo en el cual todos sus ramales se
encuentran orientados hacia afuera.

Nodo destino: El nodo destino es aquel nodo en el cual todos sus ramales se
encuentran orientados hacia él.

33
FUENTE:www.ingenieriaindustrialonline.com

CAPITULO 6 Gráfica de Gantt Cómo Crearla

El diagrama o gráfica de Gantt es una herramienta sumamente útil

cuando de formulación y gerencia de proyectos se trata, ya que permite
definir, de una manera gráfica, práctica y sistemática, la duración de las
distintas actividades que deben ejecutarse para completar de forma exitosa
un determinado proyecto.

Esta herramienta fue introducida aproximadamente en el año 1914, por el

ingeniero norteamericano Henry Gantt (de allí el nombre “diagrama de
Gantt”), quien desarrolló un método de control de operaciones basado en
gráficos y barras, el cual más adelante fue utilizado por el ejército y la marina
de los Estados Unidos, logrando así popularizarse.

34
6.1Características de la Gráfica de Gantt

En este tipo de diagrama las actividades del proyecto se muestran

siempre de manera vertical, mientras que los tiempos aparecen
representados de manera horizontal.

En otras palabras, la gráfica de Gantt no es más que un gráfico de barras,

una estrategia de planeación que puede servir como una especie de guía a
la hora de poner en marcha todas las labores necesarias para ir de un punto
A hasta un punto B.

El diagrama o gráfica de Gantt funciona como una especie de calendario,

conformado por barras, en el que se establece la fecha de inicio y de
culminación de cada actividad correspondiente a un proyecto, y en donde
además pueden incorporarse datos relacionados con el material, el capital, el
personal requerido, entre otros aspectos fundamentales, para tener una
visión más clara de lo que implica el proyecto.

Es lo más parecido a un plan de acción, que puede ser monitoreado de

manera gráfica, para conocer si efectivamente está siendo cumplido o si
requiere de la realización de determinados ajustes.

35
6.2 Ventajas de utilizar una Gráfica de Gantt

1. Brinda una perspectiva visual que facilita el entendimiento del proyecto a

desarrollar.
2. Permite ordenar eficientemente las actividades requeridas para la
ejecución del proyecto.
3. Facilita el control y supervisión de los procesos.
4. Da un estimado del tiempo que tomará cada actividad individualmente y
del tiempo que tomará la ejecución del proyecto en su totalidad.
5. Ayuda a conocer si el desarrollo de una actividad interfiere con la
ejecución de otra en términos de tiempo, permitiendo ajustar la duración
de cada una para una mejor distribución.
6. Es una herramienta bastante práctica que puede ser utilizada por casi
cualquier persona, desde los niveles más bajos en una jerarquía
organizacional hasta el nivel gerencial, y que puede elaborarse ya sea

36
 mediante herramientas de uso informático o con la ayuda de un lápiz y un
papel.

6.3 Cómo elaborar un Diagrama o Gráfica de Gantt

Generalmente se trabaja con dos conjuntos de columnas, uno de ellos se

encuentra ubicado del lado derecho de la tabla y el otro del lado izquierdo.

Las columnas que se encuentran del lado izquierdo contienen

información sobre las actividades a realizar, el material, el personal y demás
recursos requeridos para la ejecución del proyecto; mientras que las
columnas que se encuentran del lado derecho reflejan el tiempo requerido
para realizar cada una de las actividades, el cual puede corresponder a días,
semanas o meses, según sea más conveniente.

Para crear una gráfica de Gantt, los pasos básicos que debemos seguir
son los siguientes:

1. Lo primero que debemos hacer es dibujar las columnas y filas que

formarán parte de nuestra gráfica, y en las cuales iremos colocando toda
la información que consideremos necesaria. El número de columnas y
filas dependerá de la cantidad de datos que se quiera incluir en el gráfico,
pero por lo general puede trabajarse con un conjunto sencillo de 4
columnas ubicadas al lado izquierdo de la tabla, seguido del número de
columnas que sea necesario para apuntar la cantidad de días, semanas o
meses que tomará la ejecución del proyecto. Por otro lado, el número de
filas que dibujaremos dependerá de la cantidad de actividades
involucradas en el plan.

2. En las filas de la primera columna colocaremos todas las actividades que

sea necesario realizar, una debajo de la otra, cada una en una cuadrícula
distinta.

37
3. En las filas de la segunda columna colocaremos la fecha estimada de
inicio de cada una de las actividades.

4. En la tercera columna apuntaremos la fecha estimada de finalización o

cierre de cada tarea.

5. En la cuarta columna colocaremos el tiempo total estimado para la

duración de cada una de las actividades, teniendo en cuenta la unidad de
tiempo seleccionada, ya sean días, semanas o meses. Es muy importante
considerar que, aunque no sepamos con total certeza la cantidad de
tiempo que demorará una actividad, debemos colocar parámetros
razonables a los cuales podamos apegarnos para administrar mejor
nuestro tiempo y nuestro esfuerzo.

