ECONOMIA

LA EMIGRACION
Emigración es el Movimiento de población que consiste en la salida de personas de su lugar de
residencia hacia un país o región diferente para establecerse en él de forma temporal o definitiva: es
habitual la emigración desde las áreas pobres a las ricas. También está el concepto de emigración
animal: Viaje que las aves, los peces y otros animales realizan cada cierto tiempo por necesidades
urgente que tienen de alimentarse o reproducirse, buscando siempre mejor clima o zona geográfica.

Características
 La emigración consiste en dejar el propio país o la propia región para establecerse en otro
sitio.
 Forma parte del concepto más amplio de las migraciones de población.

 Los países que registran más emigración en la actualidad son los pertenecientes al denominado
Tercer Mundo o países en vías de desarrollo.
 En otras épocas fueron los europeos quienes emigraron a otras naciones en busca de una vida
mejor.
 Las emigraciones han llegado a ser uno de los problemas más graves que enfrenta hoy la
humanidad,
 por la precariedad en que deben vivir millones de desplazados. Encarcelados

Causas
Las razones que empujan a las personas a emigrar de sus países son generalmente complejas y
diversas. Estos son los casos más frecuentes:

 Por ser una persona o un grupo perseguidos en su país por razones raciales, políticas,
religiosas o de identidad sexual.
 Por agotamiento o aparición de recursos naturales.
 Por buscar mejores expectativas de vida.
 Por razones medioambientales (catástrofes naturales, etc.)
 Consecuencias
 Económico.
los recursos enviados por los emigrantes son una fuente muy importante de subsistencia para una
gran cantidad de familias y se manifiestan en un incremento de divisas del exterior.

Desde el punto de vista cultural, el impacto migratorio ha influido en la consideración de los referentes
de identidad de quienes abandonan el país y modifican su modo de vida, costumbres y tradiciones,
muy poco comprendidas y valoradas por los países de destino. La emigración causa, en la mayoría de
los casos, un desarraigo doloroso que también afecta la estabilidad afectiva de quienes han optado
por esta vía para mejorar sus condiciones económicas de vida.
METODOS
GESTION DE RECURSOS
Gestión de recursos en los estudios organizacionales, gestión de recursos es la implementación
eficiente y eficaz de los recursos de una organización cuando se necesiten. Estos recursos pueden
incluir recursos financieros, inventario, habilidades humanas, los recursos de producción, o tecnología
de la información (IT).

En el ámbito de la gestión de proyectos, se han desarrollado procesos, técnicas y filosofías en cuanto

a la mejor manera de asignar los recursos. Estos incluyen debates sobre una funcional versus
multifuncional asignación de recursos. La administración de recursos es un elemento clave para la
estimación de los recursos y la actividad de gestión de los recursos humanos del proyecto. Ambos son
componentes esenciales de un plan integral de gestión de proyectos para ejecutar y monitorear un
proyecto con éxito. Como es el caso con la disciplina más amplia de gestión de proyectos, existen
herramientas de software de gestión de recursos disponibles que automatizan y ayudar en el proceso
de la asignación de recursos a los proyectos y cartera de la transparencia de los recursos, incluyendo
la oferta y la demanda de recursos. El objetivo de estas herramientas normalmente es asegurar que:
hay empleados dentro de nuestra organización con el conjunto de habilidades específicas necesarias
y el perfil deseado requerida para un proyecto, decidir el número y los conjuntos de habilidades de los
nuevos empleados a contratar, y asignar la fuerza de trabajo para varios proyectos.

Proceso de Gestión de Recursos Corporativos

Las grandes organizaciones suelen tener un proceso de gestión de recursos corporativos definidos
que garantiza principalmente que los recursos no son nunca una asignación excesiva en múltiples
proyectos. Peter Drucker escribió sobre la necesidad de concentrar los recursos, el abandono de una
iniciativa menos prometedora para cada nuevo proyecto llevado, como la fragmentación que inhibe
resultados.

Técnicas
Una de las técnicas de gestión de recursos es la redistribución de recursos. Su objetivo es suavizar
las existencias de recursos a la mano reduciendo tanto exceso de inventarios y la escasez.

