Calidad Total PDF

CALIDAD TOTAL
Mg. HUGO PEÑA CANGA

ETAPAS
DE LA
CALIDAD
Hugo Peña Canga 2
ETAPAS DE LA CALIDAD
LA CALIDAD EN LA LA CALIDAD
ECONOMIA INDUSTRIAL
PRIMERA ETAPA SEGUNDA ETAPA

 El término calidad presente en  La revolución industrial
todas las actividades humanas.  Siglo xx , culmina revolución
 Tanto económicas-políticas- industrial .
culturales.  Producción en serie.
 Operaciones mercantiles.  Concentración de capitales.
 Visión adm. científica (Taylor)
 El artesano y comprador
 Nuevos conceptos.
participaban en la producción.
 Rendimiento – productividad.
 Racionalización – estandarización.
 Normalización.
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CONTROL ESTADISTICO
CALIDAD TOTAL
DE LA CALIDAD
TERCERA ETAPA CUARTA ETAPA

 Segunda Guerra mundial  Armand V. Feingengaum
 Catalizador para el control  Deming ,Juran, Crosby.
estadístico  Philip –Ishikawa.
 Control del proceso estadístico  Específicamente no
(medir, acumular y analizar estrictamente industriales.
datos por medio de cuadros ,  El usuario define las
tablas y operaciones especificaciones en función de
estadísticas) sus propias necesidades.
 Permite su aplicación tanto al
producto como al servicio.
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LA CALIDAD COMO
LA CALIDAD DEL
ESTRATEGIA
SERVICIO
CORPORATIVA
QUINTA ETAPA SEXTA ETAPA

 Tercerización de la economía.  La cultura organizacional, la
 Sector servicios mayor calidad interna y externa ,la
participación del empleo. información y la creatividad
 Deferencias ente producto y son elementos que se han
servicio constituido en objeto de
 El concepto de la calidad se
planificación , de gestión y de
control.
universaliza.  El éxito radica en la capacidad
 El cliente es el medio de
presente y futura de poder
contraste suministrar productos con alto
 La calidad en el servicio se ha grado de calidad.
convertido en el factor clave y
diferenciador.
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CALIDAD
CALIDAD TOTAL
Hugo Peña Canga 6
EL ENTORNO MUNDIAL
MODELO DE
INTERNACIONALIZACIÓN
DESARROLLO
DE LA ECONOMÍA
NEO LIBERAL
ENTORNO
MUNDIAL
GLOBALIZACIÓN AVANCE
DE LOS MERCADOS TECNOLÓGICO
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¿POR QUÉ NOS INTERESA LA
CALIDAD?
 Porque sin calidad no hay clientes y sin
clientes no hay empresa.
 Para ser proveedor preferido de nuestros
clientes.
 Para competir con nuestros productos en
cualquier mercado.
 La calidad aumenta las ventas y las ventas
proporcionan trabajo.
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¿POR QUÉ ES IMPORTANTE
LA CALIDAD?
Por el elevado costo que implica hacer las
cosas mal.
Por la ventaja competitiva que produce
brindar a los clientes productos de
calidad.
Por un mayor rendimiento de la inversión.
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¿CÓMO OBTENEMOS LA
CALIDAD?
Proporcionando los productos y servicios
que cumplan los requerimientos, excedan
las expectativas y satisfagan las
necesidades de los clientes.
Brindando los productos y servicios
requeridos eficientemente.
Planeando las mejoras de la calidad.
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LAS CARACTERISTICAS DE LA
CALIDAD
 Precio razonable.
 Duración.
 Fácil de usar.
 Economía
 Buen diseño
 Alguna característica especial.
 Buena apariencia
 Originalidad
 propiedad y funciones que el cliente busca en el producto que
compra.
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LO QUE EL CLIENTE PERCIBE COMO CALIDAD
EN LOS PRODUCTOS O SERVICIOS
¿Resuelve un problema?
¿Proporciona un beneficio?
¿Posee las características que queremos?
¿Se entrega a tiempo?
¿Es equiparable el precio con el rendimiento?
¿Es confiable ?
¿Es fácil y económico de mantener?
¿Acata nuestras especificaciones?
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OBJETIVOS DE LA CALIDAD TOTAL
1. Estabilizar y elevar el nivel de calidad de los productos.
2. Contribuir a la disminución de artículos defectuosos.
3. Contribuir al perfeccionamiento de la dirección y
planificación de la economía.
4. Propiciar el perfeccionamiento de los medios y métodos de
control de la calidad.
5. Contribuir a la protección y conservación del medio
ambiente.
6. Asegurar correspondencia entre la calidad de los productos
y la necesidad nacional.
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CONCEPTOS DE CALIDAD
CALIDAD:
Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confiere la
aptitud de satisfacer necesidades explícitas e implícitas.
(Normas ISO 8402 e ISO 9000)
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CALIDAD:
Conjunto de atributos de un producto o servicio que reflejan las capacidades propias
de él para satisfacer una serie de necesidades concretas.
(Katzan)
CALIDAD:
Conformidad con la especificación o cumplimiento de los requisitos.
(Crosby)
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CALIDAD:
Conjunto de características específicas y funciones que pueden ser objeto de valuación para
determinar si un artículo o servicio está satisfaciendo su propósito.
(Estándares japoneses)
CALIDAD:
Composición de todos los atributos y características, incluyendo el rendimiento de un determinado
producto.
(D.O.D. Dpto. de defensa de EE.UU)

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CONTROL TOTAL DE CALIDAD
( TOTAL QUALITY CONTROL )
 Armand V. Feigenbaum:
“ El control total de calidad de un sistema efectivo de los esfuerzos de
varios grupos en una organización para la integración del desarrollo,
del mantenimiento y de la superación de la calidad, con el fin de hacer
posibles mercadotecnias, ingeniería, fabricación y servicio, a
satisfacción total del consumidor y al nivel mas económico”
* El pionero de la calidad total en Estados Unidos fue el ingeniero

norteamericano Armand V. Feigenbaum , quien dio a conocer el nuevo
paradigma bajo la expresión de “TOTAL QUALITY CONTROL”
“CONTROL TOTAL DE CALIDAD”
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CALIDAD TOTAL
 La American Society Quality ,define la calidad
como “La totalidad de funciones de un producto
o servicio dirigidas a su capacidad para
satisfacer las necesidades de un cierto usuario:
Estas funciones o características se conocen
como características de calidad.
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CALIDAD TOTAL
 Calidad Total:
Gestionada en toda la empresa, es un conjunto
de principios, de métodos organizados de
estrategia global , intentando movilizar a toda la
empresa para obtener una mejor satisfacción
del cliente al menor costo.
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PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL
Los principio de la calidad implican dos cosas:
 Un estado de espíritu ( filosofía y voluntad de acción)
 Algunas reglas de comportamiento que le son especificas.
Estos son los cinco principios de la calidad total:

1. La voluntad , la implicación , la ejemplaridad de la dirección.
2. La adhesión de todo el personal.
3. La mejora de la calidad para la prevención de las desventajas.
4. La evaluación de la calidad.
5. Los cinco ceros olímpicos : la excelencia.
- Cero de stock.
- Cero de errores.
- Cero de papeleo inútil.
- Cero de tiempo de demora.
- Cero de averías.
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MAXIMAS DE LA CALIDAD TOTAL
 La calidad es hacer bien su trabajo desde el principio y,
por tanto , sin defectos.
 La calidad es reducir los costos inútiles: demasiado
stock es un ejemplo de costo inútil.
 La calidad es preventiva: es entre otras cosas , evitar las
averías.
 La calidad es administrar óptimamente. Hace falta,
pues , una buena y rápida circulación de la información
mediante procedimientos precisos, concisos y
utilizables para todos los interesados, evitando de esta
manera , la redacción de papeles inútiles.
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CONCEPTOS DE CALIDAD 1
1.-Enfoque contingente ( L.S. Vansina) .No existe una definición
inmediata De la calidad .Se trata de una opción estratégica ,
adaptable al caso especifico de la empresa. El objetivo es
conseguir una definición adaptada a la Empresa.
2.-Enfoque trascendente (R.M. Pirsig).De origen filosófico:”
aunque no se pueda definir la calidad , tu sabes que lo es “
3.- Enfoque del producto ( L.Abbott). “ La calidad se refiere a la
cantidad de ingredientes deseados de un producto.
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CONCEPTOS DE CALIDAD 2
4.-Enfoque del usuario( C,D. Edwards). La calidad es la capacidad
de satisfacer los deseos del cliente.
5.- Enfoque del fabricante(P.B. Crosby) . “Calidad significa
conformidad con los requisitos”
6. -Enfoque de dirección ( R.B. Broh). “ La calidad es el grado de
excelencia a un precio aceptable y el control de la variabilidad a
un coste aceptable.
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CALIDAD TOTAL FRENTE A CRITERIOS CLASICOS 1
1.-Frente al criterio clásico de calidad , que la entiende como
afectando solamente al producto o al servicio , la calidad total
abarca todas las actividades que se realizan dentro de la empresa.
2.-Frente al criterio clásico de que la responsabilidad sobre
calidad es exclusiva de los departamentos encargados del
producto y del servicio , la calidad total significa el compromiso
de cada uno de los integrantes de la empresa, sea cual sea su
puesto de trabajo y actividad.

3.-Frente al criterio clásico de entender que los clientes son
personas ajenas a la empresa, la calidad total se extiende este
concepto al considerar qué cada persona es proveedor y cliente,
interno o externo, de otras personas.

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CALIDAD TOTAL FRENTE A CRITERIOS
CLASICOS 2
4.-Frente al criterio clásico de detectar y luego corregir , la
calidad total pone mayor énfasis en la prevención, con el
objetivo de hacer las cosas bien a la primera.
5.-Frente a las actitudes personalistas, la calidad total busca la
participación y el compromiso de todos, y tiene como objeto
obtener la satisfacción de todas las personas de la empresa
con su trabajo.
**Fuente: V. Alonso y A.Blanco. Dirigir con calidad
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ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA
FILOSOFIA DE LA CALIDAD TOTAL 1
1. Es necesaria una actitud positiva hacia el trabajo bien hecho y la idea
de mejora continua, rechazando el concepto de nivel aceptable de
calidad. La calidad es un objeto asintomático hacia el cual se tiende,
no un umbral mínimo que debe superarse.
2. Los recursos humanos presentan el factor mas importante en el
programa de C.T. Este pone un énfasis especial en la responsabilidad
y compromiso individual por la calidad y su mejora permanente,
Incluyendo el concepto de autocontrol.
3. Como afirma Kauro Ishikawa, otro de los grandes expertos en Calidad
, la C.T. comienza en formación y termina en formación. Se Precisa un
intenso programa en educación y entrenamiento por todos los
miembros de la organización.
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4. El trabajo en equipo es otro de los pilares básicos para lograr la calidad en
la empresa.
5. Comunicación – información - participación, son elementos de
comportamiento imprescindibles para el éxito del sistema de C.T. Hay que
intentar eliminar las barreras entre las distintas áreas de la organización.
6. Cualquier anomalía , desviación o defecto representa una disconformidad
que, si progresa hacia etapas posteriores, Significara un incremento de
los costes. Por ello, la prevención del error y la eliminación temprana del
defecto, en cualquier actividad, son objetivos básicos de la C.T.
7 La calidad se gestiona poniendo bajo control los procesos, mas que
verificando el producto. La calidad se fabrica no se controla.
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8.-La C.T. implica la fijación permanente de unos objetivos de
mejora y el seguimiento periódico de esos resultados mediante la
aplicación de medidas de calidad que sean simples y operativas.
9.-La mala calidad es un coste cuya parte conocida es solo la punta
de iceberg
10.-Calidad , coste y plazo de entrega de cualquier actividad ,
producto o servicio , deben ser valorados en función de la
satisfacción que producen en el cliente ( interno o externo).Así ,
deben integrarse dentro de la gestión de calidad todas las
necesidades y deseos de los clientes.

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11.-La C.T. es una filosofía de gestión dirigida a la obtención de un
sistema integrado y coherente donde se desarrollen adecuadamente
el modelo organizativo, los medios tecnológicos y los recursos
humanos.
12.-En resumen, el objetivo final es el progreso de la calidad
competitiva de la empresa, donde se integran dos conceptos
simultáneos:
- Calidad : satisfacción del cliente.
-Competitividad : beneficiosa para la propia empresa.
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MAXIMAS DE MOTOROLA SOBRE CALIDAD
MAXIMA ANTIGUA MAXIMA MODERNA
1. La calidad es responsabilidad 1.- Mejorar la calidad es
del depto. De Control de responsabilidad de todos.
Calidad. 2.- La capacitación no cuesta.
2. La capacitación es un gasto 3.- Los mejores programas para
general costoso. realizar la calidad no generan
3. El costo inicial de nuevos costos iniciales.
programas para realizar la 4.- No podemos elevar el costo
calidad es alto. elevando la calidad.
4. La calidad mejor cuesta mas. 5.-Nunca hay suficientes datos
5. Mantengamos las mediciones pertinentes
de datos al mínimo. 6.-La perfección la completa
6. Errar es humano. satisfacción del cliente-es la
norma.
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7. Algunos defectos son 7. Todo defecto es intolerable.
mayores, otros son menores.
8. Las mejoras en calidad se 8. Se necesitan pasos pequeños así
realizan en continuos pasos como pasos agigantados para
pequeños. mejorar la calidad.
9. Mejorar la calidad consume 9. La calidad no consume tiempo
tiempo. sino que la ahorra
10. La prisa equivale al derroche. 10. La rapidez acertada mejora la
11. Los programas sobre calidad calidad
encajan mejor en productos y 11. La calidad es también importante
fabricación. en administración y servicios
12. Después de cierto punto, el 12. El cliente nota mejoras
cliente ya no notara las incrementales en mejores
mejoras en la calidad. precios, entrega y rendimiento.
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13. No hemos de robar. 13. Hemos de robar ideas no
patentadas.
14. Nuestra compañía es lo
primero , mas les vale a los 14. Las compañías de clases
proveedores darnos buenos internacional no escatiman.
precios.
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¿QUÉ SE PRETENDE CON LA CALIDAD?
MEJORAS MEJORA DE LA
CONTÍNUAS PRODUCTIVIDAD
RESULTADOS
ECONÓMICOS
POSITIVOS
IDENTIFICACIÓN DEL MEJORAMIENTO DE LAS
PERSONAL CON CONDICIONES
LA EMPRESA COMPETITIVAS
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LA PIEDRA ANGULAR DE LA CALIDAD
PRODUCTOS Y
CLIENTES
SERVICIOS
SATISFECHOS
IDONEOS
CALIDAD
TRABAJADORES SATISFECHOS
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SERVICIOS
VS.
PRODUCTOS
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SERVICIOS VERSUS PRODUCTOS
Comprobada la tercerización de la economía y su
progresivo avance no cabe duda de la importancia de los
servicios como elementos de satisfacción para la
comunidad humana.
Los servicios ocupan la mayoría del empleo de los países y
generan valor económico ( a nivel agregado) en
proporciones mayoritarias respecto a os valores añadidos
por los productos industriales.
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CONCEPTO DE PRODUCTO DESDE EL
PUNTO DE VISTA DEL MARKETING
 Cosa producida (se dice especialmente de lo producido
por la industria y la agricultura).Caudal que se obtiene
de una cosa que se vende.
Real Academia Española
 David Ricardo empleaba indistintamente los términos
producto, mercancía , cosa y articulo.
 Producto: Bien de naturaleza tangible que se utiliza para
satisfacer unas necesidades o deseos.
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CARACTERISTICA DE TANGIBILIDAD QUEDA DESCARTADA CON
UN AMPLIO CONCEPTO DE PRODUCTO
 “Un producto es algo que se considera capaz de

satisfacer una necesidad o un deseo. Un producto
puede ser un objeto, un servicio , una actividad , una
persona, un lugar, una organización o una idea. Si el
termino producto parece poco natural a veces ,podemos
sustituirlo por el de recurso , oferta o satisfactor.
Philip Kotler
 Kotler nos aproxima al concepto de oferta “Offering” que
contiene el conjunto de elementos que la empresa
moderna ofrece al mercado.
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EL PRODUCTO COMO OFERTA TOTAL
“OFFERING”
Producto básico + presentación + marca+
Producto productos/servicios conectados. Valor

+
percibido por el consumidor
En relación con el “valor” percibido por el
cliente Valor de compra (expectativas

Precio
+
funcionales)+valor uso (realización
expectativas)+ valor final (valor Residual)

Estructuras propias o ajenas de accesibilidad
Distribu- al producto + actividades de venta. Comodi-

+
cion dad y accesibilidad del cliente al producto:
Distribución física y de marca
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Comunica- Publicidad + promoción+ relaciones públicas.
+ cion Importancia imagen de empresa y de marca.
El cliente adquiere la oferta conjunta y global.
No basta un buen producto basico.
= “Offerting” Ha de ser buena la oferta conjunta.
Las ventajas competitivas y la diferenciacion
Residen en los elementos de la oferta global.
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SERVICIO
 Etimológicamente procede del latín “ Servitum”
(esclavitud)
 Conceptualización económica del servicio:
 Valor de cambio: sugiere la presencia de una
oferta y una demanda en un mercado especifico.
 Valor de uso: en tanto que satisface necesidades
humanas, es una fuente de valor económico.
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Visiones menos generalistas desde el punto de
vista funcional en el seno de la empresa o desde
el punto de vista organizativo de la empresa.
Nos permiten apreciar diferencias entre los

conceptos de producto y servicio, de índole
concreta y especifica.
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DIFERENCIAS ENTRE PRODUCTO Y
SERVICIO
Ambos son “satisfactores” de

necesidades humanas, individuales o
colectivas.
Los productos son objetos tangibles , son
resultados de procesos .
Los servicios son procesos, realizaciones
intangibles.
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DIFERENCIAS BASICAS
SERVICIO / PRODUCTO
Los servicios son No se pueden tocar, oler,
intangibles etc.
Los servicios son Cada servicio es
heterogéneos. diferente.
Los servicios son No se pueden almacenar,
caducos. ni repetir.
Inseparabilidad de Se consumen mientras
producción y consumo. se producen
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OTRAS DIFERENCIAS SERVICIO/PRODUCTO
El consumidor percibe mas riesgo en servicio que en productos.

