LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS

1.1 Perspectiva clásica de la administración

1.1.1 teoría de la administración científica
1.1.2 teoría de la administración
1.1.3 teoría de la burocracia
1.2 perspectiva humanista de la administración
1.2.1 teorías de transición 1

1.2.2 escuela de las relaciones humanas

1.2.3 escuela conductista
1.3 perspectiva cuantitativa de la administración
1.4 perspectiva moderna
1.4.1 teoría de los sistemas
1.4.2 teoría contingencial
1.5 perspectiva nuevos enfoques de la administración
1.5.1 Reingeniería
1.5.2 Benchmarking
1.5.3 Outsourcing
1.5.4 Total Quality Management (TQM)
1.5.5 Empowerment
1.5.6 Balanced score card

Preguntas orientadoras
¿Cuáles son las teorías administrativas y cómo han evolucionado a través de la historia?

¿Qué relación existe entre las teorías administrativas?

¿Qué importancia tienen los nuevos enfoques de la administración?

¿Qué relación existe entre los fines y los medios en las teorías administrativas?

Síntesis de la unidad

Las organizaciones han evolucionado de manera significativa en las últimas décadas a la par de los
requerimientos y cambios en la sociedad. Estas transformaciones han posibilitado la aparición de
diversos enfoques y teorías para explicar los factores que permiten maximizar el rendimiento de
los elementos propios de las organizaciones. Estos aportes surgidos de muy variados orígenes han
enfocado sus esfuerzos en variables y elementos que explican de manera cualitativa y en algunos
casos cuantitativa los comportamientos organizacionales, dando así respuesta a eventos y
condiciones históricas específicas.

Por esta razón conocer y comprender los diversos enfoques teóricos que sobre las prácticas
administrativas se han dado, así como desarrollar una visión crítica de los mismos, le permitirá
aumentar la eficiencia de aquellas organizaciones en las que desempeñe cargos de dirección y/o
actúe como líder.
Palabras clave: teoría clásica, teoría de relaciones humanas, teoría conductista, nuevos enfoques
administrativos.

UNIDAD 1: EVOLUCIÓN DE LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS

Con el pasar de los años y de acuerdo a las necesidades y actividades desempeñadas en las
organizaciones, se establecen diferentes teorías basadas en enfoques que reúnen las
características propias del periodo y entorno que conllevan al análisis de las empresas y cómo 2
estas reaccionan frente a los cambios que se le presentan, en esta unidad se relacionan las
diferentes escuelas y teorías con sus respectivos exponentes.

1.1 PERSPECTIVA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN

Su estudio se enfoca básicamente en la organización formal y en la complejidad de sus problemas

organizacionales. Sus comienzos datan hacia el año 1856 y nace como respuesta a las
consecuencias de la revolución industrial en las que se destacan el rápido crecimiento de las
organizaciones pero de forma desorganizada debido a la improvisación y a empirismo de los
trabajadores y a la necesidad latente de que las organizaciones aumentaran su competitividad.

1.1.1 Teoría de la administración científica

Frederick W. Taylor (1856--‐1915) Padre de la administración científica

Ingeniero nacido en Pennsylvania. Estableció la organización científica

del trabajo a través de métodos buscaban acabar con el empirismo
reinante en las empresas. Taylor no se encargó de realizar estudios
formales, formulaba sus postulados con base en investigaciones y de
acuerdo con su experiencia cuando se desempeñó como obrero. Habló
por primera vez de la Ociosidad sistémica la cual establece que los
trabajadores, en aquella época llamados obreros, solo producían una
tercera parte de lo que eran capaz de hacer, y solamente los
administradores eran responsables de cambiar esta actitud en los
obreros y hacer que estos alcancen los objetivos y metas propuestas. En
este sentido la función principal de los administradores es planear las
actividades de los trabajadores y otorgarles incentivos para que
mejoren su productividad.

En la visión de Taylor el hombre responde solo a incentivos económicos.

Para explicar esta ociosidad Taylor formuló tres principios:

 Los obreros pensaban que al realizar más rápido sus actividades, afectarían el desempeño
de sus demás compañeros haciéndoles perder su empleo.
 Los sistemas administrativos de esta época generaban en los trabajadores la creencia que
al trabajar más lento podían proteger sus propios intereses.
  Se aplicaba la “regla de oro”, donde los trabajos y el conocimiento sobre cómo hacerlo
pasaban de generación en generación.

Los estudios de Taylor centraron sus esfuerzos en dos fuentes que más adelante darían las bases
para formular los principios de la administración científica:

 Por un lado desarrolló técnicas para racionalizar el trabajo del obrero por medio del
estudio de tiempos y movimientos, en las que cada actividad era descompuesta en 3
movimientos básicos teniendo en cuenta que aquellos movimientos que no lo fueran se
descartaban, se realizaba el estudio con los trabajadores más aptos y se otorgaban
tiempos a estos movimientos, con los cuales elaboró un archivo de movimientos
elementales y tiempos para ser utilizado en las actividades de los trabajadores.
 Por otra parte, identificó que las organizaciones de esta época padecían de una ociosidad
sistémica de los trabajadores, de un desconocimiento de la gerencia sobre las actividades
y tiempos empleados en cada puesto de trabajo y una falta de uniformidad en los
métodos de trabajo, lo cual hacia que cada quien realizara sus actividades como mejor le
pareciera.

De acuerdo a lo anterior, Taylor determinó tres áreas de enfoque a trabajar en las organizaciones
para aumentar su eficiencia:

 Desempeño de las tareas: realizar estándares de trabajo, selección de trabajadores de

acuerdo a capacidades y no a rutinas, entrenamiento a los trabajadores y apoyo.
 Supervisión: quienes realizan la función de supervisión deben conocer aquellas
actividades que supervisan “supervisión funcional”.
 Motivación: el dinero es la principal motivación de los trabajadores, por lo tanto se debía
pagar de acuerdo a lo producido, quienes realizaban un trabajo estándar recibían un pago
estándar y quienes excedían el estándar debían recibir una bonificación.

