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La Estrategia de La Rata PDF
La Estrategia de La Rata PDF
Joep Schrijvers
El libro más inteligente v divertido del último año
para sobrevivir en la empresa.
Más de 300.000 ejemplares vendidos en Europa.
Joep Schrijvers es holandés y ha trabajado como
asesor para muchas grandes empresas de su país.
Escribe sobre políticas corporativas y relaciones
laborales y ha sido investigador, gerente y
consultor de empresas. Pas buena parte del año
dando conferencias sobre desarrollo personal y
psicología del comportamiento en el mundo
laboral.
Temas de hoy.
El contenido de este libro no podrá ser reproducido, ni total ni parcialmente, sin
el previo permiso escrito del editor. Todos los derechos reservados.
Título original: Hoe word ik enn rat? © Joep P.M. Schrijvers, 2004
Joep Schrijvers
índice
Prólogo ...................................................................................................... 13
Antes de nada, quisiera examinar las razones por las que la gente
participa en los juegos de poder. Pero ¿por qué podría querer yo hacer
eso en primer lugar?
La primera razón que viene a la mente es el sensacionalismo. Sé sincero:
¿de veras puedes decir que no te recorre un escalofrío de placer cada vez
que lees que algún importante y poderoso magnate de las finanzas ha
sido vencido por un subordinado que, para redondear la jugada, ha
hecho gala de un delicioso toque de inmoralidad? ¿Cuántos de nosotros
estamos pendientes de las noticias —o incluso de los culebrones— sólo
para ver hasta dónde pueden caer los poderosos? ¿Quién no se estremece
ante tanta crueldad, o tiembla ante los fríos cálculos que todo ese juego
conlleva?
Tendrías que estar hecho de piedra para resistir la impresión que
produce el hundimiento del prójimo. Desgraciadamente, esta conmoción
ante las jugarretas a nivel directivo o corporativo suele limitarse a un
«¿No es horrible?» propio de chismosos de pueblo.
Y por eso, por muy tentadora que sea la sensación, voy a dejarla a un
lado. Si estás buscando jugosas historias sobre grandes compañías con
directores ejecutivos crueles y tramposos, tengo que decepcionarte. No
puedo ofrecerte nada de eso. Quizá sería mejor que te suscribieras a
alguna de esas sofisticadas revistas de negocios, o que compraras uno de
esos libros para yuppies que describen el ascenso y caída de un imperio
financiero como si se tratase de una tragedia griega. Libros como ésos
están llenos de drama y tensión: te enteras de todos los detalles sobre
cualquier persona o asunto, las traiciones y las puñaladas traperas
marcan la pauta de conducta... Emocionante, ¿verdad?
Mi carta no incluye nombres famosos o escándalos, ni grandes
revelaciones o descubrimientos. He preferido que así fuese, pues estoy
mucho más interesado en las reglas de la picaresca, la
gramática de la depravación o los mecanismos de la traición. El
sensacionalismo podría desviarnos demasiado del asunto que nos
traemos entre manos.
10
fil de los jefes y ofrecen consejos sobre cómo mantener las distancias con
ellos. A menudo son lecciones de autoconfianza ligeramente disfrazadas.
Con mi carta pretendo llegar mucho más lejos. No quiero que sigas
siendo la víctima; quiero animarte a que te lances a la suciedad. ¿Por qué
no deberías convertirte tú en un maldito jefe, uno de esos que siempre
están haciendo cálculos, sopesando opiniones y sorteando trampas,
dispuestos a delatar a los inferiores y a hacer la pelota a los superiores
siempre que se presente la oportunidad?
La palabrería intelectual
T
mente en el uso del vocabulario neutral propio de las disciplinas
científicas.
Gran parte de la formación actual para los negocios es poco más que
un adiestramiento lingüístico. De un día para otro la gente empieza a
utilizar términos como «paradigmas», «diseño estratégico», «tipologías»,
«plan de acción», «auditorías», «modelos de gestión» y cosas por el estilo.
