Unidad 2

“Valuación de empresas”

TEMARIO
2.1 Razones para valuar una empresa.

2.2 A qué preguntas responde la valuación de una empresa?.

2.3 Por dónde comenzar?.

2.4 El vector de valuación. Componentes.

2.4.1 Ejercicio de aplicación - Ponderando los componentes del vector.

2.5. Diferencias entre Plan de Negocios y Valuación de Empresas.

2.6. Los planes de mejora continua.

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INTRODUCCIÓN
Se presentan en esta Unidad los aspectos básicos que hacen al proceso de valua-
ción de una empresa y de un comercio minorista. Se describe un primer elemento,
de carácter objetivo y cualitativo, como orientador del inicio del proceso.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

• Comprender las razones para valuar una empresa

• Definir los pasos para realizar una valuación profesional

• Verificar el funcionamiento de una herramienta de evaluación

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2.1 Razones para valuar una empresa

Muchas veces, el titular de un comercio minorista o de una empresa pequeña o me-
diana se pregunta: “¿mi negocio vale lo que pienso”? Las razones para este interro-
gante pueden ser variadas y amplias; a su vez, el proceso de valuación puede dar lu-
gar a otra serie de preguntas, relacionadas directa o indirectamente con la primera.

De forma meramente enunciativa, podemos definir algunas razones para valuar

una empresa:
• Adquisiciones o ventas de empresas.
• Fusiones.
• Formalización de acuerdos de compraventa.
• Capitalización.
• Valoración de activos intangibles (fondo de comercio – Good Will).
• Obtención de líneas de financiación.
• Valoraciones patrimoniales.
• Valoraciones fiscales.
• Compra venta de acciones.
• Herencias.
• Confirmación de valoraciones previas (segunda opinión).
• Valoración de paquetes accionarios minoritarios.
• Cesación de pagos de pagos / convocatoria de acreedores.
La lista puede ser tan extensa como lo deseemos, pero entendemos que las razones
enumeradas conforman un universo lo suficientemente amplio. Nótese que algunos
puntos son más aplicables a empresas que a comercios minoristas unipersonales.

2.2 ¿A qué preguntas responde la

valuación de una empresa?
La primer respuesta es, precisamente, lo expresado en el inicio: ¿cuanto vale mi
negocio? A partir de la aplicación de las herramientas más idóneas para cada caso,
el comerciante o el empresario PYME podrá reducir su incertidumbre y lograr un
alto grado de certeza acerca el valor de su negocio.

Por otro lado, y teniendo en cuenta que la puesta en marcha de cualquier em-
prendimiento requiere de una inversión, la pregunta siguiente será: ¿cuál ha sido
la rentabilidad que mi negocio le ha dado a mi inversión? ¿La misma es adecuada?.
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Este es un punto clave, ya que la renta obtenida sobre la

inversión define la continuidad o no del negocio.

Por último, si la rentabilidad está de acuerdo a las expectativas del titular del
negocio, cabrá preguntarse de qué manera puede mejorarse la misma; además de
factores netamente financieros, la resolución de esta cuestión requiere evaluar
componentes endógenos al comercio (surtido, stocks, calidad de atención, servi-
cio, tamaño, etcétera), que por lo general se encuentran bajo el control del propie-
tario, y exógenos, cuyo comportamiento no es controlable por el mismo (situación
económica, hábitos de consumo, entre otros)

2.3 ¿Por dónde comenzar?

Frente al requerimiento de valuación de un comercio o empresa PYME, suele ser
una sana práctica realizar un inventario, aunque más no sea de manera subje-
tiva, de las principales fortalezas y debilidades del negocio en cuestión, lo que
en Administración conocemos como Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades, Amenazas).

Esto no resultará en un indicador de valor, pero nos servirá para ubicarnos en el

contexto del negocio; si esta fase se hace a conciencia, muchos nos sorprende-
ríamos de la cantidad de cuestiones que podemos llegar a descubrir. En el punto
siguiente se pretende describir un ejemplo de cómo sistematizar esta fase inicial.

Dependiendo del rubro del comercio, se podrá consultar con un especialista en la

venta de Fondos de Comercio, el cual nos podrá brindar ya una aproximación de valor
de acuerdo a lo que llamamos “idioma de la calle” y que se analizará en la Unidad 3.

Por último, deberemos aplicar algún método de valuación de índole más profesio-
nal, tal como el criterio del Flujo de Fondos que se verá en la Unidad 4.

