D-O

UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO:

LA CUESTION DE LA AUTONOMIA Y LA COORDINACION
13
JOAQUIN CAMPS TORRES
DEPARTAMENTO DE DIRECCION DE EMPRESAS
UNIVERSIDAD DE VALENCIA

Sumario bien, ello obliga a identificar una serie de Unidades

Estratégicas de Negocio (UEN) que habrá que ges-
Un elemento fundamental en la gestión de las Uni-
tionar. Esta gestión deberá empezar por el estable-
dades Estratégicas de Negocios (UEN) es su dota-
cimiento de unos criterios adecuados para su deli-
ción de un mayor o menor nivel de autonomía para
mitación, que podrán oscilar entre los puramente
la formulación e implementación de la estrategia de
organizacionales hasta los formulacionales1. Una
negocio, así como el establecimiento de un correcto
vez definidas, deberán ser coordinadas por medio
sistema de coordinación. Se pretende aclarar la rela-
de la estrategia horizontal, coordinación en la que
ción entre las variables autonomía-coordinación, así
jugará un papel fundamental el nivel de autonomía
como su importancia en el surgimiento de sinergias
concedido a las UEN. De la correcta delimitación y
y competencias que generen ventajas competitivas
gestión de las UEN llevada a cabo por la estrategia
sotenibles. Se estudiará la importancia de la estrate-
horizontal dependerá el que las estrategias de
gia horizontal en el éxito de una estructura empre-
negocio de cada UEN puedan triunfar y desarrollar
sarial basada en la figura de las UEN.
ventajas competitivas sólidas, mediante el desarro-
llo de competencias complejas a través del aprove-
chamiento real de las sinergias potenciales existen-
1. Introducción
tes entre los negocios de una UEN y entre las
En el contexto actual en el que se desenvuelven los distintas UEN.
negocios de las empresas es cada vez más difícil
Conviene, en primer lugar, presentar brevemente
triunfar, por cuanto el entorno es cada vez más
cual es nuestra concepción de las UEN. En primer
dinámico, complejo, diversificado y hostil. Gran
lugar, consideramos que las UEN son unidades de
parte de esa turbulencia se puede atribuir a la
análisis constituidas por negocios homogéneos estra-
enorme competencia que en cada vez más secto-
tégicamente. Dos negocios son homogéneos estra-
res se establece: multitud de empresas luchando
tégicamente cuando tienen los mismos factores clave
por los mismos clientes.
del éxito. Con respecto a qué entendemos por
Las estrategias de diversificación pueden represen- negocio o actividad, creemos que la concepción de
tar opciones válidas para afrontar dicho reto. Ahora negocio bajo el prisma necesidad-tecnología-mer-

1 Un buen resumen de estos criterios puede encontrarse en Guerras, García-Tenorio y Pérez (1994).
cado no sólo no es incompatible, sino que es com- orden organizacional. Rechazamos, sin embargo,
plementaria a la concepción basada en las compe- que estas dificultades organizacionales modifiquen
tencias. la concepción de las UEN. Sencillamente estas difi-
cultades impiden que las UEN sean implantadas en
Las Agrupaciones de UEN´s nos ofrecen los ofi-
la empresa, y obligan a una definición de las UFE y
cios2 de la empresa, dependientes en última instan-
las UIE con criterios diferentes a los seguidos en la
cia de los factores clave del éxito. La delimitación
definición de las UEN. Estos criterios tendrán una
de las UEN nos ayuda a comprender y es funda-
fuerte tendencia a ser organizacionales, y posibilita-
mental a la hora de determinar el oficio de la
rán la mejor agrupación de negocios de entre las
empresa. Éste surge por un proceso de agregación
posibles, pero nunca la definición de UEN. Cree-
que arranca desde el saber hacer de los individuos
mos, por tanto, que las UEN serán formulacionales
y concluye con las competencias complejas de las
o no serán, y cualquier otra definición de las mismas
Agrupaciones de UEN´s..
será una desvirtuación del concepto que sólo
Como ya hemos dicho, las UEN son unidades de puede traer confusión.
análisis que agrupan a negocios estratégicamente
En este trabajo pretendemos determinar el nivel de
homogéneos. De esta manera se simplifica y «eco-
autonomía que tienen las UFE para formular la
nomiza» el análisis estratégico que requiere la for-
estrategia y el que poseen las UIE para ponerla en
mulación de las estrategias de negocio. Estas UEN
práctica. Nuestro análisis no radicará, por tanto, en
no tienen porque tener «entidad física», esto es,
definir qué negocios integrarán estas unidades, sino
existen independientemente de que estén o no
en saber «quien» y «cómo» se realizará la formula-
constituidas como unidades organizativas. Cuando
ción y la implantación de la estrategia de negocio.
el estratega las identifica lo que hace es descubrir-
las, no crearlas. Las UEN son unidades de análisis, y Para ello vamos a realizar una serie de simplifica-
la discusión entre si seguir criterios formulacionales ciones. Consideraremos en primer lugar que no
u organizacionales es fruto de una falta de propie- hay razones organizacionales que limiten nuestra
dad en el lenguaje: se pretenden llamar con nom- capacidad de reagrupar a los negocios en las unida-
bres similares a conceptos distintos. des que creamos convenientes, de manera que ten-
dremos UEN que coincidirán con las UFE y con las
Para identificar cualquier otro tipo de unidad que
UIE, por lo que nos referiremos a ellas en general
no responda a criterios puramente estratégicos
como UEN. Se trata aquí de determinar si esas
definiremos las Unidades de Formulación de la
UEN, que agrupan una serie de actividades y que
Estrategia (UFE) y las Unidades de Implementación
están bajo la autoridad de un supuesto jefe de
de la Estrategia (UIE). Las primeras serán las cons-
UEN3, poseen autonomía para formular la estrate-
tituidas por aquellos negocios para los cuales vamos
gia y para implementarla.
a definir una misma estrategia de negocio, siendo
las segundas aquellas unidades organizacionales res- Por tanto, aunque la autonomía es una de las limi-
ponsables de la implementación de la estrategia de taciones organizacionales que podía romper esta
negocio. igualdad, considerando la simplificación realizada,
no existe esta limitación organizacional ni ninguna
La situación ideal será aquella en la que las
otra. Ello es así por cuanto consideramos que la
UFE=UIE=UEN, es decir, se formula la estrategia
empresa es capaz de vencer la estructura organiza-
para aquellos negocios que la van a implementar,
cional tradicional, incluida la política de descentrali-
negocios que son estratégicamente homogéneos.
zación que delimitaba la autonomía, y redefinir la
Esta triple igualdad permite alcanzar los máximos
agrupación de las unidades organizativas de la
beneficios que ofrecen las UEN, y sólo se dará
empresa de tal manera que se puedan crear unida-
cuando los criterios utilizados en la definición de las
des que agrupen negocios estratégicamente inde-
UFE y las UIE sean los fijados en el proceso de seg-
pendientes con directores de unidad con autoridad
mentación estratégica, esto es, los de homogenei-
sobre estos negocios. Sin duda, la suposición es de
dad estratégica de los negocios que las componen,
gran alcance y muy optimista, pero una vez supe-
lo cual garantiza que todos ellos tengan los mismos
rado este gran escollo, en el que la empresa ya ha
o similares factores clave del éxito, y requieran, por
vencido la autonomía tradicionalmente asignada a
tanto, similares competencias para triunfar.
las unidades en materia de agrupación de negocios,
Sólo cuando se de esta triple igualdad las UEN se la dirección central de la empresa debe lidiar otra
«materializarán» en unidades organizacionales. Las vez con la cuestión de la autonomía, no ya para
dificultades que impiden esta triple igualdad son de conseguir una u otra agrupación de negocios, sino

2 Entendiendo por «oficios» la concepción que de los mismos tienen Menguzzato y Renau (1991).
3 Al producirse la triple igualdad UENUFEUIE, y siendo las UIE unidades organizativas, las UEN se «materializan» y «toman forma física», pasando de
la mente de su «descubridor» al organigrama de la empresa.

