Proyecto Carga y Capacidad

UNIVERSIDAD
TÉCNICA DEL NORTE

FACULTAD DE INGENIERÍA EN CIENCIAS APLICADAS
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
Cálculo de la Capacidad de Producción de camisetas en la Empresa Textil

“DICONFTEX S.A”, de la Ciudad de Ibarra
Almeida Oscar, Pozo Eduaro

08/02/2018 | IBARRA-ECUADOR
UNIVERSIDAD TÉCNICA DEL NORTE
Resolución No. 001-073CEACES-2013-13
FACULTAD DE INGENIERÍAS EN CIENCIAS APLICADAS
INTRODUCCIÓN
El Proyecto de investigación que se presenta se lo realizo mediante un estudio de
cálculo de la capacidad de producción de la empresa textil “DICONFTEX” S.A.
que se encuentra situado en la ciudad de Ibarra.
Se analizo su participación en un modelo de cadena de suministro para
posteriormente analizar su proceso productivo y asi poder determinar la capacidad
productiva a través de datos históricos recolectados y la aplicación de la
herramienta dispuesta por el docente tutor del Proyecto.
PROBLEMA
Los propietarios de la empresa DICONFTEX S.A. no cuentan con conocimientos
sobre la administración de operaciones por lo que no pueden identificar su
capacidad productiva o sus procesos limitantes, que son factores que intervienen
en forma directa con sus objetivos como industria.
OBJETIVO GENERAL
Calcular la capacidad de producción de camisetas de la empresa DICONFTEX
S.A. mediante la recolección de datos y con ellos la aplicación de conocimientos
obtenidos en el aula con la ayuda de un software.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Realizar la caracterización de una empresa

 Aplicar el Check List de diagnóstico logístico
 Interpretar los resultados obtenidos en el libro de Excel
Caracterización de la empresa DICONFTEX S.A.
1. Límite o frontera
Es una empresa ecuatoriana, fundada como una empresa familiar en 2005 en la
Ciudad de Ibarra con operaciones de confección de prendas de vestir en la
modalidad de maquiladores. La estructura comercial de la empresa, comandada
por el liderazgo y visión de sus fundadores, Ing. Fabián Remache y su esposa,
transformaron una micro empresa de maquila en una microempresa dedicada al
diseño y confección de prendas de vestir para damas, caballeros y niños.
Cuenta con tecnología de punta para el diseño y manufactura de sus productos y
son socios comerciales de las principales compañías relacionadas con la moda y
la confección.
2. Medio o entorno
Su calidad en moda y confección ha permitido que se empiece a incursionar en

mercados internacionales. Actualmente se cuenta con presencia en diferentes
ciudades del país como son, Quito, Ambato, Cuenca, Tulcán, Loja, entre otras.
Las instalaciones de manufactura y procesamiento de prendas de vestir están
ubicadas en la ciudad de Ibarra y Atuntaqui.
Tabla 1 Analisis 5 Fuerzas de Porter
5 FUERZAS DE PORTER
Poder de negociación de los clientes Los clientes tienen la libertad de pedir
diseños, modelo, tallas de acuerdo con
sus exigencias, sin desviarse de
estándares de la empresa.
Poder de negociación de los Con los proveedores se viene
proveedores trabajando desde hace mucho tiempo,
por lo que existe una gran confianza
que permite escoger la calidad y
cantidad de materia prima antes que
otros clientes. El principal proveedor
es SJ JERSEY, que es un comercial de
tela.
Amenaza de nuevos competidores En la actualidad existe mucha
entrantes competencia en el sector textil de la
provincia de Imbabura, por lo que se
buscó llegar al mercado nacional.
Amenaza de productos sustitutos Por productos sustitutos entendemos
las prendas de vestir exportada y con
renombre internacional; además se
suma las prendas de vestir que son
hechas artesanalmente o con
procesos de tejido.
Rivalidad entre los competidores La rivalidad existe cuando un
competidor logra disminuir los costos y
por consecuencia bajas los precios;
pero estas rivalidades son buenas
para mantener mercado justo y
permitir mejorar en nuestros procesos.
Fuente: Elaboración Propia
3. Análisis estratégico
MISIÓN:
DICONFTEX S.A es una empresa ecuatoriana ubicada en la ciudad de Ibarra, que
se dedica a la producción, comercialización y prestación de servicios relacionados
al ámbito de la moda a nivel nacional, siendo la calidad y la innovación la esencia
de nuestros productos, lo que permite satisfacer las expectativas de nuestros
clientes y garantizar nuestro crecimiento.
VISIÓN:
En el año 2030 DICONFTEX S.A tendrá una de las 10 marcas de moda más
reconocidas a nivel nacional, por la calidad e innovación de sus productos, esto
como resultado del talento de su personal y la tecnología de punta.
FILOSOFÍA CORPORATIVA
 Actuación ética
 Autonomía y coherencia estratégica
 Buen gobierno corporativo
 Calidad integral
 Competitividad
 Desarrollo sostenible
 Desarrollo de nuestra gente
 Excelencia en el servicio
 Participación y espíritu colaborativo

 Respeto
 Responsabilidad social empresarial
4. Cartera de productos
A continuación, se presenta la variedad de productos que DICONFTEX S.A. tiene
disponibles continuamente; a estos tipos se pueden aumentar algunos cuando exista un
pedido especial.
Tabla 2 Cartera de Productos
Cartera de Productos
CUELLO REDONDO POLIALGODON MANGA CORTA
CUELLO REDONDO 100% ALGODON MANGA CORTA
CUELLO REDONDO POLIALGODON MANGA LARGA
CUELLO REDONDO 100% ALGODON MANGA LARGA
CUELLO REDONDO 100% ALGODON MANGA RAGLAN
Camisetas CUELLO EN "v" 100% ALGODON MANGA CORTA
CUELLO TIPO POLO 100% ALGODON MANGA CORTA
CAMISETA MEDIO CUELLO CON BOTONES 100% ALGODÓN MANGA LARGA
POLO HILO DE FRANJAS
POLO HILO CON BORDADOS
POLO HILO LLANA
DEPORTIVO MUJER
LICRA MUJER
Calentadores
DEPORTIVO HOMBRE
DEPORTIVO NIÑO
CAPUCHA CON CORDÓN
Busos BUSO NORMAL
BUSO CON FRANJAS
Fuente: Elaboración propia
5. Estudio de procesos empresariales