6. Lo que haremos a continuación será dibujar un conjunto de columnas que

irá del lado derecho de la tabla, justo después de la cuarta columna en la
que ubicamos la duración total de las actividades. El número de estas
columnas dependerá de la cantidad de tiempo necesaria para culminar el
proyecto en su totalidad, y estarán dividas igualmente en función de la
unidad de tiempo con la que se haya decidido trabajar (días, semanas o
meses). En las filas de estas columnas iremos dibujando bloques de color
que representarán el tiempo de duración de cada actividad, lo que nos
ayudará a determinar si existe alguna prelación en el desarrollo de las
mismas.

Cuando hablamos de una “prelación” nos referimos a una relación de

dependencia entre una actividad y su tarea anterior o posterior. Esto nos
permite conocer si es necesario culminar con el desarrollo de una actividad
antes de iniciar con la siguiente, o si por el contrario ambas pueden
ejecutarse de manera simultánea.

7. El siguiente paso será demarcar el momento actual del proyecto, para lo

cual trazaremos una línea vertical que partirá del día, semana o mes

38
 correspondiente a la fecha presente, y rellenaremos con un tono más
oscuro las celdas de los días, semanas o meses que hayan transcurri do.
Además, mediremos el progreso de cada una de las actividades
dibujando una línea oscura y fina dentro de los bloques de color que
determinan la duración de cada tarea. Si la actividad ha culminado, la
línea de color oscuro tendrá la misma longitud que el bloque de color
correspondiente a su duración, mientras que, si aún se encuentra en
proceso, tendrá la longitud que corresponda a su avance o progresión en
el tiempo.

6.4 Ejemplo de una Gráfica de Gantt

Utilizaremos como referencia el siguiente ejemplo basado en la

planificación de la puesta en marcha de un local de comidas para repasar de
forma visual los pasos necesarios para realizar un diagrama o gráfica de
Gantt:

39
 Te presentamos un fragmento de la gráfica, aquí puedes ver la gráfica
completa en formato de Excel.

Las actividades a considerar para la puesta en marcha de este proyecto

serán:

1. Realización de un estudio de mercado previo.

2. Constitución del negocio.
3. Desarrollo de la inversión.
4. Construcción del lugar.
5. Amoblado del local.
6. Selección del capital humano.
7. Capacitación del capital humano.
8. Alineación administrativa.
9. Inicio de operaciones.

En el lado izquierdo de la gráfica de Gantt, se procede a colocar cada

una de las actividades en la primera columna. En la segunda y tercera
columna se colocan el tiempo estimado de inicio y de culminación para cada
una de estas labores, y en la cuarta columna se fija el tiempo de duración
estimado para la ejecución del proyecto en su totalidad.

40
 El lado derecho de la gráfica funciona como una especie de calendario.
Las columnas que conforman este lado de la gráfica de Gantt corresponden a
los meses que tardará en desarrollarse el proyecto, y éstos a su vez se
encuentran divididos en semanas, de manera que resulte más sencillo a la
hora de monitorear el curso de las actividades.

41
 Los bloques de color azul de la gráfica de Gantt indican la duración de
cada tarea de una forma mucho más gráfica, y nos permiten conocer a simple
vista si existe alguna relación de dependencia entre una y otra actividad.

Por ejemplo, vemos que la primera actividad (realización de un estudio de

mercado previo) tardará una semana y que la segunda actividad (constitución
del negocio) no podrá comenzar sino hasta que ese tiempo haya transcurrido
y la primera labor se haya cumplido.

Por otra parte, puede darse el caso de que dos o más tareas se ejecuten
de manera simultánea, tal como ocurre con la tercera actividad (desarrollo
de la inversión) y la cuarta actividad (construcción del lugar).

En este caso, se considera posible que ambas labores se lleven a cabo al

mismo tiempo, ya que a medida que va ejecutándose la inversión, puede
procederse con el levantamiento de la infraestructura, pues se cuenta con
parte del capital requerido para ello.

Por otro lado, el momento actual del proyecto se demarca por una línea
vertical de color rojo. En nuestro ejemplo está ubicada en la cuarta semana
del mes enero.

42
 Además de esto, notamos que en los bloques de color de la primera y de
la segunda actividad hay una línea negra en la gráfica de Gantt que va
desde el inicio hasta el final de las celdas correspondientes a la duración de
estas tareas, y esto nos indica que ambas labores ya han sido ejec utadas y
cumplidas satisfactoriamente.

Por otro lado, vemos que hay una línea negra que atraviesa el bloque de
color correspondiente a la duración de la tercera actividad, pero que no cubre

43
la longitud total de éste, lo cual indica que dicha tarea aún se encuentra en
ejecución.

Los bloques de color que no muestran ninguna línea horizontal dentro de

ellos, corresponden a aquellas actividades que aún no se han ejecutado. Esta
es la forma que tenemos para monitorear el avance de cada una de las
labores del proyecto.