2.4 El Vector de Valuación

En la definición del valor de un negocio minorista, los componentes de dicho valor
pueden ser expresados como un vector, entendiendo como tal a una acción pro-
yectiva que considera la dirección y sentido de las fuerzas que lo componen. De
manera no taxativa, nuestro vector se enunciaría con la siguiente conformación:
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Vi = Ri ; Si ; Li ; Mi ; Fi; RNi ; Ci ; Di

Donde:
Vi: Valor económico financiero del comercio.
Ri: Rubro o actividad principal del comercio.
Si: Sustituibilidad de la oferta.
Li: Localización geográfica.
Mi: Superficie, en m2, del local.
Fi: Facturación anual.
RNi: Rentabilidad Neta (antes de impuestos).
Ci: Nivel de Competencia.
Di: Diferenciación.

Cada uno de los componentes tendrá su peso relativo en la ponderación que efec-
túe el propietario del comercio; además, podrá ser desagregado y analizado hasta
el nivel de detalle que se requiera. Si bien todos los ítems tienen su importancia,
hay uno que quizá condicione el análisis del resto, esto es, la localización geográ-
fica. La ubicación espacial del establecimiento conforma su “área de mercado”, es
decir, el espacio territorial en el que el comerciante establece relaciones de privi-
legio con sus clientes, dicho en otras palabras, cuando más cercano esté el cliente
mayor atracción ejercerá sobre su comportamiento el establecimiento en cuestión.
Este concepto de geomarketing, ha sido tratado ampliamente en ámbitos acadé-
micos; en términos generales, hay coincidencia en que un área de mercado con
estas características puede ser visualizada como tres círculos concéntricos que van
a conformar puntos de densidad de clientela y distancia hasta el punto de venta:

Fuente: Comercio Minorista – www.elprisma.com

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Siempre en un marco de aproximación teórica, -aunque en el caso de los Autoservicios

de origen chino o los locales de comidas rápidas del Centro de Buenos Aires, la
realidad confirma la teoría-; cada una de estas subzonas presenta características
particulares: la subzona primaria en la que se sitúa el establecimiento; concentra
entre el 60 y 80 % de la clientela y el desplazamiento del cliente hacia el comercio
no excede los 5 minutos; la subzona secundaria, en tanto, implica una concentra-
ción de entre el 15 y el 20 % de los clientes, con un tiempo de desplazamiento de
alrededor de 10 minutos. La tercera subzona, limítrofe o marginal, agrupa clientes
de oportunidad o aquellos que buscan un determinado producto o les resulta muy
atractivo efectuar sus compras en el comercio analizado (precio, variedad, confor-
midad con la atención, etcétera).

Si el comercio se encuentra ubicado en el ámbito de un Centro Comercial a Cielo

Abierto (calle Florida, por ejemplo) o en un Centro de Atracción Comercial (recor-
demos que éstos son aquellos que agrupan establecimientos comerciales de similar
rubro, calle Warnes en lo que hace a repuestos automotores, a modo de ejemplo),
los ítem Ci y Di del vector indicado, se transforman en los de mayor relevancia
para el análisis de la evaluación económico financiera. Específicamente en el caso
de los Centros de Atracción Comercial, se conforma un área de mercado de esta-
blecimientos con atributos especiales, ya que todos venden productos de similares
características, calidades y precios; es aquí donde el concepto de diferenciación
que aplique el titular del establecimiento alcanza su máxima potencialidad.

La sustituibilidad de la oferta, en tanto, nos remite a las condiciones actuales de

algunos rubros del comercio minorista, donde en casos específicos se manifiesta
una competencia indirecta, esto es, hoy la farmacia vende golosinas, el kiosko
ofrece medicamentos de venta libre, las casas de indumentaria venden también
calzado, una especie de zona gris o todos contra todos, que debe ser evaluada
adecuadamente.

En relación al ítem Fi:, facturación anual, es importante diferenciar entre la fac-

turación real y la facturación potencial, es decir, que facturación extra podría
alcanzar el comercio mediante la aplicación de capital de trabajo o inversiones
extraordinarias (remodelaciones, ampliación, mayor stock, etcétera).

