Decodificando el ADN del Sistema de Producci6én de Toyota.
(Traduccién por Gonzalo Silva Tamayo)
Contenido
1 Regla 1: Cémo trabaja la gente
2 Regla 2: Como se conecta la gente
3 Regla 3: Cémo se construye la Linea de Produccion
4 Regla 4: Como mejorar.
5 La nocién del Ideal de Toyota
6 El impacto organizacional de las reglas
7 Los experimentos del-sistema de Produccién de Toyota
8
g
Regla 1
Regla 2
10 Regla 3
1 Regla 4
12 La Demanda de Produccién en la fabrica de colchones de Aisin
La historia de Toyota ha sido intensamente investigada y esmeradamente
documentada, pero lo que realmente sucede dentro de la empresa permanece en el
misterio. Aqui esté un nuevo vistazo a las reglas no habladas que dan a Toyota su
arista competitiva
El Sistema de Produccién de Toyota ha sido manejado como la fuente de Toyota
para entender su desempefio como fabricante. Las practicas distintivas de! sistema
(sus tarjetas Kankan y sus circulos de calidad, por ejemplo) han side ampliamente
utilizadas en todas partes. En efecto, se siguen sus esfuerzos internos para comparar
a las mejores compaiiias fabricantes a nivel mundial; General Motors, Ford y Chrysler
han creado de manera independiente iniciativas para desarrollatse como Sistemas de
Produccion de Toyota
Lo curioso es que pocos fabricantes se han manejado exitosamente imitando a Toyota
ni aunque las compafiias estén abiertas a tales practicas. Cientos de miles de
ejecutivos de miles de negocios han visitado las plantas de Toyota tanto en Japén
como en Estados Unidos. Frustrados por su incapacidad de replicar el desempefio de
Toyota, muchos de los visitantes consideran que el éxito del secreto de Toyota esta en
sus raices culturales. Pero no es ese el caso, Otras compaitias japonesas, como
Nissan y Honda, se han quedado cortas con respecto los estandares de Toyota, y
Toyota ha introducido exitosamente su sistema de produccién alrededor del murco
incluyendo Norteamérica, donde la compafiia ha fabricado este afio mas de un millon
de coches, camionetas y camiones ligeros
Asi que, cpor qué ha sido tan dificil decodificar el Sistema de Produccién de Toyota?
La respuesta, pensamos, es que los observadores confunden las herramientas y
practicas que ellos ven en sus visitas a las plantas con el sistema por si mismo. Esohace imposible para ellos resolver una aparente paradoja del mencionado sistema
esas actividades, conexiones, y flujos de produccion que en una fabrica de Toyota son
un gui6n rigido, pero al mismo tiempo las operaciones en Toyota tienen una enorme
flexibiidad y adaptacion. Las actividades y los procesos son constantemente
sometidos @ nuevos retos y llevados a niveles més altos de desempefo, estando la
compaiiia en un a continua innovacién y mejora.
Para entender el éxito de Toyota, hay que desenmarafiar la paradoja. Hay que ver que
la especificacién rigida es el meollo que hace posible la flexibilidad y creatividad. Por
ello es que realizamos un extenso estudio de cuatro afios del Sistema de Produccién
de Toyota, en el cual se examinaron 10s trabajos internos_ de mas de 40 piantes en
Estados Unidos, Europa y Japon, algunas operando de acuerdo al sistema y otras no
Se estudiaron ambos procesos y @ fabricantes especificos cuyos productos
Comprendian desde cajas prefabricadas, autopartes y ensamblado final, teléfonos
celulares, impresoras para computadoras, hasta moldeado e inyeccion de plastico y
extrusion de aluminio. Se estudiaron no solo trabajos rutinarios de produccién sino
también funciones de servicio como mantenimiento de equipo, capacitacion de
trabajadores, supervisidn, logistica y manejo de materiales y, procesos de diseno y de
redisefo.
Encontramos que, para los externos, la clave es entender que el Sistema de
Produccién de Toyota crea’ una comunidad de cientificos. Cada vez que Toyota
define una especificacion, lo hace estableciendo hipétesis que pueden ser probadas
En otfas palabras, es siguiendo el método cientifico. Para hacer cualquier
modificacién, Toyota utiliza un proceso de solucion de problemas que requiere una
detallada evaluaci6n del estado del asunto y un plan para mejorarlo, en efecto, se lleva
a cabo una prueba experimental de ios cambios propuestos.