Los datos requeridos son: las demandas de diversos recursos previstos por período de tiempo en el
futuro en la medida de lo razonable, así como las configuraciones de los recursos necesarios en esas
demandas, y el suministro de los recursos, es decir la previsión de un nuevo período de tiempo en el
futuro por lo que es razonable.

El objetivo es lograr una utilización del 100%, pero que es muy poco probable cuando se ponderan por
las métricas importantes y con sujeción a las limitaciones, por ejemplo: el cumplimiento de un nivel
mínimo de servicio, pero de otra manera minimizar los costos.

El principio es invertir en recursos como capacidades almacenadas, posteriormente, dar rienda suelta
a las capacidades como demandado.

Una dimensión de desarrollo de los recursos se incluye en el manejo de recursos por los cuales la
inversión en recursos puede ser retenida por una inversión adicional más pequeña para desarrollar
una nueva capacidad que se exige, con una inversión inferior a desechar el recurso actual y su
sustitución por otra que tiene la capacidad exigida.

En la conservación, la gestión de recursos es un conjunto de prácticas relacionadas con el

mantenimiento de la integridad de los sistemas naturales. Ejemplos de esta forma de gestión es la
gestión de recursos de aire, la conservación del suelo, la silvicultura, la gestión de la vida silvestre y la
gestión de los recursos hídricos. El término general para este tipo de manejo de los recursos es la
gestión de recursos naturales (MRN).

PARTICIPACION EN UN PROYECTO
La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan, gestionan y
conducen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está conformado por aquellas personas a las
que se les han asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto. El tipo y la cantidad de
miembros del equipo del proyecto pueden variar con frecuencia, a medida que el proyecto avanza. Los
miembros del equipo del proyecto también pueden denominarse personal del proyecto. Si bien se
asignan roles y responsabilidades específicos a cada miembro del equipo del proyecto, la participación
de todos los miembros en la toma de decisiones y en la planificación del proyecto puede resultar
beneficiosa. La intervención y la participación tempranas de los miembros del equipo les aportan su
experiencia profesional durante el proceso de planificación y fortalecen su compromiso con el proyecto.

El equipo de dirección del proyecto es un subgrupo del equipo del proyecto y es responsable de las
actividades de liderazgo y dirección del proyecto, tales como iniciar, planificar, ejecutar, monitorear,
controlar y cerrar las diversas fases del proyecto. Este grupo puede denominarse también equipo
central, equipo ejecutivo o equipo líder. Para proyectos más pequeños, las responsabilidades de la
dirección de proyectos pueden ser compartidas por todo el equipo o administradas únicamente por el
director del proyecto. El patrocinador del proyecto trabaja con el equipo de dirección del proyecto,
colaborando generalmente en asuntos tales como el financiamiento del proyecto, aclarando cuestiones
referidas al alcance, monitoreando el avance y ejerciendo influencia sobre otros interesados para
beneficio del proyecto.

Dirigir y liderar el equipo del proyecto también incluye, entre otros aspectos:
•Influenciar el equipo del proyecto. Estar atento a los factores de recursos humanos que podrían
tener un impacto en el proyecto e influenciarlos cuando sea posible. Esto incluye el ambiente de
equipo, la ubicación geográfica de los miembros del equipo, la comunicación entre los interesados, las
políticas internas y externas, los asuntos de índole cultural, la singularidad de la organización y otros
factores humanos que podrían alterar el desempeño del proyecto.
• Comportamiento profesional y ético. El equipo de dirección del proyecto debe estar atento a que
todos los miembros del equipo adopten un comportamiento ético, suscribirse a ello y asegurarse de
que así sea.

Ejemplos de interacciones que requieren una planificación adicional, se incluyen las siguientes
situaciones:
• Luego de que los miembros del equipo inicial crean una estructura de desglose del trabajo (EDT),
puede ser necesaria la incorporación al equipo de miembros adicionales.
• A medida que se incorporan miembros adicionales, su nivel de experiencia o su falta de experiencia
puede aumentar o disminuir el riesgo del proyecto, creando así la necesidad de actualizaciones
adicionales a la planificación de riesgos.
• Cuando las duraciones de las actividades son estimadas, presupuestadas, definidas en términos de
alcance o planificadas antes de que se conozcan todos los miembros del equipo del proyecto y sus
niveles de competencia, dichas duraciones pueden estar sujetas a cambios.
MERCADOTECNIA
PROCESO DE INVESTIGACION CON LLEVA EL LANZAMIENTO DE UN PRODUCTO
Hará lanzar exitosamente un producto al mercado, hay que recorrer un largo, y a veces azaroso
camino. A modo de resumen, hemos incluido algunas sugerencias que le permitirán afrontar esta tarea
sin mayores sobresaltos.