Taylor identificó como características principales de la administración científica 5 elementos que

usándolos de manera frecuente ayudaría a las empresas a alcanzar la máxima prosperidad:

 Ciencia en lugar de empirismo.

 Cooperación y no individualismo.
 Armonía en lugar de discordia.
 Máxima producción facilitando la producción.
 Desarrollo de cada hombre para alcanzar su máxima eficiencia y prosperidad.
Frank y Lilian Gilbreth

Frank B. Gilbreth (1868--‐1924) y Lilian Gilbreth (1878--‐1972)

Ingeniero y psicóloga respectivamente. Realizaron aportes

para el desarrollo de los sistemas administrativos,
resaltando el interés y esfuerzo de los obreros para
aumentar la productividad. Determinaron los tiempos y 4
movimientos de los obreros para llevar a cabo su trabajo,
racionalizando los tiempos, con este estudio establecieron
que toda actividad o trabajo podía medirse mediante los
movimientos elementales (therbligs).

Adicional realizaron importantes aportes al tema de la

fatiga humana, donde establecían que esta fatiga se
traduce en una reducción de la eficiencia de los obreros
ya que de presentarse disminuía la productividad y la
calidad del desempeño, generaba mayor rotación de
personal, un aumento significativo de accidentes y una
pérdida sostenida de tiempo en el desarrollo de las
actividades.

Henry Gantt (1861--‐1919)

Ingeniero consultor, comenzó sus estudios trabajando con Taylor,

tiempo después estableció “que las tareas específicas deben ser
recompensadas adecuadamente a los trabajadores que las
desempeñan en la organización”. Diseñó el diagrama de Gantt como
herramienta para aquellas operaciones que requieran planificación. Su
interés iba más allá del estudio de los métodos de trabajo de Taylor,
por lo que se centró en el rendimiento de los obreros, teniendo en
cuenta que este rendimiento dependía de la buena disposición para el
uso de métodos y habilidades específicas de los obreros.

Consideraba que las empresas no debían limitarse en formar a los

trabajadores en técnicas y llevar a cabo sistemas de supervisión, sino que se debían inculcar en el
trabajador hábitos para realizar su trabajo más eficientemente, para lo cual creó un sistema de
bonos los cuales se sumaban al salario si el trabajador cumplía con los tiempos establecidos.

Henry Ford (1863--‐1947)

A diferencia de los autores expuestos anteriormente, Ford

era un empresario, y su preocupación central fue el tema
de la eficiencia en las empresas. Consideraba que las
empresas llevaban a cabo dos niveles de administración,
uno de planeación y uno de ejecución; en la planeación los
técnicos elaboraban métodos y se desarrollaba el trabajo
mientras que en la ejecución los obreros realizan el trabajo
asignado. Su modelo administrativo se caracterizó por un
trabajo dividido, repetitivo y continuo que se basa en los
siguientes principios:
  Principio de productividad: es aconsejable obtener el máximo de productos en un periodo
determinado
 Principio de la intensificación: el capital de trabajo de la empresa es suministrado por los
consumidores
 Principio de la economización: debe haberla máxima reducción del volumen de materia
prima que se encuentra en proceso de transformación.
Sus aportes se centraron en la producción en masa, en serie y de manera continua, pagando
5
salarios altos y fijando precios bajos para los productos de la empresa. Su propuesta de línea de
montaje permanece aún vigente con mucha fuerza en las organizaciones modernas.

La teoría de la administración científica presenta como limitaciones:

 El incremento de la productividad originó paros o cambios en la tarifa por pieza.

 No consideraba las necesidades sociales de los trabajadores.
 Se olvidaron del deseo del ser humano de lograr satisfacción en el trabajo.
Para ampliar este tema ver la Película Los tiempos Modernos de Charles Chaplin
https://www.youtube.com/watch?v=yMZlW5CK8yE

1.1.2 Teoría de la administración.

Constituye el segundo enfoque de las teorías clásicas cuyo objetivo es explicar el desarrollo y
analizar los elementos, fortalezas y debilidades presentes en las empresas. Su principal
representante es Henri Fayol (1841-­‐1925) conocido como el padre de la administración moderna.

Ingeniero de minas de Saint Etinne. Comenzó sus estudios

separando los conceptos de habilidades administrativas y
conocimientos técnicos, estableciendo que “si un líder es buen
administrador, pero es técnicamente mediocre, por lo general
será mucho más útil para la empresa que si fuera un técnico
brillante pero un administrador mediocre”, con esto quería
mostrar que el éxito de las organización va a depender en mayor
medida de las habilidades administrativas de sus líderes que de
las habilidades técnicas que estos tengan. Para Fayol los
administradores debían tener cualidades, experiencia y
conocimientos enfocados a:

 Cualidades físicas: salud, fuerza, energía.

 Cualidades mentales: capacidad para aprender y
razonar, adaptabilidad.
 Cualidades morales: energía, iniciativa, disposición para aceptar responsabilidades.
 Educación general: conocimientos con las actividades generales de la empresa.
 Conocimiento especial: de acuerdo a la función a desempeñar.
 Experiencia: conocimientos adquiridos en la trayectoria laboral.