Gráfico 1 Mapa de Procesos DICONFTEX S.A.
ESTRATEGICOS Planificación Gestión Comercial Gestión Financiera
INFORMACIÓN
CLIENTES
CLIENTES
Bordado/
Corte Confección Control Etiquetado Empacado
OPERATIVOS Estampado
RECURSOS
APOYO
Diseño Mantenimiento
Fuente: DICONFTEX
6. Transformación
Tabla 3 descripción de procesos
Cuadro de resumen
MICROEMPRESA DICONFTEX --PROCESO DE CONFECCIÓN DE CAMISETAS
Proceso Producción
N° Actividades Tareas Pasos
1 Verificar si las cantidades son correctas.
2 Revisar orden de producción. Revisar firmas de responsabilidad del jefe de producción.
2 3 Validar la orden de producción.
4 Revisar medida del tendido.
5 Tender la tela. Subir el rollo de tela a la extendedora.
Proceso de
6 Acomodar las telas una sobre otra.
corte
7 Seleccionar la plantilla a usar.
3
8 Colocar la plantilla sobre el bloque de tela.
Trazar con plantillas.
9 Organizar las plantillas optimizando el espacio.
10 Trazar con un esfero o tiza.
4
11 Cortar el bloque de tela. Preparar máquina.
12 Analizar la complejidad del trazo.

13 Cortar el bloque de tela siguiendo el trazo.
14 Verificar que el espacio sea el adecuado.
Verificar espacio para la
15 Validar que el espacio este limpio.
separación.
16 Asignar un lugar para cada clasificación.
17 Colocar las piezas más grandes sobre la mesa.
Clasificación de las partes de
18 Colocar las piezas más pequeñas sobre las piezas grandes.
19 Separación las prendas. Doblar y colocar las piezas en su respectivo lugar.
5 de colores y
20 tallas Clasificar las piezas de un solo color.
Separación de las prendas por
21 Clasificar las piezas de una sola talla.
colores, tallas y modelos.
22 Clasificar las piezas de un solo modelo.
23 Colocar las piezas de un solo color en el lugar asignado.
Asignar un lugar para cada
24 Colocar las piezas de una sola talla en el lugar asignado.
clasificación.
25 Colocar las piezas de un solo modelo en el lugar asignado.
26 Verificar que la tela este en buen estado
27 Verificar la tela Validar que el espacio este limpio.
29 Verificar que el espacio sea el adecuado.
Estampado Verificar espacio para el
6 30 Validar que el espacio este limpio.
y Bordado estampado o bordado
32 Clasificar las piezas de un solo color.
Separación de las prendas por
33 Clasificar las piezas de una sola talla.
colores, tallas y modelos.
34 Clasificar las piezas de un solo modelo.
35 Colocar las piezas de un solo color en el lugar asignado.

Asignar un lugar para cada
36 Colocar las piezas de una sola talla en el lugar asignado.
clasificación.
37 Colocar las piezas de un solo modelo en el lugar asignado.
Organizar al personal encargado para trasladar las partes de
38
las prendas, del área de separación, al área de confección.
39 Traslado de partes de prendas Ubicar el montacargas frente a las estanterías asignadas.
40 al área de confección. Colocarse frente a las estanterías asignadas.
Descargar las partes de las prendas en las estanterías
41
asignadas.
Presione el botón "ON" para encender la máquina plana de
42
dos agujas.
43 Presione el botón "ON" para encender la máquina overlock.
Preparación de la maquinaria.
44 Presione el botón "ON" para encender la máquina recta.
Proceso de
7 Presione el botón "ON" para encender la máquina
45 confección
recubridora.
46 Poner los respectivos hilos de acuerdo al color de camiseta.
Preparación de las
47 Revisar las agujas.
herramientas necesarias.
48 Seleccionar las tijeras para el corte.
49 Unir los costados de las camisetas, con mucho cuidado.
50 Unir las mangas de la camiseta.
Unificación de las partes de
51 Unir el cuello de la camiseta.
las prendas.
52 Recubrir las mangas.
53 Recubrir los filos de la camiseta.
8 54 Revisar fallas de medidas. Revisar el largo de la prenda completa.
55 Revisar el ancho de la prenda completa.

56 Revisar el largo de las mangas.
57 Revisar el ancho de las mangas.
58 Revisar fallas producidas por la máquina recta.
59 Revisar fallas producidas por la máquina overlock.
Revisar fallas de costuras.
60 Control de Revisar fallas producidas por la máquina recubridora.
61 calidad Revisar otro tipo de costuras.
62 Revisar fallas de estampado.
Revisar fallas de acabados.
63 Revisar fallas de bordado.
64 Revisar manchas de aceite de las máquinas.
65 Revisar manchas. Revisar manchas de pintura de estampado.
66 Revisar otro tipo de manchas.
67 Recepción de las prendas de vestir.
Recibir las prendas del área
de confección Cuantificar las prendas de vestir provenientes del área de
68
confección.
69 Preparar la bordadora.
70 Preparar maquinaria y Seleccionar el diseño.
Proceso de herramientas. Colocar los hilos en la máquina bordadora dependiendo del
9 71 acabados color de la prenda.
72 Colocar la prenda en el sujetador.
73 Adaptarle a la bordadora.
Acabados
74 Accionar la máquina.
75 Retirar la prenda de la máquina.
76 Cortar los hilos que sobresalen en el bordado.