Pasos necesarios para lanzar un nuevo producto al mercado

Percibida una necesidad a satisfacer, hay que realizar un Estudio de Mercado que nos permitirá
conocer:

MERCADEO. Todo lo que necesita saber.

Las condiciones de entorno (socioeconómicas, demográficas, cambios culturales y tecnológicos, etc.)
que tornen interesante el lanzar un nuevo producto. Como es lógico, hay que considerar las cosas
también a largo plazo. ¿Cómo podrá cambiar este escenario en el futuro? ¿De qué manera nos
afectará? ¿Cómo responderemos a eso?

A nuestro cliente-meta (sus características, hábitos de compra y consumo, modalidad de pago,

ubicación, etc.) para llegar, por ejemplo, a responder preguntas del tipo:

-¿Quién puede influir en la decisión de compra?

-¿Quién realiza la compra? (por ejemplo, dentro de una familia)
-¿Quién usa realmente el producto? ¿Cuáles son sus preferencias?

A los competidores existentes (productos similares, su cuota de mercado, volúmen de ventas,

posicionamiento, canales de distribución empleados, fortalezas y debilidades)

-¿Qué estrategias aplicarán en el futuro?

-¿A qué nuevos mercados se abocarán?
-¿Qué novedades están desarrollando?

Los productos sustitutos existentes en el mercado.

Lo que el cliente esperaría obtener del nuevo producto, cómo, cuándo y a qué precio (prestaciones,
envase, servicios postventa, etc.)

La determinación de zonas y volúmenes de venta.

La estrategia publicitaria y promocional más adecuada para llegar al cliente-meta.

Una consideración importante: de igual forma que determinamos FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas) para nuestra empresa en general, hay que hacerlo para cada producto en
particular, en base a todos los datos recogidos y a las características y posibilidades existentes al
momento.

Aprovecharemos las Oportunidades de negocio que el entorno brinda, minimizaremos nuestra

exposición a las Amenazas existentes (o intentaremos cambiar una Amenaza tornándola en
Oportunidad), potenciaremos y nos apoyaremos en nuestras Fortalezas reduciendo también nuestras
Debilidades internas.
Acerca del producto en sí, lo primero que debemos hacer es elaborar conceptos que hagan énfasis en
lo que se determinó como relevante para los posibles clientes. ¿Un detergente que quite rápidamente
la grasa, sea muy rendidor y cuide las manos, por ejemplo?

Luego volcaremos esto en el diseño de las características y prestaciones, que será sometido al juicio
de un conjunto de potenciales clientes; éstos le compararán con las prestaciones de productos
similares de la competencia, y se analizará también si el concepto de producto que pensamos producir
satisface las quejas y reclamos habituales que no cubren hasta ahora los competidores.

Es tiempo de pensar en el volúmen estimado de ventas y la manera de alcanzarlo. Aunque todo esto
dá paso a una pregunta: ¿Es factible realizar el producto? ¿Podemos producirlo en serie con las
instalaciones y recursos existentes? En caso afirmativo, se desarrolla un prototipo, que es probado
tanto por el equipo técnico, como por posibles consumidores.

Conociendo los costes y tiempos requeridos para su fabricación, y estimando su volúmen y proyección
de ventas, podemos establecer el margen de beneficios. ¿Será rentable?

Llegados a este punto, estamos a las puertas de poder lanzarlo controladamente al mercado. Pero no
a todo el mercado (un país, por ejemplo), sino a una población representativa. Este “banco de
pruebas”, totalmente real, nos permite predecir cuál será la suerte de nuestro producto en la totalidad
del mercado, a la par de corregir aquellas deficiencias que se observen. Pero probarle de esta manera
también conlleva un cierto riesgo: estamos alertando a la competencia sobre su inminente lanzamiento
masivo, y con esto le damos tiempo para contraatacar las ventajas diferenciales.

Una vez puesto de lleno en el mercado, con el soporte publicitario y promocional previamente definido,
resta instrumentar los mecanismos de control y seguimiento pertinentes para adecuarlo a cambios e
innovaciones a lo largo de su ciclo de vida.