133
para darles o quitarles independencia en la formu-
lación e implementación de su estrategia. ¿A qué
directivos de UEN debo dejarles libertad para for-
mular la estrategia? ¿A cuáles libertad para imple-
mentarla? ¿A cuáles ambas libertades? ¿A cuáles nin-
guna? ¿Qué criterios debo seguir para responder a
estas preguntas?. En definitiva, la empresa debe deli-
mitar su política de descentralización sobre las
UEN.
De las cuatro cuestiones que consideramos básico
contestar para una correcta aproximación al con-
cepto de UEN (1.¿Qué debemos entender por
negocio independiente? ¿Cuándo dos negocios
independientes son estratégicamente homoge-
neos?.2. ¿Debe seguirse un criterio formulacional u
organizacional en la definición de las UEN?.3. ¿Qué
autonomía debe atribuirse a las UEN?.4. ¿Cuándo
son necesarias las UEN?) pretendemos dar res-
puesta a la tercera y cuarta. Para ello consideramos
conveniente empezar describiendo, aunque sea
brevemente, el marco estratégico e histórico en el
que surgen y se desarrollan las UEN.
2. Contexto histórico-estratégico de las
UEN
Es en el marco de las estrategias de diversificación
en las que las UEN surgen y pueden desarrollar sus
potencialidades sinérgicas en la creación de com-
petencias complejas. Consideramos por ello opor-
tuno presentar brevemente este tipo de estrategias,
ya que así podremos observar el efecto que sobre
ellas tiene la utilización de las UEN como instru-
mento de gestión.
Siguiendo a Ansoff (1976, 1984), las estrategias de
diversificación-expansión se extienden en un conti-
num que va desde la penetración en el mercado
(puramente expansiva), hasta la diversificación con-
glomeral, pasando por las estrategias de desarrollo
de mercados, desarrollo de productos, diversifica-
ción horizontal, integración vertical, diversificación
concéntrica y diversificación conglomeral. Adop-
tando la definición de actividad o negocio de Abell
y Hamond (1979), consideraremos que nos diver-
sificaremos cuando nos introduzcamos en nuevos
mercados, desarrollando nuevas tecnologías para
satisfacer nuevas necesidades.
Sin embargo, considerar que el resto de opciones
estratégicas se enmarcan dentro del campo de la
expansión no es sino una simplificación de la reali-
dad. La delimitación entre la expansión y la diversi-
ficación no viene dada exclusivamente por el trino-
mio necesidades-tecnologías-mercados conjugado
4 Tal como veremos, una de las ventajas fundamentales de introducir en la organización las UEN es la reducción del riesgo al emprender estrategias
de diversificación.
134
con la variable nuevo-tradicional, sino que, tal como
afirma Strategor(1995), esta delimitación se sutiliza
al introducir el concepto «competencias»: cuando
una nueva actividad requiera de nuevas competen-
cias nos adentraremos en la diversificación, mien-
tras que si no requiere de nuevas competencias
estaremos ante una estrategia de expansión. Los
conceptos competencias y trinomio necesidades-
tecnologías-mercado son perfectamente compati-
bles en la definición de la estrategia de crecimiento:
según las competencisas nuevas que tengamos que
desarrollar para cubrir necesidades de unos clientes
determinados con una tecnología concreta estare-
mos más próximos a la diversificación o a la expan-
sión. Estas estrategias no constituirán, por tanto,
entes independientes, sino que se distribuirán en un
continum que se desplace desde la expansión (nin-
guna necesidad de desarrollar nuevas competen-
cias) hasta la diversificación conglomeral (negocios
cuyas competencias son totalmente nuevas). La
figura 1 esquematiza esta idea.
Intuitivamente no parece difícil predecir mayores
riesgos y cambios radicales en una estrategia de
diversificación que en una de expansión, tal como
afirma Ansoff (1985).
Lambin (1987) expone que el riesgo es debido al
hecho de «introducirse en terrenos nuevos para la
empresa». En la misma línea, Strategor(1995) plan-
tea que esa mayor dificultad que entraña la diversi-
ficación frente a la expansión radica en que al tra-
tarse de actividades o negocios nuevos, la empresa
habrá de desarrollar las nuevas competencias que
requiere ese nuevo negocio, teniendo que identifi-
car factores clave del éxito distintos. Además, la
nueva actividad supone para la empresa situarse en
un entorno diferente, al menos en lo que respecta
al entorno específico4.
Dada esa dificultad que encierra la diversificación,
parece conveniente delimitar las razones que pue-
den empujarnos a ella. En este sentido, la concep-
ción tradicional que considera que el deseo de cre-
cimiento es la única motivación para adoptar esa
estrategia, se vuelve demasiado simple. Entre las
multiples razones que pueden empujarnos a adop-
tar la arriesgada estrategia de diversificación ade-
más de la ya mencionada del crcimiento, cabe citar:
cuando la empresa desea alcanzar la flexibilidad
para reducir el riesgo; cuando la empresa desea
cubrir sus recursos ociosos o excedentes; cuando
las oportunidades de diversificación ofrecen renta-
bilidades superiores a las de la expansión; por moti-
vos personales y preferencias de la dirección, sobre
todo cuando no se tiene suficiente información
 ¿Se necesitan desarrollar nuevas competencias?
NO SI

Viejas Nuev.
Necesida.
Tecnolog.
Viejas Nuev. Mercado
Necesida.
Tecnolog. Expansión geográfica
Mercado
Desarrollo productos
Viejas Nuev. sustitutivos Viejas Nuev.
Necesida. Viejas Nuev. Necesida.
Tecnolog. Necesida. Tecnolog.
Mercado Tecnolog. Mercado
Expansión pura Mercado Diversificación conglomeral
Penetración en el mercado Desarrollo productos pura
Viejas Nuev.
Necesida. complementarios
Tecnolog. Viejas Nuev.
Mercado Necesida.
Viejas Nuev. Tecnolog.
Necesida. Mercado
Tecnolog.
Mercado

FIGURA 1:

para comparar diversificación y expansión; el deseo
de reforzar una posición competitiva media o débil,
que se traduciría en la búsqueda de sinergias con
nuevos negocios que permitan fortalecer la posi-
ción competitiva en la actividad actual; la búsqueda
de un rejuvenecimiento de la empresa; «diversifica-
ción ventana», que busca introducirse en negocios
para desarrollar competencias tecnológicas que son
o pueden llegar a ser fundamentales en el negocio
tradicional; o la «diversificación imagen», que busca
introducirse en actividades nuevas que debido a su
«popularidad» y buena acogida social mejoren la
imagen de la compañía tradicional; otra posible
razón puede ser, no la búsqueda de sinergias, tal
como expusimos, sino el aprovechamiento de
sinergias, que abren claras posibilidades de negocio
al facilitar el logro de las competencias requeridas,
y el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles.
Desde finales de los años setenta hasta nuestros
días, podemos constatar la aparición de tres fenó-
menos relacionados con la diversificación empresa-
rial que se han sucedido en el tiempo y que, sin
duda, guardan entre ellos una fuerte relación:
1. Un proceso de descentralización, que afectó
sobre todo a la capacidad de la sede central de
multitud de empresas para formular las estrategias
de negocio; esta función fue transmitida a las distin-
tas divisiones, así como una mayor libertad para
implementar estas estrategias5.
Lógicamente, este fenómeno vino acompañado de
una reducción del tamaño de los servicios centra-
les de las compañías. Aunque en los años setenta se
intensificó la tendencia, esta vocación descentraliza-
dora nace en los años veinte-treinta con los inten-
tos de divisionalización de la empresa Du Pont.
Autores como Porter (1988), Moss Kanter (1990),
Clarke y Brennan (1990) y Campbell (1994) han
tratado la cuestión, llegándose, en general, a con-
clusiones muy parecidas. La justificación del proceso
radica en una serie de factores: las grandes empre-
sas tienen que dar a sus negocios la libertad y refle-
jos que poseen sus competidores independientes;
sensación de tiranía, ajenidad y derroche por parte
de los negocios hacia sus servicios centrales; el pro-
greso técnico reduce el tamaño necesario para
alcanzar economías de escala; una dirección más
enfocada y motivada.
Las críticas al proceso se centran en la duplicación
de esfuerzos y la anulación de sinergias y capacida-
des entre las unidades, recomendándose uir de la
práctica de la «descentralización con una reveren-
cia casi religiosa» (Porter, 1988), así como de las

5 Nos estamos refiriendo a una descentralización vertical, en la terminología de Mintzberg(1984), es decir, «la dispersión de poder formal a medida
que se desciende por la escala de autoridad lineal».