El hecho de que el método cientifico sea inculcado en Toyota explica por qué el alto
grado de especificacion y estructura en la compafiia no provoca el mando y control del
antorno que uno pudiera esperar. En efecto, observando a las personas hacer su
trabajo y ayudando a disefiar los procesos de produccion, aprendimos que el sistema
aclualmente estimula a los trabajadores y administradores a vincularse en el tipo de
experimentacién que es ampliamente reconocido como la piedra angular de una
organizacién de aprendizaje, Eso es lo que distingue a Toyota de las otras companias
que estudiamos
El Sistema de Produccién de Toyota y el método cientifico que lo apuntala no fueron
impuestos en Toyola, ellos no fueron siquiera escogidos de manera consciente. El
sistema crecié naturalmente durante los trabajos de la compafiia por cinco décadas
Por lo tanto, nunca ha sido puesto por escrito, y los trabajadores de Toyota
frecuentemente no son capaces de explicarlo, Por eso es tan dificil para los externos
entenderlo. En este articulo, intentamos explicar como trabaja el sistema Toyota. Se
describen cuatro aspectos importantes (tres reglas de diseflo que muestran como
Toyota establece todas sus operaciones y experimentos y, una regia de mejoramiento
la que describe como Toyota ensefia el método cientifico a los trabajadores en
cualquier nivel de la organizacién). Son estas regias --y no las practicas especificas yherramientas que la gente observa durante sus visitas a las plantas-- las que en
nuestra opinion integran la esencia del sistema de Toyota. Es por eso que pensamos
en esas reglas como el ADN dei Sistema de Produccién Toyota. Echemos un
vistazo mas cercano a esas reglas (para un resumen, vea el apartado “Las Cuatro
Reglas”
Regla 1. Cémo trabaja la gente.
Los ejecutivos de Toyota reconocen que el diablo esta en los detalles; eso es porque
aseguran que todo el trabajo esta altamente especificado en su contenido, secuensia
programacién y resultado. Cuando el soporte de un asiento es instalado, por ejemplo
los tornillos son siempre apretados en el mismo orden, el tiempo que lleva apretar cada
uno esta especificado, asi como el torque al cual los tornillos deben ser apretados. Tal
exactitud es aplicada no sdlo en las actividades repetitivas de los trabajadores de
produccién sino también en las actividades de todo el personal sin tener en cuenta su
especialidad 0 puesto jerarquico EI requerimiento de que toda actividad esté
especificada es la primera regia del sistema. Poner esto escuetamente, hace que la
regla parezca simple. algo que usted esperaria que todos entendieran y que fueran
capaces de seguir facilmente. Pero en realidad, la mayoria de los administradores que
no son de Toyota y sus colegas no toman en cuenta para disefiar el trabajo y su
ejecucién aunque ellos creen que si lo hacen.
Veamos como funciona una planta tipica en los Estados Unidos cuando instala el
asiento delantero de pasajeros en un vehiculo. Suponen que lo que hay que hacer es
tomar cuatro pernos de una caja, llevarlos junto con una herramienta para apretarlos
colocarlos, apretarios y, alimentar un cédigo en una computadora para indicar que el
trabajo fue hecho sin ningtin problema. Entonces hay que esperar a que llegue el
proximo vehiculo. Los nuevos operadores son usualmente entrenados por
trabajadores experimentados, que les ensefian lo que hay que hacer. Puede permitirse
que un colega cercano ayude al nuevo operador que tenga alguna dificultad. como el
no apretar bien alguno de los pernos u olvidar ingresar el codigo a la computadora
Esto suena bien, pero zqué hay de malo en ello? EI problema es que esas
especificaciones actualmente permiten -y atin asumen-- considerables variaciones en
la forma en que los empleados hacen su trabajo. Existen muchas formas diferentes de
que un nuevo operador coloque el asiento del vehiculo con respecto a la que utilizaria
un trabajador experimentado. Algunos operadores podrian colocar primero los pernos
frontales y después los posteriores: otros, podrian hacerlo de la manera inversa
Algunos operadores podrian colocar todos los pernos y enseguida apretarlos a todos
otros, podrian apretarios conforme colocan a cada uno. Todas estas variaciones lievan
a una pobre calidad, baja productividad y, costes mas altos. Mas importante, se
dificulta el aprendizaje y el proceso de mejora en la organizacion porque las variaciones
ocultan el vinculo entre cémo es hecho el trabajo y los resultados que se obtienen
En las plantas de Toyota, debido a que los operadores (nuevos y antiguos, juniors y
supervisores) siguen una bien definida secuencia de pasos en particular, es muy claro
de manera inmediata cuando hay una desviacion de las especificaciones Consider