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Resumen Del Libro Estrategias Competitivas 1
Resumen Del Libro Estrategias Competitivas 1
Las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresa del sector industrial, la clave se
encuentra en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas.
Este capítulo se relacionará con la identificación de las características estructurales clave de los
sectores industriales, que determinan lo intenso de las fuerzas en competencia y de ahí la
rentabilidad del sector industrial.
El conocimiento de estas fuentes subyacentes de la presión competitiva, marca los puntos fuertes
y débiles de la empresa, refuerza la posición en su sector industrial, aclara las áreas en donde los
cambios de estrategia pueden producir los mejores resultados y señala las áreas en donde las
tendencias del sector industrial prometen tener la máxima importancia, sea como oportunidades
o como amenazas.
La competencia en un sector industrial opera en forma continua para hacer bajar la tasa de
rendimiento sobre la inversión del capital hacia la tasa competitiva de rendimiento mínimo, o
según los economistas el rendimiento, que obtendría la empresa “perfectamente competitiva”.
Este rendimiento mínimo o de “mercado libre” se aproxima al rendimiento a largo plazo de los
valores gubernamentales ajustado hacia arriba por el riesgo de la pérdida de capital. La
interacción de las fuerzas competitivas en un sector industrial determina el grado hasta el cual
esta reinversión de capital ocurre y a la vez controla el flujo de fondos al mercado libre y,
consecuentemente, la habilidad de las empresas para mantener rendimientos por arriba del
promedio.
Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos los “competidores”
para las empresas en un sector industrial y pueden ser de mayor o menor importancia,
dependiendo de las circunstancias particulares. La competencia, en su sentido más amplio,
podría denominarse Rivalidad amplificada.
Economías de Escala:
Estas se refieren a las reducciones en los costos unitarios de un producto (u operación o función
que entra en la elaboración de un producto) en tanto que aumenta el volumen absoluto por
periodo. Las economías de escala frenan el ingreso obligando al que pretende hacerlo producir
en gran escala y corre el peligro de una fuerte reacción por parte de las empresas existentes, o
tiene que entrar en una escala pequeña y aceptar una desventaja en costos, ambas opciones
indeseables.
Las economías de escala se pueden relacionar a un área funcional, como en el caso de la fuerza
de ventas, o pueden derivarse de operaciones o actividades particulares que forman parte de un
área funcional.
Una situación común de costos conjuntos se presenta cuando las unidades comerciales pueden
compartir activos intangibles tales como un nombre comercial o conocimientos. El costo de
crear un activo intangible sólo necesita llevarse a cabo una vez; entonces el activo puede
aplicarse libremente a otros negocios, sujetos sólo a pequeños costos de adaptación o
modificación.
Esto quiere decir que las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los
clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto
o sencillamente por ser el primero en el sector industrial. La diferenciación crea una barrera
para el ingreso obligando a los que participan en él, a realizar grandes gastos para superar la
lealtad existente del cliente.
Requisitos de Capital:
La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso.
El capital puede ser necesario no sólo para las instalaciones de producción sino también para
cosas como crédito al cliente, inventarios o para cubrir las pérdidas iniciales.
Costos Cambiantes:
Son los costos que tienen que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. Los costos
cambiantes pueden incluir los costos del rentrenamiento del empleado, el costo de nuevo equipo
auxiliar, el costo y el tiempo para probar y calificar a una nueva fuente, la necesidad de ayuda
técnica, etc. Si estos costos del cambio son elevados, entonces los proveedores de nuevo ingreso
tendrán que ofrecer una gran mejoría en el costo o desempeño, para que el comprador cambie al
actual.
Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la necesidad de éstos de asegurar la
distribución para su producto.
Cuanto más limitados sean los canales de mayoreo o menudeo para un producto y cuanto más
los tengan atados los competidores existentes, es obvio que será más difícil el ingreso al sector
industrial.
Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costo no igualables por los competidores de
nuevo ingresos independientes de las economías de escala. Las ventajas más críticas son
factores como:
Tecnología de producto patentado: Mantiene la propiedad de los conocimientos del
producto o de sus características de diseño mediante patentes o secreto.
Acceso favorable a materias primas: Las empresas establecidas pueden haber
contratado las fuentes más favorables o haber atado pronto sus necesidades
previsibles a precios que reflejan una relación de la oferta y demanda menor a la real.
Ubicación favorable: Las empresas establecidas pueden haber posesionado las
ubicaciones favorables antes de que las fuerzas del mercado subieran los precios para
captar su valor total.
Subsidios gubernamentales: Los subsidios preferenciales pueden otorgar a las
empresas establecidas, ventajas duraderas en algunos sectores.