Fayol estableció que las actividades que se llevan a cabo en las empresas pueden resumirse en seis
grupos, los cuales han permanecido aunque con algunas variaciones y adaptaciones en las
empresas modernas:
  Actividades técnicas: transformación y producción de bienes.
 Actividades comerciales: relacionadas con compras, ventas.
 Actividades financieras: captación y uso del capital.
 Actividades de seguridad: protección de los trabajadores y bienes de la empresa.
 Actividades contables: relacionadas con inventarios, estados de resultados, balances, etc.
 Actividades administrativas: integración de todas las operaciones de la organización.

Como funciones administrativas Fayol formuló y promulgó 5 dimensiones que toda empresa industrial
tiene que tener presente: 6

 Prever: tratar de anticipar situaciones futuras.

 Organizar: alinear recursos humanos y materiales para llevar a cabo los planes.
 Dirigir: orientar a los empleados para conseguir los objetivos propuestos.
 Coordinar: unión de todas las actividades y esfuerzos presentes en la organización.
 Controlar: verificación de cumplimiento de acuerdo a los parámetros establecidos.

Estas funciones administrativas no son exclusivas de la alta dirección, por el contrario éstas están
presentes en toda la jerarquía de la empresa. Fayol afirma que la capacidad principal de las personas
situadas en los niveles inferiores es la capacidad técnica, mientras que la capacidad esencial de la alta
dirección es la administrativa lo que significa que conforme se asciende en la escala jerárquica de la
organización deben aumentar las funciones administrativas, mientras que si se desciende
predominan las funciones técnicas.
En el año de 1916 Fayol formuló los 14 principios generales de la administración que toda empresa debería
aplicar para lograr altos índices de eficiencia:

 División del trabajo: Distribución de tareas especializadas y asignación de

responsabilidades
 Autoridad y responsabilidad: “el derecho de dar órdenes y el poder para conseguir su fiel
obediencia”
 Disciplina: mecanismos que permiten generar esfuerzos comunes en la organización y aplicar
correctivos que alienten el esfuerzo común
 Unidad de mando: cada empleado debe reportar a un solo supervisor con el fin de evitar
conflictos
 Unidad de dirección: las organizaciones deben trabajar por un objetivo común en una única
dirección
 Subordinación del interés individual al interés general: los intereses individuales no deben
prevalecer sobre los de la organización
 Remuneración personal: los pagos deben ser justos recompensando el buen desempeño
 Centralización: “reducir la importancia del papel del subordinado”
 Cadena escalar: línea de autoridad, la autoridad debe corresponder a las líneas o posiciones
jerárquicas
 Orden: visto en dos sentidos, el primero el material asociado a los componentes físicos de una
empresa y el segundo el social relacionado con las personas “the right man in the right place”
 Equidad: los empleados deben tratarse igualitariamente
 Estabilidad del personal en sus cargos: las empresas deben retener a aquellos trabajadores más
productivos
 Iniciativa: se debe estimular la iniciativa de los trabajadores para apoyar el rumbo de la
 organización
 Espíritu de equipo: promover la unión de intereses entre la gerencia y los trabajadores

La teoría de la administración de Fayol presenta algunas limitaciones entre las que se destacan:

 Sus principios no son válidos si el ambiente no es relativamente predecible y estable.

 Sus principios caen en demasiadas generalidades sobre todo para aplicar en empresas
muy grandes o muy complejas.
7
 No permite el crecimiento del empleado, ni su colaboración y aportes (creatividad) a la
organización.
 Los trabajadores se enmarcan con una labor y una posición en una jerarquía específica,
donde lo importante es el bienestar netamente económico de la organización

1.1.3 Teoría de la Burocracia

Teoría que vinculó al estudio de la administración el aspecto institucional tomando como base la
ciencia política, el derecho y la sociología, influyendo notablemente en el estudio de la
administración pública. Es importante resaltar que la burocracia está presente en todas las
actividades administrativas y surge la necesidad de organizar las empresas ya que su tamaño y
complejidad van aumentando con el tiempo. Su esfuerzo se centra en la racionalidad y la
adecuación de los medios a los fines u objetivos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia en la
búsqueda de esos objetivos. A continuación veremos algunos de sus principales representantes.

Max Weber (1864--‐1920)

Sociólogo, filósofo y jurista alemán. Sus estudios

pretendían establecer una estructura, orden y
estabilidad en las organizaciones por medio de la
jerarquía integrada de las actividades. La burocracia
propuesta por Weber se caracterizaba por:

 División del trabajo: las actividades se

descomponen en actividades simples con el fin de que
cualquier persona puede especializarse en un tiempo
mínimo. Cada puesto de trabajo tiene definidas
responsabilidades y niveles de autoridad.
 Jerarquía de la autoridad: cada puesto
jerárquico incluye responsabilidades y deberes
específicos.

 Racionalidad: los integrantes de la organización se seleccionan de acuerdo con su

calificación técnica y los ascensos se obtienen de acuerdo al desempeño y mérito.
 Reglas y normas: las decisiones de las organizaciones se basan en reglas y controles para
dar cumplimiento de los deberes establecidos.
  Compromiso profesional: los administradores realizan sus actividades por salarios fijos, se
entrenan para realizar actividades administrativas tratando de alcanzar la eficiencia
organizacional controlando las actividades realizadas por los empleados.
 Registros escritos: registros que discriminan las transacciones de la organización.
 Impersonalidad: las reglas y procedimientos se aplican uniformemente y con
imparcialidad con el fin de basar las evaluaciones en consideraciones emocionales o
personales. 8

La siguiente figura expone los elementos presentes en una organización burocrática:

Mucho
Pocos
Alta
Poder y autoridad

Número de
media

empleados
Nivel operativo
Poco Muchos

Como aporte representativo propone la teoría de la autoridad la cual establece que las ordenes o
decisiones son obedecidas voluntariamente, ya sea porque quien la ejerce es considerado con una
autoridad legítima, o porque es inducida por el grupo. Esta autoridad en todo caso descansa en el
cargo más no en la persona que la está ejerciendo. En su propuesta cada trabajador debe reportar
a quien ocupa un nivel superior inmediato lo que permite el control y supervisión del proceso.