77 Enviar las prendas al área de Cuantificar las prendas de vestir acabadas.
78 control de calidad. Enviar las prendas al área de control de calidad.
79 Verificar si las etiquetas son las correctas.
Programar cantidad de Controlar que el número de prendas de vestir sea igual al
80
etiquetas. número de etiquetas.
81 Organizar al personal para el etiquetado.
Verificar que es espacio sea adecuado para realizar el
82
etiquetado.
83 Validar espacio. Validar las siguientes condiciones: limpieza.
10 Etiquetado Ubicar las prendas de vestir en zonas apropiadas y
84
señalizadas.
85 Verificar que no hay ninguna falla en las prendas de vestir
86 Recibir prendas de vestir. Clasificar por tallas.
87 Comprobar el número de prendas recibido.
88 Ingresar fecha de registro del inventario en el ordenador.
89 Registrar en el sistema. Elige un programa con el que sea fácil trabajar.
90 Guardar respaldos de la información.
Contabilizar el número de estanterías disponibles en el área
91
designada.
Almacenaje Verificar el espacio de
92 de Verificar que se encuentre limpio.
11 almacenamiento.
93 producto Contar con sistemas de detección contra incendios.
94 terminado. Organizar estanterías por tallas.
95 Verificar la cantidad de prendas recibidas con etiquetas.
96 Verificar si las prendas de Verificar si se encuentra con la etiqueta correcta.

97 vestir se encuentran con Clasificar las prendas correctas e incorrectas.
98 etiqueta. Almacenar datos en el sistema.
99 Organizar de la manera adecuada las prendas de vestir.
100 Colocar las prendas de vestir Mantener limpio los lugares a ocupar.
101 en el lugar asignado. Acondicionar el local para un cambio de indumentaria.
102 Instalar las prendas de vestir.
103 Verificar que el producto este en las actas de ingreso.
104 Registrar en el sistema. Colocar códigos a las prendas de vestir entrante.
105 Tener respaldo de la información en caso de perdidas.
Fuente: DICONFTEX
Gráfico 2 Diagrama OTIDA Elaboración de Camisetas
OTIDA DICONFTEX S.A.
Recepción y almacenamiento de
materia prima
Inspección de ordenes de pedido
Corte de piezas
Desperdicio
Separar colores y tallas
Estampado/bordado
Almacén de tela cortada
Conformación
Cue llos
Cocer cuellos
Inspección de calidad
Etiquetas
Empaqueado
Almacén de producto terminado
Fuente: DICONFTEX
La planta cuenta con una distribución adecuada para optimizer tiempos en

transporte interno, dividida en áreas para no interferir una operación con otra.
El espacio tiene area para descarga aunque no tiene las condiciones adecuadas para ejercer
el trabajo con comodidad.
Ilustración 3 Distribución en Planta DICONFTEX S.A. (LAYOUT)
Av. Atahualpa
5. Separación 3. Colocación de 1. Almacenamiento

10. Almacén 4. Cortar Gerencia y
de Colores Moldes 2. Tender Tela Y Recepción
Bloques Administración
y Tallas de Materia Prima
Insumos
6. Área de Confección
8. Control de 6. Modulo de Maquinas

Calidad de Confección
9. Doblado y
Etiquetado Máquinas de coser
Máquinas de Coser
Bordadora de 8 Cabezas
7. Área de Acabados
M
Insumos de Serigrafía
Pulpo de Estampado
Mesa de Bordado

7. Recursos empresariales
La empresa cuenta con un total de 22 máquinas disponibles para la actividad textil

mostradas en la siguiente tabla.
Tabla 3 Maquinaria disponible
Maquinaria
Cantidad Equipo
Corte
1 cortadora
1 trilladora
Confección
5 Overlock
7 recta
3 Recubridora
1 ojaladora
1 botonera
Bordadoras y estampado
2 Bordadoras
1 Pulpo de estampado
8. Resultados
No existe atrasos con clientes, ya que se mantiene una producción constante y no
se trabaja demasiado con órdenes de pedido.
La empresa en estudio no realiza contaminación en cuanto a desperdicios, porque
los retazos que pueden sobran son vendidos a artesanos dedicados a realizar
guaipe de hilo.
Por parte de las maquinas la contaminación que se puede ocasionar es creada
por la sublimadora o la estampadora que emiten un porcentaje de gases en una
cantidad no considerable.
9. Retroalimentación y control
Para tener un control de la producción se tiene una base de datos con los tiempos
de ciclo por cada empleado, para conocer el grado de eficiencia de cada uno de
ellos. También se cuenta con una contadora que maneja las ventas de la empresa
para obtener comparaciones de rendimiento mensuales.
10. Estabilidad
La organización trabaja con una estabilidad de 72,6% , mediante esto nos indica
que existe cierto porcentaje en la variación de producción mensual.
11. Flexibilidad
El sistema de DICONFTEX S.A. es flexible porque es capaz de adaptar su
producción a las exigencias del mercado cuando existe cambios en la tendencia,
esto se logra ya que cuenta con maquinaria especializada para cada tipo de
procesos textil.
Con esto la empresa puede satisfacer las necesidades que tiene el mercado
actual.
12. Inercia
DICONFTEX S.A. tiene un sistema establecido por normas, que permiten a la
empresa mantener sus procesos, aunque existan cambios bruscos en el entorno.
13. Jerarquía
El organigrama funcional es inherente a las actividades de cada uno de los

colaboradores:
 Propietario DICONFTEX
Es responsable de planificar, organizar, dirigir y controlar los procesos,
operaciones y cualquier acción encaminada a la obtención de resultados positivos
para la Empresa.
 Contador
Es el responsable de la administración de los recursos económicos de la empresa.
Controlar los ingresos y egresos, proyectar las ventas, velar por asegurar un
eficiente aprovechamiento de los recursos financieros de la empresa, para sacar
el máximo partido de estos.
 Operadores
Manejo responsable de cada equipo o accesorio dentro de la planta, que haya
sido puesto bajo su responsabilidad, de acuerdo a lo planificado. Ejecución
eficiente y productiva de los procesos productivos asignados a cada empleado.
MANO DE METODO MAQUINARIA