Curva de aprendizaje o de experiencia: Los costos bajar debido a que los trabajadores
mejoran sus métodos y se vuelven más eficientes (clásica curva de aprendizaje).
Las reducciones en el costo por causa de la experiencia parecen tener máxima importancia en
ramas industriales que implican un elevado contenido de mano de obra que desempeña tareas
intricadas u operaciones complejas de montaje.
Si los costos declinan con la experiencia en un sector industrial, y si las empresas establecidas,
pueden patentar la experiencia, entonces el efecto es una barrera al ingreso. Las empresas de
ingreso reciente, sin ninguna experiencia, tendrán costos más elevados que las empresas
establecidas, y deben soportar grandes pérdidas de iniciación porque los precios pueden ser
inferiores o así iguales al costo.
Política Gubernamental:
Este es otro aspecto importante que representa una barrera de ingreso. Las restricciones
gubernamentales más útiles al ingreso se pueden derivar de controles tales como las normas
sobre la contaminación del aire y del agua, seguridad y normas del producto y reglamentos de
eficacia.
REACCIÓN ESPERADA:
Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a al reacción de los competidores
existentes también influirá como una amenaza al ingreso.
Existen características adicionales de las barreras de ingreso que son vitales desde el punto de
vista estratégico. Primero: las barreras de ingreso pueden y de hecho cambian en cuanto varían
las condiciones descritas con anterioridad. Segundo: Aunque las barreras de ingreso en
ocasiones cambian por razones fuera del control de la empresa, las decisiones estratégicas de la
empresa también tienen un gran impacto. Por último: Algunas empresas pueden poseer
recursos o habilidades que le permitan salvar la barrera de ingreso a un sector industrial en
forma más barata que a otras.
La presencia de economías de escala siempre representa una ventaja en costos para las empresas
que producen en gran escala (o para la empresa que puede compartir actividades) en
comparación con las empresa que producen volúmenes menores a la escala mínima eficiente.
Algunas limitaciones a las economías de escala como barreras al ingreso, de las empresas
existentes, desde el punto de vista estratégico son las siguientes:
Los grandes volúmenes y por lo tanto los costos bajos pueden ser limitativos generando otras
barreras al ingreso para la diversificación.
El cambio tecnológico puede afectar a la empresa que produce grandes volúmenes.
El compromiso para lograr economías de escala utilizando la tecnología existente puede
opacar la percepción de nuevas posibilidades tecnológicas.
La experiencia es una barrera al ingreso más difusa que la escala, porque la mera presencia de
una curva de experiencia no asegura una barrera de ingreso.
Otras limitaciones a la curva de experiencia como barrera de ingreso son los siguientes:
La barrera puede ser nulificada por las innovaciones en el producto o proceso que conduzca a
una tecnología sustancialmente nueva, creando así una curva de experiencia diferente.
La búsqueda del bajo costo mediante la experiencia puede implicar trueque con otras
valiosas barreras, tales como la diferenciación de producto por la imagen o progreso
tecnológico.
Si más de una empresa fuerte en un sector está basando su estrategia sobre la curva de
experiencia, las consecuencias para una o más de ellas puede ser fatal.
La búsqueda agresiva de las reducciones de costos a través de las experiencias puede dirigir
la atención lejos de los desarrollos del mercado en otras áreas.
2. Intensidad de la Rivalidad entre los Competidores Existentes:
La rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores sienten la presión o ven la
oportunidad de mejorar su posición. En la mayor parte de los sectores industriales, los
movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y
así se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento; es decir las
empresas son mutuamente dependientes.
Cuando las barreras de salida son elevadas, el exceso de capacidad persiste en el sector
industrial, y las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas.
RIVALIDAD CAMBIANTE:
Aunque las barreras de salida y las barreras de ingreso son conceptualmente distintas, su nivel
conjunto es un aspecto importante del análisis de un sector industrial.
El mejor caso desde el punto de vista de las utilidades del sector industrial es uno en el cual las
barreras de ingreso son altas pero las barreras de salida son bajas. Aquí el ingreso será
desanimado y los competidores fracasados abandonaran el sector industrial. El caso de las
barreras de ingreso y de salida es trivial, pero el peor caso es aquel en el cual las barreras de
ingreso son bajas y las de salida son altas.
Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo, en un sentido general, con
empresas que producen artículos sustitos. Cuando más atractivo sea el desempeño de precios
alternativos ofrecidos por los sustitutos, más firme será la represión de las utilidades en el sector
industrial.
Los sustitutos no sólo limitan las utilidades en tiempos normales, sino que también reducen la
bonanza que un sector industrial puede cosechar en tiempo de auge. La posición frente a los
productos sustitutos bien puede ser cosa de acciones colectivas en el sector industrial.
Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que: (1) están sujetos a
tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto del sector industrial, (2) los
productos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos. En este último caso, los
sustitutos suelen entrar rápidamente en escena si algún desarrollo aumenta la competencia en
sus sectores y causa una reducción de precios o mejora de su desempeño.
Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por
una calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos, todo
a expensas de lo rentable de la industria. Un grupo de compradores es poderoso si concurren las
circunstancias siguientes:
Esta concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor.
Las materias primas que compra el sector industrial representa una fracción de los costos o
compras del comprador.
Los productos que se compran para el sector industrial son estándar o no diferenciados.
Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor
Devenga bajas utilidades.
Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia atrás.
El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos o
servicios del comprador.
El comprador tiene información total.
La elección de los grupos de compra de una empresa al vender debe considerarse como una
decisión estratégica vital. Una empresa pude mejorar su posición estratégica encontrando
compradores que tengan un poder de compra mínimo para influirla en forma adversa, en otras
palabras, selección de compradores.
Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector
industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios.
Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo de las que hacen
poderosos a los compradores. Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes
circunstancias:
Qué esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector venta en su sector
industrial.
Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor.
Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del
comprador.
Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieren costos por cambio
de proveedor.
Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia adelante.
Los elementos adicionales clave al evaluar el poder de los trabajadores son su grado de
organización y si el suministro de las variedades de trabajadores que escasean puede ampliarse.
Se ha tratado la acción del gobierno principalmente en términos de su posible impacto sobre las
barreras de ingreso. En muchos sectores industriales, el gobierno es un comprador o un
proveedor y puede influir en la competencia industrial por las políticas que adopta.
En muchas ocasiones, la acción del gobierno como proveedor o comprador está determinada
más por el factor político que por circunstancias económicas, y esto quizá es un hecho de la vida.
El gobierno también puede afectar la posición de un sector industrial con sustitutos a través de
reglamentos, subsidios u otros medios. El gobierno también puede afectar la rivalidad entre
competidores influyendo en el crecimiento industrial, la estructura de costos, mediante
reglamentos, etc.
Una vez que las fuerzas que afectan la competencia en un sector industrial y sus causa
fundamentales han sido diagnosticadas, la empresa está en posición de identificar sus fuerzas y
debilidades en función del sector industrial en el cual compite.
Desde un punto de vista estratégico, los puntos fuertes y débiles cruciales son la posición de la
empresa frente a las causas fundamentales de cada elemento de la fuerza competitiva. Una
estrategia competitiva comprende una acción ofensiva o defensiva con el fin de crear una
posición defensible contra las cinco fuerzas competitivas. En forma general, esto comprende
varios enfoques posibles:
POSICIONAMIENTO:
Toma como un hecho la estructura del sector industrial y adecua los puntos fuertes y débiles de
la empresa a dicha estructura. La estrategia puede considerarse como la creación de defensas en
función de las fuerzas competitivas o encontrar una posición en el sector industrial en donde las
fuerzas sean más débiles.
CAMBIANDO EL EQUILIBRIO:
Es obvio que las tendencias que tienen mayor prioridad desde el punto de vista estratégico son
las que afectan a los aspectos de mayor importancia para la competencia en un sector industrial
y a los que aportan nuevos factores estructurales al primer plano.
ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN:
El marco para analizar la competencia en un sector industrial se puede utilizar para fijar la
estrategia de diversificación. El marco de referencia puede permitir a una empresa descubrir un
sector industrial con un buen futuro antes de que éste se refleje en los precios de adquisición de
los posibles candidatos. El marco también ayuda a identificar tipos de afinidad particularmente
valiosos en la diversificación.
El análisis estructural, enfocado en forma general en la competencia mucho más allá de los
rivales existentes, debe reducir la necesidad de debates sobre dónde fijar las fronteras del sector
industrial.
Sin embargo podemos identificar tres estrategias genéricas, internamente consistentes (que
pueden ser usadas una a una o en combinación) para crear dicha posición defendible a largo
plazo y sobresalir por encima de los competidores en el sector industrial. Este capítulo describe
las estrategias genéricas y explora algunos de los requisitos y riesgos de cada una de ellas. Su
propósito es desarrollar algunos conceptos introductorios sobre los que se pueda construir en
un análisis posterior.
Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genéricas de éxito potencial
para desempeñarse mejor que otras empresas en el sector industrial:
El costo bajo proporciona defensas contra de los proveedores poderosos dando más flexibilidad
para enfrentarse a los aumentos de costos de los insumos. Una posición de costo bajo por lo
general coloca a la empresa en una posición favorable con relación a sus competidores en el
sector industrial frente a los posibles sustitutos. También protege a la empresa contra las cinco
fuerzas competitivas porque la negociación sólo puede continuar para erosionar las utilidades
hasta que las del competidor que siga en eficiencia sean eliminadas.