A partir de sus estudios y observaciones Weber Presentó tres tipos de autoridad que dependían
del tipo de sociedad en la que se formaba:

 Autoridad tradicional: la cual se basa en la tradición, por herencia o factores similares.

 Autoridad carismática: la cual rechaza la tradición y se concentra en el orden llevado a
cabo por la persona.
 Autoridad racional: se basa en normas, meritocracia, con rasgos impersonales técnicos y
racionales.

La burocracia de Weber muestra activas funciones, las cuales en la mayoría de las veces son vistas
como ventajas para las organizaciones, entre estas encontramos:

 Especialización: formar al trabajador en aquellas áreas para las cuales demuestra más
potencial.
 Estructura: con el fin de dar forma a la organización, determinando jerarquía y
responsabilidades.
 Previsibilidad: Su fin es estabilizar los efectos de la experiencia.
  Racionalidad: establecimiento de juicios, razón objetiva por encima de juicios emocionales
u opiniones personales.
 Democracia: La competencia es la única forma para alcanzar y mantenerse en un cargo.

Algunas disfunciones del modelo de la burocracia fueron identificadas por:

9
Peter Blau y Richar Scott (1932 y 1918--‐202)

Para Blau y Scott, Weber no determinó las

consecuencias de la burocracia, ya que sus
postulados eran idealizaciones, adicional no
tomaba en cuenta la organización informal y
dio más importancia a la burocracia,
realizando un detrimento de la
especialización y las competencias técnicas,
lo que conlleva a realizar en las
organizaciones mecanismos de control.

Robert K. Merton (1910--‐2003)

Determinó las disfunciones de la burocracia, las cuales se resumen en:

 Mayor internacionalización de las directrices: los

procedimientos, normas y reglas pasan de ser medios a objetivos.
 Mayor despersonalización de las relaciones: presencia del
carácter impersonal puesto que hay mayor importancia a los cargos y no
a las personas.
 Jerarquía como base del proceso de decisión: el proceso de toma
de decisiones está a cargo de quien ocupa un puesto superior, así este no
tenga conocimiento del tema.
 Formalismo y conformidad con las rutinas: necesidad de
documentar y formalizar las comunicaciones con el único fin de garantizar que se lleve a
cabo lo que se ha propuesto.
 CUADRO COMPARATIVO TAYLOR, FAYOL Y WEBER:

TAYLOR FAYOL WEBER

Definición de las
Entrenamiento en reglas y funciones
rutinas administrativas Reglas
CARACTERÍSTICAS "Una mejor manera de hacer 10
las cosas" División del trabajo Impersonalidad
División del
Motivación financiera Jerarquía trabajo

División del trabajo Autoridad Jerarquía

Estructura de
Equidad autoridad
Racionalida
d

Enfoque Estructura
Empleado administrativa Organización total
Productividad Estructura definida Coherencia

Beneficios Profesionalización de
los papeles
Eficiencia administrativos Eficiencia
No considera las
necesidades Enfoque interno Rigidez
sociales
Inconvenientes
Importancia vital del
comportamiento
racional de los
administradores Lentitud
Fuente: Reinaldo O. Da Silva.
1.2 PERSPECTIVA HUMANISTA DE LA ADMINISTRACIÓN

Esta perspectiva centra sus estudios en la integración de la organización formal y los elementos
presentes en las relaciones humanas.

11

1.2.1 Teorías de Transición

Mary Parker Follett (1868--‐1933)

Filósofa, política e historiadora estadounidense. Trató de aplicar los

conceptos filosóficos a la administración formulando el postulado
que establecía que toda sociedad que sea estable y productiva se
debe fundar en el reconocimiento de aquellos deseos que motivan
a los trabajadores o individuos en sus grupos.

Su principio de “grupo” se convirtió en su tema central, permitiendo

ver que el individuo no solo se ocupa de lo individual sino también
de lo grupal, en donde logra alcanzar su potencial. Fue la primera en
analizar el tema de la motivación humana partiendo de valores
individuales y sociales, concluyó que aquellas acciones que lleve a
cabo la administración deben integrar a las personas coordinando
actividades. Para ella la coordinación es el núcleo de la disciplina
administrativa, para ello propuso 4 principios:

 Coordinar por medio de un contacto directo: el cual debe ser aplicado a todos los niveles
de la organización a través de relaciones colaterales u horizontales.
  Coordinar el proceso de planeación: el cual debe involucrar a los miembros de la
organización y la conveniencia de lograr una armonización formal de criterios.
 Coordinar por medio de relaciones recíprocas: todos influyen en el desempeño de todos.
 Coordinar en forma de proceso continuo: la coordinación no tiene fin en las
organizaciones, por lo que existe una necesidad de que se hagan ajustes periódicos para
mantener la armonía de los esfuerzos.
12
Uno de los estudios más relevantes de Follett fue la ley de la situación, la cual establece que la
situación correcta es la que dirige las órdenes que son dadas y las personas que las desempeñarán.
Esta ley da como resultado la integración y unidad de trabajo y modifica el concepto tradicional de
liderazgo, pasa a determinar que el líder debe estar consciente del grupo en el cual desarrolla sus
actividades y así obtener mejores aportes de cada uno de los integrantes del grupo, en otras
palabras, el líder debe trabajar por la cohesión de grupo en lugar de llevar a cabo un poder
personal. Follett resumen esto al enunciar que “El verdadero líder no tiene seguidores, sino
personas que trabajan con él”.