6.5 CONCLUSIONES

Las redes de cierto tipo surgen en una amplia variedad de contextos. Las
representaciones de redes son muy útiles para visualizar las relaciones y
conexiones entre las componentes del sistema. Con frecuencia debe enviarse un
flujo de algún tipo a través de la red y es necesario tomar una decisión sobre la
mejor manera de hacerlo. En este capítulo se introdujeron dos tipos de modelos y
algoritmos de optimización de redes que constituyen una herramienta poderosa
para tomar esas decisiones. El problema del flujo de costo mínimo juega un papel
central entre estos nuevos modelos de optimización de redes, tanto por su extensa
aplicación como porque se puede resolver con gran eficiencia por el método
símplex de redes. Dos de sus casos especiales, incluidos en este capítulo —el
problema de la ruta más corta y el del flujo máximo—, también son modelos
importantes de optimización de redes, al igual que los casos especiales que se
presentaron en el capítulo 8 (el problema de transporte y el problema de
asignación). Al mismo tiempo que todos estos modelos se ocupan de optimizar la
operación de una red existente, el problema del árbol de mínima expansión es un
ejemplo sobresaliente de un modelo para optimizar el diseño de una nueva red. El
método CPM de trueques entre tiempo y costo proporciona una forma poderosa
de utilizar un modelo de optimización de redes para diseñar un proyecto de

44
manera que pueda cumplir con su fecha límite con un costo total mínimo. En este
capítulo apenas se ha tocado la superficie de lo que hasta la fecha se ha
desarrollado en el campo de la metodología de redes. Por su naturaleza
combinatoria, con frecuencia los problemas de redes son difíciles de resolver, pero
se han logrado grandes avances en el desarrollo de técnicas poderosas de
modelado y de metodologías de solución que incluso amplían el panorama de
nuevas e importantes aplicaciones. En realidad, los nuevos algoritmos han
permitido resolver con éxito algunos problemas complejos de redes de gran
tamaño.

CAPITULO 7 EJEMPLOS DE REDES CPM-PERT.

Intercambio de Tiempo y Costo Muchas actividades de un proyecto se pueden reducir en

su tiempo y duración, pero solo aumentando sus costos. Cada cantidad tiene un tiempo
mínimo, es decir un tiempo limite para reducirse, si ese tiempo se reduce aun mas la
actividad no puede realizarse. Si varias actividades se reducen hasta su mínimo el costo
del proyecto aumenta y entonces se habla en un proyecto de tiempo mínimo a un costo
elevado, esto quiere decir que el proyecto oscila entre dos (2) tiempos:

45
7.1 EJEMPLOS CPM

Figura 1. Intercambio de tiempo y costo Como se muestra en la grafica los tiempos y

costos son inversamente proporcionales esto quiere decir que en un tiempo normal los
costos son mínimos pero en el tiempo de urgencia los costos se elevan. Algunos
proyectos que son susceptibles de una disminución en el tiempo llegan a un límite donde
intentan una reducción adicional, implicando un aumento de costos, muchas veces sin
obtener una reducción en el tiempo.

46
Utilizando el método de revisión hacia delante y hacia atrás se actualizan los datos de la
red que se ilustran en la figura anterior. Ruta Critica A B C D Tiempo de Terminación =16
días. Costo 5800 $ 50 $ Costos 5850$ La actividad D no se puede reducir mas,
continuamos con la actividad que siga en costos menores que tenga la pendiente de costo
menor, es decir la actividad A. Dibujamos nuevamente la red comprimida en el fin de
encontrar la nueva RUTA CRÌTICA. Tenga mucho cuidado porque puede el proyecto
volverse hipercrítico (es decir tener mas de una ruta critica).

7.2 EJEMPLOS PERT

EJEMPLO 1. Uso de Nodos y Actividades Figurados (AoA) Considere el proyecto con sus
relaciones de precedencias descriptas en el cuadro siguiente:

47
48
49
Luego, calculamos Desviación estándar de T = √(var T) = √50/9 = 2.357
Procedamos a convertir T en variable aleatoria normal estandarizada. Recordando
que la media es 20 semanas (o sea el tiempo esperado de conclusión), vemos que
la distancia de la media a 22 semanas es (22 — 20)/2.357 = 0.8485 SI
consultamos la tabla para obtener el área de la curva normal encontramos que la
respuesta es de alrededor de 0.80. Entonces habrá un 80 % de probabilidad de
que la ruta crítica se complete en menos de 22 semanas

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Fuentes electrónicas
http://tugimnasiacerebral.com/herramientas-de-estudio/que-es-un-diagrama-o-
grafica-de-gantt

https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/investigaci%C3%B3n-de-operaciones/teor%C3%ADa-de-redes/

http://siacurn.app.curnvirtual.edu.co:8080/xmlui/bitstream/handle/123456789/113/A
nexo%20C%20TISDC078.pdf?sequence=1
http://www1.frm.utn.edu.ar/ioperativa/CPM-Problemas%20resueltos.pdf
Ejercicios pert-cpm

Fuentes Bibliográficas

INTRODUCCIÓN A LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES Novena edición

Frederick S. Hillier Stanford University Gerald J. Lieberman Late of Stanford University
Capitulo 9 pag. 331-380.

Video como crear un diagrama pert- cpm https://youtu.be/U4OLJNDNHxM

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