Alcanzar una posición general de bajo costo suele requerir una elevada participación en el
mercado u otras ventajas, como el acceso favorable a las materias primas. A su vez, la
implantación de la estrategia de bajo costo puede requerir la inversión de un fuerte capital inicial
en equipo de primera categoría, precios agresivos y pérdidas iniciales para lograr la participación
en el mercado. Una alta participación en el mercado puede a su vez permitir economías que
hagan bajar los costos aún más.
2. DEFERENCIACIÓN:
En la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, crea algo que sea percibido en
el mercado como único. Debe subrayarse que la estrategia de diferenciación no permite que la
empresa ignore los costos, sino más bien estos no son el objetivo estratégico primordial.
La estrategia se basa en la premisa de que la empresa puede así servir a su estrecho objetivo
estratégico con más efectividad o eficacia que los competidores que compiten en forma más
general. Aun cuando la estrategia del enfoque no logra el bajo costo o la diferenciación desde la
perspectiva del mercado en su totalidad, alcanza una o ambas de estas posiciones frente al
objetivo de su mercado limitado.
El enfoque también puede utilizarse para seleccionar objetivos menos vulnerables a los posibles
sustitutos, o cuando los competidores son los más débiles.
Las tres estrategias genéricas difieren en otras dimensiones distintas además de las diferencias
funcionales antes observadas. Las estrategias genéricas también implican diferentes arreglos
organizacionales, procedimientos de control y sistemas de incentivos. Las estrategias genéricas
también pueden requerir diferentes estilos de liderazgo y pueden traducirse en muy diferentes
culturas y atmósferas empresariales.
Posicionamiento a la mitad:
Las tres estrategias genéricas son métodos alternativos, viables para enfrentar las fuerzas
competitivas. La empresa posicionada a la mitad carece de la participación en el mercado,
inversión de capital, y resuelve jugar el juego del costo bajo, de la diferenciación industrial donde
es obvia la necesidad de una posición de este costo, o bien, del enfoque para lograr diferenciación
o una posición de costo bajo en una esfera más limitada.
La empresa posicionada a la mitad tiene casi garantizado beneficios bajos, o bien, pierde los
clientes de gran volumen que exigen precios bajos o debe despedirse de sus utilidades para alejar
a su empresa de la competencia de bajo costo.
La empresa posicionada a la mitad también es probable que sufra de una cultura empresarial
borrosa y de un conjunto conflictivo en su estructura organizacional y de sistemas de motivación.
La empresa posicionada en la mitad debe tomar una decisión estratégica fundamental. O debe
dar los pasos necesarios para lograr el liderazgo en costos o por lo menos paridad de costos, o se
debe orientar hacia un objetivo particular (enfoque) o lograr algo único (diferenciación).
En otros sectores, el costo carece relativamente de importancia debido a las características del
comprador y del producto. En sectores industriales de esta clase suele haber una relación
inversa entre la participación en el mercado y la rentabilidad.
Por último, la posición general de costo bajo puede no ser incompatible con la diferenciación o el
enfoque, o el costo bajo se puede lograr sin una elevada participación. Los principios del análisis
estructural deben señalar la elección, así como permitir que el analista explique o pronostique la
relación entre la participación y la rentabilidad en cualquier empresa en particular.
Fundamentalmente, los riesgos al buscar las estrategias genéricas son dos: primero, faltar en
lograr o mantener la estrategia; segundo, que el valor de la ventaja estratégica por alcanzarse
erosione con la evolución del sector industrial. Existen tres tipos de riesgos que son:
El liderato en costos impone cargas severas sobre la empresa para mantener su posición, lo que
quiere decir reinvertir en equipo moderno, desechar implacablemente los activos obsoletos,
evitar la proliferación de la línea de productos y estar alerta ante las mejores tecnológicas.
El liderazgo en costos es vulnerable a los mismos riesgos, algunos de estos riesgos son:
Cambio tecnológico que nulifique las experiencias o el aprendizaje pasado,
El aprendizaje relativamente fácil y rápido de los recién llegados al sector industrial o de
algunos de los seguidores,
Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercialización por tener
atención fija en el costo,
La inflación en los costos que estrecha la capacidad de la empresa para mantener un
diferencial en precios que sea suficientes para compensar la imagen de marca de los
competidores u otros métodos para la diferenciación.
2. RIESGOS DE LA DIFERENCIACIÓN:
El diferencial de costo entre los competidores de costo bajo y la empresa diferenciada resulta
demasiado grande para que la diferenciación retenga la lealtad a la marca.
Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante.
La imitación limita la diferenciación percibida, una ocurrencia común a medida que el sector
industrial madura.