Follett además se preocupó por el tema de la resolución de conflictos en las organizaciones, para
lo cual estableció que estos pueden resolverse mediante:

 La sumisión voluntaria de uno de los bandos.

 La lucha y la victoria de un bando sobre otro.
 Un acuerdo entre partes.
 La integración de los objetivos y los intereses.

Sin embargo Follett llama la atención sobre la necesidad de hacer uso solo del cuarto postulado, es
decir, la integración de los objetivos y los intereses, pues los otros suponen siempre imposición.

En conclusión Follett centró sus estudios en los siguientes aspectos:

 Reducir el conflicto por medio de la integración de intereses.

 Obedecer la ley de la situación con el fin de poder integrar el trabajo.
 Elaborar procesos psicológicos básicos para integrar a los trabajadores en un grupo de
trabajo.

Chester Irving Barnard (1886--‐1961)

Empresario estadounidense, centró sus estudios en elaborar una

teoría de la cooperación y la organización y mostrar una descripción
del proceso ejecutivo. De su análisis de la organización formal
estableció que se deben tener presentes tres metas:

 Garantizar la supervivencia de la organización

 Examinar las fuerzas externas para realizar ajustes
 Analizar las funciones de los ejecutivos de todos los niveles
y los sistemas de control.

Estableció la dicotomía entre la eficacia y la eficiencia ya que hay

una discrepancia entre los motivos de los trabajadores y los de la
organización. En los sistemas formales la cooperación tiene un objetivo y si este da como
resultado un proceso, se alcanza una meta y el sistema es eficaz; mientras que la eficiencia
cooperativa es el resultado de las eficiencias que obtengan los individuos y por lo tanto la
cooperación conlleva a satisfacer motivos individuales.

1.2.2 Escuela de las Relaciones Humanas

Esta escuela buscaba sensibilizar a los administradores ante las necesidades de sus empleados. 13
Surge de la necesidad de humanizar las prácticas administrativas del momento y del
replanteamiento de la visión del hombre económico propuesto por el taylorismo, remplazándolo
por la visión del hombre social.

Elton Mayo (1880--‐1949)

Psicólogo. Coordinó y realizó los experimentos de Hawthorne

que arrojaron resultados como: el trabajo de los grupos así como
sus actitudes y necesidades afectan la motivación y
comportamiento de estos. Además a través de sus experimentos
observó la complejidad del problema de producción y su relación
con la eficiencia; estos experimentos estaban divididos en cuatro
fases:

 Estudios sobre iluminación.

 Estudios de la sala de pruebas de montaje de relés.
 Programa de entrevistas.
 Estudios de la sala de observación de montaje de
terminales.

Como conclusiones Elton Mayo estableció que:

 La satisfacción o insatisfacción de las tareas que se realizan afecta los resultados de

producción y voluntad de los obreros.
 Los grupos afectan notablemente los comportamientos de los individuos.
 El volumen de producción no dependía de las habilidades del obrero, sino de las
restricciones impuestas por el grupo al cual pertenece.
CUADRO COMPARATIVO TEORÍAS CLÁSICAS Y DE RELACIONES HUMANAS:

CARACTERÍSTICAS TEORÍAS CLÁSICAS TEORÍAS DE RELACIONES HUMANAS

14
Estructura
Mecanicista, impersonal La organización es un sistema social

Comportamiento en la
organización Producto de reglas y
reglamentos
En el trabajo y en las
Enfoque necesidades económicas de los
trabajadores
Producto de sentimientos y actitudes
En los pequeños grupos y en las
cualidades humanas y emocionales de
los empleados

Personas tratan de maximizar las Importancia de la seguridad personal y

Énfasis recompensas; importancia del de las necesidades sociales de los
orden y la racionalidad (Tomado trabajadores para alcanzar las metas
textual de la fuente organizacionales
relacionada)
Alineación en el trabajo, Empleados felices que tratan de
Resultados insatisfacción producir más

Fuente: Reinaldo O. Da Silva.

Escuela conductista

La escuela conductista centró sus estudios en el comportamiento organizacional teniendo en

cuenta los individuos y los grupos dentro de la organización.
15
Kurt Lewin (1890--‐1947)

Psicólogo. Centró sus estudios en los grupos pequeños de las

organizaciones para mirar su cohesión y normas, así como la motivación,
participación, procesos de decisión, tipos de liderazgo, etc. Para Lewin los
grupos están compuestos por cierto número limitado de personas que
llevan a cabo procesos de interacción, y la formación de estos grupos se
centra en la idea del “consenso interpersonal” lo cual genera como
resultado la solidaridad de grupo, esta solidaridad influye en las personas
de manera negativa disminuyendo la producción y fijándose metas
inferiores a las que son posible alcanzar y algunas veces produce
resistencia al cambio.

Lewin identifica tres tipos de conflictos:

a) Aproximación -­‐ aproximación: Producido por dos fuerzas de igual magnitud que ejercen su
fuerza en sentido opuesto. En la organización, se dan cuando existen dos posturas totalmente
contrapuestas que impiden llegar a un acuerdo.

b) Aproximación -­‐ evitación: situación provocada cuando se relacionan fuerzas de repulsión, hacia
una misma actividad. En las organizaciones se da este conflicto por medio de la resistencia, ya que
no se está dispuesto a producir el esfuerzo esperado.
c) Evitación -­‐ evitación: Cuando una organización o individuo está expuesto a dos fuerzas opuestas
de rechazo.