OBRA
Desconocimiento
Falta de Desconocimiento
de métodos de ficha técnica
capacitación Falta de
especialista
Distracciones No se de máquinas
planifica
Falta de Trabajos Capacidad de

liderazgo empíricos producción
Planeación
(Planificación
de la
producción)
Medición Retraso en
inadecuada Catástrofes
entrega
Naturales
Pronósticos
Leyes
no realizados Mala calidad
vigentes
Falta de
Movimiento y
conciencia
tiempos Costos
ambiental
MEDICION MATERIA PRIMA MEDIO AMBIENTE

14. Diagnóstico de la logística, lista de chequeo.
Se aplica el checklist de Acebedo Suarez 2008 compuesto por 13 variables que

son:
1. Conceptos logísticos en la empresa

2. Organización y gestión
3. Tecnología de la Información
4. Sistema de Software
5. Tecnología de Almacenaje
6. Tecnología del transporte interno
7. Tecnología del transporte externo
8. Tecnología de manipulación
9. Integración de la cadena de suministro
10. Personal
11. Rendimientos logísticos
12. Barreras
13. Logística reversa
Los resultados de la técnica se realizan por cada uno de sus variables, y además
por sus ítems.
En los siguientes gráficos se muestra los resultados del conjunto total de las
variables.
Número Variable Promedio Ponderación

Conceptos logísticos aplicados a
1 la empresa 1 Muy bajo
2 Organización y gestión 1 Muy bajo
3 Tecnologías de la información 1 Muy bajo
4 Sistema de software 2 Bajo
5 Tecnología de almacenaje 2 Bajo
6 Tecnología de transporte interno 2 Bajo
7 Tecnología de transporte externo 3 Medio
8 Tecnologías de manipulación 1 Muy bajo
Integración de la cadena de
9 suministro 1 Muy bajo
10 Personal 2 Bajo
11 Rendimientos logísticos 1 Muy bajo
12 Barreras 2 Bajo
13 Logística reversa 2 Bajo
Promedio Total
Logística reversa
Barreras
Rendimientos logísticos
Personal
Integración de la cadena de suministro
Tecnologías de manipulación
Tecnología de transporte externo
Tecnología de transpote interno
Tecnología de almacenaje
Sistema de sotware
Tecnologías de la información
Organización y gestión
Conceptos logísticos aplicados a la empresa
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3
A continuación, se detallará cada una de las variables, con sus respectivos

gráficos de resultados.
Conceptos logísticos aplicados a la empresa

Necesidad de cambios radicales en la logística en los
próximos años.
Necesidad de cambios radicales en la logística en los
próximos años.
Dominio de los objetivos estratégicos logísticos por
ejecutivos y empleados.
Integración y coordinación de la logística con el resto de
las gerencias de la empresa.
Existencia de metas explícitas del nivel de servicio al
cliente y de los costos logísticos.
Aplicación de la Ingeniería o Análisis del Valor.
Aplicación del Costo Basado en la Actividad (ABC)

Existencia de requisitos de calidad en los procesos
logísticos
Gestión basada en planes logísticos.
Existencia y ejecución de programas de mejoramiento
de los procesos logísticos.
Trabajo autónomo en la ejecución de los procesos
logísticos.
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5
En esta variable se presta una media de 1(muy bajo), que está afectado por varios
ítems con valores nulos, esto se debe a que en la empresa no se tiene los
conocimientos adecuados de logística. El punto más alto es la necesidad de
cambios, porque no está cumpliendo con la producción planeada.
Organización y Gestión
Estructuras de dirección innovadoras.
Grado de descentralización de los servicios

logísticos.
Grado de participación del personal relacionado
con la logística en programas de capacitación…
Ajuste de la cantidad de personal disponible a
las necesidades del sistema logístico.
Disponibilidad de personal en la logística.
Nivel de habilidades y conocimientos del

personal relacionado con la logística
Ejecución de pronósticos de demanda y de
estudios de los clientes.
0 0.5 1 1.5 2 2.5
De la misma forma que la anterior variable, esta se ve afectada por la mayoría de

ítems con valor de cero, por ejemplo, que no cuenta con personal asociado a
logística, el personal no participa en programas de capacitación relacionados a
logística.
Tecnologías de la información
Grado de oportunidad del aseguramiento de

la información.
Aseguramiento de mínimo retardo en la

captación de información sobre las
desviaciones del proceso.
Grado de uso compartido de la información.
Nivel de procesamiento integrado de la

información.
0 0.5 1 1.5 2 2.5
En el tema de las tecnologías de información ya podemos apreciar valores,

aunque son bajos pero existe un poco de aplicación por parte de su propietario y
empleados.
Sistema de software
Nivel de dominio y uso de la computación