135
organizaciones «anoréxicas» (Moss Kanter, 1990),
abogando por la práctica de la «estrategia horizon-
tal» o del establecimiento de «vínculos laterales».
Esta progresión descentralizadora acentuó la ten-
dencia hacia una estrategia global cuya única misión
era la de gestionar la cartera de negocios, olvidán-
dose de su coordinación. Su culminación es la
estructura divisional como «sistema de organiza-
ción federal» (según March y Simon, 1958) típica
de los conglomerados internacionales, máximo
exponente de la diversificación no relacional, sis-
tema en el que cada división funciona como una
cuasiempresa independiente, lo cual le permite,
según Drucker (1946), una mayor eficiencia en cada
división y la unificación interna de las mismas.
2. Una progresión desde la diversificación conglo-
meral a la diversificación relacional.
La década de los setenta y principios de los ochenta
fue la de las matrices de cartera como instrumento
fundamental en la definición de las estrategias cor-
porativas (Clarke y Brennan,1990). Esto condujo a
una estrategia global que basaba la composición de
la cartera de negocios de la empresa fundamental-
mente en criterios financieros, buscando sectores
con fuerte crecimiento, sin considerar las compe-
tencias necesarias para entrar en ellos. Esto generó
conglomerados empresariales sin ninguna relación
entre sus componentes, que aunque en algunos
casos disfrutaron y disfrutan de envidiables rentabi-
lidades, en general mostraron pronto sus debilida-
des8. Este fenómeno, tal como vimos, estaba ínti-
mamente ligado con la descentralización vista en el
punto anterior.
Peters y Waterman (1989) describen gráficamente
el fenómeno de la vuelta a una diversificación rela-
cional: «zapatero a tus zapatos». Hamel y Prahalad
(1990,1995) y Prahalad y Hamel (1991,1996) han
criticado también la diversificación conglomeral por
considerarla «miope» ante el verdadero objetivo
de la estrategia que consiste en el desarrollo de las
core competences y no en el crecimiento por el cre-
cimiento a cualquier precio.
Porter (1988) explica este proceso mediante una
serie de fenómenos acaecidos: una creciente
importancia de las sinergias como instrumentos
generadores de ventajas competitivas; el énfasis ha
cambiado desde el crecimiento hacia el afianza-
miento de las ventajas competitivas; la tecnología
permite una mayor interrelación entre las unidades
componentes de la organización; cuando una
empresa decide «cultivar» las sinergias se convierte
en una competidora «en múltiples puntos», y las
empresa que compiten con ella en algunos de esos
puntos deben analizarla como un todo.
3. Evolución de la teoría de la ventaja competitiva
hacia el concepto de «recursos y capacidades».
Tal como desarrolla Bueno (1995), tras la teoría de
Porter (1984) sobre las ventajas competitivas basa-
das en la diferenciación y el liderazgo en costes se
ha intentado desarrollar una investigación que
aclare cuáles son las razones de fondo que condu-
cen a una empresa a desarrollar estas ventajas,
constituyéndose así la teoría de los recursos y capa-
cidades9.
Nos encontraríamos, pues, con que actualmente las
grandes empresas multiactividad tienden hacia una
fuerte descentralización, una diversificación relacio-
nal y unas estrategias de negocio coordinadas a tra-
vés de la estrategia horizontal global basadas en la
búsqueda de capacidades distintivas que les permi-
tan triunfar frente a la competencia en cada una de
las actividades. La realidad, sin embargo, se aparta
bastante de esta imagen, o debiera apartarse si se
buscase una gestión efectiva de las grandes empre-
sas multiactividad. La causa es que algunos de los
principios encerrados en la descentralización, la
diversificación relacional y la búsqueda de la ventaja
competitiva a través de las capacidades distintivas
son difíciles de encajar de tal manera que alcancen
la congruencia. La razón fundamental es que, si bien

6 Precisamente, una de las razones que da este autor para explicar esta tendencia hacia la descentralización es el desencanto surgido a finales de los
setenta hacia el concepto «sinergia»: «parecía que la sinergia era una idea agradable, pero raramente ocurría en la práctica». Ello llevó a una diversifi-
cación conglomeral, que pasaremos a describir inmediatamente, que casaba muy bien con el proceso de descentralización.
7 Tal como describe Mintzberg (1984), la estructura divisional surge cuando las grandes empresas maquinales agrupadas funcionalmente pretenden
diversificarse y surge un caos organizativo y de coordinación, creándose divisiones con gran autonomía que en si son pequeñas organizaciones maqui-
nales. Mintzberg, sin embargo, ya introduce una cuestión interesante: la divisionalización no implica necesariamente descentralización. Es lo que des-
cribe como «descentralización vertical limitada», a través de la cual las decisiones sobre formulación e implementación de la estrategia de negocio de
cada actividad pasan del ápice estratégico de la central al ápice estratégico de la división.
8 Los estudios sobre qué tipo de diversificación (conglomeral o relacionada) ofrece mayores tasas de rentabilidad no han sido en absoluto conclu-
yentes. Los estudios iniciales de Rumelt, (citados por Buzzell y Gale, 1987), mostraban resultados claramente favorables hacia la diversificación rela-
cional, pero no tardaron en ser rebatidos por resultados opuestos de estudios realizados en Gran Bretaña. Porter (1987) aporta múltiples datos sobre
el poco éxito de la diversificación no relacionada en un estudio sobre empresas del Fortune 500 que reflejaba que tras cinco años, el 70% de las adqui-
siciones no relacionadas con la actividad base eran vueltas a vender.
9 La variedad terminológica, así como los diferentes puntos de vista de los autores, hacen difícil, sino imposible, una síntesis breve de esta teoría. Un
magnífico resumen del concepto y la evolución de la teoría de los recursos y capacidades, así como una extensa bibliografía sobre la cuestión, puede
encontrarse en Fernández y Suárez (1996). Nosotros utilizaremos la acepción de capacidades que dan Menguzzato y Renau (1991), subdivididas por
estos autores en recursos y habilidades o competencias.