Douglas McGregor (1906--‐1964)

Economista. Su teoría se basa en el análisis de los supuestos sobre la 16

motivación que tienen los administradores. Mcgregor Determinó que
existe una visión general sobre los empleados en donde estos
necesitan control y dirección permanente. por otro lado Mcgregor
también identificó que existen trabajadores que cooperan y son
responsables con lo que hacen, a estos postulados llamó teoría X y
teoría Y respectivamente:

 Teoría X: los trabajadores corrientes son prejuiciosos y no les

gusta trabajar, no desean asumir responsabilidades, tienen poca
capacidad creativa, sólo se motivan con niveles fisiológicos y de
seguridad y la mayoría deben ser controlados y obligados a seguir los
objetivos organizacionales.
 Teoría Y: los trabajadores corrientes les gusta trabajar bajo condiciones laborales, asumen
responsabilidades, tienen capacidad creativa, se les motiva con niveles de necesidades
sociales, de estima y auto realización y están orientados a la creatividad de sus actividades
si tienen los estímulos adecuados.

Motivación humana:
Se enfoca en las razones por las cuales los trabajadores realizan o tienen ciertos comportamientos,
en este aspecto se relacionan las siguientes teorías:
Teorías del contenido de la motivación:

 Teoría de la jerarquía de las necesidades (Maslow)

 Teoría de los dos factores (Herzberg)
 Teoría de la realización (McClelland)

Teorías del proceso:

 Teoría de las expectativas (Vroom)

 Teoría de la equidad (Stacy Adams)
 Teoría del refuerzo (Skinner)

Abraham Maslow (1908--‐1970) Teoría de la jerarquía de las necesidades

Psicólogo. Estableció la pirámide de las necesidades, en la que se

determina las necesidades básicas de las personas según su
predominancia y probabilidad de ocurrencia. Maslow formuló la teoría
de la jerarqeuia de las necesiades la cual afirma que los individuos
realizan acciones para satisfacer sus necesidades más inmediatas de
acuerdo al siguiente orden:
 Necesidades fisiológicas
 Necesidades de seguridad
 Necesidades sociales
 Necesidades de estima
 Necesidades de auto--‐realización

17

Crecimiento
Auto

 Necesidades fisiológicas: De supervivencia. Alimentación, sueño, abrigo, etc.

 Necesidades de seguridad: Relacionadas con protección. Preservación del cuerpo, trabajo,
familia, etc.
 Necesidades: Sociales: Participación en grupos, aceptación por parte de compañeros,
amistad, etc.
 Necesidades de estima: Maneras como la persona se ve a sí misma y se evalúa. Deseo de
logro, confianza, reconocimiento
 Necesidades de autorrealización: Obligación de dar lo mejor de sí. Resolución de
problemas, creatividad, etc.
Frederick Herzberg (1923--‐2000) Teoría de los dos factores

Psicólogo. Basó sus estudios en los realizados por Maslow y realizó una
extensión estableciendo que existen dos factores que influencian el
comportamiento de los individuos en sus actividades, los cuales son:
18
Satisfacción: refiriéndose a factores intrínsecos (factores motivacionales),
crecimiento personal, satisfacción por aprender, etc.

Insatisfacción: refiriéndose a los factores extrínsecos (factores higiénicos),

ambiente físico, salario, grupo de trabajo, etc.

Factores motivacionales: ligados al sentimiento positivo del empleado

hacia su trabajo, en el cual se incluyen el contenido del puesto y la satisfacción de realizar las
actividades. Si no hay factores motivacionales, no habrá satisfacción.

Factores higiénicos: surgen de la necesidad de evitar el sufrimiento que genera el entorno y no

forman parte intrínseca del trabajo sino de las condiciones con las cuales se cuenta para llevarlo a
cabo.

David McClelland (1917--‐1998) Teoría de la realización

Psicólogo. Centró sus estudios en los deseos de las personas por

lograr niveles de realización y por qué otras no se interesan por esto
y formuló la teoría de la realización o teoría de las necesidades
adquiridas en donde identificó que hay ciertas necesidades que se
aprenden y otras son adquiridas de acuerdo a la interacción de las
personas en el entorno, para esto formuló tres categorías:

 Necesidades de realización: Motivación a realizar las cosas

bien y con excelencia
 Necesidades de afiliación: Establecer relaciones personales,
de compañerismo evitando los conflictos
 Necesidades de poder: Influir en otros y ejercer control,
necesidad de tener autoridad


Víctor Vroom (1932--‐) Teoría de las expectativas

Psicólogo. Estableció la teoría de las expectativas o de las esperanzas la cual

enmarca las relaciones económicas de los individuos en donde las personas
tienen un comportamiento intencional de acuerdo a propósitos específicos
y formula los siguientes componentes:

 Expectativa: Un nivel de esfuerzo estará acompañado por un

determinado nivel de desempeño, donde el individuo puede establecer en
Expectativa de cero (no puedo hacerlo), hasta una expectativa de alto nivel (Puedo hacerlo).
 Propósito: Un trabajo que se realiza adecuadamente tendrá como resultado una
recompensa.
 Valor: Indica la importancia que una persona da al producto de su trabajo, este índice
puede ser negativo si el resultado de la o las actividades es indeseado o positivo si es
deseado el resultado.
19
John Stacey Adams Teoría de la equidad

Estableció la teoría de la equidad determinando que un individuo evalúa el resultado de su

trabajo relacionándolo con los resultados de sus compañeros, donde se puede percibir el término
de inequidad, la cual se presenta cuando la recompensa que obtiene un trabajador es menor,
comparada con la que reciben otros que desempeñan las mismas funciones. Si el empleado
considera que se presenta inequidad puede tomar las siguientes conductas:

 Disminuye los esfuerzos para realizar actividades

 Mejora su desempeño
 Realiza justificaciones a los resultados obtenidos
 Realiza procesos de comparación con otros compañeros
 Renuncia o se traslada