por los ejecutivos y técnicos.
Grado de empleo de sistemas de

información standard.
Operación de los sistemas de información

por los especialistas y ejecutivos.
Uso de los sistemas de información como

soporte en las decisiones logísticas.
Nivel de integración de los sistemas de

gestión.
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5

Tecnologías de almacenaje
Grado de descentralización en la administración de las
actividades de almacenaje.
Grado en que el personal dedicado a la gestión y operación
del almacenaje ha recibido capacitación en el último año.
No existencia de potencial de racionalización de la cantidad
de personal del almacén.
Suficiencia en la cantidad de personal en la gestión y
operación del almacenaje.
Suficiencia de habilidades y conocimientos del personal en la
gestión y operación del almacenaje.
No existencia de pérdidas, deterioros, extravíos, mermas y
obsolescencia en el almacén.
Nivel de rotación de los productos en el almacén en los
últimos 6 meses.
Grado de utilización de la tecnología del código de barra en
la operación del almacén.
Nivel de utilización de medios auxiliares para la
manipulación de las cargas en el almacén.
Nivel de seguridad de las condiciones de trabajo para las
cargas y las personas en el almacén.
Grado de eficiencia de la organización interna del almacén.
Grado en que se utiliza la informatización en la gestión del
almacén.
Grado de mecanización de las operaciones de almacenaje.
Nivel de agilidad, rapidez y cumplimiento del despacho de
los pedidos en el almacenaje.
Grado en que se utiliza la altura de los almacenes.
Grado en que se utiliza el área de almacenaje.
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5
En la presente variable tenemos un promedio de 2 (bajo), que permite diagnosticar

que la empresa usa por lo menos un sistema básico para manejar temas
logísticos, la empresa utiliza Excel para obtener resultados de tiempo y de materia
prima y así planificar sus próximos lotes.
El nivel de dominio y uso de la computación por los ejecutivos y técnicos es de un
valor alto porque la administración es manejada por personas con estudios
superiores.
La variable de tecnologías de almacenaje tiene un nivel promediado en 2 (bajo)

porque e ve afectado por tres ítems que tienen que ver con la mecanización de
operaciones, tecnologías de códigos de barras y
capacitación del personal; contrastado por temas como utilización del área de
almacén, rotación de inventario, la no existencia de perdidas en el almacén, que
poseen niveles altos de calificación.
Tecnologías de transporte interno

actividades de almacenaje.
Cantidad de personal dedicado a la gestión y operación del
almacenaje que ha recibido capacitación en el último…
Cantidad de personal dedicado a la gestión y operación del
almacenaje que ha recibido capacitación en el último…
No existencia de potencial de racionalización de la
cantidad de personal.
operación del transporte interno.
Suficiencia de habilidades y conocimientos del personal en
la gestión y operación del transporte interno.
Grado de automatización de la gestión de transporte
interno.
No ocurrencia de accidentes en las operaciones de
transporte interno en el año.
Nivel de protección del personal que opera el sistema de
transporte interno y del resto que se relaciona con el…
No ocurrencia de pérdidas, deterioro, contaminación y
confusión en las cargas que se suministran a los distintos…
Estado técnico de los medios de transporte interno.
Grado de autonomía del sistema de gestión del transporte

interno.
Frecuencia de la oportunidad del suministro de las cargas.
Identificación de las cargas durante el flujo mediante la

tecnología del código de barras.
Identificación permanente de las cargas y de su estado en
el proceso.
Grado de mecanización de las operaciones de transporte
interno.
0 1 2 3 4 5
El promedio de esta variable es 2 (bajo), se encuentra afectado por valores nulos

que pertenecen a grado de mecanización de operaciones, tecnología de código
de barras, medios de transporte que la empresa no cuenta con ellos; los niveles
más altos son no ocurrencia de perdidas mediante el transporte interno, no
existencia de accidentes, debido a que el transporte interno no es de mucho
esfuerzo ni cuidado, y cuenta con cierto tipo de EPP.
Tecnologías de transporte externo

Grado de autonomía del sistema de gestión del
transporte externo.
actividades del transporte externo.
Grado en que el personal dedicado a la gestión y
operación del transporte externo ha recibido…
No existencia de potencial de racionalización de la
cantidad de personal dedicado al transporte externo.
operación del transporte externo.
Suficiencia de habilidades y conocimientos del personal
en la gestión y operación del transporte externo.
Grado de utilización de terceros para satisfacer las
necesidades de transporte externo.
Grado de suficiencia de los medios de transporte
externo.
Utilización de la informática para la programación de
rutas y combinación de recorridos en el transporte…
Realización sistemática de la planificación de las rutas y
las combinaciones de recorridos.
No ocurrencia de accidentes en las operaciones de
transporte externo en el último año.
Nivel de protección del personal que opera el sistema de
transporte externo y del resto que se relaciona con el…
Grado de automatización de la gestión de transporte
externo.
Grado de utilización de medios unitarizadores.
No ocurrencia de pérdidas, deterioro, extravío y

equivocaciones en el suministro de cargas .
Grado de utilización del transporte multimodal en las
cargas principales.
Nivel de satisfacción inmediata de las necesidades de
transporte externo.
0 1 2 3 4 5 6
En este análisis observamos que la variable ahora analizada es la que tiene el

nivel más alto de todas con 3 puntos (medio), alcanza el mejor puntaje en que no
ocurren perdidas ni deterioros en el suministro de cargas, bajando su valor porque
no posee automatización, o transporte multimodal. Pero en general el puntaje es
bueno si se toma en cuenta que la empresa es pequeña y se encuentra en
desarrollo constante.
Tecnologías de manipulación
Grado en que el personal dedicado a la gestión
y operación de la manipulación ha recibido
capacitación en el último año.
Suficiencia de habilidades y conocimientos del
personal en la gestión y operación de las
actividades de manipulación.
Estado técnico de los medios de manipulación.
Grado de disposición de los medios necesarios

para las operaciones de manipulación.
Grado en que las operaciones de manipulación

no provocan interrupciones o esperas en las
actividades de producción,…
Grado de mecanización de las operaciones de
carga y descarga en los almacenes, el
transporte y dentro de la fábrica.
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5
Las tecnologías de manipulación tienen un promedio de 1 (muy bajo), ya que no

cuenta con mecanización en operaciones de carga y descarga y no se realiza
capacitación alguna en la manipulación. El punto alto de esta variable es que las
operaciones de manipulación no provocan interrupciones en las actividades de
producción porque estas operaciones son realizadas por personas ajenas a la
producción y además no entran al área de producción.
Integración de la cadena de suministro

Nivel de integración de los planes logísticos con los
participantes en los canales de distribución.
Nivel de integración de los planes logísticos con los
proveedores.
Nivel de uso de código de barra y unificación con los clientes
y proveedores.
Unificación de la identificación de las cargas con los clientes.
Grado de personalización del servicio al cliente.
Disponibilidad de medios unitarizadores de carga.