No olvidemos que en el proceso de venta de cualquier activo existen tres precios

posibles: el precio al que quiere vender el vendedor, el precio al que está dispues-
to a comprar el comprador y el precio de mercado. La idea del vector enunciado
y el análisis y ponderación de sus componentes es que ambas partes se acerquen
lo más posible, y de manera objetiva, al precio de mercado.
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2.4.1 Ejercicio de aplicación - Ponderando los componentes

del vector
Tenemos entonces, un vector con una serie de componentes; el siguiente paso será
darle un “peso” a cada uno de esos componentes en una escala de 0 a 1, así:

Componente Peso
Ri: Rubro o actividad principal del comercio 0,20
Si: Sustituibilidad de la oferta 0,15
Li: Localización geográfica 0,25
Mi: Superficie, en m2, del local 0,05
Fi: Facturación anual 0,15
RNi: Rentabilidad Neta (antes de impuestos) 0,10
Ci: Nivel de Competencia 0,05
Di: Diferenciación 0,05
1,00

Fuente: Ricardo Gutiérrez - 2009

Estos “pesos” son valores subjetivos basados en la experiencia del propietario del
comercio, el desempeño del establecimiento como unidad de negocios en el tiem-
po o los conocimientos de quien realiza la valuación.

Debemos analizar ahora, la compatibilidad de cada componente y de sus “pesos”

relativos con los estándares del mercado para cada uno de ellos. Tal compatibili-
dad se mide en una escala de 0 a 1 indicando ninguna o absoluta compatibilidad
respectivamente.

Compatible con Grado

Ri: Rubro o actividad principal del comercio 0,60
Si: Sustituibilidad de la oferta 0,20
Li: Localización geográfica 0,85
Mi: Superficie, en m2, del local 0,30
Fi: Facturación anual 0,50
RNi: Rentabilidad Neta (antes de impuestos) 0,40
Ci: Nivel de Competencia 0,25
Di: Diferenciación 0,10

Adaptado de BOGO, Héctor Mario: “Decisiones en Comercialización” - 1975

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Por ejemplo, con respecto a Localización Geográfica el comercio bajo análisis se

ajusta perfectamente a los estándares del mercado, no así en Diferenciación, ya
que el estándar del mercado parece ser bajo, al igual que el del comercio.

Por último, con los componentes del vector y su compatibilidad, podremos cons-
truir una matriz de doble entrada como la siguiente:

Peso 0,2 0,15 0,25 0,05 0,15 0,1 0,05 0,05 Indice
Compatibilidad
Ri Si Li Mi Fi RNi Ci Di
Ri 0,75 0,15
Si 0,45 0,0675
Li 0,85 0,2125
Mi 0,4 0,02
Fi 0,5 0,075
RNi 0,6 0,06
Ci 0,25 0,0125
Di 0,35 0,0175
Indice Ponderado 0,615

Adaptado de BOGO, Héctor Mario: “Decisiones en Comercialización” - 1975

Lo que hemos hecho es “afinar” la ponderación de los componentes del vector en

función de una variable externa, que en este supuesto es un estándar del mercado,
obteniendo un Índice Ponderado de Evaluación de 0,6675.

Ahora bien, ¿qué es lo que nos indica este índice? Obviamente, no representa un va-
lor monetario, ya que un índice es solo una expresión numérica de relación entre dos
cantidades; sin embargo, la interpretación de este índice nos señala que cuanto más
se acerque a 1 mayores serán las probabilidades de lograr una valuación elevada.

El presentado, como todo método subjetivo tiene la desventaja de depender de

la apreciación personal de quien realiza la evaluación; no obstante constituye un
elemento de análisis preliminar que no debe ser desechado.

2.5. Diferencias entre Plan de

Negocios y Valuación de Empresas
El Plan de Negocios acostumbra realizarse para analizar la factibilidad técnica,
comercial, financiera y económica de un nuevo emprendimiento. En el Plan de
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Negocios se trata de abrir un abanico de alternativas para diversos cursos de ac-

ción de tal manera de maximizar el resultado costo / beneficio derivado de cada
uno de ellos. Así, las decisiones sobre localización, en el caso de un proyecto de
distribución minorista, pueden incluir diversos análisis sobre tendencias del creci-
miento urbano en una localidad, datos demográficos y socio económicos de la zona
de influencia, información relativa a tránsito vehicular y de personas y formatos de
la competencia.

En un Plan de Negocios es posible discernir, de manera aproximada, el impacto que

tendrán sobre los resultados las decisiones que adoptemos.

En tanto, en una empresa en marcha, las decisiones han sido ya tomadas y, en

muchos casos, solo podemos inferir mejoras en la competitividad mediante la in-
troducción de tecnologías, cambios en la organización o en los procedimientos.

La posibilidad de realizar estos cambios, puede modificar sustancialmente la per-

cepción de valor de la empresa en marcha ante los ojos del comprador.