136
la diversificación relacional y las ventajas competiti-
vas basadas en las capacidades parecen ser gene-
ralmente aceptadas como tendencias estratégicas
correctas, la tendencia organizacional hacia la des-
centralización no encaja demasiado bien con nin-
guna de ellas. Así, la diversificación relacional tiene
como ventaja estratégica fundamental las sinergias
potenciales existentes entre los negocios; sinergias
que no suelen convertirse en reales si se descen-
traliza totalmente la organización y se les da auto-
nomía total a las unidades sin haber realizado una
correcta formulación e implementación de la estra-
tegia horizontal. Por otra parte, el desarrollo de
capacidades difíciles de imitar también requerirá la
fuerte colaboración entre unidades, siendo de
hecho la capacidad de desarrollar sinergias entre las
unidades una capacidad distintiva en si misma, tal
como argumentaremos.
Vemos, por tanto, que el parámetro de diseño
estructural de la organización «descentralización»
(siguiendo la terminología de Mintzberg), influye
fuertemente en decisiones estratégicas fundamen-
tales. Sin embargo, muchas veces o no podremos
recurrir a la centralización por la fuerte implanta-
ción cultural de la descentralización en la compañía,
o no deberemos hacerlo por no renunciar a las evi-
dentes ventajas que vimos reportaba. Convivir por
tanto con las tres opciones parece ser que reque-
rirá de un fuerte esfuerzo tanto a nivel estratégico
como organizacional. Es aquí donde entran a jugar
un importante papel las UEN.
3. La autonomía como característica no
intrínseca de las UEN
De la descripción que Springer (1973) hace del
surgimiento de las UEN en la General Electric (GE),
pueden deducirse dos características generales de
éstas:
1. un conjunto de negocios estratégicamente
homogéneos
2. una autonomía absoluta en cuanto a la formula-
ción de la estrategia en la UEN, siendo el único
papel de la central el de asignador de recursos
entre las unidades.
Sin embargo, creemos que no debemos considerar
a la autonomía como una característica intrínseca de
las UEN. A pesar de que muchos autores critican a
las UEN por considerarlas como «reinos de tai-
fas»10, la autonomía no es una característica consus-
tancial a las UEN. Esta confusión se origina por el
10 Porter (1988),Clarke y Brennan (1990) y Hamel y Prahalad (1995) entre otros.
11 Así vemos que autores como Clarke y Brennan (1990) critican vehementemente el concepto UEN ya que consideran que su total autonomía se
erige como un muro que divide la empresa en comportamientos estanco individualistas y estrechos de miras que frenan el desarrollo de sinergias y
capacidades distintivas compartida por toda la empresa. Se está confundiendo el instrumento con el uso que de él se hace.
137
hecho de haber surgido en un momento en que rei-
naba la diversificación conglomeral como estrategia
de crecimiento predominante, pero no se puede
derivar una característica del concepto de un uso
particular del mismo. Será la estrategia de descen-
tralización de la empresa la que determine el grado
de autonomía de las UEN, pudiéndose dar perfec-
tamente, al menos a nivel teórico, UEN con una
nula autonomía tanto en materia de formulación de
la estrategia de negocio (por ejemplo, ésta es for-
mulada en la central), como en materia de imple-
mentación de la misma (la UEN se constituye como
mero «acatador» de ordenes, con autoridad para
hacerlas cumplir pero sin poder para influir en ellas).
Bien es cierto que en GE y en todas las compañías
que en un principio implementaron el sistema de
UEN en sustitución, o, mejor, en sobreposición, al
sistema divisional, la estructuración de las UEN vino
acompañada de una fuerte descentralización y
autonomía de las mismas. En la actualidad, sin
embargo, esta autonomía está mucho más relativi-
zada, debido a los cambios en el contexto empre-
sarial que describíamos y que apuntaban hacia una
diversificación relacional y una búsqueda de com-
petencias. Ello demuestra que no cabe confundir el
concepto de UEN con el nivel de descentralización
en la toma de decisiones, pudiéndose presentar
una nula autonomía y una correcta aplicación del
mismo11. Consideramos que la postura que liga
irremisiblemente a las UEN con la autonomía con-
funde el cómo se ha aplicado en la práctica el con-
cepto con el concepto en si mismo, por lo que cre-
emos que se impone diferenciar claramente qué es
una UEN de qué autonomía tiene una UEN. El
grado de autonomía de las UEN tanto para formu-
lar como para implementar la estrategia de negocio
no es, por tanto, una característica intrínseca de las
UEN.
Las alternativas que en materia de autonomía tiene
la central respecto a cada una de las UEN deter-
mina su política de descentralización, y estarán muy
condicionadas por la cultura, el sistema de informa-
ción, el tipo de liderazgo etc. Pero todos esos ele-
mentos no tienen porqué influir en la definición
teórica de las UEN, sólo en su aplicación práctica.
El pretender mezclar la definición de las UEN con
su implementación en la organización es lo que ha
generado tantas confusiones y críticas hacia ellas.
Afirmaciones del tipo «la autonomía derivada del
uso de las UEN como instrumento de planificación
estratégica convierten a la empresa en un conjunto
de departamentos estancos incapaces de desarro-
llar sinergia» , tan frecuentes en múltiples escritos
sobre el tema, son en si mismas un sinsentido. Las
UEN no son ni buenas ni malas, no pudiéndoseles
atribuir ventajas o inconvenientes del tipo «fomen-
tan las sinergias», «ahorran esfuerzos estratégicos»,
«tienen mucha autonomía», «crean comporta-
mientos estancos»,... que corresponden al tipo de
implementación elegido para aprovecharlas, pero
no son características intrínsecas de ellas. En abso-
luto defendemos, con lo dicho hasta ahora, la nula
autonomía de las UEN12, sino la diferenciación
entre qué es una UEN y que autonomía posee.
4. Relaciones entre autonomía y
coordinación
Hax y Majluf (1991), presentan la relación entre
diversificación y autonomía a través de la variable
complejidad: lógicamente, la diversificación trae
mayor número de actividades y por tanto una
mayor complejidad tanto interna como en relación
con el entorno, imposibilitando a un alto directivo
erigirse como coordinador único, por la propia limi-
tación cognoscitiva del cerebro humano, que le
impide dominar y estar al día en tantos campos de
actividad. De ahí la lógica inicial de las UEN íntima-
mente unidas a la autonomía: en las empresas sin
relación fruto de la diversificación conglomeral esto
permitía una extrema focalización del directivo en
los problemas de su negocio, tal como ya dijimos.
Mintzberg (1984) plantea este mismo problema en
su décima hipótesis sobre los factores de contin-
gencia: »cuanto más complejo sea el entorno más
descentralizada quedará la estructura». Esto, unido
a su hipótesis tercera sobre el tamaño:»cuanto
mayor sea la organización más compleja será su
estructura, es decir, más especializadas estarán sus
tareas, más diferenciadas sus unidades y más desa-
rrollado su componente administrativo», nos da
una visión bastante aproximada de las circunstan-
cias que envuelven a una empresa diversificada
(especialmente las grandes) y sus necesidades de
descentralización.
Guerras y García-Tenorio (1995) atribuyen la gran
autonomía inicial dada a las UEN a tres motivos fun-
damentalmente: la búsqueda de las ventajas de la
descentralización, sobre las que hemos insistido
aquí; la diversificación conglomeral imperante en la
época, que consideraba a la empresa como un con-
junto de negocios sólo relacionados financiera-
mente; la estructura multidivisional caracterizada
por estar formada por unidades organizativas (las
12 De hecho, tal como se verá, abogamos por dotar de la máxima autonomía posible a las UEN.
13 Tal como describe Mintzberg(1984), las divisiones tienen una elevada autonomía para formular e implementar las estrategias de los negocios que
abarcan, limitándose la labor de la sede central a gestionar la cartera estratégica, asignar recursos financieros, nombrar los directivos de las divisiones,
realizar algunos servicios comunes a las divisiones y controlar el rendimiento de las divisiones.
138
divisiones) con una elevada independencia opera-
tiva13.
Es evidente que las nuevas tendencias hacia una
diversificación relacional plantea la necesidad de
coordinar las estrategias de las UEN y reducir la
autonomía , lo que trae problemas tanto en su deli-
mitación como en la fijación de objetivos claramente
diferenciados entre ellas. En una palabra, y tal como
afirman Guerras y García-Tenorio(1995), la pérdida
de independencia estratégica reduce la autonomía
organizativa de la UEN. Esto se traduce en una
necesidad de coordinación tanto a nivel formulacio-
nal como de implementación de la estrategia.
Se impone determinar cuáles serán los criterios
determinantes en la adopción del nivel de autono-
mía de las UEN. Guerras y García-Tenorio(1995)
destacan a este respecto:
1. la estrategia de diversificación.
2. método de crecimiento: crecimiento interno vs.
crecimiento externo.
3. estrategia competitiva: estrategias exploradoras
(orientadas hacia el mercado) o de diferencia-
ción vs. estrategia defensiva (orientada hacia la
eficiencia interna) o de liderazgo en costes.
Golden (1992) llega a la conclusión de que deben
centralizarse las actividades que no dependen
directamente de la estrategia de la UEN y dejar
bajo el control de ésta las actividades que sí son
fundamentales y dependientes de la estrategia de
negocio de la UEN.
Compartimos prácticamente la totalidad de los
principios que sobre el tema autonomía ofrecen
Guerras y García-Tenorio(1995), pero considera-
mos conveniente precisar algunas ideas que dirigirán
nuestra línea de exposición. En primer lugar y como
elemento fundamental, consideramos que el ele-
mento fundamental a la hora de desarrollar sinergias
y capacidades compartidas entre las UEN es la
coordinación, no la autonomía. Aunque ambos con-
ceptos estén muy relacionados no pueden equipa-
rarse14. No compartimos la idea, por tanto, de que
para conseguir una mayor coordinación hay que res-
tringir la autonomía de las UEN, ni que una menor
autonomía garantizará una mayor coordinación.
Teniendo en cuenta esto, una gran autonomía no
tiene porqué significar descoordinación, ya que
puede haber una voluntad en las UEN de coordi-
narse entre ellas, coordinación no impuesta desde
la central15. Del mismo modo, una absoluta centra-
lización y nula autonomía en las UEN no garantiza
una fuerte coordinación. En este último caso,
puede que la formulación de las estrategias de
negocio para cada UEN se consigan coordinar
mediante la centralización, pero será más difícil
coordinar la implementación de las estrategias si las
UEN que las van a poner en práctica, aunque no
hagan más que cumplir órdenes debido a su nula
autonomía, no tengan una verdadera voluntad de
coordinación. Puede resumirse la idea en el
siguiente cuadro (figura 2):
Nivel de autonomía
de la UEN
Bajo
Nivel de Alto A B
coordinación
entre las Bajo C D
UEN
FIGURA 2: LA AUTONOMIA Y LA COORDINACION.
A) La central impone la coordinación entre las
UEN. Como hemos dicho, es una técnica arries-
gada si las UEN no tienen voluntad propia de
trabajar para un objetivo común y un propósito
estratégico y una cultura compartida.
B) Las UEN se coordinan entre ellas sin que nadie
se lo imponga. En realidad, esto se consigue con
una estrategia horizontal que fomente la idea de
una sola empresa, con objetivos globales y cul-
tura compartidos.
C) La central puede intentar imponer la coordina-
ción, pero esta no es aceptada por las UEN que
se rebelan en cuanto tienen oportunidad e
implementan la estrategia a regañadientes. La
central, a pesar de vencer su primera «batalla»
contra la autonomía (han conseguido la triple
igualdad UEN=UFE=UIE), no es capaz de adop-
tar la política de descentralización que desea16.
D) Cada UEN defiende su «territorio» y se ve
como una empresa independiente, sin que la
central quiera o pueda imponerle la coordina-
ción, ya que puede considerar más conveniente
el que funcione con esta autonomía, o puede
resultarle imposible sin generar fuertes tensio-
nes. En este segundo caso puede optar por
estrategias que «convenzan» a las UEN a coor-
dinarse.
Vemos por tanto, que si bien la autonomía está
fuertemente vinculada a la coordinación, no puede
considerarse como determinante de la misma. Por
ello tendremos que diferenciar entre autonomía y
coordinación a la hora de formular e implementar
la estrategia.
Consideramos necesario realizar un segundo
comentario a los tres determinantes de la autono-
mía presentados. Las tres razones mencionadas por
los autores delimitadoras de la autonomía de las
UEN están supeditadas a una evaluación previa a
Alto
tomar por parte de la central: la capacidad de coor-
dinación existente entre las UEN con la finalidad de
desarrollar capacidades y sinergias exclusivas que
nos garanticen el éxito en cada uno de los nego-
cios. La estrategia horizontal, en el marco de la
estrategia global, será la encargada de garantizar esa
correcta coordinación.
Nuestro punto de vista se puede resumir breve-
mente: los tres determinantes del nivel de autonomía
de la UEN (en nuestra opinión «nivel de coordina-
ción») corresponden a decisiones fundamentales de
la estrategia global y de negocio; tal como nos enseña
la Dirección Estratégica, la decisión de diversificar y
como hacerlo debe ir precedida de un análisis interno
que evaluará, entre otros elementos, la capacidad de
la empresa para coordinarse. No podemos preten-
der, por ejemplo, diversificarnos relacionalmente si
tenemos una tradicional incapacidad de coordinación
entre los directivos de nuestras UEN y no hemos rea-
lizado ninguna previsión de resolución del problema.
Habrá, por tanto, una análisis conjunto y simultáneo
entre lo que queremos hacer (tanto a nivel global
como de negocio) y que podemos permitirnos dadas
nuestras capacidades de coordinación (recuérdese
que el cuarto componente de la estrategia son las
sinergias). Es decir, no una supeditación del nivel de
autonomía o coordinación a las tres variables, sino
una fijación conjunta y realista.
Cuando se seleccione una diversificación relacional
habrá una mayor conveniencia de coordinar las
UEN para así desarrollar capacidades y sinergias
compartidas, y cuando se seleccione una diversifi-