Eficiencia en el retorno de los medios unitarizadores de carga
desde los clientes.
Eficiencia en el retorno de los medios unitarizadores de carga
a los proveedores.
Nivel de integración con los clientes en cuanto a los medios
unitarizadores de carga.
Nivel de integración con los proveedores en cuanto a los
medios unitarizadores de carga.
Grado en que se aplica un programa de certificación de los
proveedores.
Uso de alianzas para mejorar el servicio al cliente.
Uso de alianzas para mejorar el aprovisionamiento.
Coordinación de programas de mejoras con los clientes.
Nivel de acceso de los clientes a la información.
Conexión del sistema de información con los clientes.

Unificación de estándares, políticas y procedimientos con los
clientes.
Unificación de estándares, políticas y procedimientos con los
proveedores.
Nivel de respaldo con contratos de las alianzas establecidas.
Nivel de utilización de alianzas con los proveedores.
Utilización de alianzas en el canal de distribución.

Unificación de la identificación de las cargas con los
proveedores.
Conexión del sistema de información con los proveedores.
Índice de surtidos por cada proveedor.
Intercambio de información con los proveedores.
Programas conjuntos de mejoras con los proveedores.
Nivel de coordinación con los proveedores.
Grado de estabilidad de los proveedores.

Esta variable tiene un nivel muy bajo con 1 punto, está siendo afectada por
muchos ítems que tienen que ver con intercambio de información, programas,
políticas, estándares que sirven para coordinar con los clientes y proveedores. Los
ítems que ayudan a elevar un poco el nivel son relacionados con medios
unitarizadores que hemos tomado en cuenta los costales o bultos que sirven para
transportar eternamente y como el punto más alto se tiene la estabilidad con los
proveedores que se mantiene al mismo porque es la mejor opción que se maneja
sin opción alguna para cambiarlo.
Personal
Grado en que el personal con nivel universitario tiene
formación posgraduada en logística.
Percepción del personal logístico de que está en
desventaja con el resto en cuanto a promoción y…
Nivel de comunicación entre los distintos grupos.
Nivel de participación de los trabajadores en las

mejoras del sistema logístico.
Nivel de empleo por el personal de logística de las
facultades delegadas.
Capacidad del personal de logística para ejercer la toma
de decisiones descentralizadas.
Nivel de descentralización de la toma de decisiones
relacionadas con la logística.
Dominio y aplicación por el personal de la logística de
los objetivos, políticas, normas y procedimientos.
Funcionamiento de un sistema de evaluación del
desempeño del personal de la logística.
Posibilidad de promoción y mejora profesional y
personal de logística.
Funcionamiento de un programa de capacitación del
personal relacionado con la logística.
Estabilidad laboral del personal.
Nivel de formación universitaria del personal ejecutivo

y técnico.
Nivel de experiencia del personal ejecutivo y técnico.
Disponibilidad de personal administrativo y operario.
Disponibilidad de personal ejecutivo y técnico.
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5

Aquí tenemos un puntaje de 2 (bajo), la variable cuenta con ítems altos ya que
existe personal en cada área con conocimientos aceptables para el trabajo que
realizan, pero se ven afectados bastante porque se utiliza al recurso humano en
tareas fijas y no existe la información entre personal para poder ayudar a la mejora
logística por medio de capacitación o comunicación interna entre las áreas.
Rendimientos logísticos
Ejecución sistemática de encuestas y otros

sondeos con los clientes
Existencia de registro que permite medir

los pedidos perfectos.
Análisis frecuente del nivel del servicio al

cliente.
Aplicación del Benchmarking.
Existencia de registro permanente del

sistema de indicadores.
Utilización de un sistema de indicadores en

logística.
0 0.5 1 1.5 2 2.5
Se tiene un promedio de 1 (muy bajo), este gráfico nos muestra que en la empresa
no se cuenta con un sistema logístico que ayude a la empresa. El propietario
cuenta con un sistema de indicadores aplicado en una matriz de Excel, pero se
encuentra en una forma muy básica, aunque se registra permanentemente. La
aplicación de Benchmarking se realiza para comparar los productos con otros
similares de empresas más grandes y así poder realizar mejoras que estén al
alcance de la empresa.
Barreras
Estudios sistemáticos de Benchmarking

para conocer cómo los competidores
enfrentan las barreras del entorno.
Aplicación de estrategias para vencer las

barreras del entorno.
Grado de dominio de las barreras del

entorno por los ejecutivos y técnicos.
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5
En esta variable se tiene un puntaje de 2 (medio), muy afectado por estudios de