Cuando queremos relanzar un producto

En este caso, debemos partir (como siempre) de un Estudio de Mercado que nos diga las causas que
originaron nuestro fracaso anterior, tanto en las ventas como en la aceptación del producto. A modo
de ejemplo, enumeramos las siguientes:

1. El producto no tiene clientes todavía: se ha lanzado una innovación tecnológica sin que sus
potenciales clientes estén suficientemente informados acerca de sus ventajas, o estén
preparados para su uso.
2. No cubre una necesidad real: es más un enamoramiento de sus gestores, que creen que será
un éxito, que un satisfactor de cierta necesidad.
3. Las ventas del producto no son las previstas porque no existe tanta demanda: error muy
común cuando se carece de estudios sólidos de mercado, y se obra más por intuición de los
directivos que sobre datos contrastados.
4. Los clientes no perciben la diferencia entre nuestro producto, y el de la competencia: sea
por una equivocada estrategia de comunicación, o bien por una ausencia de factores
diferenciales, lo cierto es que nuestro producto acaba siendo “uno más” de los ya existentes en
el mercado.
5. Mala distribución: elección del canal equivocado, desabastecimiento en puntos de venta, falta
de coordinación con el inicio de la campaña publicitaria, etc.
6. Problemas con el precio: el cliente no responde bien al comparar la calidad del producto, con
su precio. ¿Le considera muy caro para lo que es? ¿O tal vez sospecha de su calidad, al ver un
precio barato?
7. Con el tiempo, demuestra que no es rentable: múltiples causas, pero entre ellas figura la
utilización de precios muy bajos en la intención de penetrar rápidamente, o el librar constantes
 guerras de precios con los competidores más solventes y poderosos, que terminan
desangrando a la empresa.
8. Problemas con el envase: sea porque no es reciclable, o su tamaño o forma lo hacen poco
práctico.
9. Problemas con la marca: puede deberse a que sea un nombre de difícil retención, o poco
sugestivo.
10. Fallas de diseño o producción: el producto presenta defectos que se hacen evidentes en
determinados momentos, o bajo ciertas condiciones de uso.
11. Perpetuar el mismo diseño y prestaciones aunque pase el tiempo y evolucionen las
tendencias: quedarse con el desarrollo original sin innovar ni mejorar constantemente, hace
que seamos muy vulnerables a la competencia. Salvo que nuestro producto se transforme en
líder indiscutible, apreciaremos también un descenso en el volúmen de ventas.
12. Competidores poderosos: cuando el mercado cuenta con competidores posicionados como
referentes indiscutibles, con grandes cadenas de producción y distribución, equipos de venta
fuertemente motivados y una considerable cuota de mercado, enfrentarles con un producto
cuyas ventajas puedan ser superadas con facilidad es exponerse directamente al fracaso.
13. Campaña publicitaria equivocada: no se ubica en los medios habituales de nuestro cliente-
meta, o porque no destaca las ventajas diferenciales del producto, no ayuda a un
posicionamiento claro, o bien porque fracasa en su intento de afianzar la marca.
14. Fuerza de venta con escaso entrenamiento, o poco motivada: cualquiera de estas causas
hará que las ventas no alcancen la cota esperada.
15. Lanzamiento en el peor momento: han cambiado las condiciones socioeconómicas, se
produjo un hecho que por su relevancia en la opinión pública dificultará la venta del producto,
etc.
16. Canibaliza a otros productos de la empresa: con lo que en vez de sumar clientes, los toma
de los ya existentes.

Conocidas las causas, estamos en condiciones de corregir nuestros errores, reformulando estrategias
y cambiando inclusive su posicionamiento. Para acceder a nuevos segmentos de clientes potenciales
podríamos “desnatarlo”, es decir, quitar ciertas características de alta calidad y con ello reducir su
precio para tornarlo accesible a un amplio conjunto de la población. Podríamos incluir premios o
gratificaciones en su lanzamiento, o combinarle con otros productos de nuestra gama. Si cabe,
reformular totalmente su envase, forma de distribución y publicidad, pero cuidando siempre que el
relanzamiento no afecte negativamente nuestro prestigio, imagen y valor de marca.
Una vez en el mercado, cómo ampliar la vida de un producto
Ningún producto puede permanecer en el mercado eternamente, cosechando éxitos. Tiene su ciclo de vida (desarrollo, lanzamiento, crecimiento, madurez
y declinación) No obstante, es posible mantenerlo rentable por más tiempo si:

 Se accede a nuevos segmentos de posibles consumidores.