14 La autonomía hace referencia al grado de independencia de cada unidad a la hora de tomar decisiones sobre la formulación e implementación de
la estrategia. La coordinación refleja en qué medida esas decisiones se han tomado teniendo en cuenta las estrategias de las otras UEN y los objeti-
vos conjuntos de la organización.
15 Este fenómeno, tal como veremos más adelante, aparecerá cuando haya una fuerte cultura y un propósito estratégico compartido por toda la orga-
nización
16 Es muy extraño que una empresa sea capaz de definir UEN según los criterios aquí establecidos, y sea incapaz a continuación de adoptar la estra-
tegia de descentralización que desee. Esto es así porque las dos «batallas» contra la autonomía están fuertemente relacionadas: las unidades dispues-
tas a reestructurarse y redefinirse, intentando alcanzar la triple igualdad, también suelen estar dispuestas a aceptar a continuación sacrificios en mate-
ria de autonomía. Lo mismo ocurre si se da el caso contrario.

139
cación conglomeral, debido a la escasa similitud
estratégica entre las UEN (de hecho incluso puede
que éstas sean negocios independientes), las nece-
sidades de coordinación serán pocas. Podemos
extender el razonamiento y generalizarlo para las
estrategias de crecimiento: en un extremo se
encontraría la estrategia de expansión, que reque-
riría de una máxima coordinación, y en otro
extremo la diversificación conglomeral pura. La
coordinación, por tanto, no siempre es necesaria, e
incluso hay ocasiones en que no es conveniente, ya
que puede limitar la capacidad innovadora de las
UEN17. La relación entre coordinación y tipo de
crecimiento se refleja en la figura 3.
Se impone pasar a exponer las dos razones que
determinarán la estrategia horizontal y por tanto la
estrategia de coordinación que seguirá la central
respecto a sus UEN: el desarrollo de las capacida-
des y el desarrollo de las sinergias. Ambos concep-
tos veremos que están íntimamente relacionados.
5. Relación entre capacidades, sinergias y
unidades estratégicas de negocio
Partiendo del concepto de capacidades, vamos
ahora a presentar una visión de estas que nos
muestre la relación de las mismas con la autonomía
de las UEN. Veremos a lo largo de este punto
como las capacidades y las sinergias deben ser el
determinante de la política de descentralización de
la empresa y como ambos conceptos están íntima-
mente relacionados con la autonomía y la coordi-
nación de las UEN.
Respecto a las capacidades consideramos que:
Primeramente, creemos que las ventajas competiti-
vas más sólidas que permitirán triunfar a las UEN se
fundamentan en las competencias y no en los
recursos. Es el saber hacer desarrollado a lo largo
del tiempo, y por tanto difícil de imitar el que per-
mitirá desarrollar competencias esenciales que
nula necesidad de
coordinación
diversificación conglomeral:
gran independencia estratégica
FIGURA 3: LA COORDINACION Y LA ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO.
17 Prahalad y Doz (1986), Buzzel y Gale (1987) entre otros.
satisfagan necesidades altamente valoradas por los
consumidores. No obstante, la gestión de los recur-
sos puede transformarse en una competencia en si
misma, no así la posesión de los mismos.
Establecemos la diferencia entre competencias sim-
ples, desarrolladas por las actividades de una sola
UEN, y competencias complejas, fruto de la combi-
nación de saber hacer de varias UEN. Tanto unas
como otras permitirán desarrollar ventajas compe-
titivas más fuertes que las basadas en las compe-
tencias de un solo negocio, pero serán las compe-
tencias complejas las más interesantes, al ser muy
difíciles de imitar por los competidores, ya que
estos no es probable que tengan una estructura de
actividades similar a la nuestra.
En segundo lugar, la importancia de la creación de
las competencias complejas radica en la coordina-
ción de las UEN que las desarrollan, no tanto en su
nivel de autonomía. Las competencias complejas
exigen una visión global y estructurada de su desa-
rrollo (arquitectura estratégica en la terminología
de Hamel y Prahalad), por lo que la central será, a
través de su estrategia horizontal, la que consiga
esa coordinación tanto en la creación de las com-
petencias, como en su cesión a otros negocios que
las necesiten y no hayan participado en su desa-
rrollo como en la aceptación por par te de esos
negocios.
En tercer lugar, las competencias simples, desarro-
lladas por una sola UEN, no necesitan de tanta
coordinación externa para su desarrollo, ya que tal
y como dijimos, la UEN al establecerse como uni-
dad estratégica de análisis maximiza la coordinación
entre los negocios que la forman. Sin embargo, la
central también tiene un papel fundamental en el
desarrollo de esa competencias: en primer lugar
puede determinar cuáles son si elimina la autono-
mía en la formulación de la estrategia por parte de
las UEN, y en segundo lugar puede también deter-
minar cómo se desarrollan si elimina la autonomía
máxima necesidad
necesidad de coordinación de coordinación
estrategia de crecimiento expansión pura:
gran dependencia
estratégica
140
de la UEN en la implementación18. Por último, y a
través de la estrategia horizontal, puede coordinar
la transferencia de esas competencias al resto de la
empresa.
En cuarto lugar, si la central, además de coordinar a
las UEN, les da autonomía, conseguimos dos ven-
tajas: las de la posibilidad de desarrollar competen-
cias complejas, ya vista más arriba, y las ventajas
atribuibles a la descentralización.
En quinto lugar, para conseguir simultanear autono-
mía y coordinación se hace imperativo el haber
desarrollado una cultura común y un propósito
estratégico (Hamel y Prahalad, 1990) que aúne las
voluntades de nuestros trabajadores, de tal manera
que la coordinación sea voluntaria, tanto en el
desarrollo de las competencias como en su trans-
misión y recepción por toda la empresa19.
No podemos desligar la generación de competen-
cias complejas mediante la coordinación de UEN
del concepto de sinergia. Este ha sido estudiado
por multitud de autores20 surgiendo multitud de
clasificaciones y definiciones. Durán (1977), cen-
trándose en el problema diversificador, afirma que
«decimos que existe sinergia cuando al añadir a una
empresa una nueva área (producto-mercado) a las
ya existentes, el valor de la combinación es dife-
rente al que arrojaría la suma de las partes
(empresa y nueva área) si actuasen independiente-
mente, es decir, cuando el todo es diferente a la
suma de las partes».
En el problema de la diversificación la cuestión
sinérgica hace referencia a la necesidad de que
exista cierta complementariedad positiva entre las
actividades actuales con sus competencias requeri-
das y las actividades (y sus competencias requeri-
das) en las que la empresa se está planteando intro-
ducirse. Si bien esta complementariedad puede
llegar a ser nula en algunas estrategias de diversifi-
cación (fundamentalmente en la diversificación con-
glomeral), lo que sí es requisito indispensable es
que no sea negativa.
Porter (1988) define tres tipos de sinergia: 1) Inte-
rrelaciones tangibles: surgen de las oportunidades
existentes para compartir actividades de la cadena
de valor entre las unidades empresariales». 2) Inte-
rrelaciones intangibles: «producen ventajas compe-
titivas por medio de la transferencia de capacidades
genéricas o conocimientos prácticos sobre la forma
de gestionar una clase especial de actividad o hacer
que sea más original y obtener una ventaja que sea
18 Ambas funciones vimos que las desempeñaba la estrategia de negocio. También influirá esta estrategia, por tanto, en el desarrollo de competen-
cias simples.
19 Función de la estrategia horizontal.
20 A este respecto puede verse Ansoff (1976), Durán (1977), Prahalad y Doz (1986), Buzzell y Gale (1987), Itami y Roehel (1987), Porter (1988),