Burrhus Frederick Skinner (1904--‐1990) Teoría del refuerzo

Psicólogo. Su teoría establece que el refuerzo puede controlar el

comportamiento y para motivar a los trabajadores no es necesario
entender las necesidades sino entender la relación entre
comportamientos y consecuencias y con esto es posible generar refuerzos
hacia las conductas deseables y evitar las indeseables. Estos refuerzos
pueden ser:

 Refuerzo positivo: Recompensas sobre comportamientos

deseados
 Refuerzo negativo: Alentar comportamientos que eviten
consecuencias negativas
 Extinción: Si se presenta un comportamiento indeseado se eliminan las recompensas
 Castigo: Consecuencias por presentar comportamientos indeseados

1.3 PERSPECTIVA CUANTITATIVA DE LA ADMINISTRACIÓN

Se caracteriza por la resolución de problemas orientado en criterios lógicos y económicos

utilizando modelo matemáticos con el uso de computadores y sistemas de apoyo. Su metodología
se basa en:

 Análisis del sistema: Determinando objetivos de estudio conociendo previamente cómo

funciona el sistema existente
  Construcción de una representación del sistema: Elaboración de modelos
 Comprobación del modelo: Evaluación para determinar si el modelo representa las
condiciones reales para poder dar solución al problema
 Solución del modelo: establecer el curso de acción recomendado teniendo en cuenta
restricciones
 Control del modelo y solución: establecimiento de límites dentro de los cuales el modelo y
su aplicación son favorables 20
 Implementación de resultados: Puesta en marcha

La perspectiva cuantitativa propone los siguientes principios:

 Enfoque hacia la toma de decisiones: Las soluciones propuestas deben tener bases
cuantitativas las cuales se explican en comportamientos predecibles.
 Criterios susceptibles de medición: las alternativas encontradas para ejecutar deben ser
comparadas con criterios objetivos y mesurables
 Modelos cuantitativos: uso de matemáticas, ecuaciones, fórmulas, etc. Para la creación de
modelos y escenarios
 Sistemas de cómputo: Uso de computadores para agilizar los métodos administrativos

1.4 PERSPECTIVA MODERNA

1.4.1 teoría de los sistemas

Determina y analiza los problemas desde una amplia perspectiva, considerando el problema como
un todo. Los sistemas se definen como un conjunto de elementos los cuales se relacionan con el
entorno formando un todo. Para esto se debe tener en cuenta:

 Los objetivos del sistema total: metas que determinan el rumbo de la organización
 El entorno del sistema: aspectos externos al sistema
 Los recursos del sistema: medios con los que cuenta el sistema para llevar a cabo sus
actividades y así alcanzar las metas
 Los componentes del sistema: Actividades que contribuyen al logro de los objetivos
 La administración del sistema: actividades de planeación y control

Los sistemas pueden clasificarse de acuerdo con Boulding en los siguientes niveles:

 Sistemas de estructura estática: Niveles básicos o de estructuración

 Sistemas dinámicos simples: Incorporan movimientos predeterminados
 Sistemas cibernéticos: contienen mecanismos automáticos de control y retroalimentación
 Sistemas abiertos: se mantienen por si solos
 Sistemas genético – sociales: presentan división del trabajo
 Sistemas animales: caracterizados por la conciencia personal
 Sistemas humanos: individuos considerados sistemas ya que poseen auto conciencia
 Sistemas sociales: organizaciones humanas teniendo en cuenta valores, simbología, etc.
 Sistemas trascendentales: último nivel, presentan estructuras y relaciones sistemáticas

La estructura básica de los sistemas está compuesta por lo general de:

  Entradas: recursos materiales, económicos, humanos y conocimientos para la creación de
productos o servicios
 Proceso de transformación: entradas se convierten en salidas
 Salidas: resultados que pasan a los consumidores o usuarios del sistema
 Retroalimentación: partiendo de la información de las salidas y de los procesos, se
establecen sistemas de control y seguimiento
21
Los principales aportes de esta teoría al aplicarlos a las organizaciones como sistemas son:

 Los administradores por lo general logran una mejor coordinación

entre los objetivos de las distintas partes que forman la organización y los de la
organización como un todo.
 Los gerentes identifican que las organizaciones son sistemas compuestos de partes
interdependientes y que un cambio en una de las partes afecta toda la organización

1.4.2 Teoría contingencial

Diferentes tipos de situaciones conllevan a prácticas diferentes lo cual conduce al uso de una, o
varias teorías para dar solución a los problemas presentes en las organizaciones. A diferencia del
resto de teorías organizacionales, la contingencial centra su atención en aspectos del ambiente
externo de la empresa. La teoría contingencial busca entones un equilibrio entre el contextos
externos e interno de la organización, para obtener el mayor beneficio de sus circunstancias
ambientales para garantizar su éxito como empresa. Entre las variables que explican la realidad
empresarial se encuentran: la tecnología, el tamaño, la antigüedad, el poder, la propiedad, la
cultura, el entorno entre otras.

Joan Woodward (1916--‐1971)

Socióloga. Consideraba que en la organización interna la

tecnología tenía un papel más importante que el de la
estructura y los procesos.

Realizó los estudios de Woodward donde clasificó los sistemas

de producción en:

 Unidades de lotes pequeños

 Cantidades grandes y producción en masa
 Proceso continuo

1.5 PERSPECTIVA NUEVOS ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN

1.5.1 Reingeniería: Re diseño de los procesos de la empresa, lo que involucra volver a crear y
configurar los sistemas de la empresa para aumentar los resultados de esta en términos
de rentabilidad, productividad, calidad, tiempos, etc.
7 pasos para la mejora de procesos:
La implementación de un proceso de reingeniería supone los siguientes pasos:
1 Definir los límites del proceso en función de las entradas y salidas.
2 Observar los pasos del proceso en su contexto.
3 Recolectar los datos relativos al proceso en su desarrollo.
4 Analizar los datos recolectados y clasificarlos.
5 Identificar las áreas de mejora.
6 Desarrollar mejoras. 22

7 Implantar y vigilar las mejoras

1.5.2 Benchmarking: Revisión y seguimiento de los procesos de aquellas organizaciones que son
representativas con el fin de mejorar las prácticas de la empresa, es una comparación
entre empresas para determinar procesos de mejora en la propia empresa.