 Se amplían sus prestaciones, mediante la innovación (telefonía móvil, por ejemplo)

 Se motiva un aumento en su consumo, al exponer usos alternativos hasta ahora no mencionados (con esto se consigue vender más a los
clientes existentes, y captar otros que deseen incorporarlo en reemplazo)

 Está integrado como parte importante e indisoluble en el resto de nuestra gama de productos (sucede con paquetes de software que se enlazan
entre sí)

Precios: el eterno dilema

Establecer correctamente el precio de nuestro producto debe llevar aparejado, entre otras cosas, que:

 Podamos hacer frente a la competencia y sus precios.

 Cubramos nuestros costes y obtengamos cierta ganancia que nos permita crecer, y no quedarnos siempre como estamos.

Sea percibido por nuestro cliente como justo y en un todo de acuerdo con el nivel de prestaciones y calidad del producto. El cliente, por motivadores
intangibles (prestigio, sentido de pertenencia, status, etc.) puede estar de acuerdo, y de hecho exigir, que un determinado producto se pague a un valor
elevado. Tengamos en cuenta, además, que todo precio se compara con uno llamado “de referencia”; si un CD de música vale en el comercio un cierto
monto, y una revista lanza una oferta promocional que incluye un CD similar, a la tercera parte de su valor, el consumidor percibe rápidamente el valor
de la oferta, simplemente comparando ese precio con lo que generalmente cuesta ese CD en el mercado.

Nos permita conseguir una significativa cuota de mercado. Hay que recordar que cada variación de precios influye en un mayor o menor volúmen de
ventas. Nuestro objetivo consiste en fijar el mayor precio (siempre relacionado con el de la competencia, y también de acuerdo a lo que puedan pagar
los clientes) para obtener con ello dos cosas: el mayor volúmen de ventas posible, y una buena rentabilidad.

-A veces, optemos por un precio de penetración; esto significa que será más bajo que el establecido por la competencia. Como efecto positivo a corto
plazo, nos permitirá obtener una buena cuota de mercado; pero luego vendrá la réplica y es probable que esto origine una guerra de precios con la
competencia, que nos debilite.

Para terminar

La clave del éxito está cifrada en mirar siempre al mercado, y reaccionar anticipadamente. Entregar un producto que satisfaga plenamente las necesidades
de nuestros clientes, y de ser posible, algo más. Dotarle de eficaces servicios adicionales que ayuden a la fidelización y refuercen el valor de marca.
Aplicar el Marketing Uno a Uno. Y sobre todo, incidir siempre en el profesionalismo y la calidez del trato humano.

INDUSTRIAL
FUNCIONAMIENTO DEL BANCARIO NACIONAL
Los bancos cumplen una función clave en la economía: deben canalizar el ahorro hacia quienes invierten o producen. El carácter particular de la relación
entre los bancos y sus depositantes o deudores implica fuertes exigencias de eficiencia así como de solvencia.

Los ahorristas deben estar bien informados de esas cualidades a fin de optar adecuadamente por la entidad a la que han de confiar su dinero y evaluar
la conveniencia de la tasa de interés que cada banco ofrece. Sin embargo, esa información y su análisis escapan del alcance de las personas no
especializadas, lo que determina la necesidad de proveer regulaciones que protejan esa asimetría y le den más confiabilidad al sistema.
Aparecen, así, las normas prudenciales y la autoridad que las controla; en nuestro país, el Banco Central. Las reglas se refieren, entre otras, a los encajes
mínimos o "requisitos de liquidez" y a los capitales mínimos relacionados con la calificación de la cartera crediticia.

Un sistema financiero se ve reforzado en su confiabilidad cuando dispone de un prestamista de última instancia, usualmente su banco central. En
situaciones de dificultad transitoria, cualquier banco recibiría de ese prestamista los fondos para superar la crisis y calmar a sus depositantes. Hoy en la
Argentina no puede haber tal figura, ya que la convertibilidad impide al Banco Central emitir dinero para cualquier objeto que no sea recibir dólares por
cada peso emitido. Esto implica que la confianza deba descansar exclusivamente en el cumplimiento de las normas prudenciales, a su vez exigentes, y
en la solvencia de los propios bancos.