Campbell y Luchs (1994), Grant (1994).
141
superior a los costes de transferencia de los cono-
cimientos».
Interrelaciones de competidor, que se derivan de
las anteriores. Si una empresa posee UEN en dife-
rentes sectores y pone en práctica las interrelacio-
nes existentes entre los mismos, obliga a las empre-
sas de la competencia a hacer lo mismo si no
quieren caer en una desventaja competitiva.
Multitud de autores han considerado como anta-
gónicos los conceptos de UEN y sinergias. Clarke y
Brennan(1990) recomiendan que las compañías
dejen de centrar su atención en las UEN. Hamel y
Prahalad(1995) realizan una recomendación pare-
cida. Su argumentación es la clásica: los directivos
de las UEN están muy centrados en ella y su alta
autonomía les hace perder de vista las posibles
sinergias existentes entre sus negocios y los de
otras UEN. Tienen aún una concepción de las UEN
anclada en las matrices de cartera, en donde las
UEN jugaban un papel limitadísimo dentro de sus
potencialidades, y poseían una autonomía, que
como ya hemos dicho tantas veces, acabó conside-
rándose algo consustancial a las UEN. Afortunada-
mente, algunos autores empiezan a ver que las
UEN pueden favorecer algo más que las sinergias
financieras. El verdadero reto radica en conseguir el
establecimiento de sinergias entre las UEN, consi-
guiendo los beneficios ya expuestos que presentan
las UEN y evitando, mediante una correcta coordi-
nación de las mismas, el aislamiento que muchas
veces se les achaca.
En ocasiones, la desconfianza hacia las sinergias
surge por intentar buscarlas allí donde no las hay.
Este es un problema, ya planteado por Porter, no
exclusivo de las sinergias entre UEN, sino de cual-
quier tipo de agrupación organizacional que se elija
para la empresa.
Los dos elementos que determinarán la estrategia
que la central seguirá con respecto a sus UEN en
materia de autonomía y coordinación, fijados con-
juntamente, tal y como vimos, con la estrategia glo-
bal y de negocio, son la autonomía y la sinergia. Sin
duda se observa una relación estrecha entre
ambos, y de hecho en algunos momentos parecía
que se estaba hablando del mismo concepto.
Vamos a intentar ahora desenmarañar la relación
existente entre ambos.
El primer efecto sinérgico surge cuando aparecen
las competencias simples. El saber hacer disperso
por los negocios integrantes de las UEN es coordi-
nado por la estrategia de negocio y permite el sur-
gimiento de una competencia simple más valiosa
que la simple suma de los «saber hacer» que la
componen.
Igualmente, el surgimiento de las competencias
complejas es fruto de un efecto sinérgico: conoci-
mientos y tecnologías dispersos y por si solos «inú-
tiles», al coordinarse y compartirse generan com-
petencias complejas con una mucho mayor utilidad.
Este efecto sinérgico se basa, tal y como expusimos,
en la coordinación entre las UEN que debe esta-
blecer la estrategia horizontal.
Pero la relación entre competencia y sinergia no se
limita a este efecto. Una vez establecida la compe-
tencia compleja, vimos que la estrategia horizontal
tenía otra misión: el expandirla por todas las UEN
que, aunque no hubieran participado en su desa-
rrollo, podían utilizarla en su beneficio. Vuelve a
aparecer el efecto sinérgico: varias actividades com-
parten una competencia ya desarrollada sin que
ésta se consuma. Es lo que Itami( en Itami y Roehl,
1987) vimos que denominaba sinergia estática, o
con una expresión mucho más intuitiva, «ventaja
gratuita». Fruto de este efecto sinérgico que per-
mite la expansión de la competencia compleja por
todas las unidades que la requieran se consigue que
la competencia se fortalezca y se haga aun más
compleja y, por tanto, valiosa: cada UEN que utilice
la competencia la enriquecerá con sus conocimien-
tos y tecnologías particulares ya que la empleará en
su negocio y verá en qué medida responde a las
necesidades de sus clientes, modificándola en lo
que considere oportuno (en función de la autono-
mía que tenga concedida por la estrategia horizon-
tal para hacerlo).
Pero esta expansión que genera un efecto sinérgico
no tiene porque limitarse a las UEN existentes en
la empresa. La coordinación de las competencias
por parte de la central permite detectar los «espa-
cios blancos» de Hamel y Prahalad, de tal manera
que una oportunidad de negocio pueda ser apro-
vechada gracias al surgimiento de una nueva com-
petencia combinación de competencias varias ya
poseídas por la empresa, de tal manera que surja
una competencia más fuerte y compleja, difícil-
mente imitable por los competidores. De esta
manera, el crecimiento de la empresa viene deter-
minado por el efecto sinérgico que supone el apro-
vechar competencias ya desarrolladas en nuevos
negocios claramente relacionados.
Por último, las competencias y las sinergias vuelven
a relacionarse en la política de crecimiento de la
empresa. Tal como veíamos en el párrafo anterior,
el crecimiento puede ser fruto de la detección de
nuevas oportunidades a cubrir con una combina-
ción de nuestras competencias. Pero el crecimiento
142
también puede producirse porque los negocios en
los que estamos utilizando nuestras ya fortalecidas
y enriquecidas competencias complejas empiezan a
pasar de una etapa de madurez a una de declive.
Una vez más la búsqueda de la sinergia determina
la estrategia de diversificación que elegiremos: nos
introduciremos en aquellos negocios que requieran
las competencias que ya poseemos, generándose
así la denominada por Itami ( en Itami y Roehl,
1987) sinergia dinámica, perpetuándose a lo largo
del tiempo la amortización de la competencia ini-
cialmente desarrollada, que sin duda requerirá de
inversiones para su mantenimiento y adaptación a
los cambios de los consumidores, inversiones que
serán ampliamente superadas por los rendimientos
de una competencia aprovechable a lo largo de
tanto tiempo.
Cualquiera que sea la razón que nos empuje a
adoptar una estrategia de diversificación, de las vis-
tas en la introducción, podemos concluir que la
diversificación relacional se presenta como la más
adecuada. Esto es debido al nuevo marco de análi-
sis, basado en las competencias del conjunto de la
empresa y no del negocio en exclusiva. No es por
tanto una variación cualitativa con respecto a una
elección estratégica en la que se consideren los
negocios independientemente, sino cualitativa o de
grado: la nueva estrategia de desarrollo de compe-
tencias, que tiene a la UEN y las sinergias como
pilares básicos, amplía enormemente el campo
potencial de actuación de la empresa frente a la
visión primitiva que tenía como unidades de análisis
los negocios independientes y sus competencias.
El mismo proceso de expansión de la competencia
puede producirse igualmente para las competen-
cias simples, aunque, lógicamente, con menor inci-
dencia sobre las ventajas competitivas, dada su
mayor simplicidad y, por tanto, facilidad en su imita-
ción.
La figura 4 resume nuestra exposición.
De todo lo dicho hasta ahora pueden extraerse
dos consecuencias importantes:
a) La estrategia horizontal está enfocada a la gene-
ración de sinergias. Aunque las competencias
son el origen mismo de las ventajas y conoci-
mientos, su nacimiento y fortalecimiento sería
imposible sin la búsqueda del efecto sinérgico.
Tal vez podamos enfocarlo desde el lado contra-
rio: la ventaja competitiva basada en una compe-
tencia compleja es realmente fuerte si se ha pro-
ducido una sinergia positiva.
b) La capacidad de coordinación que establece la
estrategia horizontal sobre sus UEN es en si
misma una competencia enormemente com-
pleja y por tanto de gran valor. De hecho la
 Efecto Efecto
sinérgico sinérgico
Conocimientos,
cualificaciones y Competencias Saber hacer
Competencias
tecnologías complejas disperso por los
simple
dispersos por las negocios de la UEN
UEN
Efecto Efecto
sinérgico sinérgico