Lo que motiva distinto comportamiento del consumidor.
El cliente participa en la elaboración del servicio.
El cliente no distingue bien entre producto y servicio.
No existe vida útil del servicio.
En el servicio es importante la imagen y el posicionamiento.
En el servicio tiene gran importancia el factor humano.
Hay dificultades de normalización y estandarización de servicios.
El servicio se vende y se elabora en el seno de la empresa.
De ahí la importancia de los elementos tangible de la empresa.
La calidad de servicio es de tipo mental.
En el servicio, la calidad de diseño no esta asegurada.
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ISO 9000
Y
LA CALIDAD
TOTAL
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ISO 9000 Y LA CALIDAD TOTAL
ISO 900 grupo de normas de garantía de

calidad establecidas por la organización
internacional de normalización.
Las normas ISO 9000 abordan sistemas
pro calidad no la calidad de bienes y
servicios
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ISO 9000 Y LA GCT
 La ISO 900 se adentra principalmente en la garantìa
de la calidad
 La GCT se adentra en la gestión de la calidad
 La ISO 9000 fija mínimos a las normas para garantizar
la calidad.
 La GCT va más allá de esos mínimos (promueve la
concientización sobre el cliente, actividades en equipo o
el mejoramiento continuo.
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 LaGCT facilitara la inscripción en la ISO 9000
pues la GCT promueve las clases de prácticas
que garantizan, la calidad adoptado con éxito
la GCT, se contará con un enfoque sistemático
hacia la calidad que las normas ISO 9000 lo
requieren
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CONCEPTO DE ISO 9000
 Todo cliente desea adquirir bienes y servicios de calidad.
 ¿Cómo sabrá el cliente que el proveedor tiene la capacidad de
proporcionar calidad?
 Mediante auditorias de los sistemas pro calidad de cada
proveedor.
 ISO 9000 significa que la organización sería certificada por
un auditor imparcial.
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LO QUE LA ISO 9000
SIGNIFICA PARA LA EMPRESA
 Es fácil y económico someterse al proceso de
inscripción en la ISO 9000 una sola vez, que
someterse a múltiples auditorias pro calidad por
parte de distintos clientes.
 La inscripción puede abrir nuevos mercados
 La ISO representa una forma de anunciar el éxito
del programa pro calidad de la empresa.
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LAS NORMAS ISO 9000
ISO 9000 Definiciones y conceptos
ISO 9001 Garantiza todo aspecto de la calidad, desde la etapa
de diseño, hasta la de mantenimiento.
ISO 9002 Se enfatiza en la producción y entrega y la usan
principalmente fabricantes de pinturas, productos
químicos.
ISO 9003 Se concentra en pruebas de inspección, útil para
concesionarios, distribuidores.
ISO 9004 Señala métodos internos para satisfacer mediciones
de calidad , controles estadísticos de procesos.
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Resumen de las normas
ISO 9001
4.1 Responsabilidad de la gerencia. 4.11 Instrumentos de inspección, medición y prueba
4.2 Sistema pro calidad 4.12 Inspección y situación de pruebas y ensayos.
4.3 Análisis de contratos 4.13 Control de productos al margen de la norma.
4.4 Control de diseño 4.14 Acciones correctivas
4.5 Control de documentación 4.15 Manejo-, almacenamiento, empaque, entrega
4.6 Compras 4.16 Constancias, registros sobre la calidad.
4.7 Productos administrados por el
4.17 Auditorias pro calidad interna
comprador
4.18 Adiestramiento
4.8 Identificación y seguimiento de
4.19 Mantenimiento
productos
4.20 Técnicas estadísticas
4.9 Control de procesos
4.10 Inspecciòn y pruebas
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EL COSTO DE INSCRIPCIÒN EN LA
ISO 9000
 Dependerá de la complejidad del negocio
 Si hay múltiples instalaciones, múltiples renglones
de productos, el costo será más elevado.
 El costo puede oscilar entre 20 mil y 200 mil dólares.
 Las auditorias de seguimiento agregaran costo.
 Una empresa empleó 5500 horas, hombre en
documentar su sistema de garantía de calidad.
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EL MANUAL DE LA CALIDAD
 El primer paso para obtener la certificación ISO 9000
consiste en redactar el manual de calidad.
- Debe ser conciso (promedio 30 páginas)
- No debe incluir detalles técnicos o especificaciones
(no debe indicar qué se hace ni cómo se hace)
- Debe estar organizado conforme a los
encabezamientos de las normas ISO.
- Redactado meticulosamente (quién lo redacto, quién
lo aprobó, las fechas de redacción).
- Debe contener referencias cruzadas con otros documentos
(expliquen políticas de calidad)
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DOCUMENTACIÒN ADICIONAL
1. Procedimientos e incumbencia de la calidad, (para cada
departamento o función)
- Función : ¿Qué hace este departamento para agregar
calidad?
- Incumbencia ¿Quién es responsable? Descripción general
del papel, de cada cual, en cada actividad.
- Procedimientos normativos ¿Cómo se realiza cada función del
departamento? (Diagrama de flujo)
2. Instrucciones de trabajo : Detalla cómo se efectúa cada tarea
puede incluir :
- Lista de verificación
- Instrucciones especificas para que se tome posesión del
puesto.
Hugo Peña Canga 56
MANUAL DE LA CALIDAD
Manual de la calidad – Instalación de Veracruz
Página 3 de 22, versión 1.2 Aprobado por : G.V. Brito
Autor : R.M Torres Fecha : 7 de Marzo de 200X….
SECCIÒN 4.1 INCUMBENCIA DE LA GERENCIA
4.1.1 Política pro calidad
La política de la Empresa Condal S.A. consiste en prever y satisfacer las expectativas del cliente en toda
ocasión. Esta política se aplica a, toda fase de las operaciones de la compañía, desde el diseño hasta el
mantenimiento.
4.1.1 Incumbencia y autoridad
Todo empleado es responsable de la calidad, pero a la postre, el gerente de la fabrica de Veracruz es
responsable de la calidad total He aquí sus obligaciones.
- Prevenir defectos
- Identificar y rectificar defectos
- Modificar sistemas cuando corresponda a fin de garantizar la calidad
- Comprobar el resultad-o de medidas correctivas
Los encargados de la calidad en la instalación de Veracruz le rinden cuentas al gerente de fábrica , quien
le incumbe supervisar los asuntos relacionados con la calidad que se mencionan anteriormente y mantener
un sistema de mejoramiento continuo de la calidad
Los supervisores de departamentos en la instalación son responsables de la calidad en las áreas de su
incumbencia.
Hugo Peña Canga 57
4.1.3 Verificación de recursos y del personal
Cada empleado es responsable de verificar que las políticas y
procedimientos pro calidad se lleven a cabo en su respectiva
área de incumbencia. Los inspectores independientes
verificarán periódicamente el cumplimiento de los
procedimientos pro calidad conforme a normas objetivas.
4.1.4 Representante de la gerencia
El funcionario encargado de la calidad en la instalación de
Veracruz es el representante de la gerencia designado para
comprobar que las políticas y procedimientos se lleven a cabo
conforme a las normas ISO 9001.
4.1.5 Analisis por parte de la gerencia
Los jefes de producción y un equipo de análisis de la calidad, integrado
por el funcionario encargado de la calidad y por lo menos res
empleados adicionales provenientes de distintas secciones
funcionales, analizarán periódicamente las políticas y procedimientos
Hugo Peña Canga 58
Estos análisis garantizan que las políticas y procedimientos están actualizados, que se
acaten y que se implanten controles y medidas correctivas conforme lo estipulado.
Manual de la calidad de la instalación de Veracruz
Página 12 de 22, Versión 1.2 Aprobado por: T.P Bustamante
Autor : V. Martinez Fecha : 07 de Marzo de 200….
SECCIÒN 4.11 INSTRUMENTOS DE INSPECCIÒN, MEDICIÒN Y PRUEBA
4.11 Requisitos para someter a prueba
Se identifican características durante la fase de , fabricación técnica del producto.
En esta etapa se designan los instrumentos de inspección, medición y prueba, cada
uno seleccionado para garantizar el cumplimiento de las especificaciones hasta el nivel
designado.
4.11.1 Calibraciòn
Se calibran los instrumentos conforme sea necesario para mantener la producción
dentro de parámetros pro calidad, y se registran en planillas los niveles y fechas de
calibración.
4.11.2 Procedimientos
El depto. Técnico estipula los procedimientos para someter a prueba y calibrar, y se
los remite ,por escrito a todos los inspectores y capataces de departamentos.
4.11.3 Incumbencia Hugo Peña Canga 59
Los capataces de departamentos son responsables de mantener y calibrar

ETAPAS PREPARATORIAS PARA LA
INSCRIPCIÒN EN LA ISO 9000
1. Concientización sobre la calidad

2. Políticas y procedimientos actuales
- Lista de verificación para ISO 9001
- Formato para recopilación datos para ISO 9001
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LISTA DE VERIFICACIÒN PARA LA ISO 9001
Sacar Todas las copias que se necesiten de esta lista de verificación. Se usará una hoja para cada epígrafe de
la norma ISO 9001 que aparece en resumen de las normas ISO 9001.
Párrafo Nª _______________
Epígrafe : ________________
Lista de verificación llenada por : __________________ Fecha : _________
¿Hay actualmente una política pro calidad que abarque esta función? __ SI __ No
¿Dónde se encuentra esta política (v.g manual de la calidad, procedimientos departamentales)?
_____________________________________________________________________
¿Quién es responsable de implantar esta política?
Nombre : _______________ Cargo : __________________
¿Se implanta esta política en la practica? _____ Si _____ No
Si la respuesta es negativa ¿Por qué?
_____________________________________________________________________
¿Què documentos son pertinentes a esta política (v.g expedientes de personal, registros de inspección, planos de
ingeniería?
___________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
¿Se necesita documentación adicional? _____ Si ______ No
¿Quien proporcionara esta documentación?
_________________________________________________________________________________
Fecha programada de terminación :
_________________________________________________________________________________ 61
FORMATO PARA RECOPILAR DATOS PARA LA ISO 9001
Este es un modelo para recopilar datos para la ISO 9001 ya llenado para el pàrrafo compras, es decir, el 4.6
Pàrrafo : 4.6
Epìgrafe : _____________
Lista de verificación llenada por : R. Sánchez Fecha. 09 de Abril de 200X
Hay actualmente una política pro calidad que abarque esta función? __ SI __ No
¿Dónde se encuentra esta política (v.g manual de la calidad, procedimientos departamentales)?
Manual de procedimientos del depto de compras
¿Quién es responsable de implantar esta política?
Nombre : B. Jordán Cargo : Director de Compras
¿Se implanta esta política en la practica? _____ Si X No
Si la respuesta es negativa ¿Por qué?
1) La colocación de pedidos por medios electrónicos no se abarca
2) Los procedimientos de prueba son obsoletos
¿Què documentos son pertinentes a esta política (v.g expedientes de personal, registros de inspección, planos de
ingeniería?
Registros de inspección, contratos de proveedores
___________________________________________________________________________________
¿Se necesita documentación adicional? X Si ______ No
¿Quien proporcionara esta documentación? B. Jordán
Fechas programada de terminación : 12 de Junio de 200X
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3. Modernizar los procedimientos
4. Consumar la documentación
5. Someter a prueba el sistema
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SUGERENCIAS PARA DOCUMENTAR
EFICAZMENTE
1. Ser precisos
- El nivel de combustible no debe bajar de 20 litros.
- Las quejas de clientes se resuelven en dos días
2. Documentar las variaciones importantes
- Seleccionar las variaciones mas comunes (grafico de Pareto) y
documentarlos.
3. Desglosar los procesos complicados
- Evitar descripciones, de procesos muy largos.
- Seleccionar porción del proceso que forme una unidad lógica
- Documentar las unidades por separado
4. Usar medios audiovisuales
- Diagramas de flujo – listas de verificación, etc; aclaran y reducen la
longitud de documentos.
- Usarlos siempre que sea posible
64
5. Hacer lo que decimos y decir lo que hacemos
- No inventar procedimientos y políticas “idóneas”
- Basar la documentación en lo que en realidad
se hace
6. Procurar las aportaciones del personal
subordinado
7. Aprovechar la informática
8. Conservar los documentos actualizados
Hugo Peña Canga 65

MAGNITUD DE LA DOCUMENTACIÒN
 ¿Hasta que punto documentar su sistema pro
calidad?
- Podría permonerizarse bastante.
 ¿Qué es lo razonable?
- Incluir suficientes detalles para garantizar que
nuestro sistema pro calidad es integral.
 ¿Bastará la documentación para demostrar que
hay control adecuado sobre cada proceso?
- Redacción de forma que la persona encargada
del proceso la entienda fácilmente.
Hugo Peña Canga 66
 La documentación de la organización servirá
para respaldar el sistema de garantía de calidad
 Documentar la destreza de los operarios
encargados del proceso pro calidad.
 Si dicha destreza se basa en experiencia en
lugar de capacitación (detallaran dicha
experiencia)
Hugo Peña Canga 67

CÓMO SELECCIONAR AL
REGISTRADOR
 ¿Dónde es reconocido el registrador?
Saber si el registrador que seleccionamos es reconocido por
distintos organismos reglamentarios y por nuestra propia clientela.
 ¿Cuál es el área de especialización del registrador?
Contratar un registrador especializado en nuestro sector.
 ¿Analizar la experiencia del registrador?
¿Cuánto tiempo lleva en esa actividad?
¿Cuántos clientes que acuden al registrador por primera vez han
logrado inscribirse?
Hugo Peña Canga 68

 ¿Ofrece el registrador asesoramiento o servicio
de consultorio antes de la auditoria?
 ¿Cómo efectuaran la auditoria?
-Algunas emiten distintos niveles de incumplimiento
- Otras usan un sistema de puntos
 ¿Cuándo se consumará la auditoria?
- La demanda de inscripción ha creado retrasos en
muchas empresas registradoras.
Hugo Peña Canga 69

EL PROCESO DE INSCRIPCIÒN
1er Paso: Cuestionario
 Permite al registrador familiarizarse con la empresa
 Quiénes se encargan de los distintos aspectos de calidad.
2do Paso : Repaso de los documentos
 Empieza por leer el manual
 Procede a repasar los demás documentos
 Captará procedimientos generales y cómo funciona en la practica.
 Examinará las políticas, procedimientos, pruebas, normas,
aprobaciones requeridas.
 Juzgará si la documentación es adecuada para comprender qué
se hace y cómo se hace.
 Señalará la documentación que falta
Hugo Peña Canga 70

3er Paso: Auditoria de la calidad
 El auditor irà a las instalaciones para comprobar los procedimientos en
acción.
 Observará las operaciones, entrevistará a ciertos empleados
 Someterá a prueba los controles incorporados al sistema.
 Lo que busca son casos en que las operaciones no acatan los
procedimientos estipulados en los documentos
4to Paso : Correcciòn

 El auditor señalará a los gerentes ocasiones mayores o menores de
desacato.
 Factores tales como incumplimiento de los procedimientos, falta de control y
problemas de seguridad.
 Emitirá una solicitud de medida correctiva.
 Este formulario indica los casos de desacato, pero no dice cómo remediarlo.
 La empresa es responsable de rectificar el desacato.
Hugo Peña Canga 71
5to Paso : Inscripción
 Una vez que todos los casos han sido corregidos.
 El registrador emite la certificación de cumplimiento con la ISO
 Informa a la empresa sobre las condiciones bajo las que podrá
usar la designación y el logotipo del registrador.
6to Paso:
- La meta no sólo es lograr inscribirlos, sino permanecer inscritos
 Informar al registrador de todas las modificaciones de las políticas
y procedimientos pro calidad
 El auditor regresará cada seis meses para efectuar una
investigación de vigilancia.
 Estas visitas suelen programarse, pero pueden realizarse en
cualquier momento.
Hugo Peña Canga 72

Hugo Peña Canga 73
GESTION
DE LA
CALIDAD TOTAL
Hugo Peña Canga 74
LA GESTION DE LA
CALIDAD TOTAL
Revolucionaria medida hacia adelante en
cuanto a eficiencia comercial al igual que
una reversión a algunas de las ideas mas
fundamentales de la eficacia administrativa.
Hugo Peña Canga 75

¿ QUE ES LA GESTION DE LA
CALIDAD TOTAL?
Para entender bien la idea de la GCT , hay que
analizar individualmente cada parte del concepto:
Gestión
Calidad
y
Total
Hugo Peña Canga 76

GESTION
 Parte crucial del concepto de GCT.
 La GCT debe provenir de la alta gerencia.
 La GCT convierte a cada trabajador en un
gerente al llevar la toma de decisiones hasta el
nivel mas eficaz.
 La GCT reconoce que la habilidad e inteligencia
del gerente respalda el éxito o fracaso de una
empresa.
Hugo Peña Canga 77
CALIDAD
 La medula de la GCT enaltece su importancia
dentro de la organización.
 Redefine la calidad conforme a requerimientos
del cliente no conforme a parámetros de
producción .
 La calidad fluirá de los procesos y ambientes
empresariales, no será el resultado de
inspecciones ni de rectificaciones.
Hugo Peña Canga 78
TOTAL
 La calidad se vuelve parte integral de toda
fase de las actividades empresariales.
 Las distintas funciones dentro de un
negocio están vinculadas
 La calidad en compras tiene la misma
importancia que la calidad en producción
Hugo Peña Canga 79
ETAPAS PARA INSTITUIR LA
PLANIFICACION DE LA GCT 1
Programa en ocho etapas basado e la experiencia de
muchas empresas que han tenido éxito en adoptar la
gestión de la calidad total.
1º Etapa: Compromiso y dedicación de la
administración
2º Etapa: Aprender acerca de GCT.
3º Etapa: Establecer un ideal de calidad.
4º Etapa: Establecer un equipo laboral pro GCT.
Hugo Peña Canga 80
ETAPAS PARA INSTITUIR LA
PLANIFICACION DE LA GCT 2
5º Etapa: Establecer políticas y procedimientos
pro calidad.
6º Etapa: Fijar objetivos en aras de la calidad
total.
7º Etapa: Concentrarse en proyectos prioritarios.
8º Etapa: Establecer el plan de acción.
Hugo Peña Canga 81

COMPROMISO Y DEDICACION SIGNIFICAN:
RECURSOS
 Disposición para asignar recursos al programa de
GCT.
 Hay que sembrar primero para cosechar
después.
 Se contraerán costos por concepto del tiempo
que tanto gerentes como empleados invertirán en
planificación, capacitación, reuniones de los
equipos laborales y otras actividades.
Hugo Peña Canga 82
FILOSOFIA EMPRESARIAL
 Disposición para cambiar el estilo en que se

desenvuelve la empresa.
 Significara cambios en la filosofía administrativa de la
empresa.
 Nuevas relaciones entre gerentes y subalternos
 Algunas empresa que han instituido la GCT han
eliminado por completo la palabra “Gerente”.Todos en la
empresa se llaman asociados.
Hugo Peña Canga 83
MOTIVOS
 Hay que saber que nos motiva antes de proceder.
 Saber porque nos esforzamos por instalar un
programa por calidad total
 Ciertos clientes podrían imponerles a sus
proveedores requisitos específicos en cuanto a
calidad.
 Podría ser una cuestión de presión competitiva
 Podría motivarnos el éxito de otras empresas.
 El éxito de otros departamentos que han adoptado
ala GCT Hugo Peña Canga 84
2 APRENDER ACERCA DE LA GCT
 Los administradores deben dedicar tiempo para aprender
acerca de conceptos de la calidad total antes de proceder .
 Destinar a ciertos gerente a cursos , sesiones o
presentaciones sobre calidad total.
 La GCT nunca termina , es un proceso , un sistema continuo
de realizar la actividad en los negocios.
 El tiempo consagrado al aprendizaje producirá en lo
sucesivo.
 Algunas empresas contratan asesores para “APRENDER”
todo lo que puedan acerca de la GCT.
Hugo Peña Canga 85
COMO SELECCIONAR A UN ASESOR
Ya deberíamos ser “peritos” en conceptos y técnicas por calidad
llegado el momento de seleccionar a un asesor para que nos ayude a
instituir la GCT. He aquí algunos puntos que deberíamos tener
presentes al buscar el asesor idóneo:
 Confiar en recomendaciones. No designar a un asesor a menos que
personas o empresa cuente con antecedentes fidedignos de éxito.
 Evitar programas preformulados. Hay asesores que tratan de vender
programas que encajan en cualquier compañía.
 Contratar a un especialista siempre que ello sea posible. Por ejemplo,
el asesor que se especializa en capacitación o en remuneración o en
medición de la calidad pertinentes a la GCT suele resultar mas útil que
un generalista.
Hugo Peña Canga 86