Durante la crisis del tequila cayeron varias entidades financieras, perjudicando a sus depositantes dentro de una corrida durante la cual se retiró una
cuarta parte del total de depósitos. Esto produjo una fuerte restricción crediticia que acentuó la recesión, poniendo en peligro hasta la propia
convertibilidad. Hacía falta darle mayor estabilidad al sistema bancario. En los años siguientes esto se consiguió y la solidez del sistema financiero ha
sido un axioma en la mayoría de las descripciones de la economía argentina, aunque se obtuvo no sin producir otros costos.

Uno de los rasgos ha sido el cambio estructural en la propiedad prevaleciente en los bancos del sistema financiero argentino. Grandes bancos
internacionales han adquirido y fusionado entidades crediticias locales, aportando así su solvencia y el respaldo explícito o implícito de las casas matrices.
Se ha sustituido de esa forma la carencia de prestamistas de última instancia, dando más tranquilidad a los depositantes. Sin embargo, la extranjerización
se señala como la causa de una menor comprensión y flexibilidad frente a las necesidades de los demandantes locales de crédito. También se presumen
sesgos de preferencia hacia las empresas de la misma nacionalidad, ya sea en el otorgamiento de préstamos como en la provisión y contratación de
servicios.

El principal instrumento de consolidación del sistema ha sido la implantación de normas prudenciales exigentes, incluso por encima de los estándares
recomendados por el Banco Internacional de Ajustes de Basilea para sistemas de similar calificación que el nuestro. Se establecieron elevados requisitos
de liquidez (encajes o reservas), integrados con activos "investment grade" con mínima remuneración. Complementariamente, se han exigido a los bancos
integraciones de capital más elevadas que las observadas en otros países.

De esta forma se ha privilegiado la solidez del sistema por encima de la necesidad del crecimiento del crédito y se ha dificultado un mayor acercamiento
de las tasas pasivas a las activas. El principal objetivo ha sido minimizar los riesgos de corto plazo, tanto de los depositantes como de los accionistas. Se
lo ha logrado, aunque a costa de menor crédito al sector privado con relación al capital de los bancos y a los depósitos, además de una baja rentabilidad
para el accionista. Este entorno regulatorio no permite que los ahorristas reciban por sus depósitos en caja de ahorro o en plazo fijo una tasa de interés
acorde con el riesgo país y a su vez los demandantes de crédito, especialmente las empresas argentinas, han tenido que pagar tasas sustancialmente
más altas que dicho riesgo. No se ha alcanzado tampoco una menor volatilidad en el crédito interno al sector productivo.

Hoy la Argentina, es cierto, tiene un sistema bancario sólido en el sentido de que se ha logrado que aun en momentos de alta incertidumbre no se
produzcan corridas, como la ocurrida a principios de 1995. En todo caso, la caída de los depósitos observada en estos últimos meses ha sido gradual y
refleja más bien el temor de intervenciones oficiales como consecuencia de la deteriorada situación fiscal, no la eventual insolvencia de los bancos. El
sistema es sólido, pero la contrapartida es su carácter restrictivo en la oferta crediticia y en la captación del ahorro interno. No tenemos tampoco un
mercado de capitales; más bien se trata de un residual cada vez más pequeño que, por lo tanto, no compite con la banca.

Se trata de un juego de objetivos contrapuestos, donde se debe lograr un adecuado equilibrio. Se han superado las debilidades críticas que motivaron
estas reformas y hoy el problema crucial es la reactivación y el empleo. No existe ejemplo en el mundo de un fuerte crecimiento de la economía sin un
mercado crediticio amplio y bien accesible. Tal vez ha llegado el momento de privilegiar este objetivo, luego de haber consolidado los otros. Hay algunos
signos de que el actual ministro de Economía tiene en su agenda la consideración de este tema.