Política de Competencia Expansión

diversificación compleja más de la
relacional fuerte competencia

Efecto
sinérgico

FIGURA 4: LA RELACION ENTRE LAS CAPACIDADES Y LAS SINERGIAS EN LA BUSQUEDA DE VENTAJAS COMPETITIVAS.

capacidad de coordinación hemos visto que es en cidades debe ir desarrollando la empresa para que
realidad la capacidad de generar sinergias positivas, el futuro no le coja desprevenida, con un objetivo
erigiéndose la sinergia como una fuente de compe- claro, que será el de satisfacer las necesidades de
tencias y como una competencia en si misma, que los clientes); el propósito estratégico (es el sueño
radica en la central y se aplica sobre las UEN. que se persigue al imaginar el futuro y que, por defi-
nición, debe ser utópico, en apariencia inalcanzable
La estrategia horizontal coordinará la formulación e
cuando se está al principio del proceso estratégico);
implementación de la estrategia de negocio de cada
una estrategia horizontal que consiga que todos los
UEN, aunque tanto la formulación como la imple-
miembros de la empresa asuman el propósito y la
mentación se realicen autónomamente. Se conse-
arquitectura estratégica.
guirán así simultáneamente las ventajas de la auto-
nomía y la coordinación. Hay que destacar a la
estrategia horizontal como el eslabón que une la
Propósito Arquitectura
estrategia global con la estrategia de negocio, per- estratégico estratégica
mitiendo que la búsqueda de la ventaja competitiva,
componente fundamental de la estrategia de nego- A largo plazo Estrat. horizontal
se consigue
cio, sea congruente con los componentes primero
(ámbito de actuación), segundo (capacidades) y Pequeños
Competencias
cuarto (sinergias). retos

La estrategia horizontal se enmarca dentro de la

global y por lo tanto será formulada e implemen-
tada desde la central, debiendo realizar dos misio-
nes fundamentalmente: a) deberá instaurar una cul-
tura corporativa y un propósito estratégico que
limen los impedimentos organizacionales que nos
limitan la libertad de definición y de gestión de las
UEN21; b) deberá coordinar estas UEN.
Hamel y Prahalad (1995) consideran que para con-
seguir esta coordinación voluntaria de las UEN, no
impuesta desde la central, se requerirán tres ele-
mentos (figura 5): la arquitectura estratégica (plan
general y abierto, pero estructurado, de qué capa-
FIGURA 5: LAS COMPETENCIAS COMO ELEMENTO DEL
PROCESO ESTRATEGICO.
Las dos funciones de la estrategia horizontal están
íntimamente relacionadas, ya que conforme mejor
se haya realizado la primera con mayor facilidad se
realizará la segunda. Pero antes de poder llevarlas a
cabo la estrategia horizontal se habrá también
encargado del proceso de segmentación estraté-
gica, que le proporcionará una información valiosí-
sima sobre los negocios que debe coordinar. Si se
formula e implementa una correcta estrategia hori-

21 Tal como presentan Bartlett y Ghosal (1991), «el logro no consiste en crear una estructura matricial, sino en crear una matriz en las mentes de
nuestros directivos».