 Cerciorarse de que el asesor desarrollara una pericia interna. El
asesor debe preparar a ciertos empleados para que faciliten y guíen
el proceso.
 Plantear primeramente el tema de los resultados. Siempre indicarle
al asesor exactamente lo que queremos lograr y lo que
pretendemos. No contratar a un asesor que brinde un panorama
nebuloso de lo que podría resultar.
Otro enfoque: Algunas compañías prescinden del asesor. Procuran
que empleados de una división propaguen las ideas y técnicas de la
GCT en otras divisiones. Si ya hay dependencias e la compañía
que tiene experiencia en la GCT, este enfoque podría ser útil.
Hugo Peña Canga 87

3. COMO ESTABLECER UN IDEAL
DE LA CALIDAD
 No es simplemente un lema.
 Es una afirmación que vincula a gerentes,
empleados , clientes y proveedores.
 Un ideal de calidad es simplemente una
afirmación que resume el enfoque de la
empresa hacia la calidad.
Hugo Peña Canga 88

CONSIDERACIONES AL FORMULAR EL
IDEAL DE LA EMPRESA
 Consultar a representantes de toda la empresa, todos deben
opinar.
 Que sea conciso. Debe resumir y no explicar.
 Que sea orientado hacia el cliente, el cliente es quien
determina la calidad.
 Que no sea muy general, “la excelencia” fue muy popular años
atrás, ¿pero que significa?
 Concentrarse en las prioridades.
Hugo Peña Canga 89
Las empresas empiezan por seleccionar algunos
vocablos claves que son sinónimos de calidad en su
propio sector comercial
“Sin errores”
“Como es debido, desde la primera vez”
“Puntualmente”
Formulan una afirmación que engloba los aspectos mas
importantes de la calidad
La afirmación subraya lo que la empresa quiere lograr.
Hugo Peña Canga 90

AFIRMACIONES SOBRE IDEALES DE CALIDAD 1
Solectron Corporation
Misión. Responderles a nuestros clientes en todo el mundo con
integridad y practicas comerciales éticas, y brindarles la mas alta
calidad al menor costo total, y servicios de fabricación integrada a la
medida mediante la asociación a argo plazo.
Tarjeta Universal de AT&T

Estos son los principios y valores que nos guían : el deleite del
cliente, el compromiso y dedicación , la labor en equipo , la mejora
continua , la confianza y la integridad, el respeto mutuo, la
sensación de apremio.
Hugo Peña Canga 91

Xerox Corporation
La Xerox es una compañía consagrada a la calidad. La calidad es el
principio empresarial básico de la Xerox. La calidad significa
proporcionarles a nuestros clientes externos e internos productos y
servicios innovadores que satisfagan totalmente sus
requerimientos .Mejorar la calidad es el cometido de todo empleado
de la Xerox
Marlow Industries , Incorporated

Política empresarial sobre la calidad .Por cada producto o servicio
que proporcionamos, cumpliremos o excederemos sin excepción los
requerimiento del cliente. Nuestra norma de desempeño es :
“Hacerlos bien hoy, mejor aun mañana”.
Hugo Peña Canga 92
Ritz-Carlton Hotel Company
Doctrina. El Hotel Ritz-Carlton es un lugar en el que la

atención y la comodidad de nuestros huéspedes es la
misión suprema. Prometemos brindarles el mas exquisito
servicio personal y las más esplendidas instalaciones
hoteleras a nuestros huéspedes, quienes disfrutaran
siempre de un ambiente ameno, relajado y a su vez fino.
La estadía en el Ritz-Carlton enaltece los sentidos, infunde
el bienestar , y colma incluso los deseos y necesidades
inexpresados de nuestros huéspedes.
Hugo Peña Canga 93
4.ESTABLECER UN EQUIPO LABORAL PRO GCT
 El equipo supervisara la implantación de la GCT en la

empresa.
 Deben integrarlo el ejecutivo en jefe, representantes de
los departamentos de servicios y producción.
 Representantes de los empleados y dirigente sindicales
si hay sindicato.
 El equipo laboral designara a un “Gestor” de la GCT.
Hugo Peña Canga 94

DESCRIPCION DEL PUESTO DE GESTOR DE LA
CALIDAD
 Planificar, instituir y supervisar el programa de GCT.

 Colaborar con los altos gerentes para formular principios, valores y
políticas empresariales pro calidad.
 Cerciorarse de que el concepto de al calidad sea diseminado en
todo nivel de la compañía
 Supervisar la implantación de normas y procedimiento pro calidad
 Dirigir y facilitar el cometido de los equipos laborales pro calidad
 Dar parte a la administración de asuntos pertinentes a la calidad.
 Participar en la planificación estratégica
 Recomendar que se adopten programas e instrumentos para
mejorar la calidad .
Hugo Peña Canga 95
 Dirigir la recopilación , análisis y difusión de información
relacionada con la calidad y con el cliente.
 Dirigir los esfuerzos continuos en aras de la calidad en
toda dependencia.
 Supervisar aspectos pro calidad al dar reconocimiento a
los empleados.
 Consultar sobre la remuneración de los empleados.
 Fungir de coordinador y averiguar sobre marcos de
referencia competitivos.
 Servir de contacto con grupos externos relacionados con
la calidad
 Fiscalizar el cumplimiento del reglamento
correspondiente.
Hugo Peña Canga 96
 Supervisar el esfuerzo de participación de los
empleados.
 Emprender las evaluaciones oportunas de los resultados
de la calidad por parte de la gerencia.
 Establecer los esfuerzos de asesoramiento interno.
 Coordinar las gestión de la ISO 9000 y demás procesos
para certificar a calidad.
 Desempeñar otras tareas relacionadas con la calidad
designadas por la administración.
Hugo Peña Canga 97

5.ESTABLECER POLITICAS Y
PROCEDIMIENTOS PRO CALIDAD
El equipo examinara como se ha de

aplicar el ideal de la calidad.
Todas las políticas empresariales no
serán modificadas de la noche a la
mañana
Hugo Peña Canga 98
6. FIJAR OBJETIVOS EN ARAS DE
LA CALIDAD TOTAL
 Proporciona un barómetro.
 Reduce las expectativas irrealistas.
 Los objetivos desvirtúan las soluciones
paliativas que a la larga ocasionan frustración.
 Si se procura reducir defectos o igualar con
ciertos marcos de referencia, imperara un
espíritu de logro que alienta la motivación.
Hugo Peña Canga 99
ALGUNOS OBJETIVOS EN ARAS DE
LA GCT
 Aumentar la productividad
 Reducir ciertos costos (desperdicios)
 Implantar ciertos controles de calidad.
 Penetrar nuevos mercados.
 Acelerar el ritmo de las innovaciones dentro de
la empresa.
 Abreviar ciertos tiempos cíclicos.
Hugo Peña Canga 100
7. CONCENTRARSE EN
PROYECTOS PRIORITARIOS
 Proyectos fáciles primero.
 El cliente es lo primero.
 Metas pro calidad claves (eliminar pasos
innecesarios por ejemplo).
 Problemas persistentes( dificultad en
despachar puntualmente por ejemplo).
8.ESTABLECER EL PLAN DE ACCION
 Esta fase corresponde a fases del proyecto de GCT referente a
políticas empresariales al igual que a calidad.
 Esencialmente se contestan las preguntas: Quién, Qué, Cuándo y
Cómo.
 El equipo laboral debe pensar en ceder parte de sus obligaciones a
equipos laborales específicos.
 Una de las partes importantes del plan de acción será difundir el
entendimiento de la GCT en toda la empresa.
 El equipo deberá planear cuidadosamente las medidas que se
requieren
 Recalcar la importancia de la comunicación extensa.

MODELO
DE EVALUACION
DEL
PREMIO
BALDRIGE
Modelo de evaluación del premio Braldrige
Objetivos
2 Objetivos
Impulsor Información y anàlisis

- Satisfacción del cliente
3 - Satisfacción del cliente en

6
Planeación estratégica relación con los
Calidad y
1 de la calidad competidores .
resultados de las
- Relación Medidas con los
Liderazgo de 4
operaciones
Desarrollo y gestiòn de competidores
de
la alta -
recursos humanos Participación en el mercado
progreso
7
5
dirección - Calidad del producto op
Enfoque del
Gestiòn del proceso de
servicio.
calidad cliente y su
- Calidad interna y
satisfacción
productividad
CRITERIOS DE PUNTAJE PARA
EL PREMIO BALDRIGE
El Premio Nacional (EE.UU.) por Calidad de Malcom
Baldrige se otorga anualmente a empresas que
demuestran excelencia en Gestión de la Calidad
Absoluta. Los criterios de puntaje dan una idea del valor
que los expertos asignan a diversas facetas del sistema
pro calidad. La medición informal de una compañía
conforme a estos criterios dará una idea de lo
equilibrado que es su enfoque hacia la GCT.
1.0 LIDERAZGO
1.1 Liderazgo de la administración
1.2 Gestión en aras de la calidad
1.3 Responsabilidad pública
2.0 INFORMACION Y ANALISIS

2.1 Gestión de datos sobre calidad
2.2 Comparaciones y marcos de referencia competitivos
2.3 Análisis y uso de datos a nivel empresarial

3.0 PLANIFICACION ESTRATEGICA DE PRO
CALIDAD
3.1 Proceso de planificación estratégica pro calidad
3.2 Planes sobre calidad y desempeño/rendimiento

4.0 DESARROLLO Y GESTION DE RECURSOS HUMANOS
4.1 Planificación y gestión de recursos humanos
4.2 Participación de los empleados
4.3 Capacitación y adiestramiento de los empleados
4.4 Desempeño y reconocimiento de los empleados.
4.5 Bienestar y satisfacción de los empleados.

5.0 GESTION DELPROCESO DE CALIDAD
5.1 Diseño de productos y servicios de calidad
5.2 Gestión de procesos: producción y entrega
5.3 Servicios de apoyo a la gestión de procesos
5.4 Calidad de los proveedores
5.5 Evaluación de la calidad

6.0 LA CALIDAD Y LOS RESULTADOS DE LAS OPERACIONES
6.1 Resultados de productos y servicios de salud
6.2 Resultados de las operaciones de la compañía
6.3 Resultados de procedimientos comerciales y servicios de
apoyo
6.4 Resultados de la buena calidad de proveedores

7.0 ENFOQUE HACIA EL CLIENTE Y SU SATISFACCION
7.1 Expectativas del cliente: actuales y en el futuro
7.2 Atención a las relaciones con clientes
7.3 Compromiso y dedicación al cliente
7.4 Determinación de la satisfacción del cliente
7.5 Resultado de la satisfacción del cliente
7.6 Comparación de la satisfacción del cliente

LISTA DE VERIFICACION PARA LA
GESTION DE LA CALIDAD TOTAL
Gerencia
Intervención de la alta gerencia
Comunicación de la alta gerencia
Se inculcan principio sobre calidad a gerentes
Gerentes comprenden el papel de la calidad
Gerentes capacitados en conceptos de GCT
Recompensas a gerentes orientadas a la calidad
La empresa considera sus obligaciones publicas
La empresa prevé las inquietudes publicas
Altos gerentes son figuras en la comunidad

Información
Datos usados en mediciones de la calidad provienen de
Datos del cliente
Datos del rendimiento del producto/ servicio
Datos de operaciones internas
Datos de proveedores
Datos de costos
Indicadores claves para rastrear los datos seleccionados

Sistema para rastrear datos ya existentes
Revisión periódica
Ciclo abreviado para recopilar, analizar
Mayor acceso a datos
Alineamiento de datos, planificación
Sistema de recopilación de datos y marcos de referencia
competitivas
Datos del cliente
Datos del producto/servicio
Datos de operaciones internas
Datos del desempeño de proveedores

 Datos competitivos y marcos de referencia usados para
fijar objetivos
 Mejorar el sistema de recopilar/usar datos
 Datos relacionados con clientes/usuarios internos:
recopilación, análisis , prelación
 Se identifican y rastrean indicadores de claves de la
calidad
 Los datos del cliente se usan para determinar
prioridades

Planificación
La compañía correlaciona las mejoras en calidad con medidas
financieras
La planificación estratégica se rige por
indicadores claves sobre el cliente
Requerimientos del cliente
Entorno competitivo
Riesgos
Atributos de proveedores
Atributos de la compañía
Planes para mejorar el rendimiento de las
Operaciones
Realineamiento de procesos laborales
Mejoras en productividad
Reducción de desperdicios
El proceso de planificación se revalúa y
mejora
La compañía se alista para el liderazgo en
calidad
Hay requisitos de productos/servicios
Hay requisitos de rendimiento de las operaciones
internas
Se concretan planes pro calidad a corto plazo
Proyecciones de mejora de 2 a 5 años en los indicadores
de calidad

Recursos Humanos
Los planes del dpto. de Recursos Humanos
incluyen factores pro calidad
Desarrollo (incluye adiestramiento)
Flexibilidad
Recompensa/Reconocimiento
Búsqueda y captación de personal
Se fijan metas claves de mejoras en Recursos Humanos
Se recopilan y usan datos relacionados con los empleados

Hay mecanismo que alientan la participación
del empleado
Individual
Colectiva
Se da retroinformación que propicia aportes del empleado en
aras de la calidad
Aumenta la asignación de facultades y responsabilidades al
empleado
Se fijan indicadores claves de la eficacia de
Recursos Humanos
Eficacia de la participación
Magnitud de la participación

Se establecen los requisitos de capacitación
Vinculados con la estrategia
Vinculados con el desarrollo profesional de la carrera
Se procuran aportes de los empleados
Se realiza los métodos de capacitación
La compañía posee un mecanismo para correlacionar el
desempeño laboral con la capacitación
La recompensa y reconocimiento del empleado están
vinculados con la calidad

Se rastrea la satisfacción del empleado
Seguridad
Ausentismo
Dimisión del personal
Quejas

Diseño y producción
El diseño del producto promueve la calidad
Incorpora los requerimientos del cliente
Aborda oportunamente cuestiones sobre la calidad
Incluye toda fase de producción, entrega
El proceso de diseño es realzado continuamente
Por cada fase de producción:
Se fijan indicadores claves
Se rastrea el rendimiento
Se determina la causa raíz de variaciones notables
Los procesos se realzan mediante:
Análisis de procesos
Marcos de referencia
Investigación
Tecnología
Información sobre el cliente
Los servicios de apoyo se realzan mediante:
Identificación de indicadores claves
Seguimiento y mejoras continuas
La compañía comunica las metas pro calidad
a proveedores
Se fijan y rastrean indicadores claves sobre
la calidad de proveedores
La retroinformación de proveedores se usa
para mejorar las funciones de
consecución y compra
Relaciones con clientes
La compañía posee un sistema formal para evaluar
la calidad
Sistemas y procesos
Productos y servicios
La compañía posee un sistema para determinar
cuales son las expectativas del cliente
Se fijan indicadores claves de servicio al cliente
El personal de contacto con clientes conoce los indicadores claves
La compañía posee un sistema sencillo para que el cliente procure
asistencia

Hay un mecanismo establecido para mitigar las
inquietudes del cliente
Se proporciona al cliente retroinformación sobre
sus quejas
Sistema de seguimiento para determinar cuan
satisfecho ha quedado el cliente
Se llevan a cabo estudios sobre la compañía
Se llevan a cabo estudios comparativos
independientes
I
LIDERAZGO
GERENCIA
EN ARAS DE
GESTION DE LA
CALIDAD
LIDERAZGO
CULTURA ORGANIZACIONAL
FILOSOFIA EMPRESARIAL
LIDERAZGO

CULTURA ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA
EVOLUCION
HISTORIA
o
bi
cam PRODUCTO Gr
s de ad
d e o
a MERCADO
sid
ece
N VALORES
FILOSOFIA
Velocidad
FILOSOFIA EMRESARIAL
Dinamiza la cultura organizacional.

Aporta conjunto de valores explícitos.
La filosofía refleja cómo se quieren
alcanzar estados futuros.

Esta filosofía es la que rige el
comportamiento de las personas, se
manifiesta en las dimensiones de
coordinación y refleja cómo se quieren
alcanzar estrados futuros.

No se basa en los recursos materiales y
su cuantificación, sino en los
comportamientos humanos o sistemas de
valores que rigen como elemento común
a todos los miembros de la organización.

LA CALIDAD TOTAL ES UNA
FIILOSOFIA Y UNA
CULTURA PARA LA EMPRESA

LA CALIDAD ES LO PRIMERO
Como valor máximo de la jerarquía de

valores.
El eje conductor de una estrategia
competitiva

El sistema administrativo de control de
calidad total se caracteriza por una:
DIRECCION DE LIDERAZGO

CUANDO EXISTE
LIDERAZGO EN LA EMPRESA
La gente se siente importante.
La gente se desarrolla y tiene espíritu de
superación.
La gente se integra realmente en un grupo de
trabajo.
El trabajo resulta emocionante, fascinante y
retador. Hugo Peña Canga 136
QUE LA CALIDAD SEA RIMERO SIGNIFICA…
QUE LA GERENCIA SE DEBE PREOCUPAR:
Por la calidad de las personas.

Por la calidad del sistema administrativo.
Por la calidad del diseño.
Por la calidad del proceso mismo,.
Por la calidad del producto o servicio.