Tipos de Benchmarking
 Interno: dentro de una organización existen diferencias entre sus distintos procesos de
trabajo. Algunos de ellos pueden ser más eficientes y eficaces que los de otras áreas de la
misma empresa.
 Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos y los
compara con los propios.
 Funcional: Identificar productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente de
sus competidores.
 Genérico: busca identificar las mejores prácticas de una empresa para su implantación

Obstáculos:
 Objetivos demasiado amplios
 Mala composición del equipo
 Mal levantamiento de la información.

1.5.3 Outsourcing: Subcontratación, tercerización de procesos. El objetivo principal de la

empresa que plica o usa el outsourcing es reducir los gastos directos, a través de la
subcontratación o tercerización de servicios que no afectan la actividad principal de la
empresa.

Razones para utilizar el Outsourcing en las empresas contemporáneas:

1. Ayuda a reducir y controlar los gastos operacionales.
2. Evita destinar recursos en tareas que tiene relación con el objetos social de la empresa
3. Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas.
4. Ayuda a enfocar mejor la empresa, al mejorar las capacidades de la empresa.
5. Comparte el riesgo con los proveedores y prestadores de servicios.
6. Busca una cooperación intensa y directa entre el cliente y el proveedor
7. Genera Mayor flexibilidad en la organización y permite el Incremento en la competitividad

1.5.4 Total Quality Management (TQM): Gestión de la calidad, trata de crear conciencia de
calidad en todos los participantes y procesos de la organización.

Elementos a tener en cuenta en un programa de Calidad Total

La implementación de un programa de calidad supone al menos considerar:
1. Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios.
2. Visión de largo plazo.
3. Compromiso total de la Alta dirección con el proceso de mejora continua.
4. Administración participativa y trabajo en equipo de todos los involucrados.
5. Mejora continua en todos los procesos de la empresa.
6. Programa permanente de capacitación en todos los niveles de la empresa.
7. Adecuado uso de herramientas estadísticas para la toma de decisiones. 23

1.5.5 Empowerment: Delegación de poder y autoridad a los empleados, basados en ambiente

de confianza en donde el trabajador sientan que tienen una influencia real sobre los
estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de
responsabilidad.

Beneficios:
1. Los trabajadores sienten mayor responsabilidad no sólo por su tarea, sino por hacer que la
organización funcione mejor.
2. El trabajador se transforma en un agente activo de solución de sus problemas.
3. Se agiliza la toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de órdenes
4. Mejora el desempeño de los equipos de trabajo.
5. Genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre hechos concretos.
6. Incrementa la satisfacción de los clientes.

1.5.6 Balanced Score card

El BSC es la representación gráfica de la estrategia de una empresa a través de objetivos

claramente cohesionados entre sí, medidos a través de los indicadores de desempeño, los cuales
están circunscritos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un
conjunto de iniciativas o proyectos. El BSC es propuesto por los investigadores Kaplan y Norton y
cuenta con 4 fases y 4 perspectivas. Las fases suelen asociarse así:

Fase 1: construir el Concepto Estratégico: Incluye elaborar misión, visión, desafíos, oportunidades,
orientación estratégica y cadena del valor.
Fase 2: definir Objetivos y Medidas Estratégicas: Incluye objetivos estratégicos, modelo causa-­‐
efecto inicial, indicadores estratégicos, vectores estratégicos.
Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye objetivos estratégicos detallados, modelo causa-­‐
efecto con vectores, indicadores estratégicos, metas por indicador, iniciativas estratégicas.
Fase 4: Comunicación, Implantación y Sistematización: Incluye divulgación y planes de acción.

En cuanto a las perspectivas el BSC propone:

Perspectiva de formación y crecimiento: en esta se identifica la infraestructura necesaria para

crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y
clima organizacional.

Perspectiva procesos internos: para alcanzar los objetivos en términos de clientes y aspectos
financieros se hace necesario llevar a cabo con excelencia los procesos medulares de la empresa.
Esos procesos son identificados por los directivos y se espera que ayuden a conseguir los objetivos
de accionistas y clientes.

Perspectiva del cliente: parte del principio de identificar el segmento de mercado a la cual la
empresa dirige sus esfuerzos. En esta se busca identificar información para generar, adquirir,
retener y satisfacer a los clientes. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades
de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos
rendimientos financieros futuros de categoría superior" (Kaplan & Norton, 2000). 24

Perspectiva financiera: busca identificar a través de los indicadores los requerimientos que crean
valor para el accionista: las ganancias, rendimiento económico, desarrollo de la compañía y
rentabilidad de la misma.

Algunos otros de los nuevos enfoques de la administración que podemos encontrar en la literatura
son:

Coaching: Método para realizar acompañamiento y entrenamiento a los trabajadores, con el fin de
mejorar su desarrollo profesional y el resultado de la empresa.

Just in time: Producción sobre pedidos reales, eliminando gastos de almacenaje y costos de
gestión.

Six Sigma: enfoque de gestión para medir y mejorar la calidad.

Knowledge management: Los trabajadores de la empresa deben conocer las actividades que
realizan sus compañeros con el fin de mejorar los resultados de la empresa.