Benchmarking, que impiden conocer sobre cómo enfrentar barreras del entorno
que ayudarían a mejorar más el dominio que tienen los ejecutivos de la empresa.
Logística reversa
Capacitación medio ambiental de los
trabajadores
Efectividad de la política de la empresa en la
reducción, tratamiento y reutilización de los…
Colaboración ambiental con la comunidad y con
la región.
Posesión de certificación u otro reconocimiento
ambiental.
Participación y responsabilidad asumida en el
reciclaje al concluir el ciclo de vida de los…
Participación y responsabilidad asumida por la
empresa en el reciclaje de los desechos que…
Eficiencia en el retorno de medios
unitarizadores de carga (contenedores,…
Grado de cumplimiento de las normas y
regulaciones medio ambientales.
Aplicación de prácticas de Producción Más
Limpia (PML)
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5
Tiene un nivel bajo de 2 puntos, se ve perjudicado porque no se maneja el

producto después del ciclo de vida, es decir no se realiza un seguimiento para
saber el fin del producto.
14. Estudio de la capacidad de la empresa DICONFTEX S.A.
1. - Definición y caracterización del producto o servicio objeto de

estudio y su proceso.
2. - Definición de los grupos homogéneos de equipos, sectores y

talleres a considerar en el cálculo de la capacidad productiva.
DICONFTEX S.A. cuenta con un grupo de máquinas homogéneo de máquinas

para la confección, en este proceso intervienen las máquinas recta y overlocks,
que cumplen el conformado de las camisetas.
En los puestos de trabajo homogéneos se identifica la confección donde se

encuentran equipos y procesos similares para todos los productos.
3. - Definición de la nomenclatura de productos
TIPOS DE CAMISA
TIPOS CAMISETAS DICONFTEX Código

CUELLO REDONDO POLIALGODON MANGA CORTA P7
CUELLO REDONDO 100% ALGODON MANGA CORTA P15
CUELLO REDONDO POLIALGODON MANGA LARGA P64
CUELLO REDONDO 100% ALGODON MANGA LARGA P72
CUELLO REDONDO 100% ALGODON MANGA RAGLAN P186
CUELLO EN "v" 100% ALGODON MANGA CORTA P300
CUELLO TIPO POLO 100% ALGODON MANGA CORTA P699
CAMISETA MEDIO CUELLO CON BOTONES 100% ALGODÓN MANGA LARGA P927
En este estudio no se necesitó identificar un representante tipo, ya que no

tenemos una nomenclatura elevada de productos. Se eligió los 8 tipos de camiseta
que en forma general pasan por el mismo flujo de procesos.
4. - Determinación de las normativas de gasto de tiempo
Se puede apreciar que el tiempo de ciclo en corte es igual para todos los tipos,
esto porque el proceso se realiza para todo el lote de una sola vez, igual que el
etiquetado, se tarda el mismo tiempo sea cual sea la prenda y por ultimo
observamos que el mayor consumo de tiempo claramente se tiene en el proceso
de confección.
5. - Definición de la estructura de surtido a considerar
El surtido a considerar fue de 8 tipos de camisetas, ya que estas pasan por los
mismos procesos con un poco de variedad en las actividades.
5. Definición del régimen de trabajo a considerar
Se trabaja 5 días a la semana con un turno de 8 horas. La hora de inicio es a las

8.00 am y la hora que se termina el proceso es a las 17.00 pm; con una hora de
receso para el almuerzo de 13.00 pm a 14.00 pm.
FPD TOTAL
días semanas meses días
5 4 12 240
semana mes año año
Analizado el porcentaje de producción de camisetas en comparación al porcentaje

de producción total, se entiende que es del 70 %.
FPD CAMISETAS
días semanas meses días demanda días
5 4 12 240 0,7 168
semana mes año año año camisetas
6. Definición del parque de equipos y áreas disponibles
Maquinaria
Cantidad Equipo
Corte
1 cortadora
1 trilladora
Confección
5 Overlock
7 recta
3 Recubridora
1 ojaladora
1 botonera
Bordadoras y estampado
2 Bordadoras
1 Pulpo de estampado
6. Volúmenes de producción planificados
Aquí podemos apreciar la cantidad demandada y la cantidad posible a producir

según los pronósticos obtenidos en el estudio anterior.
8. Determinación del fondo de tiempo
A partir del número de equipos disponibles, del régimen de trabajo establecido

anteriormente y de los tiempos destinados a requerimientos tecnológicos y (u)
organizativos, se define el fondo de tiempo como muestra la gráfica:
Fase 2: Determinación de la capacidad de la cadena y del punto fundamental.

9. Cálculo del coeficiente de turno planificado
Con el análisis se determina que se esta laborando 1 turno al día, teniendo una
cantidad mínima de déficit, lo que llevaría a aumentar los días de trabajo a 2
sábados cada mes para lograr cumplir la demanda pronosticada y tener un
inventario disponible.
10. Cálculo de la capacidad de producción en cada grupo homogéneo
El proceso limitante es la confección ya que existen máquinas paradas en

momentos que el operario esta realizando otra actividad.
11. Definición del punto fundamental
Como punto fundamental tomamos en cuenta la confección, además de ser el

cuello de botella cuenta con mayor inversión en sus máquinas, y también genera
mayor ganancia según su capacidad.
12. Definición de la capacidad de la cadena
Como la confección se define como punto fundamental, tenemos esta como la

capacidad de la cadena.
Fase 3: Determinación del coeficiente de utilización de la capacidad.

13. Observaciones
En los períodos seleccionados se realizaron observaciones en la empresa para
determinar en un día de trabajo cuantos equipos-turnos trabajaron realmente. Se
considera un equipo-turno cuando un equipo dado trabajó en un turno dado,
aunque haya sido por poco tiempo.
14. Coeficiente de utilización de la capacidad planificada
Se muestra el coeficiente de utilización para cada proceso.
15. Volumen de producción real
En la siguiente gráfica se muestra la producción al año por cada tipo de producto.