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE
LA EMPRESA
 La empresa existe en un entorno social.
 Debe tener relaciones armoniosas con la comunidad.
 Debe contribuir con algo más de lo que exige la ley.
 Ayudar a la comunidad al desarrollo social, económico,
deportivo, educacional y del medio ambiente, de acuerdo a su
capacidad económica.
 La responsabilidad social empresarial “Empieza donde la Ley
termina”
1. LIDERAZGO
COMETIDOS QUE DEBEN SER ABORDADOS
 Los altos gerentes formulan principios y valores pro calidad y fijan
las expectativas.
 Evalúan con regularidad el adelanto hacia metas pro calidad.
 Los gerentes medios reconocen las aportaciones de los empleados
en aras de la calidad.
 Los altos ejecutivos difunden principios y valores pro calidad a
gerentes , supervisores y agrupaciones externas.
 Todo gerente evalúa y mejora la eficacia de su liderazgo e
intervención personal.
 Gerentes y supervisores establecen metas pro calidad especificas
para sus empleados.
 Se evalúan regularmente planes referentes al
desempeño en aras de la calidad y a las operaciones
.Altos gerentes asisten a unidades que no rinden
conforme al plan.
 La compañía fusiona responsabilidades publicas
(jurídicas, reglamentarias) con políticas y procedimientos
pro calidad.
 La alta gerencia prevé las inquietudes del publico y
evalúa el efecto que tendrán los productos y servicios .
 La compañía encabeza el cometido cívico en su
comunidad.
Control de Calidad
Total /Gerencia de Calidad
 La gestión de calidad total es una manera de mejorar
cadaTotal
constantemente la performance en todos los niveles operativos, en
área funcional de una organización, utilizando todos los
recursos humanos y de capital disponibles. La gestión de calidad
total es una filosofía así como un conjunto de principios rectores
que representan el fundamento de una organización en constante
mejoramiento.
 La gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodos
cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los
servicios suministrados a una organización, los procesos dentro de
la organización, y la respuesta a las necesidades del consumidor en
el presente y en el futuro.
Un programa de gestión de
calidad requiere:
1. La dedicación, el compromiso y la participación de los altos
ejecutivos.
2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con
el mejoramiento continuo.
3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del
consumidor.
4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio
proceso laboral.
5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
6. Reconocer al personal como el recurso más importante.
7. Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración
más provechosos.
La visión estratégica de la calidad
1.requiere deel herramientas
Orientación hacia y metodologías:
proceso, antes que simplemente orientación al resultado.
2. Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos.
3. Compromiso de los altos niveles gerenciales.
4. Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas.
5. Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y externos.
6. Constancia de los objetivos y una visión compartida.
7. El cliente manda.
8. La inversión en personal.
9. La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación.
10. El trabajo en equipo en la gestión de calidad: Clave para su puesta en práctica
y éxito.
11. Todos participan en la determinación y comunicación de las metas. .
La gestión de la calidad implica tanto el
despliegue de políticas, como la construcción de
sistemas de aseguramiento de calidad,
estandarización, entrenamiento y educación,
administración de costos y equipos pro calidad .
"La calidad es primero, no las utilidades":
Revela la naturaleza del CTC (Control Total de
Calidad) .
LISTA DE VERIFICACION PREPARATORIA DE
LA GCT PARA EL GERENTE
 El gerente toma la mayoría de las  Quien desempeña el cargo suele
decisiones. ser quien mejor decide.
 Asisto a mi personal.
 Dirijo a mi personal.  La labor en equipo es la mejor
 Es bueno que los empleados forma de alcanzar metas.
compitan.  El cliente es quienquiera que se
beneficia de la labor de nuestro
 El cliente es quienquiera que nos departamento.
compra productos/servicios.  El cambio es necesario y debe
 El cambio es peligroso y debe abrazarse.
abordarse con cautela.
 El empleado debe ser  El empleado debe ser
recompensado por la recompensado por innovar y por
productividad. servir al cliente
 El éxito de la empresa depende  El éxito depende de sistemas y
del esfuerzo individual. procedimientos eficientes.
 El dirigente toma decisiones  El dirigente alienta el consenso.
terminantes.  El gerente ayuda a solucionar
 El gerente soluciona problemas. problemas.
 La alta productividad es una de  Servir al cliente es siempre la
las metas principales. primera meta.
 Las políticas y procedimientos
diáfanos mantiene el  Faculta al empleado contribuye a
comportamiento en curso. que este asuma responsabilidad.
 Los puestos tiene que estar bien
definidos.  Los procedimientos laborales bien
concebidos exigen poca
supervisión .

 La inspección y la supervisión  La calidad es obligación de
son elementos claves para todos, el adiestramiento
administrar. horizontal es preferible.
 El gerente debe encargarse  El gerente debe ser evaluado
únicamente de sus propio por lo bien que coopera en
ámbito de operaciones. prestarle servicios al cliente
 Siempre hay que superar los
 La alta calidad es una meta objetivos de calidad, la meta
fija. es la mejor continua.

Anótese 1 punto por cada afirmación tildada en la
columna derecha, ningún punto por afirmaciones
tildadas en la columna izquierda. Su puntaje indicara cuan
preparado esta para desenvolverse en un ambiente de GCT.
Puntaje:
13-15 Ya administra con un estilo de calidad total
10-12 Conviene repasar los conceptos de la calidad total.
7-9 Estilo mixto de administración que requiere capacitación en
calidad.
4-6 Recién empieza a entender las ideas sobre calidad total.
0-3 Estilo administrativo totalmente opuesto a la GCT este libro
será muy beneficioso.
II
INFORMACIÓN
Y
ANÁLISIS
2 INFORMACION Y ANALISIS
Para lograr la calidad total, la empresa deberá tomar en
consideración una amplia gama de información:
 Sobre el cliente.
 El rendimiento del producto o servicio.
 Competidores.
 Datos sobre costos.
 Datos sobre proveedores.

El análisis requiere :
 Determinar tendencias .
 Proyecciones.
 Relaciones de causa y efecto.
Los datos deben ser aplicados de forma

que ello contribuya al mejoramiento
continuo de la calidad.
COMENTARIOS QUE DEBEN SER
ABORDADOS
 La empresa selecciona los datos apropiados para
rastrear y analizar la calidad.
 Los datos se distribuyen con confiabilidad , rapidez y
uniformidad por toda la empresa.
 La empresa usa información competitiva para mejorar
los procesos y ampliar los objetivos.
 La empresa recopila datos de los clientes.
 Se analizan datos sobre el rendimiento de las
operaciones y estos son transformados en información
activa que apoya mejoras , corto y largo plazo.
LOS DATOS SE USAN TAMBIEN PARA:
“Integrar la calidad , el marketing y los

datos financieros para determinar los
factores de calidad en que se apoya el
resultado financiero”

SEIS FORMAS DE RASTREAR LA PERCEPCION DE LA
CALIDAD QUE TIENE EL CLIENTE:
1. Dividir a los clientes por segmento del mercado.

2. Identificar a clientes prioritarios.
3. Recopilar datos.
4. Atender las quejas del cliente
5. Formar “Alianzas Pro Calidad” con clientes.
6. Instituir un programa formal para usar la información
acerca del cliente.

1. DIVIDIR A LOS CLIENTES POR
SEGMENTOS DEL MERCADO
 Distintos segmentos suelen tener distintos requerimientos de
calidad.
 Podremos ser mas precisos acerca de los requerimientos y
expectativas de los clientes.
 Eastman Kodak Company , dirigió sus marketing así como el
desarrollo de sus productos hacia tres grupos de consumidores:
 Adolescentes y adultos jóvenes.
 Padres con niños pequeños.
 Adultos mayores de 50 años sin hijos en casa.

2. IDENTIFICAR A CLIENTES
PRIORITARIOS
 Comprender una gran porción del mercado de la
empresa (VIP).
 Imponen normas y tendencias en sus respectivos
sectores.
 Invitar a los 10 mayores clientes a una reunión para
conversar con ejecutivos de la empresa sobre asuntos
referidos a la calidad.

3. RECOPILAR DATOS
 La investigación del mercado es el primer paso .
 Estar al tanto de los acontecimientos en el sector comercial de la
clientela.
 ¿Se ha vuelto el precio un factor aun mas importante debido a la
mayor competencia?
 Si es así, el énfasis del cliente en la calidad podría cambiar.
 Deben ser fuente de información los departamentos que se
comunican directamente con la empresa.
 Los vendedores pueden dar cuenta oportuna de las tendencias en
las expectativas del cliente.
 Realizar encuestas, entrevistas y diálogos con grupos de usuarios.
COMO EVALUAR LA CALIDAD: PUNTO
DE VISTA DEL CLIENTE.
Consulte al cliente sobre sus

 Rendimiento/desem- opiniones acerca de
 Funcionamiento
la calidad
peño en relación a lossiguientes
Apariencia. atributos.
 Características  Acatamiento a
 Confiabilidad. especificaciones.
 Durabilidad.  Otros.
 Precio
POR CADA ATRIBUTO , ANOTE LAS
CUALIDADES MAS IMPORTANTES QUE EL
CLIENTE: REQUIERE , ESPERA Y DESEA:
a. Requiere ( Calidad mínima)

b. Espera (Calidad aceptable)
c. Desea (Calidad superior)

POR EJEMPLO
Atributo: Rendimiento / desempeño.

Requerimientos: El paqueta se entrega en dos días.
Expectativas: Entregar al día siguiente.
Deseos: Cortesía y manejo atinado.
Atributo: Confiabilidad
Requerimientos: Notificación de demoras.
Expectativas: Entrega sin demoras.
Deseos: Sistema de rastreo de paquetes y demás envíos.

INFORME DE CONTACTO CON EL CLIENTE
Cliente: ………………………. Fecha:……..
Persona de contacto………………………..
Motivo del contacto:
 Llamada /visita de ventas.
 Llamada/visita de servicio.
 Queja.
 Otros.
 ¿La llamada/visita se relaciona con un problema de calidad?
SI ___ NO___
 Describir el problema
 ¿Cómo fue resuelto?
 ¿Cuándo fue resuelto definitivamente?
 ¿Algún cambio notable en el mercado /negocio del cliente?
 ¿Hay formas de prestarle mejor servicio al cliente?
COSTOS DE LA FALTA DE CALIDAD
LA RELGA : “1 – 10 – 100”
100 soles de costos ocasionados por errores
internos se habría evitado gastando 10 en
actividades de inspección y control; por su parte
,estas consiguen el mismo resultado gastando
1 sol en prevención.

A. COSTO DE CUMPLIMIENTO
COSTO DE PREVENCION.-
La cantidad que se gasta para asegurar que las cosas se hagan bien
desde el principio.
 Función calidad. Ingeniería de calidad.
 Formación.
 Métodos.
 Calificación y valoración de los proveedores.
 Cálculos de simulación y modelización de los procesos de producción.
 Optimización de existencias.
 Instrucciones para los puestos de trabajo.
 Listas de verificación (Check – list)

 Maquetas. Prototipos.
 Diseño y desarrollo de los equipos de medición y control
de calidad.
 Auditorias de sistemas.
 Proyectos de mejora.
Entre el 0.5 % y el 5% del costo total de calidad.

COSTO DE EVALUACION.-
Es la cantidad que se gasta en inspección y control en
todas las fases de producción y en el control de
producción y en el control de proveedores.
 Control de recepción.
 Controles a lo largo del proceso.
 Control final.
 Ensayos de la entrega.
 Inspección y control de instalaciones.
 Control de los presupuestos.

 Control de los pedidos.
 Control de facturas.
 Auditorias de la calidad del proyecto.
 Procesos informático de los informes de control y
gestión.
Entre el 10% y el 50% del costo total de la producción.

B. COSTO DE INCUMPLIMIENTO
COSTO DE FALLOS INTERNOS.-
Es el costo de rectificar todos los fallos que se descubren mientras el
producto es aun de la empresa :
 Rechazos.
 Reciclajes, Reoperaciones.
 Averias. Perdidas de tiempo.
 Perdidas de energia.
 Localizacion de las averias.
 Analisis de defectos y fallos.
 Reinspeccion y repeticion de fallos.

 Producción perdida debido a material de los
proveedores o material interno.
 Exceso de materiales de almacén.
 Reexpediciones.
Entre el 25% y el 40% del costo total de la calidad.

COSTO DE FALLOS EXTERNOS.-
Es el costo para la empresa del fallo de un producto una
vez entregado al cliente:
 Gestión de reclamaciones.
 Garantías posventa.
 Devoluciones de productos.
 Compensaciones a clientes.
 Responsabilidad legal sobre los productos.
 Retiradas de productos
 Sustitución de productos
Entre el 20% y el 40% del costo total de calidad.
EJEMPLOS SOBRE SERVICIOS BANCARIOS
A. COSTOS MENSURABLES
CATEGORIA DEFINICION EJEMPLOS
1.Costo de Definición si el trabajo •Aprobación de créditos.
evaluación. es conforme a las •Comprobaciones múltiples
normas •Verificación de avisos de transferencia de
10% fondos.
2.Costos de fallos Determinar lo que •Reparar los rechazos .

internos. cuesta llegar a los •Volver a extender los cheques.
clientes •Rehacer los contratos de prestamos.
25% y 40%

3.Costo de fallos Determinar los gastos •Recargos por errores en
externos ocasionados por los transferencias de dinero.
clientes •Ajustes por errores en los asientos
20% y 40% contables.
•Incobrables.
4.Costo de Inversión para •Formación

prevención minimizar los tres •Creación de sistemas de control de
costos anteriores calidad .
-5% •Dedicación de los equipos de
dirección a la mejora de la calidad.

COSTOS NO MENSURABLES
CATEGORIA DEFINICION EJEMPLOS
1. Costo de Perdida de operaciones •Clientes que reducen el volumen .

clientes •Clientes que cambian de banco.
•Clientes que comunican sus quejas a sus
amigos.
2.Costo de Perdida de productividad •Malestar.

empleados.

LOS MARCOS DE REFERENCIA
“Proceso continuo de medir nuestros
productos, servicios y practicas
empresariales frente a nuestro mas
arraigados competidores o empresas
establecidas que encabezan el sector
industrial”
EL PROCESO SE APLICA A PRODUCTOS O
SERVICIOS
 Motorola usa marcos de referencia para desarrollar nuevos
modelos de buscapersonas y celulares.
 Ford Motor Company uso marcos de referencia para desarrollar su
modelo Taurus.
 Los marcos de referencia se prestan para funciones y procesos.
 Un sistema de administración.
 El proceso de calidad total.
 La gestión de cuentas por cobrar .
 Las operaciones minoristas.

BENCHMARKING
Se define como el proceso continuo

de medir productos, servicios y
prácticas contra la mas dinámica
competencia

ENCUESTA PARA SELECCIONAR A
PROVEEDORES
Fecha…………………………………………..
Nombre del proveedor…………………………
Encuesta realizada por…………Cargo…………
1.Productos/servicios que se suministrarán
2¿Está ud. familiarizado con las especificaciones de producto correspondientes a este
articulo? SI___ NO___
3.¿Está ud. familiarizado con los requisitos de logística/entrega?
SI___ NO___
4.¿Anticipa alguna dificultad en cumplir con los requisitos del producto o de la logística?
SI__ NO__ Explicar:
5.¿Ha instituido en su empresa un sistema para rastrear y atender los requerimientos de
clientes? SI___ NO___ Describir:

6.¿Ha instituido en su empresa un programa de GCT o similar?
SI___ NO__
7.¿Quien servirá de contacto en su empresa?
8.¿Tiene esta persona autoridad para resolver conflictos o problemas
de calidad entre distintos departamentos? SI__ NO__
9.¿Quien se encarga del control de calidad en su empresa?
10.¿Que medidas tomará su compañía en lo referente al producto o
servicio que se suministrará para garantizar calidad uniforme (v.g.,
diseño auxiliado por computadora, medidas preventivas,
inspección)?
11.¿Esta su empresa dispuesta a someterse periódicamente a
auditorias de la calidad? SI__ NO___

12.¿En que formas podría colaborar su empresa con el personal de
desarrollo de productos a fin de aportar a la calidad del producto?
13.¿Tiene su empresa en un programa de mejoramiento continuo?
SI___ NO__
14.¿Puede emprender su empresa un programa de entrega justo a
tiempo? SI___ NO__
15.¿Participa su empresa actualmente en proyectos o alianzas por
mejoramiento con sus proveedores? SI__ NO___
16.¿Que medidas toma su empresa para garantizar la calidad de lo
productos o servicios que adquiere?

4. ATENDER LAS QUEJAS DE LOS
CLIENTES
 Un importante estudio realizado en Estados
Unidos para asuntos del consumidor halló:
 El 96% de las quejas de clientes no llegaban a
la empresa que proporcionaba el producto o
servicio.
 Pero el cliente disgustado si le relataba su queja
a un promedio de nueve posibles clientes.
5. FORMAR ALIANZAS “PRO CALIDAD”
CON CLIENTES
 Destinar a nuestro personal a las instalaciones del
cliente para que vean como usa los productos o
servicios que le suministra nuestra empresa.
 Reunirse con clientes para así entender mejor sus
actividad comercial.
 Apoyar su actividad en relación:
¿ Como afectan su negocio los cambios
tecnológicos y la competencia?
¿Qué nuevos mercados surgirán?
LAS ALIANZAS POR CGT CON
PROVEEDORES
 La calidad no comienza por el primer paso en la propia
empresa.
 Si los materiales , componentes y servicios adquiridos
no son de alta calidad constante , el esfuerzo por GCT
será menoscabado incluso antes de comenzar.
 Las relaciones con proveedores son una parte
importante de la GCT por una serie de razones.

1. Cuanto mas corto sea el ciclo de vida del
producto mas compenetrada ha de ser la
relación con proveedores.
2. El costo de desarrollo de productos estimula a
las empresas a adquirir componentes en vez
de fabricarlos.
3. Supone eliminar la inspección de mercaderías
entrantes, así como los fallos resultantes de
defectos materiales.
Sistemas de Sugerencias
 El sistema de sugerencias funciona como una parte integral
orientado a individuos. Hace énfasis en los beneficios de elevar el
estado de ánimo mediante la participación positiva de los
empleados.
 Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal
a suministrar sugerencias, sin importar lo pequeñas que sean. la
meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con
mentalidad kaizen y autodisciplinados.
 Para que tengan éxito, los programas de sugerencias necesitan
«venderse» internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines
internos y periódicos, juntamente con folletos promocionales
precisos y vigorosos, son los ingredientes para mantener el sistema
vivo y en buen funcionamiento.
 No hay que esperar que los sistemas sigan trabajando
sin mantenimiento, revisión y nueva inspiración.
Cumplidos estos ingredientes, los programas de
sugerencias son un sistema muy valioso para cosechar
ideas innovadoras.
 El sistema de sugerencias es una parte integral
orientado al individuo. La alta administración debe
implantar un plan bien diseñado para asegurar que el
sistema de sugerencias sea dinámico.
 Además de hacer a los empleados conscientes del mejoramiento
continuo, los sistemas de sugerencias proporcionan a los
trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre
ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que
la administración ayude a los trabajadores a tratar con los
problemas. De este modo, las sugerencias son una oportunidad
valiosa para la comunicación bidireccional tanto en el taller como
para el autodesarrollo del trabajador.

Los principales temas de sugerencias
son en orden de importancia:
 Mejoramientos en el trabajo propio.
 Ahorros en energía, material y otros recursos.
 Mejoramientos en el entorno de trabajo.
 Mejoramientos en las máquinas y procesos.
 Mejoramientos en artefactos y herramientas.
 Mejoramientos en el trabajo de oficina.
 Mejoramientos en la calidad del producto.
 Ideas para los nuevos productos.
 Servicios para y relaciones con el cliente.
 Otros.
CONTROL DEL PROCESO ESTADISTICO
 Enfoque sistemático para controlar la variabilidad de

todo proceso. Supone medir, acumular y analizar datos
por medio de gráficos, cuadros, tablas y operaciones
estadísticas.
 Es un medio matemático para examinar las variaciones
de cualquier operación.

DESVIACIÓN ESTÁNDAR
 Parámetro estadístico que describe la magnitud de
variaciones en el producto terminado.
 Mide la variación de los resultados de las operaciones
en relación con las especificaciones.
Ejemplo: si un proceso se rige por dos desviaciones
estándar la operación producirá 95.4% de resultados
aceptables. Si se rige por tres desviaciones estándar , el
99.7% de los resultados será aceptable.

MANTENER UN PROCESO DE LÍMITES DE CALIDAD
ES LA FUNCIÓN DE DOS FACTORES:
 Uno es la eficiencia de ese producto .¿ A qué tolerancia

producirá componentes una máquina?
 El otro es el diseño. ¿ Cuánta variación es aceptable?
Mayor variación de componentes = diseños robustos =

más fácil de producir calidad uniforme.

LÍMITES DE CONTROL
 Los niveles derivados por medios estadísticos que representan
los límites superior e inferior correspondiente a procesos que
se considera están bajo control.
 Son los niveles entre los cuales la gran mayoría de las
variaciones encajarán.
 Si una especificación exige un componente de 15 mm de
espesor. Los límites de control podrían ser 14.97 mm y 15.03
mm.
 Si los artículos están al margen de estos límites, el proceso
está fuera de control.
ANALIZAR LA CAUSA RAÍZ
El análisis de la causa raíz es un método sistemático
para averiguar las causas subyacentes en lugar de las
superficiales.
Por ejemplo, supongamos que un producto suele estar
defectuoso:
¿Porqué?. Se indaga hasta hallar la causa en
determinada pieza.
¿Porqué suele estar la pieza al márgen de
especificaciones?.
Al investigar el proceso se descubre:
1. Que radica en un error del operario.