HISTORIA
Los orígenes legales e institucionales del actual sistema de banca central en Guatemala se remontan al período de la reforma monetaria y financiera de
1924-1926. Entonces, fue creado el Banco Central de Guatemala como establecimiento de emisión, giro y descuento, de carácter privado y con
participación del Estado como accionista. Esta reforma culminó durante el mandato del General José María Orellana (1921-1926), y fue conducida en su
etapa final por un equipo bajo el liderazgo del Licenciado Carlos O. Zachrisson (entonces Ministro de Hacienda), que trabajó sobre la base de los estudios
técnicos elaborados por el profesor EdwinWalter Kemmerer, de la Universidad de Princeton.1

El origen de esta reforma se vincula a los graves desequilibrios monetarios y financieros que ocasionó el régimen monetario anterior, basado en la
existencia legal de un oligopolio de bancos emisores reglado por el gobierno de Manuel Estrada Cabrera, que generó una gigantesca deuda del gobierno
para con esos bancos. En 1919, el propio gobierno de Estrada Cabrera invitó al profesor Kemmerer para estudiar las condiciones monetarias del país y
hacer las recomendaciones que el caso ameritara para emprender la reforma. Kemmerer recomendó, entre otras medidas, el establecimiento de un banco
central que sería el agente fiscal del gobierno y que tendría el derecho exclusivo de emitir billetes.

Ese intento de reforma se vio frustrado por una serie de eventos políticos y económicos (como los derrocamientos de los presidentes Estrada Cabrera y
Manuel Herrera). No fue sino hasta en 1924 cuando el presidente Orellana invitó de nuevo al profesor Kemmerer a visitar el país y proponer un plan de
reforma financiera. Antes de ello, en 1923, Orellana había promulgado un decreto que establecía una "Caja Reguladora" para estabilizar los tipos de
cambio, la cual se convertiría en el embrión del Banco Central de Guatemala. En noviembre de 1924 fue promulgada la Ley Monetaria de la República
de Guatemala, que daba vida a la nueva unidad monetaria, el Quetzal, bajo el régimen del patrón oro clásico. En 1925, el gobierno publicó las bases de
lo que debería ser el banco central y solicitó propuestas de redacción de la ley correspondiente a los diferentes sectores interesados. Finalmente, mediante
Acuerdo Gubernativo del 30 de junio de 1926, se fundó el Banco Central de Guatemala, que coronó la obra de la reforma económica del Gobierno de
Orellana.

Las reformas emprendidas pusieron fin a la emisión monetaria desordenada, crearon un respaldo real a la moneda nacional, estabilizaron su paridad e
instauraron el orden en los flujos bancarios y financieros del país. Sin embargo, como se puede adivinar, el proceso mismo de la reforma fue sumamente
complicado, como lo demuestra la propia crónica orellanista de los hechos (La Administración del General José María Orellana y el Arreglo Económico
de Guatemala):

"No se consiguieron todos estos resultados sino al cabo de una cruenta lucha contra toda serie de obstáculos. Como fácil es suponer, todos los intereses
creados, añadidos a los pequeños intereses de la política, se pusieron en juego, al principio para desacreditar el plan propuesto y en seguida para ponerle
trabas y obstáculos a su desarrollo. Fácil es considerar lo que esta lucha significó en un ambiente de por sí pesimista y en donde la voz de las pasiones,
los intereses y la política menuda, encuentra siempre fácil eco. Hubo que luchar enérgicamente, en la acción, en el gabinete de trabajo, en la prensa..."

2. La segunda época: reforma monetaria y bancaria de 1946

La Gran Depresión mundial (1929-1933) afectó gravemente a la economía guatemalteca, y sometió a una difícil prueba al Banco Central y su política
monetaria basada en el patrón oro clásico. Dado que dicho patrón no daba cabida a una política monetaria anticíclica, se hizo necesario impulsar la
reforma monetaria y bancaria de 1944-1946, mediante la cual se creó el Banco de Guatemala como heredero del antiguo Banco Central de Guatemala.
Esta reforma se culminó durante el gobierno revolucionario del Doctor Juan José Arévalo, y fue conducida bajo el liderazgo del Doctor Manuel Noriega
Morales (Ministro de Economía y, posteriormente, primer presidente del Banco de Guatemala), cuyo equipo de trabajo contó con la asesoría del Doctor
Robert Triffin2 y de David L. Grove, economistas del sistema de la Reserva Federal de los Estados Unidos de América3.