143
zontal las ventajas competitivas a desarrollar por la
estrategia de negocio tienen muchas más posibili-
dades de aparecer, al aparecer el efecto sinérgico
en el desarrollo de competencias.
Por último, cabe plantearse cuando son necesarias
las UEN. Para contestar esta pregunta hemos de
recordar nuestra concepción de UEN como unidad
de análisis, como mera agrupación de negocios,
imaginada en la mente del estratega que haya reali-
zado la segmentación estratégica, y cuyo descubri-
miento sólo se plasmará en una unidad organiza-
cional si la definición de las UFE y de las UIE
coincidían con ellas. Pero no vamos a tratar esa
cuestión, que ha sido objeto de estudio en aparta-
dos anteriores. No se trata aquí de delimitar que
empresas podrán implementar el concepto de
UEN, sino de a cuáles les interesará.
De la definición de UEN se pueden extraer rápida-
mente conclusiones sobre a qué empresas les con-
vendrá intentar utilizarlas en su beneficio. Dado que
las UEN son un instrumento útil en la simplificación
del análisis estratégico que requiere la formulación
de las estrategias de negocios, serán las empresas
multiactividad cuyos negocios tengan ciertas simili-
tudes que permitan establecer entre ellos factores
clave del éxito similares. La variedad de entornos
así como la propia complejidad interna de la
empresa diversificada harán recomendable el uso
de las UEN.
En este tipo de empresas la UEN jugará un papel
fundamental, tal y como hemos visto a lo largo de
todo el trabajo, papel que se puede resumir a gran-
des rasgos en:
— Son el primer eslabón en la generación de com-
petencias simples: tal como vimos restringen la
autonomía de los negocios que las integran
hasta hacerlos desaparecer como entes estraté-
gicamente autónomos, maximizando así la coor-
dinación de sus actividades y por tanto las siner-
gias que dan como fruto las competencias
simples.
— Son un segundo eslabón muy conveniente en la
generación de las sinergias que producen com-
petencias complejas: la coordinación de las
UEN, y su agrupamiento en las denominadas
Bases Estratégicas vimos que permitían el surgi-
miento de estas competencias.
— Facilitan y economizan el análisis estratégico: si
varios negocios tienen factores clave del éxito
similares ya que son estratégicamente homogé-
neos, no tiene demasiado sentido realizar un
análisis individual para cada uno.
Las empresas multiactividad que hayan seguido una
diversificación conglomeral y cuyos negocios sean
completamente heterogéneos estratégicamente
144
hablando no requerirán del uso de UEN por una
sencilla razón: en ellos no existen las UEN. Tal
como las definimos las UEN no son creadas, sino
descubiertas. En estas empresas con factores clave
del éxito tan diferentes entre sus negocios es impo-
sible agruparlos y pretender que una misma estra-
tegia de negocio sirviese para todos ellos. En reali-
dad, cada uno de los negocios sería en si mismo
una Agrupación de UEN´s. Por reducción al
absurdo, una empresa que sólo poseyese un nego-
cio tampoco podría definir UEN, o podría conside-
rar ese negocio como una UEN. En cualquiera de
los casos de poco le serviría, ya que difícilmente
podría extraer las ventajas atribuidas a las mismas.
6. Conclusiones
Tradicionalmente se ha considerado que las UEN
son unidades con completa autonomía tanto para
la formulación como para la implementación de la
estrategia de negocio, lo que ha originado la mayo-
ría de las críticas que éstas han venido soportando.
Consideramos que esta autonomía no es una
característica intrínseca de las UEN, sino una con-
secuencia del contexto histórico en el que surgie-
ron, marcado por la descentralización y la diversifi-
cación conglomeral. En el marco actual, en el que
se han revisado esas tendencias estratégicas, con
una mayor preponderancia de la diversificación
relacional acompañada de una búsqueda de venta-
jas competitivas basadas en competencias sólidas,
las UEN no sólo no tienen, sino que no deben, ser
departamentos estancos independientes del resto
de la empresa. La autonomía, si bien seguirá siendo
conveniente, vendrá condicionada por el nivel de
coordinación.
El interés de la dirección no debe dirigirse hacia la
autonomía, sino hacia la coordinación, ya que a
pesar de ser dos variables relacionadas, esta relación
puede venir muy matizada por múltiples factores,
tales como la cultura común, un propósito estraté-
gico compartido, una tradición de cooperación, etc.
Sólo una coordinación voluntaria de las UEN con-
seguirá un triple efecto sinérgico que permitirá el
desarrollo de competencias tanto simples como
complejas, permitiendo a la organización simulta-
near las ventajas de la descentralización y la autono-
mía simultáneamente. Será la estrategia horizontal,
en el marco de la estrategia global, la responsable de
desarrollar el marco en el que surja esa cooperación
voluntaria entre las UEN, centrándose su labor en:
instaurar una cultura corporativa y un propósito
estratégico que limen los impedimentos organiza-
cionales que nos limitan la libertad de definición y de
gestión de las UEN; deberá coordinar estas UEN.
La UEN, bien definida y gestionada, aparece como
un instrumento imprescindible en el desarrollo de
sinergias y ventajas competitivas sotenibles, que
guiará la estrategia de diversificación claramente
hacia la diversificación relacional, buscando las siner-
gias dinámicas, debido al nuevo marco de análisis,
basado en las competencias del conjunto de la
empresa y no del negocio en exclusiva. Este nuevo
marco de análisis permite que la toma de decisio-
nes estratégicas respecto a los niveles y tipos de
diversificación se hagan con un mayor control del
riesgo que siempre implican este tipo de estrate-
gias. No es, sin embargo, una variación cualitativa
con respecto a una elección estratégica en la que se
consideren los negocios independientemente, sino
cualitativa o de grado: la nueva estrategia de desa-
rrollo de competencias, que tiene a la UEN y las
sinergias como pilares básicos, amplía enorme-
mente el campo potencial de actuación de la
empresa frente a la visión primitiva que tenía como
unidades de análisis los negocios independientes y
sus competencias.
Serán las empresas multiactividad cuyos negocios
tengan ciertas similitudes que permitan establecer
entre ellos factores clave del éxito similares las más
interesadas en intentar implantar las UEN. La varie-
dad de entornos así como la propia complejidad
interna de la empresa diversificada harán recomen-
dable el uso de las UEN. Las empresas multiactivi-
dad que hayan seguido una diversificación conglo-
meral y cuyos negocios sean completamente
heterogéneos estratégicamente hablando no
requerirán del uso de UEN por una sencilla razón:
en ellos no existen las UEN. Tal como las definimos
las UEN no son creadas, sino descubiertas.
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