2. La causa del error del operario se debe
a adiestramiento deficiente.
3. El adiestramiento no es eficaz porque el
proceso de maquinado es demasiado
complicado.
4. La causa de la complejidad se remonta
al diseño del componente, ESA ES LA
LA VERIFICACION PARA EL
ANALISIS DE LA CAUSA RAÍZ
1º paso: confirmar el problema.
Explicar el problema en un lenguaje simple y claro: …..
¿Hemos reaccionado ante el problema?
… Si … No
Describir el proceso con el que se relaciona el problema: …..
2º paso: explorar el problema.

¿Cuál es el ultimo punto antes del fallo? ……
Anotar los datos que se han examinado: …..

3º paso: analizar el problema.
¿Se han determinado la frecuencia con que ocurre?
… Si … No
¿Se han delineado las tendencias? … Si … No
¿Se han examinado los datos estadísticos? … Si … No
Dar detalles de datos pertinentes adicionales ( v.g., aportaciones de
los empleados, entorno laboral) : …..
4º paso: correlacionar las mediciones.

Describir todas las correlaciones positivas y negativas entre los
datos: …..

5º paso: aislar la causa.
¿Cuáles son las posibles causas del problema.?
Anotar la causa subyacente más probable: …..
Describir el plan para confirmar esta causa: …..
Anotar las tres posibles soluciones para abordar la
causa raíz:
1……. 4………
2……. 5………
3……. 6………

HOJA DE COMPROBACIÓN
Hoja conducente a la recopilación organizada de datos y a
su clasificación para llevar cuenta de todos los parámetros
correspondiente a un proceso continuo.
 Puntualidad ( a tiempo, retrazo de 1 día , retrazo de 2 días).

 Motivo de reprobar la inspección (apariencia, rendimiento,
etc.).
 Cuando algo sucede (quejas de clientes por cada día del
mes)
 Comprobar el peso de resinas, tienen que pesar 100 kg.
HOJA DE COMPROBACIÒN
Hoja de comprobación del peso de resinas
Producto : Resinas Fecha : 5 de Julio de 200x
Lote Nª 463 Pesador : R Domínguez
Especificación :100 kg 1kg Turnp : 2ª
Peso (Kg) Conteo Total
98.00 0
98.25 II 2
98.50 III I 4
98.75 III III III 8
99.00 III III III 9
99.25 III II 5
99.50 III III II 8
99.75 III III III III III III 17
100.00 III III III III III III III III 23
100.25 III III III III 12
100.50 III III III 8
100.75 III I 9
101.00 III 4
101.50 III I 3
101 II 4
75 I 2
102.00 1

Fuente : Instrumento de GCA : hoja de comprobación
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
 Es un medio para mostrar una relación entre dos
variables (relación de causa efecto).
 Establecer ejes verticales y horizontales ( es el que se
controla).
 Diagramar cada punto de datos y analizar el patrón
 Cuando más se agrupen los puntos junto a la línea,
mayor será la relación.
 Cuando más dispersos estén, menor será la relación.

DIAGRAMA DE DISPERSIÒN
Experiencia de Operarios comparada con errores
Fecha : 07 de Junio de 200x
Periodo
100
: Junio – Diciembre
Màquinas: PR 743, PT 652, ZM 26
75
Errores
50
por mes
25
3 6 9 12 15 18 21 24
Experiencia de operarios (meses)
HISTOGRAMAS
Son diagramas de barras empleados para resumir la
variación que se presenta en un conjunto de datos.
 Se usa para observar si los datos encajan dentro de
cierto patrón especifico , la magnitud de la relación.
 Cada barra vertical corresponde a un intervalo, la altura
de cada barra indica la frecuencia con que se hicieron
las observaciones en ese intervalo.
 Niveles de defectos, la mayoría de los lotes tienen de 15
a 20 defectos.

HISTOGRAMA
A. Datos recolectados en 100 B. Histograma de frecuencia
muestras
Intervalo de Punto Numero de
clase, medio de observaciones
centésimas de la clase 35
pulgada
30
0-9.99 5 5 25
10 – 19.99 15 10 20
20 – 29.99 25 19 15
30 – 39.99 35 34
10
40 – 49.99 45 20
50 - 59.99 55 8 5
60 – 69.99 65 3 0
70 – 79.99 75 1 5 15 25 35 45 55 65 75

HISTOGRAMA
Distribución de la tasa de defectos
Fecha : 7 de Agosto de 200x Producto : R43
Periodo : 2ª semestre Compilado `por : J. Méndez
50
40
Numero 30
de lotes
20
10
0 5 - 10 10 - 15 15 - 20 20 - 15 15 +
Numero de defectos
Fuente : Instrumento de GCT : histograma
GRÀFICO DE BARRAS
 Forma de mostrar datos para fines de
comparación.
 La altura de las barras indica las
cantidades que se comparan.
 Dibujar todas las barras de acuerdo con
los valores de los datos.
GRÀFICO DE BARRAS
Unidades
de ventas
(000)
100
Año
Año
actual
pasado
75
50
25
Producto
Figura : Instrumento de GCT : Gráfico de barras
DIAGRAMA DE PARETO
 Forma especial del gráfico de barras que intenta reducir a unos
pocos los factores mas importantes en una situación.
 El “Márquez de Pareto” enuncia su ley 20/80. En la que propugna
“Los elementos críticos de cualquier conjunto constituyen solo una
minoría”. Demostró: 20% de la población italiana era propietaria del
80% de la riqueza.
Ejemplo:
 El 20% de los clientes producen el 80% de las ventas.
 El 30% de los productos producen el 70% de los ingresos.
 El 10% del personal causa el 90% de las quejas de los clientes.

 Según Pareto, podemos clasificar las causas en:
 Poco vitales( muy importantes).
 Muchos triviales (poco importantes).
 Para ver cuál de ellas ha de tener prioridad en su resolución.
En el cuadro:
 57 quejas (idioma) contribuyen al 65% del total de
quejas.
 Si eliminamos las quejas por falta de conocimiento del
idioma por parte de los empleados, tendríamos 31
quejas en lugar de 88.

DIAGRAMA DE PARETO
Quejas Fr. Absoluta Fr. Acumulada Fr. Relativa (%) Fr. Acumulada (%)
Idioma 57 57 65 65
Limpieza 13 70 15 80
Rapidez 8 78 9 89
Calidad alim. 5 83 6 95
Atención 3 86 3 97
Error factura 2 88 2 99
TOTAL 88 100
QASEHS. Asesoria y Gestión de Empresas de Hosteleria

DIAGRAMA DE PARETO
60 100
90
Frecuencias acomunadas
80
Frecuencias absolutas
70
40 60
50
40
20 30
20
10
0 0
Idioma Limpieza Rapidez Aumentos Atención Factura
- Datos A 57 13 8 5 3 2
- Datos B 65 80 89 95 97 99
Pocos vitales: quejas por idiomas

Muchos triviales los demás tipos de quejas

ANÁLISIS DE REPARACIONES SOBRE EL TERRENO
Fecha del análisis. 7 de Mayo de 200x
Periodo d abarcado: enero abril
Numero de Máquina: X437
% total de
defectos
70
defectos
90
60
80
50
70
40 60
50
30
40
30
20
20
10
10
Problemas de Error del operario Problemas ambientales

Maquinaria defectuosa Problemas de
interconexión
instalación
Fig. Instrumento de GCT diagrama de Pareto
GRÁFICO DE CONTROL
 Medio para vigilar el proceso de acuerdo con limites de
tolerancia.
 El gráfico de control ignora cambios que son resultados
de variaciones naturales (no puede asignarse a causas
especificas. Responde inmediatamente a cambios que
indican un problema).
En el cuadro , los resultados excedieron el límite de
control máximo al sexto día. Se inspecciono la maquina
y se hallo que tenia un cojinete defectuoso que
ocasionaba la variación.
GRÁFICO DE CONTROL
Máquina: RN 24963
Pieza Nº : J429T6
0,78
Operario: T Carranza
Limite de control máximo

0,77
0,76
Dimensión Medida
0,75
0,74
0,73
Limite de control mínimo
0,72
1 2 3 4 5 6 7 8
Fig. Instrumento de GCT: gráfico de control Hugo Peña Canga 211
GRÁFICA DE LINEA DE TIEMPO
 Es una visualización de las variaciones a lo largo del
tiempo (también se denomina gráfico de tendencia).
 Trazar una escala horizontal que representa unidades
de tiempos iguales( horas, días, semanas, etc.).
 Establecer escala vertical (gama de variaciones).
 Diagramar un punto por cada intervalo de tiempo,
conectar los puntos con una línea.

LINEA DE TIEMPO
Promedio de ventas consumidas por representantes recién contratados
20
16
Promedio de ventas
(US$ 000) 12
0 1 2 3 4 5 6
Hugo Peña Canga Mes 213
Fig. Instrumento de GCT: Línea de tiempo

DIAGRAMA DE FLUJO
Paso del proceso Punto de
Aportación
Resultado
decisión
Paso del proceso
Punto de
decisión
Instrumento de CGT: Diagrama de flujo

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
 Representa la relación entre un problema y su
posibles causas.
 Trata solamente factores, no cantidades.
 Instrumento para organizar el pensamiento
acerca de la calidad.
 También se denomina diagrama de espina de
pescado o diagrama ISHIKAWA.
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
Contratación
Reconocimiento/recompensas
Selección deficiente Bonificaciones esporádicas
Prueba y exámenes Bajo nivel de paga

poco confiables Diferenciales de paga
Entrevistas Escasas prestaciones
Descripción del puesto incompleta Favoritismo

Seguro de salud
Búsqueda y captación
Vacaciones
Problema:
Métodos de disciplina
moral del
Iluminación
Reprensión en público
empleado
* Excesiva critica Ruido
Programación
Problemas de comunicación
Temperatura
Vacaciones
Metas de la compañía
Capacitación para la gerencia
Horas extraordinarias
Asignaciones de trabajo
Selección para la gerencia
Condiciones laborales
Gerencia
Fig. Instrumento de GCT: diagrama de causa y efecto (espina de pescado de ISHI KAWA)
216
III
PLANIFICACIÓN
ESTRATEGICA
PRO CALIDAD
ANALISIS DEL ENTORNO DE
LA EMPRESA
El ambiente dónde se desarrolla una

empresa es el patrón de todas las
decisiones estratégicas.

 Toda empresa tiene tres objetivos
organizacionales independiente de la
voluntad de sus gerentes:
Supervivencia (Perpetuarse)
Crecimiento (Reinversión)
Utilidades (Utilidades)
FACTORES DE
SUPERVIVENCIA
 El producto.
 El mercado.
 La competencia.

CREACIÓN DE ESCENARIOS FUTUROS
 Las empresas se mueven en un ambiente de
incertidumbre.
 Al aumentar la incertidumbre las empresas utilizan
escenarios como herramientas para comprender las
implicancias estratégicas de ls incertidumbres.
 Un escenario es un punto de vista de lo que podría ser
el futuro.

ANALISIS DEL INTERNO DE
LA EMPRESA
Para este análisis utilizamos la
Cadena de Valor.

CADENA ECONOMICA Y VENTAJAS COMPETITIVAS
CADENA ECONOMICA EJEMPLO DE VENTAJAS POSIBLES
• Proceso menos intensivo en capital o en mano de obra
Tecnología • Mejor rendimiento
•
Concepción Concepción modular.
• Estandarización de los componentes

Del producto
• Fuente de abastecimiento mas barato
• Confiabilidad del abastecimiento
• Contrato de abastecimiento a precio fijo
Abastecimiento
• Calidad de las materias primas
• Componentes estándar
FABRICACIÓN
• Producción en gran escala (experiencia)

Producción de Componentes • Substitución de componentes (análisis del valor)
• Automatización
• Control de Calidad
• Economías de escala
Ensamblaje • Eficiencia de al fuerza de venta
• Eficacia publicitaria
• Precio
• Imagen de marca
• Poder de mercado
• Costo de almacenamiento
Distribución
•
MARKETING
Costo de transporte
Física • Ubicación de los alimentos
Servicio
• Plazo de entrega
• Calidad de la red de distribución (Localización, eficacia)
Postventa
• Garantía
• Calidad de servicio
• Rapidez del servicio
LA CADENA DE VALOR GENÉRICA
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Actividades
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
De
DESARROLLO TECNOLOGICO
Apoyo
ABASTECIMIENTO
Logística Logística Marketing Servicios

Operaciones
Interna Externa
Actividades Primarias

LA CALIDAD DEL SERVICIO COMO ESTRATEGIA
PARA LAS EMPRESAS DE SERVICIO
Las Estrategias Genéricas de Porter
 Las debajo costo
 Las de diferenciación (concepto relacionado con el impulso de la
oferta, basado en la naturaleza del producto).
- La estrategia de diferenciación de precios
- La estrategia de diferenciación de imagen
- La estrategia de apoyo en la diferenciación; (sustentada en algo
que acompaña al producto, una base de apoyo que puede ser
tanto a las ventas como a los servicios)
- La estrategia de diferenciación de calidad
- La estrategia de diferenciación de diseño
LAS ESTRATEGIAS DE ALCANCE
El alcance se refiere al impulso de la demanda a partir
del mercado mismo.
 Estrategia sin segmentación
 Las estrategias de segmentación
 Las estrategias de nicho (se enfoca solamente a
un segmento)
 Las estrategias de fabricación sobre pedidos (cuando
el producto es creado a partir de cero para el cliente)

El enfoque estratégico puede resumirse en
tres preguntas fundamentales
¿Dónde estamos?
¿A dónde queremos ir?
¿Cómo podemos llegar allá?

¿Qué es la calidad del servicio?
 Sólo el cliente puede apreciar la calidad del servicio.
 La calidad como la belleza está en el ojo del
observador.
 El cliente percibe el servicio bajo sus propias
condiciones.
 Un servicio de calidad no es “Ajustarse a las
especificaciones” sino más bien “ajustarse a las
especificaciones del cliente”.

EXPECTATIVAS ES UNA PALABRA
ENGAÑOSA
 Puede significar lo que los clientes “creen”
que ocurrirá en una situación de servicio.
 Puede significar lo que los clientes desean

en una situación de servicio.

¿Pero qué es lo que
desean los clientes de servicios?

Dimensiones totales del funcionamiento
de servicios
Cinco grandes ejes sobre los que puede notar el concepto
y la medición de la calidad de servicio
1. Los elementos tangibles de la oferta de servicios.
2. Fiabilidad del servicio o grado de exactitud entre lo
servido y lo prometido.
3. Responsabilidad.
4. Infundir seguridad y confianza en los clientes.
5. La cualidad de la empatía.
Los elementos tangibles de la oferta
de servicios
Son la parte visible y perceptible de la oferta de servicio.
 Instalaciones
 Equipo
 Apariencia de personal de contacto, etc
Una forma de transmitir la impresión de servicio de

calidad es que parezca una operación de calidad.
Prestar atención a detalles
Fiabilidad del servicio o grado de exactitud
entre lo servido y lo prometido
 Requiere realizar la prestación del servicio
con formalidad y exactitud.
 Deacuerdo con las expectativas , promesas y

publicidad que del servicio se han hecho.

Responsabilidad
 Es estar listo para servir a los clientes pronta
y eficazmente.
 La responsabilidad está a veces en función

de pequeñas cosas que muestran atención y
preocupación por los deseos y actitudes de los
clientes.
INFUNDIR SEGURIDAD Y CONFIANZA EN
LOS CLIENTES
 Ha de aportarse seguridad, confianza y tranquilidad
como elementos necesarios.
 Esto debe completarse con la pericia y preparación del
empleado de contacto, para infundir seguridad en el
cliente.
 Se trata del la competencia, cortesía, preparación y
atención que prestan los empleados del servicio al
cliente para reducir los riesgos (mayores en el servicio)
percibidos por este.

LA CUALIDAD DE LA EMPATÌA
 Es algo más que la cortesía, es ponerse en el
lugar del cliente.
 De forma comprometida
 Intentando encontrar la respuesta mas
adecuada y deseada por el comprador de
servicios.

Estas dimensiones no son percibidas con intensidad por los distintos
demandantes de los servicios:
En diferentes investigaciones y encuestas en los

clientes para que clasifiquen la importancia de las cinco
dimensiones en una escala del 1 (sin importancia) a
10 (extremadamente importante)
La dimensión fiabilidad del servicio y lo prometido se
sitúa a la cabeza, aunque ,todas ,fueron consideradas
como importantes por los encuestados

Si cambiáramos de servicio y pasamos a los
servicios de transporte de personas, quizás la
dimensión mas importante pasa por la seguridad o
si cambiamos de país, o la idiosincrasia de los
clientes, la jerarquía relativa también cambiaria.

 La evaluación promedio de las expectativas varia en
algunos grados.
 Al colocar estas evaluaciones en orden descendente,
se percibe la presencia de casi el mismo orden en
todas las categorías.
 En términos generales (sin importar la categoría del
servicio) las expectativas de los clientes son mayores
en lo que se refiere a la fiabilidad, le siguen seguridad,
elementos tangibles y capacidad de respuesta, ocupa
el ultimo lugar la empatía.

Ser excelente en el servicio es
intentar
ser excelente a las cosas tangibles,
fiabilidad, responsabilidad,
seguridad y empatía.

La calidad como estrategia es la misma
calidad total con otra perspectiva se trata
de utilizar la calidad como arma
estratégica de penetración en el mercado,
al igual que el precio, la tecnología o la
red de distribución.

La acción del medio ambiente sobre la empresa
de servicios es muy rápida, diferente de lo que
ocurre con algunas empresas dedicadas a los
productos, por lo mismo su supervivencia puede
estar amenazada en varios momentos.

La estrategia de la calidad de servicio, es extrapolable a
otras estrategias.
Un planeamiento estratégico de la empresa terciaria ha
de pasar por las decisiones básicas respecto a la
estrategia genérica (liderazgo en costos, diferenciación o
especialización en un segmento del par: producto –
mercado).
En este sentido, la calidad de servicio esta muy
relacionada con la estrategia genérica denominada
“diferenciación”.
Cuando la empresa de servicios ha obtenido
éxito en la diferenciación (calidad percibida o
valor distinguido por los clientes).
Conviene practicar estrategias de industrialización
del servicio diferenciado que reduzcan los costos
y mejoren la eficacia de los recursos.

El impacto de las nuevas tecnologías y los
nuevos servicios por sus efectos y
repercusiones puede identificar al sector
servicios con el sector industrial.
Es el caso de la informática considerada por
algunos como un producto tangible y por otros
es un servicio necesario para la praxis
humana.

 Otro gran recurso estratégico es el conocimiento
humano.
 Para los sectores industriales es importante el
conocimiento científico aplicado (la tecnología)
 La empresa de servicios necesita el conocimiento como
fuente de calidad de servicios (psicología, sociología,
antropología, cultura).

Las empresas que fundan su estrategia en la
diferenciación del servicio han dedicado mucho tiempo a :
 Incorporando caracteres tangibles en servicios
 Capacitando a los empleados que tendrán contacto
personal con los clientes

 Influyendo sobre las expectativas de calidad
 Controlando la calidad

ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÒN
Hacer tangible lo intangible (destacarse de la competencia

y dar tangibilidad material al servicio:
 Uniformes, colores y logotipos
 Políticas de marcas (registrados y protegidos de la copia)

CLIENTIZAR EL PRODUCTO ESTÁNDAR
Comprensión de las necesidades del cliente, tanto si es para
satisfacer su vanidad como otras necesidades de índole más tangible:
 Llamar por su nombre al cliente en los hoteles, bares, restaurantes.