La reforma, impulsada por los aires renovadores de la Revolución de Octubre de 1944, consistió en otorgarle al Banco de Guatemala la calidad de banco
estatal y la facultad de realizar una política monetaria, cambiaria y crediticia encaminada a crear las condiciones propicias para el crecimiento ordenado
de la economía nacional. Para ello se dotó al Banco Central de instrumentos que le daban un mayor control sobre la oferta de dinero (manejo de las tasas
de interés y descuento, y facultad para establecer encajes), así como una participación en el crédito de fomento (designación de cupos de crédito en
determinadas actividades sectoriales), acorde esta última función a la tesis prevaleciente de basar el desarrollo en el modelo de sustitución de
importaciones. Como uno de los grandes legados de la Revolución de Octubre, la Ley Orgánica del Banco de Guatemala (Decreto 215 del Congreso de
la República, del 11 de diciembre de 1945) le confería a éste la calidad de entidad autónoma dotada de amplias facultades en el uso de instrumentos de
política para contrarrestar los vaivenes cíclicos de la economía.

Conjuntamente con la Ley Monetaria (Decreto 203) y la Ley de Bancos (Decreto 315 del Congreso de la República), la Ley Orgánica del Banco de
Guatemala conformaba un cuerpo armonioso de legislación financiera que dotaba al país de un marco legal a la altura de las que entonces eran las más
modernas teorías y técnicas financieras, tal como fue el caso en muchos países de Latinoamérica que alrededor de esas épocas adoptaron también
regímenes legales similares al guatemalteco, inspirados en las nuevas tendencias provenientes de Bretton Woods.

El proceso de concepción y redacción de las mismas fue arduo y no estuvo exento de obstáculos. De hecho, desde los albores de la Revolución, la Junta
Revolucionaria emprendió la tarea de reformar el sistema financiero, emitiendo a principios de 1945 una Ley Monetaria y una Ley del Banco Central; la
vida de estas dos leyes fue muy breve, dado que el equipo técnico dirigido por el Doctor Noriega Morales consideró que las mismas no habían sido
elaboradas con el cuidado debido ni contenían los preceptos adecuados que, finalmente, fueron incorporados en las nuevas leyes redactadas con la
asesoría de los expertos internacionales, las que, con diversos cambios a través del tiempo, regularon al sistema de banca central durante más de
cincuenta cinco años.

La aprobación de le Ley Orgánica del Banco de Guatemala por parte del Congreso de la República implicó un esfuerzo especial por parte de las
autoridades del Ejecutivo. Es sabido que existieron temores por parte del Doctor Noriega Morales respecto a que la ley fuera a ser modificada
indebidamente durante su discusión legislativa, lo cual hizo del conocimiento del presidente Arévalo. Éste habría de narrar, años después, los hechos
acontecidos entonces:
"(El Doctor Noriega Morales) fue a mi despacho y me dijo: "Presidente, aquí está el proyecto de Ley Orgánica del Banco de Guatemala, pero tengo
miedo." ¿Y qué miedo es? "En el Congreso hay economistas, hay diputados que creen que saben muchas finanzas y van a tomar este proyecto y lo van
a corromper; hemos trabajado año y dos meses en este proyecto y nos parece injusto que en una discusión oratoria en el Congreso el proyecto vaya a
quedar maltrecho y salga un Banco de Guatemala incorrecto." "Yo voy a hacer lo que pueda", le dije, "para tranquilidad de usted", y al día siguiente invité
al Presidente del Congreso, un talentoso abogado, Julio Bonilla González; (le dije) "me pasa esto y, aunque yo estoy prohibido por la ley para intervenir
en casos del Congreso, voy a romper ese compromiso, hoy voy a cometer el acto delictoso (sic) de presionar: yo necesito que el Congreso apruebe la
Ley Orgánica del Banco de Guatemala sin cambiarle una coma." De los sesenta diputados, cincuenta y nueve eran arevalistas, y era una época en que
estábamos en luna de miel, el Congreso y el Ejecutivo, trabajando de común acuerdo y todo para Guatemala. Bonilla González se fue a su Congreso,
habló con las comisiones del caso y todo el mundo dijo "si la cosa es tan delicada, pues así será", y pasó la Ley Orgánica del Banco de Guatemala sin
discusión en el Congreso de la República. El presidente Arévalo, con fama de democrático, actuó dictatorialmente..."