16. Cálculo del coeficiente de turno real
Se calcula como los equipos-turnos totales que trabajó en el día observado entre
la cantidad total de equipos.
17. Coeficiente de utilización de la capacidad real
El coeficiente de utilización se muestra a continuación para cada operación:
Fase 4: Elaboración de un plan de medidas para elevar el aprovechamiento

de la capacidad.
18. Plan de medidas

Con los resultados obtenidos en el estudio podemos notar que el nivel de
utilización previsto es de 38,7%; ya que no se hace el uso adecuado de todos sus
recursos como es el desaprovechamiento de equipos parados.
Como planes de medida tenemos:

 Aumentar el trabajo a dos sábados al mes para cumplir con la demanda.
 Subcontratar otra empresa que nos ayude con el déficit de demanda.
 Contratar otro obrero para cubrir los puestos de las maquinas sin usar.
CONCLUSIONES
El sistema productivo de la empresa en si se encuentra funcionando

correctamente, si analizamos bien el déficit de demanda obtenido no es muy
elevado de acuerdo con la cantidad total, aunque esto se puede mejorar con
algunos cambios.
Podemos concluir que la empresa no va a lograr satisfacer la demanda

pronosticada por falta de utilización de los equipos.
BIBLIOGRAFÍA
 Chase, Richard B. & Jacobs, F. Robert (2014) “Administración de
operaciones: Producción y cadena de suministro”. Editorial McGraw-Hill.
 Krajewski, L. J., Ritzman, L. P. & Malhotra, M. K. (2008). Administración de
operaciones: procesos y cadenas de valor. Pearson Education.
 Domínguez Machuca, J. A., García González, S., Dominguez Machuca, M.
A., Ruiz Jimenez, A., & Alvarez Gil, M. J. (1995). Dirección de operaciones.
Aspectos tácticos y operativos en la producción y los servicios. Mc Graw-
Hill Interamericana de España, SA.
 Schroeder, Roger G.; Meyer Goldstein, Susan; Rungtusanatham, M.
Johnny
 (2011) “Administración de operaciones: Conceptos y casos
contemporáneos”. Editorial McGraw-Hill.
 Heizer, Jay & Render, Barry (2009) “Principios de administración de
operaciones”. Editorial Pearson Educación.
ANEXOS
A) INSTALACIÓN DICONFTEX S.A
B) INSTALACIÓN DICONFTEX S.A

C) INSTALACIÓN DICONFTEX S.A
D) INSTALACIÓN DICONFTEX S.A

E) INSTALACIÓN DICONFTEX S.A
F) INSTALACIÓN DICONFTEX S.A

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UNIVERSIDAD

TÉCNICA DEL NORTE

Cálculo de la Capacidad de Producción de camisetas en la Empresa Textil

Almeida Oscar, Pozo Eduaro

 Realizar la caracterización de una empresa

Caracterización de la empresa DICONFTEX S.A.

Su calidad en moda y confección ha permitido que se empiece a incursionar en

Tabla 1 Analisis 5 Fuerzas de Porter

DICONFTEX S.A es una empresa ecuatoriana ubicada en la ciudad de Ibarra, que

se dedica a la producción, comercialización y prestación de servicios relacionados

al ámbito de la moda a nivel nacional, siendo la calidad y la innovación la esencia

de nuestros productos, lo que permite satisfacer las expectativas de nuestros

clientes y garantizar nuestro crecimiento.

reconocidas a nivel nacional, por la calidad e innovación de sus productos, esto

como resultado del talento de su personal y la tecnología de punta.

 Autonomía y coherencia estratégica

 Buen gobierno corporativo

 Desarrollo de nuestra gente

 Participación y espíritu colaborativo

 Responsabilidad social empresarial

Tabla 2 Cartera de Productos

5. Estudio de procesos empresariales

ESTRATEGICOS Planificación Gestión Comercial Gestión Financiera

MICROEMPRESA DICONFTEX --PROCESO DE CONFECCIÓN DE CAMISETAS

12 Analizar la complejidad del trazo.

35 Colocar las piezas de un solo color en el lugar asignado.

55 Revisar el ancho de la prenda completa.

76 Cortar los hilos que sobresalen en el bordado.

96 Verificar si las prendas de Verificar si se encuentra con la etiqueta correcta.

Gráfico 2 Diagrama OTIDA Elaboración de Camisetas

OTIDA DICONFTEX S.A.

Inspección de ordenes de pedido

Separar colores y tallas

Almacén de tela cortada

Almacén de producto terminado

La planta cuenta con una distribución adecuada para optimizer tiempos en

Ilustración 3 Distribución en Planta DICONFTEX S.A. (LAYOUT)

5. Separación 3. Colocación de 1. Almacenamiento

8. Control de 6. Modulo de Maquinas

Fuente: Elaboración propia

La empresa cuenta con un total de 22 máquinas disponibles para la actividad textil

Tabla 3 Maquinaria disponible

Fuente: Elaboración propia

El organigrama funcional es inherente a las actividades de cada uno de los

MANO DE METODO MAQUINARIA

Falta de Trabajos Capacidad de

MEDICION MATERIA PRIMA MEDIO AMBIENTE

14. Diagnóstico de la logística, lista de chequeo.

Se aplica el checklist de Acebedo Suarez 2008 compuesto por 13 variables que

1. Conceptos logísticos en la empresa

Número Variable Promedio Ponderación

A continuación, se detallará cada una de las variables, con sus respectivos

Conceptos logísticos aplicados a la empresa

Aplicación del Costo Basado en la Actividad (ABC)

Estructuras de dirección innovadoras.

Grado de descentralización de los servicios

Disponibilidad de personal en la logística.

Nivel de habilidades y conocimientos del

0 0.5 1 1.5 2 2.5

De la misma forma que la anterior variable, esta se ve afectada por la mayoría de

Grado de oportunidad del aseguramiento de

Aseguramiento de mínimo retardo en la

Grado de uso compartido de la información.

Nivel de procesamiento integrado de la