 Encabezar las revistas suscritas con el nombre del titular.
 Personificaciones que realiza el moderno marketing directo.

ATENCIÒN A LA CAPACIDAD Y VALOR
AÑADIDO POR EL EMPLEADO
 Los empleados cualificados generan alto valor añadido
por su trabajo.
 Una estrategia de servicio que se centra en un elemento
de difícil reproducción como es el personal.
 Se convierte en una ventaja competitiva sostenible.

CONTROL DE CALIDAD
 Se logra calidad, a través de la capacitación, de
procedimientos explícitos.
 La capacitación efectiva y la motivación del individuo

constituyen el camino mas seguro para llegar al corazón
del control de calidad.

INFLUIR EN LA CALIDAD DE LAS
EXPECTATIVAS
 Es necesario influir en las expectativas
(posicionamiento mental) de forma realista.
 Hacer corresponder deseos con realidades
 La influencia sobre las expectativas de los
clientes tiene dos efectos: Uno por exceso,
cuando se promete mas de lo que se puede
ofrecer, y otro por defecto.
La estrategia de calidad de servicio no suele
considerarse apropiada con la estrategia genérica
denominadla liderazgo en costos por estar
referida a organizaciones de tipo industrial
(produce en masa, economías de escala, es
intensivo en capital).

Estas consideraciones no pueden indicar, que no
es posible reducir costos en las empresas de
servicios o que no se puede practicar estrategias
genéricas de liderazgo en costos en el sector
terciario.
En ocasiones es posible diseñar estrategias que

abarquen los dos objetivos a la vez: diferenciar el
servicio y reducir sus costos unitarios
Orientaciones estratégicas en el sector servicios
Alta calidad Estrategias que producen servicios altamente diferenciados y de Estrategias que producen servicios
del Servicio bajo coste ,altamente diferenciados

- Clientalizaciòn (self –service) hágalo usted mismo.
- Hacer tangible lo intangible del
- Estandarización de los servicios mejora del control.
servicio
- Reducción del juicio individual en las prestaciones
- personificar un servicio estándar
- Gestión de la oferta y de la demanda
- Atención a la capacidad y el valor
- Desarrollo de una base de “asociacionismo” con los
clientes añadido por cada empleado

Nivel de las - Control de calidad
- Control mediante propiedad
prestaciones - Potenciación de aptitudes escasas - Influencia sobre las expectativas de

- Aplicación de tecnologías selectivas
Estrategias que producen servicios de bajo coste calidad que tenga la clientela
- Sustitución de información por activos
- Buscar clientela de bajo coste
- Gestión de la combinación de personal y equipo
Baja calidad del - Estandarización del servicio
- Gestión del triangulo del servicio
servicio - Disminución del elemento personal
- Concentración en prestar un servicio básico
- Reducción` de la “tiranía” de la red
Costos bajos Estrategias
- Sustituir servicios fuera de la línea de costes
por servicios en la
en línea. Costos altos
prestación de servicios
255
Tratamiento estratégico de los negocios de
servicio
Dentro de la actividad de gestión y dirección de la empresa

terciaria se ha producido una especie de simbiosis
respecto al modo de pensar estratégico.
Un esquema sencillo de metodología general utilizada en
razonamiento estratégico en el siguiente cuadro:

Tratamiento estratégico de los negocios de servicio
I. Definición Búsqueda de grupos de clientes con
estratégica necesidades semejantes de servicio
del negocio
II. Análisis del - Dimensión del mercado IV. Crear ventajas

mercado objetivo - Factores clave del éxito competitivas
del negocio - Potencialidades duraderas
III. Análisis de las -- Debilidades

Estudio necesidades de los clientes
oportunidades y - Estudio y análisis de la competencia
amenazas de la - Análisis y búsqueda de ,oportunidades
empresa - Estudio y defensa de amenazas
Fuente : Cobra, M. Zwarg F.A. Marketing de servicios. Mc Graw – Hill Colombia 1991 ág. 33
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
 Las empresas de servicios pueden

adoptar un sin numero de estrategias de
los que pueda tomar el sector industrial.
 Las estrategias de crecimiento interno
como las de crecimiento externo son
realizables por la empresa del servicios.
Estrategias producto/mercado
Mercados
Actuales Nuevos
A Penetración Expansión
P c - Aumentar cuota de ,mercado. -Obtención economía de escala
- Establecer barreras de entrada - Aplicación : “curva de experiencia”

t
r - Obtener ventajas competitivas sostenibles - Diversificación riesgos de mercado
u
o a
A Través A Través
Ampliación oferta Diversificación conglomerada
lN
- Estrategias de liderazgo en costos - Estrategias de tipo
crecimiento interno
d eu
- Obtención de economías de gama -Inversión todo de excedentes
- Estrategias de diferenciación
- Completar servicios al cliente -- Diversificación
Estrategias de crecimiento
todo tipo de externo
riesgos
se
u - Equilibrio de portafolios de productos - Aprovechamiento oportunidades del entorno
v
c o
A Través A Través 259
Estrategias de crecimiento
Identificación
de la
Estrategia
Crecimiento externo Crecimiento Interno
Adquisiciones Fusiones Alianzas Desarrollo interno Desinversiòn
Consorcios Licencias A cuerdos Marketing Joint Ventures Franquicia Subcontrataciòn Contratos 1 & D etc
Problema :Elecciòn empresa “partenaire” Problema :Elecciòn empresa “partenaire”
- Definición clara de los objetivos estratégicos - Objetivos claramente definidos
- Identificación de atributos exigidos al - Contribuir con recursos apropiados
“!partenaire” - Estabvlecer la estructura de responsabilidades
- Establecer la estructura de responsabilidades

- Identificación “partenaire” potenciales
- Establecer mpreso efectivo de informaciòn
- Valoración beneficios potenciales para ambos
- Transferir personas clavez
- Estudiar resultado de ambos posicionamientos 260
- Vigilar el proceso de alianza o integraciòn
ESTRATEGIAS DEL ENTORNO
 Coincidencon las estrategias industriales en

sus aspectos formales (clasificación y
denominación).
 Noasi en: contingencias, factores criticos y

puntos claves.

Estrategias de reacción ante el entorno
Estrategia Estrategia Estrategia Estrategia Estrategia
Factores
Apartarse Adaptarse Negociar Combatir Anexionar
del entorno
Abandono del Imitar innov. Comparar patentes Dificultar Innovación

Proceso
sector y de las adquirir Know – Formación ventura los avances permanente
tecnológico capital
actividades how tecnológicos Gestión de la
Cambiar de Seguir a clientela Acuerdos Renovación Segmentación y

Fluctuaciones creatividad
mercado o de Adaptar la oferta horizontales pactos Marketing de creación barreras

de
segmentos con proveedores relanzamiento entrada
la demanda
Admitir estructura Pactos con Crear barreras de Barreras a la
Aumento Buscar nuevos
Buscar zonas competencia entrada movilidad
de la mercados
propicias formación alianzas Proteger nichos interiorizar
competencia
Concertación Aislar obstáculos competencia
Abandonar país Introducir Adaptarse y
Variaciones
y mercados novedades instituciones cerrar la obtener ayuda
institucionales
cerrar negocios adaptarse a normas acuerdos comunicación participar en
y culturales
doblegarse asociaciones crear combatir262 mentalidades crear
IV
DESARROLLO
Y GESTIÓN
DE RECURSOS HUMANOS
4. DESARROLLO Y GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
El éxito de la GCT dependerá de la debida
utilización de los recursos humanos.
El empleado es el que:
 Implantará los procesos pro-calidad
 Se cerciorará que se mantengan los niveles de
calidad.
 Aportará ideas para el mejoramiento continuo.

RECURSOS HUMANOS Y CALIDAD
CONCIENTIZACIÓN: Si todos piensan en la calidad, propondrán
ideas que resultaran en una mejora continua de ésta.
CAPACITACIÓN: La calidad total comienza con la capacitación y
termina con la capacitación.
Conceptos Pro Calidad
Liderazgo
Resolución de problemas.
AMBIENTE: Se suprimen los obstáculos a la calidad. Es un ambiente

en el que resulta fácil para todos los empleados desempeñar su
trabajo como es debido.

CÓMO FOMENTAR LA
CONCIENTIZACIÓN SOBRE LA CALIDAD
 PRINCIPIOS Y VALORES: ¿Qué opinan de cuestiones sobre
calidad, clientes, trabajo en equipo, gerencia, honestidad?
 SATISFACCION: ¿Están contentos en su trabajo? ¿Opinan que hay
oportunidades para ascender? ¿Qué opinan del sistema de
remuneraciones?
 CALIDAD: ¿Comprenden los conceptos básicos de la calidad?
¿Qué opinan de la calidad?
¿Están comprometidos con la calidad? ¿Qué perciben como
obstáculos a la calidad?

ENCUESTA SOBRE LA ACTITUD DEL
EMPLEADO
I. VALORES
¿Qué importancia tienen estos valores? Mucha (3) Cierta (2) Poca(1)
Para usted Para la empresa
Adelanto laboral ------------- -------------------
Autoridad para tomar decisiones ------------- -------------------
Permanencia del empleado ------------- -------------------
Aprender nuevas habilidades ------------- -------------------
Reconocimiento ------------- -------------------
Calidad ------------- -------------------
Honestidad/integridad ------------- -------------------
Sueldo ------------- -------------------
Prestaciones ------------- -------------------
267
Contenido del trabajo ------------- --------------
Nuevas experiencias ------------- --------------
Condiciones laborales ------------- --------------
Realización personal ------------- --------------
Orgullo del trabajo ------------- --------------
Relaciones con colegas ------------- --------------
Relaciones con el supervisor ------------- --------------
Requerimientos de clientes ------------- --------------
Desenvolvimiento económico de la empresa ------------- --------------
Solidez de la empresa a largo plazo ------------- --------------
II. SATISFACCIÓN
¿ Cuán conforme está ud. Con lo siguiente? Muy (3) Bastante (2) No muy (1)
Adiestramiento en el trabajo --------------
La información disponible --------------
Mi estación de trabajo/área --------------
Condiciones laborales físicas --------------
El reto que representa mi trabajo --------------
Oportunidad de adelanto --------------
Oportunidades de aprender nuevas habilidades ---------------
Mi habilidad de satisfacer al cliente ---------------
La imparcialidad de mi supervisor inmediato ---------------
El sueldo que recibo ---------------
La comunicación interna en la compañía ---------------
La magnitud de la responsabilidad que asumo ---------------
El desempeño de mi jefe en su cargo ---------------
La cooperación que me brindan los demás ---------------
La resolución de conflictos y problemas ---------------
III. CALIDAD
¿Qué opina de estas cuestiones sobre calidad? De acuerdo (3) No opino (2)
En desacuerdo (1)
El enfoque de la calidad es hacia el cliente ---------------
Se anima al empleado a que aporta a la calidad ---------------
El trabajo en equipo es un instrumento importante de la calidad ---------------
Poseo la capacitación para lograr las metas pro calidad ---------------
Los controles de la calidad son adecuados ---------------
La prevención es la clave de la calidad ---------------
269
Todos colaboramos en aras de mejorar continuamente ---------------
Hay suficiente retroinformación referente a cuestiones sobre calidad ---------------
Los problemas del cliente se resuelven rápidamente ---------------
Los marcos de referencia constituyen una buena fuente para
mejorar la calidad ---------------
La constancia y uniformidad son importante cualidades de la calidad ---------------
La calidad es un factor importante para la mayoría de los empleados ---------------
La administración está comprometida y dedicada a la calidad ---------------
La calidad es importante para el cliente ---------------
El reconocimiento y los aguinaldos estimulan la calidad ---------------
La administración toma en cuenta mis ideas sobre la calidad ---------------
La compañía es conceptuada como líder en calidad ---------------
Comprendo la importancia de mejorar los procesos ---------------
LA CAPACITACIÓN EN ARAS DE LA CALIDAD
 Puesto que los empleados son los clientes de la

capacitación.
 Averiguar cuáles son sus requerimientos y así hallar las
formas de solucionarlos.
 Dirigir la capacitación hacia objetivos específicos y
creando mediciones cuantificables de los resultados.

SUGERENCIAS PARA CAPACITAR
MÁS EFICAZMENTE EN
CALIDAD

VINCULAR LA CAPACITACIÓN CON LA
ESTRATEGIA
 Fija prioridades de capacitación en
concordancia con las estrategias a largo plazo.
 Si la tecnología afectará nuestro negocio,
entonces la capacitación técnica será primordial.
 Si la meta fijada dicta acercamiento a la
clientela, se precisara capacitación en
relaciones con el cliente.
DETERMINAR LOS REQUERIMIENTOS DE
CAPACITACIÓN
 Recopilar datos de jefes, empleados acerca de temas en
los que se precisa capacitación.
 La encuesta de actitud de los empleados señalara la
necesidad de capacitación y concientización en calidad.
 Wolkswagen sondea a sus empleados para descubrir lo
que denomina “Inquietudes al despertar”.

CAPACITAR JUSTO A TIEMPO
 Capacitaren pequeños incrementos justo
antes de que se vaya a usar los
conocimientos adquiridos.

DESIGNAR A LOS EMPLEADOS DE
CAPACITADORES
 Lacredibilidad de los empleados
experimentados es mayor de la que
cualquier capacitador externo.

CAPACITACION EN HABILIDADES
VINCULADAS CON LA CALIDAD
 Conceptos pro calidad.

 Resolución de problemas.
 Trabajo en equipo.
 Gestión en procesos.

OCHO IDEAS PARA MEJORAR LA
CAPACITACIÓN
1. Desglosar la capacitación. Formular los programas de
capacitación en módulos. El aprendizaje en pequeños
incrementos surte mejor efecto y, además, los programas de
capacitación en módulos son mas flexibles.
2. Fijar objetivos de capacitación. La capacitación siempre debe
estar dirigida a la consecución de beneficios concretos en el
mejoramiento de la eficacia del empleado. Antes de capacitar,
decidir qué objetivos se han de alcanzar, fijarles mediciones a
éstos y realizar el seguimiento posterior para comprobar si se
han alcanzado.

3. Capacitar a suficientes empleados. Si sólo se capacita en calidad
a unos cuantos empleados, será difícil para ellos recabar la
cooperación de los demás que no comprenden los conceptos.
Cerciorarse de planificar la capacitación con el propósito de crear
“un numero substancial” de empleados capacitados.
4. Todos deben salir airosos. El propósito de la capacitación no
debe ser el de preseleccionar a empleados. Si una persona
encara dificultades en cierta habilidad, conviene guiarla ya que el
propósito de la capacitación es que todos salgan airosos.
5. El empleado controla el contenido y ritmo del aprendizaje. El
aprendizaje concebido de esta forma usa los recursos de
capacitación con la mayor eficacia, y además contribuye al
concepto de aprender justo a tiempo lo que se necesita. El
empleado pedirá y aprenderá lo que necesita cuando lo necesite.

6. Planear la transferencia de conocimientos. De nada valdrán los
nuevos conocimientos sino se practican en el trabajo. Cerciorarse
de que no haya obstáculos que impidan emplean los
conocimientos en el trabajo. Por ejemplo, el empleado capacitado
en Control del Proceso Estadístico (CPE) debe poseer los
instrumentos y contar con el tiempo para poner en práctica estos
conocimientos.
7. Presentar casos verídicos. Todas las técnicas y conceptos debe
vincularse directamente con casos verídicos para que así el
sujeto compruebe que son pertinentes. Los mejores casos
verídicos son os que provienen de las propias experiencias de
quien aprende.
8. Proporcionar recompensas por terminan la capacitación. Incluso
el reconocimiento simbólico tal como un certificado puede ser
eficaz para sostener la motivación y entusiasmo del empleado.
Seria aún mejor crear una celebración para todos los
participantes.
41 Hugo Peña Canga 280
LISTA DE VERIFICACIÓN DE HABILIDADES EN
CALIDAD PARA FINES DE CAPACITACIÓN
Capacitación Planificación Fecha
requerida
Definir los requerimientos de clientes externos --------- ---------- -----

Definir los requerimientos de clientes internos --------- ---------- -----
Planificar para mejorar la calidad --------- ---------- -----
Resolver las quejas de clientes --------- ---------- -----
Técnicas básicas de control de calidad --------- --------- -----
Habilidades interpersonales y cooperación -------- --------- -----
Habilidades en grupo --------- --------- -----
Comprender la diversidad en el centro de trabajo --------- --------- -----
Escuchar --------- --------- -----
Dar y recibir retroinformación --------- ---------
281
-----
Dirigir y participar en reuniones -------- --------- -----
Cuantificar y usar datos -------- --------- -----
Técnicas estadísticas básicas -------- --------- -----
Resolución de conflictos -------- --------- ------
Mejoramiento de procesos -------- --------- ------
Mejoramiento continuo -------- --------- ------
Habilidad de delegar y asesorar -------- --------- ------
Habilidad en resolución de problemas -------- --------- ------
Diseñar en aras de la calidad -------- --------- ------
Marcos de referencia -------- --------- -----
REMUNERACIÓN Y
RECOMPENSAS
El sistema de remuneración y recompensas desempeña
un papel importante en lograr que el esfuerzo Pro GCT
culmine con éxito.
La GCT es una alianza entre la empresa y sus
empleados. En una alianza hay que compartir las
utilidades.
Recompensar la calidad significa basar parte de la
remuneración de cada cual en su aportación a los
esfuerzos Pro Calidad.
CÓMO RECOMPENSAR LA
CALIDAD
 Procurar que las recompensas Pro Calidad beneficien a
todos.
 Recompensar a grupos en vez de a particulares.
 Proporcionar elogio siempre que ello sea posible.
 Elogio especifico.
 Elogio oportuno.
 Recompensar el proceso al igual que el resultado.
 Recompensar el aprendizaje.
 Seleccionar la recompensa expresamente para el
agraciado.
LISTA DE VERIFICACIÓN PARA
REMUNERAR LA CALIDAD
 Tomar en consideración todos los componentes del
sistema de remuneración , recompensas y
reconocimiento de la empresa. Contestar lo siguiente:
 La aportaciones en aras de la calidad se toman en

consideración al fijar niveles salariales.
…. Satisfactorio …. Requiere modificación.
Posible medida: ……..
 El sistema favorece el esfuerzo colectivo en vez del logro
individual.
Posible medida: …….
 Los jefes saben como elogiar debidamente.

 El sistema premia los esfuerzos y el uso de procesos, no sólo los

resultados.
Posible medida: …….. 286
 El reconocimiento simbólico es eficaz para promover la calidad.
 Recompensamos por aprender nuevas habilidades y asumir

mayores responsabilidades.
 La recompensas por mayor producción, reducción de costos, etc.

Incluyen un factor pro-calidad.
VENTAJAS DE LA PAGA VARIABLE
A GRUPOS
Paga variable colectiva Paga meritoria individual.
 Anima a grupos a  La persona enfrenta
concentrarse en sistemas y a dificultades en mejorar los
mejorarlos. sistemas por si sola.
 Dirige la atención hacia las  Dirige la atención hacia la
metas estratégicas de la labor individual.
empresa.
 Recompensa el trabajo en  Crea la competencia dentro de
equipo. la empresa.