Ahora bien, si es posible incrementar el valor de la empresa en marcha, ¿porqué el

vendedor no realiza tales cambios antes de colocarla en venta?. Otra pregunta
sería, si la empresa en marcha mejorara sus resultados, ¿continuaría el propie-
tario dispuesto a venderla?.

2.6. Los planes de mejora continua

La respuesta a la primera pregunta es compleja. El propietario del negocio en mar-
cha tal vez desconozca que introduciendo cambios en su empresa puede mejorar
su valor de mercado. Pueden no ser accesibles para él ni la naturaleza de las trans-
formaciones ni el “expertisse” necesario para implementarlas; como así tampoco
las herramientas de evaluación de beneficio / costo necesarias para apoyar la de-
cisión. Pudiera ocurrir también que no disponga del capital necesario para invertir
o simplemente que se encuentre cansado, no tenga en quien delegar la continuidad
del negocio –sucesión- y/o desee cambiar de rubro.

La respuesta a la segunda pregunta nos refiere a la búsqueda de mejoras –opor-

tunidades- que de manera permanente un empresario debiera realizar en relación
a su negocio y que tiene que ver con la calidad de gestión.

Siempre es posible hacer mejor las cosas, de tal manera que nuestros clientes se
sientan más satisfechos con nuestros productos o servicios, dotar a nuestros proce-
sos de mayor eficiencia –proveedores más confiables- e incrementar la competitivi-
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dad de nuestra empresa calificando a los empleados mediante la capacitación o el

entrenamiento –desarrollo de competencias-. El conjunto de acciones destinadas a
la mejora, tendrá impacto en los resultados y con ello la empresa estará en condi-
ciones de ser más rentable y elevar su valor en el mercado.

Así, encontrándonos en una posición de liderazgo en el mercado, con productos o

servicios diferenciados y posicionados en la mente de los consumidores, acumulan-
do excedentes que posibiliten el crecimiento y la expansión estaríamos dispuestos
a vender? ¿El valor sería el mismo?

Obviamente una empresa tendrá mayor valor si es competitiva y, en una empresa

competitiva es posible verificar una mejora cuantitativa de los resultados genera-
les del negocio a través del tiempo.

Para remarcar los desafíos que impone una gestión de calidad, nos permitimos
recomendar los criterios de la Fundación Premio Nacional a la Calidad, que señala
que la excelencia es un blanco móvil, a la que nos aproximamos mediante la bús-
queda de la mejora permanente.

2.6.1 El concepto de madurez organizacional

La madurez organizacional es la implementación del sistema de liderazgo, el ali-
neamiento de los miembros de la organización y la disponibilidad de recursos y
capacidades adecuadas para implementar las estrategias y lograr los objetivos or-
ganizacionales.

2.6.2 Los valores de la excelencia

• El enfoque en los clientes y en los mercados.

• La responsabilidad social de la empresa.

• El liderazgo del equipo gerencial.

• El aseguramiento de la calidad.

• La mejora continua, la creatividad y la innovación.

• La administración de los procesos.

• El desarrollo y el compromiso del personal.

• Las relaciones con los proveedores e integrantes de la cadena de distribu-

ción.

• La orientación hacia los resultados.

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2.6.3 Atributos de una organización de excelencia

1. Resultados que satisfacen plena y consistentemente a todos los sectores vin-
culados a la organización.

2. Un sistema de gestión que asegura la continuidad de esos resultados a lo

largo del tiempo, aplicando los conceptos, metodologías y herramientas de
la calidad.

3. Un liderazgo ejercido con convicción y energía, comprometido con los va-

lores de la excelencia, transmitidos a todos los niveles de la organización,
mediante el ejemplo permanente de su conducta.

2.6.4 Los beneficios de una gestión de excelencia

• Definición de la visión, misión, estrategia y objetivos de cada empresa.

• Establecimiento de sistemas de alto desempeño organizacional.

• Impacto favorable en la motivación y la comunicación interna de la empresa.

• Mejora de la competitividad de la empresa.

• Profundización del conocimiento de mercados y clientes.

• Aumento de los índices de satisfacción y lealtad de los clientes, satisfacción

del personal y de participación en el mercado.
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2.7 Actividad de Auto Aprendizaje

1. Sintetice las razones para valuar una empresa. Enumere al menos cinco
de ellas.

2. Utilizando la hoja “Vector” de la planilla de cálculo adjunta –ejercicio_

valuacion.xls, modifique, según su criterio, los índices de “Compatibi-
lidad” para analizar un comercio del rubro Autoservicio de su ciudad.
Comente los resultados.