 Requiere comunicaciones  Podría alertar a que se
abiertas. retenga información.
 Propicia el énfasis en  Propicia el énfasis en el
procesos. desenlace.
 Propicia la flexibilidad.  Reduce la flexibilidad.
 Persiste como  Podría esperarse
recompensa por automáticamente.
resultados.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
BASADO EN LA GCT
 Tomar en consideración el efecto de sistema.
 Capacitación – Estructura del puesto.
 Logística – Respaldo.
 Cooperación entre funciones.
 Incluir
factores Pro Calidad en las
descripciones de puestos.
 Usar sistema de autocalificaciones.
 Separar el comportamiento del resultado.
 Concentrarse en lo peor y en lo mejor.
 Usar evaluaciones colectivas. 290
REESTRUCTURACIÓN DEL
PUESTO
Sirve de catalizador para las demás facetas
de facultar.
El proceso tiene dos metas:
 Asignar todos los pasos de un puesto a
un solo empleado.
 Crear equipos laborales.

¿ CÓMO HACERLO?
 La persona que desempeña el cargo debe intervenir en su
reestructuración desde el comienzo.
 Fija sus objetivos conjuntamente con el empleado.
¿ Incrementa la productividad?
¿ La satisfacción laboral?
¿ La flexibilidad?
 Establecer una medición para cada objetivo.
 Asignar la reestructuración a empleados con distintas
especialidades (aportarán ideas para mejorar los métodos
operativos) Hugo Peña Canga 292
AUTORIDAD
 Lasdecisiones tomadas en el lugar y
momento oportuno suelen ser las más
acertadas.
 La responsabilidad y la autoridad marchan

al unísono.
¿ CÓMO HACERLO?
 Para extender autoridad , selecciona decisiones
que en la actualidad no las toma la persona que
realiza el trabajo ¿preguntar porqué?
 Establecer claramente los límites de autoridad.
 Conferir suficiente autoridad para realizar el
trabajo.
 Preguntarle al empleado que autoridad le
parecería que necesita par desempeñar mejor
su puesto. Hugo Peña Canga 294
CAPACIDAD
Facultar al empleado no es efectivo si éste
no posee los conocimiento para ampliar
sus obligaciones o ejercer plena
responsabilidad.
Por ello la capacitación es un factor clave.

¿ CÓMO HACERLO?
 Recompensar el aprendizaje de nuevas
habilidades.(el empleado deberá ascender a
una escala mas alta aunque permanezca en el
mismo puesto)
 Destacar el aprendizaje sobre la marcha en el
trabajo. (dejar que miembros de equipos
laborales adiestren a sus compañeros)
 Adiestrar a trabajadores en distintas habilidades
ajenas a sus cargos. (Así mejora la flexibilidad
de la fuerza laboral y se estimula la cooperación
entre distintas funciones)
 Sondear con frecuencia los requerimientos de
capacitación ocasionados por nueva tecnología
y métodos mas eficaces.

COMPARACION DEL ENFOQUE
TRADICIONAL CON EL DE FACULTAR
Enfoque tradicional Enfoque de facultar
 Interés individual  Interés a ideales
compartidos.
 Amonestar por errores.  Dialogar sobre problemas.
 Los problemas  Los problemas

constituyen amenazas. constituyen oportunidades.
 Las mediciones se usan  Las mediciones se usan

parar exigir para conceder control.
retroinformación.
 Autoridad centralizada.  Autoridad dispersa.
298
 Se recompensa la  Se recompensa el riesgo.
conformidad.
 Perspectiva a corto  Perspectiva a largo
plazo. plazo.
 La inspección para  La prevención para evitar
detectar errores. errores.
 Toma de decisiones  Toma de decisiones
jerárquica. participativa.
 Normas personales.  Normas basadas en
realidades.
 Relaciones de adversario.  Relaciones cooperativas.

EL EQUIPO DE TRABAJO
 Es más o menos una entidad permanente cuya meta
consiste en colmar uniforme y constantemente los
requerimientos de un grupo de clientes.
 No es un ideal, es la piedra angular de la GCT.
 Hay tres clases de equipos laborales pro-calidad:
 El equipo laboral.
 El equipo de resolución de problemas.
 El equipo de mejoramiento de la calidad.

ETAPAS PARA ESTABLECER UN EQUIPO
DE TRABAJO
1. Identificar unidades de trabajo que operan en torno de un
producto terminado en común (una cuadrilla de mantenimiento en
cierto turno, un grupo de vendedores que tienen la misma clase
de clientes , quienes se encargan de tramitar pedidos).
2. En una empresa pequeña, el equipo laboral podría incluir a todos
los integrantes de un departamento.
3. Capacitar a los integrantes en procesos en equipo.
Identificar a todo aquel que es afectado por la operación del
equipo laboral y señalar posible resistencia a esta nueva
estructura.

4. Planificar el alcance y metas del equipo laboral.
Establecer sus límites y el papel que desempeñaran
los miembros y los objetivos generales.
5. Decidir el papel que desempeñarán los supervisores:
Algunos equipos laborales se desenvuelven con poca
fiscalización supervisora.
En otros casos, el supervisor funge de facilitador y
vínculo de comunicación

6. Capacitar a supervisores y demás jefes
en como aprovechar al máximo la estructura de estos
equipos laborales.
7. Los miembros deben trazarse metas específicas.
Podrían usar marcos de referencia para este fin.
8. Estudiar los sistemas de remuneración,
reconocimiento y evaluación del desempeño para
garantizar que han sido adaptados a una estructura de
equipo laboral.
9. Los equipos laborales deben tener acceso continuo a
recursos y a recibir retroinformación constructiva.

EL EQUIPO DE RESOLUCIÓN DE
PROBLEMAS
 Equipo laboral formado para proyectos específicos
integrado por miembros con distintas perspectivas y
pericias.
 Estos equipos son constituidos para:
 Resolver problemas individuales.
 Definir problemas.
 Descubrir y encargarse de posibles dificultades

HOJA DE TRABAJO PARA LA
RESOLUCION DE PROBLEMAS
Cuándo usar el proceso de resolución de
problemas.
 Para hallar la solución de problemas existentes.
 Para definir claramente problemas imprecisos.
 Para superar obstáculos al mejoramiento de la calidad.
1. Identificar el problema
Objetivo: exponer claramente el problema en vocablos de
acción.
Instrumentos : sesiones para generar ideas geniales
espontáneamente.
Diálogos en grupo.
2. Analizar el problema
Objetivo: comprender en detalle el proceso relacionado con el
problema.
Instrumentos: Entrevistas Histogramas
Análisis de datos Diagrama de Pareto.
Diagrama de flujo Gráfico de barras.
Diagramas de dispersión Gráfico de línea de tiempo.
3. Generar soluciones
Objetivo: mencionar todas las posibles soluciones al problema.
Instrumentos: sesiones para generar ideas geniales
espontáneamente .Diagrama de causa y efecto.

4. Optar por una solución
Objetivo: seleccionar la mejor solución del alista.
Instrumento: diagrama de flujo.
5. Implantar la solución
Objetivo: poner en practica la solución seleccionada.
Instrumentos: diagrama de flujo.
6. Evaluar la solución
Objetivo: cerciorarse de que la solución es efectiva.
Instrumentos: Diagrama de control Entrevistas
Análisis de datos

EL EQUIPO DE MEJORAMIENTO DE
LA CALIDAD
Se encarga de mejorar continuamente la
calidad de todo el proceso.
Puede ser creado para un propósito
determinado (colaborar en un proyecto
expresamente definido) o ser permanentes,
dedicados hallar formas de mejorar la calidad
de manera continua.
HOJA DE TRABAJO PARA EL
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
Cuando usar el proceso de mejoramiento de la calidad:
 Para mejorar la calidad de un producto terminado.
 Para averiguar los requerimientos de clientes.
 Para concebir un nuevo proceso.
1. Determinar lo que ha de ser el producto terminado.

Objetivo: Definir activamente lo que hay que hacer.
Instrumentos: Diálogos en grupo.
2. Identificar al cliente
Objetivo: Determinar quién recibe el producto terminado.
Instrumentos: Diálogos en grupo. Análisis de datos.
309
3. Definir los requerimientos del cliente.
Objetivo: Mencionar los requerimientos , deseos, y
expectativas del cliente, tanto los evidentes como los
que no se manifiestan.
Instrumentos: Análisis de datos. Entrevistas. Sesiones
para generar ideas geniales espontáneamente.
Encuestas al cliente.
4. Seleccionar las normas.
Objetivo: Traducir los requerimientos del cliente a
vocablos que usa el proveedor.
Instrumentos: Entrevistas.
5. Analizar el proceso de trabajo.
Objetivo : Determinar cómo se podría modificar el proceso para
cumplir las normas.
Instrumentos: Diagrama de flujo. Entrevistas. Sesiones para
generar ideas geniales espontáneamente. Observaciones sobre el
terreno.
6. Seleccionar mediciones.
Objetivo: Crear un medio para determinar si las normas se
cumplen mediante el proceso mejorado.
Instrumentos: Diálogos en grupo.
7. Determinar la capacidad del proceso.
Objetivo: Determinar si el proceso enmendado o propuesto es
capaz de producir los resultado deseados.
Proceso de comprobación minuciosa. Diagrama de flujo. Lista de
verificación .Proceso de resolución de problemas.
8. Evaluar los resultados.
Objetivo: Determinar si el proceso funciona con el transcurso del
tiempo.
Instrumentos: Diagrama de dispersión . Diagrama de control.
Gráfico de línea de tiempo.
9. Repetir el proceso.
Objetivo: Seguir mejorando el proceso.
Instrumentos: Sesiones para generar ideas.
Diálogos en grupo.
Análisis de datos.
Gráfico de línea de tiempo.
Gráfico de control.

DIRECTRICES
1. Procurar que las recompensas por la calidad

beneficien a todos.
2. Recompensar a grupos en vez de a a particulares.
3. Proporcionar elogio siempre que sea posible.
4. Recompensar el proceso al igual que el resultado.

5. Usar el simbolismo.
6. Recompensar el aprendizaje.
7. Seleccionar la recompensa expresamente para el

agraciado.

LO QUE SE DEBE PREMIAR
 Conservar al cliente.
 Satisfacción del cliente.
 Celeridad de la atención.
 Nivel de errores.
 Satisfacción del cliente/ usuario interno.

LA MEDICION EN ARAS DE LA CALIDAD
 Aplicar las mediciones para elevar al máximo la
calidad.
 Tener presente:
Gerentes y empleados podrían sospechar de
cualquier intento de medir su producción. Temen
que la información será usada en su contra.

V
GESTIÓN DEL
PROCESO
DE
CALIDAD
GESTIÓN DEL PROCESO DE
CALIDAD
 LaGCT se remite constantemente a la
idea del “PROCESO”, el énfasis radica en
diseñar la calidad del producto o servicio
en lograr de añadírselo posteriormente.

La respuesta a todos los
problemas de calidad radica
en mejorar un producto o
sistema.

¿ QUÉ ES UN BUEN PROCESO?
El proceso ideal tiene cinco características.
1. Definido:
Los límites, las materias primas, los productos terminados y las
actividades están todos especificados y documentados.
Los requisitos del cliente y de los proveedores deben ser claros y
se les comunican a quienes intervienen en el proceso.
La “posesión” debe estar bien definida, significa que dicha
persona desempeña el trabajo, mejora el proceso , asume las
responsabilidades del proceso, y cuenta con la autoridad
necesaria sobre el proceso.

2. Controlado
Estas son las mediciones que corresponden a las
actividades y productos terminados del proceso.
Estas se vigilan con cautela y los resultados se evalúan
con regularidad. *
* Esto no significa que el proceso esta “bajo control” en
un sentido puramente estadístico
3. Eficaz
El producto terminado que emana del proceso deberá
colmar los requerimientos del cliente.
4. Eficiente
El proceso se logra al costo mínimo necesario para
elaborar el producto terminado.
El proceso no devora recursos, ya sean económicos,
materiales o humanos.
5. Adaptable
El proceso responde ante los cambiantes requerimientos
del cliente y del entorno.
Se incorpora flexibilidad en el proceso.

LISTA DE VERIFICACIÓN PARA EL
ANÁLISIS DEL PROCESO
Fecha:
Proceso:
1. Indicar las personas o departamentos que participan en el
proceso …..
2. ¿Cuál es principal producto terminado que emana de este
proceso? …..
3. ¿Quién es el cliente del producto terminado? …..
4. ¿Cuáles son los requisitos y requerimientos primordiales de este
cliente? ……
5. ¿Cuáles son las principales materias primas para este proceso?
6. ¿Quiénes son los proveedores? ….. 323
7. Describir el proceso. Usar una hoja aparte; mencionar
todos los pasos. …..
8. Bosquejar el proceso mediante una diagrama de flujo
normativo. Usar una hoja aparte si fuese necesario….
9. Describir los puntos del proceso en que se toman en
consideración los requerimientos del cliente o en que el
cliente puede modificar el proceso. ……
10. Describir los puntos de control de calidad en el proceso
(v.g. , puntos de inspección) …..
11. ¿Cómo se resuelven los desacuerdos entre funciones
pertinentes a este proceso? ……
12. ¿Cuál es el tiempo cíclico promedio de este proceso?....
13. ¿Qué medidas pueden tomarse para abreviar el
tiempo cíclico? ……
14. ¿Cómo puede mejorarse el flujo de trabajo o de
materiales? …..
15. ¿Cuáles son los criterios de rendimiento
correspondientes a este proceso? ……
16. ¿Está este proceso en control? …Si …No
17. ¿Qué controles estadísticos indican que el proceso
está bajo control?
18. Describir los pasos que se tomarán apara el
mejoramiento continuo de este proceso. …..
Meta Estratégica
 El gran objetivo es, haciendo uso de los sistemas antes
mencionadas, lograr el óptimo en materia de calidad, costos y
entrega (QCD, quality, cost, delivery).
 Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los productos o
servicios terminados, sino también a la calidad de los procesos que
se relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al
costo total, que incluye diseño, producción, venta y suministro de
productos o servicios.
 Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal
forma, cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y
entrega, los clientes están plenamente satisfechos.
328
Criterios fundamentales sobre Calidad
Principio Básico
 Entregar productos de calidad superior, que
reflejen las necesidades del cliente en el
momento que éste lo solicita.
 Para lograrlo todos debemos demostrar
nuestras mejores habilidades en todas las
etapas del negocio, desde la planificación y el
diseño hasta Producción y Ventas, para así
lograr el último objetivo, que es crear productos
mejores. Hugo Peña Canga 329
TQCaITQM
TQM =TOTAL QUALITY MANAGEMENT
 Objetivo: Reforzar los esfuerzos basados en la
idea de "EL
 CLIENTE ESTÁ PRIMERO", con dos pilares
fundamentales: la creatividad e innovación y la
participación de cada individuo.
 Establecer la política y pautas de conducción.
 Llevar a cabo las actividades de conducción
diariamente basados en un sistema
de planificación.
 Mejoramiento y fortalecimiento del lugar
de trabajo.

Establecer la política de conducción
 Los gerentes explican su visión de trabajo para el largo plazo, un año o más aún.
 Todos los objetivos de¡ año se plantean de manera de que reflejen mejoras en cuanto a
Calidad y Costo.
 Los jefes de sección establecen sus planes anuales y agregan aquellas actividades que
necesitan desarrollarse para cumplir con los objetivos fijados por el gerente.
 A medida que transcurre el año y se avanza en las tareas, se realizan revisiones del
avance de los planes, y se ajustan las actividades para poder corregir desvíos o retrasos
en los mismos.
Esta actividad se conoce como P.I.C.A.

Planificar.
Implementar.
Chequear.
Actuar.
 Conocido como el Ciclo Deming de Mejora 332

Llevar a cabo las actividades de conducción diarias
 El trabajo se realiza en base al mantenimiento diario de la
estandarización.
 Si el trabajo estandarizado se implementa efectivamente, los
objetivos se cumplen con absoluta naturalidad.
 Para realizar el trabajo estandarizado, deben existir NORMAS.
Ningún trabajo puede realizarse sin NORMAS Además, el
mantenimiento de las normas fortalece el puesto de trabajo.
En esta etapa el P.I.C.A. se convierte en E.R.C.A.:

Estandarizar.
Realizar.
Calificar.
Actuar 333
El fortalecimiento del TQM a través del Aseguramiento de la Calidad
Las tareas básicas son:

 Toma de datos
 Hacer los gráficos de control ,
 Marcar los eventos relacionados al proceso
 Monitorear e interpretar el gráfico.
Una característica del Aseguramiento de Calidad, es que no se requiere de

cálculos complejos, ni de computadoras, para llevarlo a cabo. Un trabajador
nuevo puede realizarlo (si se lo propone) desde el principio al fin sin
complicaciones.
Aseguramiento Avanzado: No sólo promueve el uso básico, sino que va
más allá, buscando aumentar el nivel de estas técnicas para la resolución
de problemas más complejos, pues a medida de que aumenta la exigencia
del mercado, problemas más complejos van apareciendo 334
Sistema de Producción de Toyota
A qué apunta el Sistema de Producción
Apunta a ofrecer:
 PRODUCTOS DE MAXIMA CALIDAD
 AL MEJOR COSTO POSIBLE
 CON EL MENOR TIEMPO DE ESPERA Y
 LA MAYOR SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.
Cada uno de estos objetivos en sí mismo podría alcanzarse con relativa

facilidad. La dificultad consiste en conciliarlos entre sí.
Para hacerlo se busca que los empleados ocupen un lugar de gran
protagonismo, ya que son quienes hacen funcionar el Sistema y todas las
mejoras se obtienen mediante el Kaizen que hacen en cada proceso.
A estas metas se suman el compromiso con la seguridad, el cuidado
ambiental y la armonía de quienes realizan el trabajo.
335
Máxima calidad y mayor satisfacción del Cliente
La perspectiva del "cliente primero" va a determinar

el compromiso con la calidad en los distintos
sectores de la empresa:
Existe calidad cuando un conjunto de secuencias
articuladas de procesos, actividades e insumos es capaz
de asegurar el cumplimiento de los estándares de los
productos y servicios que genera en toda su extensión
Un producto o servicio es de calidad cuando satisface
las necesidades, intereses y expectativas para quienes
está dirigido.
 Calidad de diseño: productos atractivos. ,
 Calidad de fabricación: realizados siguiendo estrictas
normas de calidad establecidas previamente.
 Calidad en el Ciclo Comercial: servicio y atención
pertinente en los diferentes momentos del proceso de
comercial.
 Calidad de Servicio de Postventa: apropiados
servicios una vez que la persona posee el producto.
Resulta claro que conocer la demanda del mercado es
crucial para la continuidad de cualquier empresa.

El trabajo estandarizado
La estandarización del trabajo provee procedimientos para realizar
la mejor secuencia que se ha encontrado hasta el momento para
cada proceso. Se trata de una guía paso a paso para cada trabajo.
Una vez que se ha determinado cuál es la secuencia más eficiente,
se repite siempre del mismo modo para:
 evitar movimientos y esfuerzos innecesarios,
 mantener la calidad,
 asegurar la seguridad,
 prevenir daños en el equipamiento y saturación de las personas,
 asegurarse de trabajar dentro de los tiempos necesarios,
 Identificar oportunidades para realizar mejorasen los procesos de
trabajo.
339
EL TRABAJO ESTANDARIZADO
Gestión de procesos y trabajo estandarizado
¿Cómo se hace un diagnóstico correcto?
Podemos sintetizarlo en estos pasos, que son útiles tanto para el
especialista con experiencia como para el novato:
1. Conocer el proceso en todos sus detalles.
2. Saber graficarlo (dibujarlo) para verlo en una perspectiva total
3. Analizarlo.
4. Evaluar la magnitud de los problemas detectados.
5. Recolectar datos referidos a esos problemas y a esas áreas.
6. Organizar estadísticamente esos datos.

El trabajo estandarizado
Gestión de procesos y trabajo estandarizado
Análisis del proceso
1. Áreas críticas: El "análisis del proceso" se basa en la experiencia
del operador. Llamamos áreas críticas a aquellas que por su
complejidad o dependencia de terceros tienen puntos débiles que
pueden razonablemente fallar.
2. Identificación de los problemas potenciales: En cada área critica,
el operador hace un listado de los problemas que podrían aparecer
(problemas potenciales), describiendo con claridad la forma en que
se presenta cada uno. Además, a esa lista de posibles problemas,
la vamos a someter a un análisis detallado, para detectar la
criticidad de cada uno (o la importancia relativa de uno respecto de
otro).
3. Evaluar la magnitud de los problemas
detectados: Los problemas son diferentes entre
si por dos dimensiones:
 La probabilidad de que ocurran, que
seguramente es distinta según la característica
del mecanismo.
 Y la gravedad si ocurren que también es distinta
según el daño que causa cuando ocurre.
 Los que tengan Probabilidad y Gravedad más
altas, son señales de alerta para el proceso,
porque allí puede haber inconvenientes.
Aseguramiento de Calidad
 Aseguramiento de calidad para satisfacer las
necesidades de los clientes El principio es
“construir e integrar calidad en cada actividad a
lo largo de todo el proceso” planificación, diseño
y producción.
 La calidad incluye todos los aspectos de cada
producto o servicio desde la funcionalidad y la
confianza a la seguridad y el rendimiento
económico
Control de Calidad:
 «parte fundamental de las actividades
dedicadas a Producir bienes o servicios a un
costo asequible y que satisfaga las necesidades
del consumidor, que requiere de la participación
y cooperación de todos aquellos relacionados
con planificación y diseño, manufacturación,
inspección, administración y ventas.

Para realizar esto, debemos aplicar:
 ESTANDARIZACIÓN: Conducir las actividades de
acuerdo a patrones de trabajo estandarizados
 CONOCIMIENTO DE LA PROPIA TAREA: Conocer la
propia tarea, los procesos y las condiciones de trabajo
 ACCION INMEDIATA PARA CORREGIR PROBLEMAS:
Actuar en forma inmediata para corregir los problemas
que afectan la calidad y evitar su recurrencia.
 Jidoka: Objetivo, Asegurar la Calidad al Proceso
Siguiente

Herramientas de calidad
 Hoja de chequeo
 Gráficos
 Diagrama de Pareto
 Diagrama de causa y efecto
 Histograma
 Gráfico de control
 Diagrama de dispersión
Estratificación
 Estratificar es clasificar la información que se posee.
 La estratificación es utilizada con todas las herramientas de Calidad
Hoja de chequeo
 Se trata de una tabla o diagrama en la cual los ítems chequeados y
estratificados son colocados de manera que faciliten la adquisición
y el uso de los datos
Pasos Básicos para la preparación de
la hoja de chequeo.
 1- Determinar la finalidad y la información necesaria a
recolectar.
 2- Clasificar los ítems a chequear.
 3- Determinar el formato de la hoja.
 4- Ingresar la información.
 5- Ingresar la información adicional que sea necesaria.

Control de Calidad
La Calidad Primero
La calidad es la prioridad si la evaluamos con costos y
tiempos de entrega.
Priorizar la Calidad
 (a) Los problemas de calidad pueden generar una

pérdida grande a las compañías. El cliente puede perder
la confianza en ella y ocasionar una crisis corporativa.
 (b) Poniendo a la calidad como prioridad se
proporcionan productos atractivos a los clientes,
ganándose la confianza en sus clientes.
¿Qué son buenos productos?
 Son aquellos que tienen "buena calidad“
Calidad de Diseño
 Buena Calidad Calidad de Fabricación
Calidad de Servicio

El Proceso siguiente es su Cliente
Clientes Internos
 (a) Piense y actúe, en vista del proceso siguiente.
 (b) Tenga una buena comprensión de su propio proceso
y del siguiente.
 (c) Intercambie información.
 (d) Tenga criterios valorativos.
 (e) Asegure la buena comunicación con los procesos
vecinos.

Conciencia de Prioridad
Es necesario asignarle una prioridad a las cosas para obtener los
mejores resultados con recursos limitados (gente, material, dinero,
tiempo).
Visualizar la prioridad
Criterio para priorizar
 A. El problema es serio y afecta en una escala grande (criticidad 1
gravedad)
 B. El problema puede extenderse y empeorar si no se o resuelve
(influencia 1 tendencia)
 C. El problema puede dar lugar a un problema serio sin una acción
inmediata (grado de la emergencia / urgencia)
Juzgar en función de hechos y datos
Esto significa conducir y administrar actividades basadas en hechos
y en datos concretos más que en la experiencia individual o la
intuición de cada uno.
Entender a los hechos
 Paso 1: Observe el lugar, su entorno y los problemas existentes.
 Paso 2: Determínese qué datos son necesarios.
 Paso 3: Determínese cómo utilizar los datos recogidos.
 Paso 4: Recoja los datos exactos (registros, htas. de medición,
grabaciones, los sentidos.
 Paso 5: Analice los datos con las herramientas de Aseguramiento
de Calidad. Paso 6: Investigue los resultados del análisis
 Paso 7: Saque conclusiones.
¿Qué es un Problema?
No confundamos el efecto con la causa, son dos aspectos y dos
identidades diferentes
Hay una relación lógica ente estos términos.
 Todo Efecto responde a una causa.
 Toda Causa produce un efecto.
Podemos hacer más precisas estas afirmaciones:
 Todo Efecto responde a una causa anterior.
 Toda Causa provoca un efecto posterior.
Un problema es una discrepancia entre lo que ocurre y lo que
esperamos o deseamos que ocurra:

Nos damos cuenta que tenemos un problema
cuando:
 Notamos que algo no funciona como antes
 Tenemos una señal evidente de que en algún
lugar hay alguna alteración fuera de todo
cálculo.
 Lo que notamos es el efecto de ese problema.
Para solucionar el problema tenemos que
buscar la causa.
1. Elegir el Problema
Para encontrar el problema PRIORIOTARIO, hay que analizar de
cada uno
 Su GRAVEDAD: incidencia del daño que causa.
 Su URGENCIA: tiempo disponible para solucionado.
 Y su TENDENCIA: que va a pasar si no lo solucionamos
(¿empeora? ¿se mantiene estable?)
Para cada problema se asignan valores de ALTA - MEDIANA o
BAJA.
 Gravedad: alta - mediana o baja)
 Urgencia: alta - mediana o baja)
 Tendencia: alta - mediana o baja)
 El problema más importante (EL PRIORITARIO) será el que tiene
mayor número de ALTA
2. Definir el Problema
 Es fácil registrar la información de lo que Es el problema, porqué se
está sufriendo. Pero para afirmar la información y limitar o
circunscribir el problema, es necesario pensar en lo que no es.
 El no es, es aquella parte de nuestra realidad (nuestro proceso,
nuestra máquina, etc.) que también pudo haber sido afectada por el
problema, pero que por alguna razón no lo fue
 Ningún problema puede ser resuelto si no se lo conoce bien.
Conocer el problema requiere de aguda observación, visión amplia,
capacidad de análisis y de síntesis. Para conocerlo deberemos:
*Definirlo. *Conocer los límites.
 Es fundamental: *Conocer los datos específicos de un problema es
el primer paso para resolverlo. Por eso deben usarse datos
precisos y concretos. *Usar «información" y no "interponerse" de la
información (usar lo que es y no lo que me parece que es)
3. Describir el Problema
Un problema bien enunciado es un problema medio resuelto" Antes
de empezar a buscar las posibles causas debemos enunciar
adecuadamente nuestro problema. Un buen enunciado:
 Utiliza frases breves y precisas.
 Resulta claro e inequívoco al leerse.
 Emplea términos que facilitan la medición de resultados.
 No incluye causas implícitas.
 No incluye soluciones implícitas.
 Finalmente, un buen enunciado debe pasar la prueba del valor:
 "Resolver este problema vale la pena porque..."

4. Desarrollar Hipótesis de Causas
Si cuando nada cambia, todo sigue como está,
entonces, un problema es una alteración de una
rutina o de la forma de trabajo.
360
La aparición del problema nos está denunciando
que hay una variación o una alteración en
alguna parte de nuestra o de nuestro trabajo
normal. Esa alteración está diciendo que la cosa
no sigue como antes.
Para solucionar un problema siempre hay que
buscar cambios

4. Desarrollar Hipótesis de Causas
 Las hipótesis se hacen a partir de los cambios. La
técnica de confección de las hipótesis a partir de las
cambios, es simple: Tomamos cada cambio y pensamos
cómo pudo actuar para originar el problema, es decir LO
ACUSAMOS de provocar la desviación: "Este cambio
provocó el problema porque..." Podemos hacer varias
hipótesis basadas en un mismo cambio y hacer otras
hipótesis con los otros cambios.

5. Verificar Hipótesis
363
6. Identificar Posibles Soluciones
1. Generar una guía con los requerimientos que debe
satisfacer la solución. *Necesidades y Limitaciones.
*Objetivos: - Obligatorios - Deseables ATENCÚN: esta
lista debe representar toda nuestra problemática y
nuestra realidad, para que la decisión que tomemos
satisfaga de la mejor forma posible a la problemática y
el contexto de LA REALIDAD.
2. Desarrollar soluciones que satisfagan esta guía
utilizando las herramientas de creatividad.

7. Seleccionar la Mejor Solución
El secreto es no comparar las opciones o alternativas entre sí, sino compararías
todas juntas con la guía donde figuran nuestros objetivos, nuestros deseos, nuestras
necesidades, nuestras limitaciones
1. Desechar las soluciones que no cumplen los requerimientos obligatorios
2. Ponderar la importancia de cada objetivo deseado. Cada requerimiento deseado
tiene un cierto valor (que llamamos PESO) que significa numéricamente la
INTENSIDAD DE NUESTRO DESEO.
3. Comparar las posibles soluciones con cada objetivo deseado
a. Para cada deseado se asigna un valor relativo a su mayor/menor cumplimiento.
b. Este puntaje se multiplica por el PESO del deseado.
c. Se suman estos valores para cada solución. La solución con mayor suma de
puntajes se perfila como la mejor solución
4. Evaluar los riesgos o inconvenientes que esa alternativa "casi" elegida podría
presentar para nosotros (normalmente conviene hacer este análisis con las 2 ó 3
alternativas de mayor puntaje)
Hacer una lista de todos los riesgos y analizar para cada un, la "PROBABILIDAD de
que ocurra" (P) y la "GRAVEDAD" si realmente ocurre (G)
5. Seleccionar la solución con mayor puntaje que responda mejor al análisis de riesgos e
inconvenientes. 365
8. Implementar y Verificar
DEFINICIÓN de la META / SOLUCIÓN
 TÁCTICA
 Análisis de recursos
 Articulación acciones / recursos / roles
 Inhíbidores o condicionantes: pronósticos, posibles amenazas
 PLAN DE CONTINGENCIA
366
INHIBIDORES Y CONDICIONANTES
INTERNAS
 Variables culturales y del modelo de trabajo.
 Arquitectura organizacional: los espacios de trabajo.
 Atmósfera de cambio: posibilidad de innovación. Actitud ante las nuevas ideas
 Espacio de innovación vs. premio a la repetición. Motivar la iniciativa personal
 Participación. Liderazgo descentralizado.
 El equipo en la innovación y desarrollo de la autonomía
 Exploración de nuevas posibilidades de acción. Trabajar “a pesar de ... “
EXTERNAS
 Cambios en el mercado.
 Competencia creciente
 Proveedores.
 Regulaciones.

 PERSONALES
 Sistema de pensamiento: flexible y creativo. Audacia para proponer
lo nuevo. Mente abierta.
 Resistencia frente a los cambios. Crisis vs. Oportunidad.
 Suspensión de supuestos. Modelos mentales: concepto y
consecuencias.
 Limitaciones de la percepción. Exploración de nuevas alternativas.
Ser creativo.
 Autonomía vs. dependencia; interdependencia. Compromiso
 Visión de oportunidades de análisis ante diferentes posibilidades de
acción

ESTRATEGIAS DE ACCIÓN
Obstáculos en la implementación de estrategias de acción:
 INTERNOS: los sentimientos, valores, energías y dedicación
 EXTERNOS: el entorno de trabajo
 FUTUROS: el desarrollo próximo de la organización
369
OBSTÁCULOS / BARRERAS
Análisis de campo de fuerzas
 Esta herramienta desarrolla un plan que identifica las fuerzas positivas y las barreras
que dificultan los cambios y las formas de superadas.
 Las fuerzas positivas o "conducentes" mueven la situación hacia el cambio, mientras
que las de "resistencia" son muy fuertes y no permiten el movimiento.
 El cambio tendrá lugar si se superan las fuerzas de resistencia de la columna
derecha.
370
VI
LA CALIDAD
Y
LOS RESULTADOS
DE LAS
OPERACIONES
371
RESULTADOS DE LA CALIDAD Y DE LAS
OPERACIONES
El análisis y mejora de procesos es la

piedra angular de la GCT, pero sólo como
un medio para lograr resultados.

REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
El mejor sistema pro calidad es inservible

si no resultan en productos o servicios
que satisfagan los requerimientos del
cliente.

CALIDAD (Contribuye)
OPERACIONES (Se manifiesta)

SUPERIORES
PRODUCTIVIDAD Son mediciones

ÉXITO FINANCIERO definitivas de GCT

FACTORES IMPORTANTES PARA PREDECIR LA
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Y LA CALIDAD
Exactitud
Confiabilidad
Puntualidad
La entrega
La documentación
La apariencia
Los grandes
competidores
Los niveles de calidad Promedios se
compara con del sector
Industrial o
servicios
Marcos de
referencia
Las mediciones empresariales de la
productividad y la eficacia mejoran:
El uso sensato del recurso humano.

Reducción de desechos.
Eficiencia energética.
Reducción del tiempo cíclico.
377
VII
ENFOQUE
HACIA
EL CLIENTE
Y SU
SATISFACCIÓN
ENFOQUE HACIA EL CLIENTE Y SU
SATISFACCIÓN
 Elenfoque hacia el cliente es el que
promueve todos los demás aspectos de la
GCT.
 Ninguna empresa puede lograr la calidad
en el vacío, ya que, el mercado es que
determina la calidad en todo nivel.
Característica de una organización orientada
al Clientes
 Piensan y hablan mucho acerca del cliente y diseñan sus procesos
pensando en él y no en la propia comodidad.
 Permanentemente evalúan la satisfacción de sus clientes.
 Tratan de resolver problemas prioritarios a favor del impacto más
provechoso sobre el cliente.
 Se recuperan conscientemente de errores o momentos mal
manejados; hacen enmiendas con el cliente cuando no se ha dado
un buen tratamiento.
 Rediseñan sistemas, reasignan recursos y sacan del pasto a las
"vacas sagradas" cuando atraviesan en el camino de la calidad del
servicio.

COMETIDOS QUE DEBEN SER
ABORDADOS
 Un sistema para recopilar información sobre requisitos y
expectativas del cliente,.
 Un sistema organizado para cultivar las relaciones con
los clientes.
 Con sistemas mediante el cual el cliente pueda pedir
asistencia, comentar o quejarse.
 Brindar adiestramiento al empleado para escuchar y
resolver problemas.
 La empresa realza continuamente el contacto con el
cliente.
 Se rastrea la insatisfacción del cliente. 381
EJEMPLO
En los hoteles Ritz – Carlton se recopila información
mediante seis medios.
1. Investigaciones sobre el sector viajes.
2. Grupos de enfoque.
3. Predilecciones del cliente conforme da parte ello todo
empleado que se comunica con el cliente.
4. Sondeos del cliente.
5. Sistema de satisfacción de los huéspedes y de los
planificadores de viaje.
6. Información recopilada acerca de nuevos
acontecimientos hoteleros.
A fin de resolver rápidamente las quejas
de los clientes, la empresa ha
determinado que la persona que
primeramente se percata de una queja es
la “ENCARGADA” de ese problema y se
le recomienda resolverlo.
Todo empleado está facultado para anular
cualquier transacción por importe de
hasta $2000 si fuese necesario sin
autorización previa.

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PRIMERA ETAPA SEGUNDA ETAPA

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TERCERA ETAPA CUARTA ETAPA

QUINTA ETAPA SEXTA ETAPA

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Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confiere la

aptitud de satisfacer necesidades explícitas e implícitas.

(Normas ISO 8402 e ISO 9000)

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Conjunto de atributos de un producto o servicio que reflejan las capacidades propias

de él para satisfacer una serie de necesidades concretas.

Conformidad con la especificación o cumplimiento de los requisitos.

determinar si un artículo o servicio está satisfaciendo su propósito.

Composición de todos los atributos y características, incluyendo el rendimiento de un determinado

(D.O.D. Dpto. de defensa de EE.UU)

* El pionero de la calidad total en Estados Unidos fue el ingeniero

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Estos son los cinco principios de la calidad total:

inmediata De la calidad .Se trata de una opción estratégica ,

adaptable al caso especifico de la empresa. El objetivo es

conseguir una definición adaptada a la Empresa.

2.-Enfoque trascendente (R.M. Pirsig).De origen filosófico:”

aunque no se pueda definir la calidad , tu sabes que lo es “

3.- Enfoque del producto ( L.Abbott). “ La calidad se refiere a la

cantidad de ingredientes deseados de un producto.

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de satisfacer los deseos del cliente.

5.- Enfoque del fabricante(P.B. Crosby) . “Calidad significa

conformidad con los requisitos”

6. -Enfoque de dirección ( R.B. Broh). “ La calidad es el grado de

excelencia a un precio aceptable y el control de la variabilidad a

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1.-Frente al criterio clásico de calidad , que la entiende como

afectando solamente al producto o al servicio , la calidad total

abarca todas las actividades que se realizan dentro de la empresa.

2.-Frente al criterio clásico de que la responsabilidad sobre

calidad es exclusiva de los departamentos encargados del

producto y del servicio , la calidad total significa el compromiso

de cada uno de los integrantes de la empresa, sea cual sea su

puesto de trabajo y actividad.

personas ajenas a la empresa, la calidad total se extiende este

concepto al considerar qué cada persona es proveedor y cliente,

interno o externo, de otras personas.

calidad total pone mayor énfasis en la prevención, con el

objetivo de hacer las cosas bien a la primera.

5.-Frente a las actitudes personalistas, la calidad total busca la

participación y el compromiso de todos, y tiene como objeto

obtener la satisfacción de todas las personas de la empresa

**Fuente: V. Alonso y A.Blanco. Dirigir con calidad

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mejora y el seguimiento periódico de esos resultados mediante la

aplicación de medidas de calidad que sean simples y operativas.

9.-La mala calidad es un coste cuya parte conocida es solo la punta

10.-Calidad , coste y plazo de entrega de cualquier actividad ,

producto o servicio , deben ser valorados en función de la

satisfacción que producen en el cliente ( interno o externo).Así ,

deben integrarse dentro de la gestión de calidad todas las

necesidades y deseos de los clientes.