Este uso del lenguaje puede ser una bendición y un enriquecimiento para
los científicos, pero suele resultar una maldición y un empobrecimiento
para los profanos.
El lenguaje objetivo elimina toda emoción y matiz distintivo sobre las
acciones que emprende la gente. En otras palabras: utilizan el lenguaje de
un observador para describir sus propias acciones en tanto que
participantes. Aun así, no son simples pasmarotes que miran y callan,
sino participantes activos en el mercadeo social, es decir, personas con
sus vicios, perversiones, rencores y miedos. No se debería utilizar el
vocabulario científico en tales circunstancias; más bien habría que echar
mano del lenguaje de las fábricas, el lenguaje de las cafeterías, el lenguaje
del cotilleo. En otras palabras, el lenguaje que utilizas en casa cuando
llegas cabreado del trabajo: ese lenguaje.
La terminología cuasi científica ha traído cierto aire de respetabilidad
a los debates sobre las prácticas empresariales. Los ha cubierto con un
velo de inocencia. Ha quitado las manchas de sangre de las paredes,
barrido la suciedad del suelo y empapelado los recovecos de las malas
intenciones. En los últimos tiempos, el aprendizaje profesional consiste
más que nada en asimilar el lenguaje de la decencia: cómo hablar con
educación y usar correctamente el tenedor y el cuchillo.
Pero ¿significa esto que nuestras empresas se han convertido en
paraísos de la decencia? ¿Hemos desterrado todo vestigio de villanía y
crueldad? ¿Ha comenzado por fin el maravilloso proceso de
humanización?
No. En algún punto de sus carreras, los profesionales se dan cuenta
de que han sido engañados por la palabrería intelectual.
Seguro que tienen a su disposición un gran arsenal de pautas de
trabajo pulcras y convenientes, pero se enfrentan a una existencia
rutinaria que ha sido alumbrada hace muchos años. Todo rechina y cruje:
nada funciona ya. Es una situación penosa estar metido en el fango hasta
el cuello, cuando tanta gente quiere salir reptando de allí. ¿Lo
conseguirán? ¿Pueden escapar verdaderamente? No. No pueden.
La mayoría de los profesionales se convierten simplemente en
esquizofrénicos. Llevan una doble vida. Utilizan las bonitas palabras que
la empresa quiere oír. Se les llena la boca con expresiones como
«sinceridad y transparencia», «compromiso» o «sinergia», mienrras
saben perfectamente que los directivos se guardan para sí mismos
información esencial, que el personal dice una cosa en la cafetería y otra
muy distinta en las reuniones y que todo el mundo se afana en proteger
sus intereses, su pequeña parcela de poder.
Cuando llegan a casa se quejan y protestan indignados. Entonces
dicen lo que realmente sienten: el jefe es un cerdo, los del departamento
son unos prepotentes, los empleados sólo piensan en sí mismos y están a
años luz de conseguir la seguridad económica que necesitan, etc. No me
gustaría estar en el lugar de los profesionales que han elegido esta ruta.
Otro grupo de profesionales se convierten en yonquis de la felicidad:
buscan la salvación intelectual entre pilas de libros de auto-ayuda y
asisten a infinidad de conferencias y congresos carísimos, donde
aprenden todo lo que hay que saber sobre esos métodos curativos que, si
son seguidos al pie de la letra, producirán milagros en sus empresas.
Aprenden a proponerse objetivos y a diseñar planes de acción, así
como la manera de llevarlos a cabo sin perjudicar a nadie. O descubren
una nueva tipología de personas, con su lista correspondiente de
características. «Si te adaptas a las manías de otra persona, verás que
todo va sobre ruedas.» A lo mejor también des-
cubrirán que la gente tiene un lado oscuro y empezarán a llamarle a eso
«estar en una trampa».
¡Cuánta cursilería! «Tu mezquindad oportunista y sadomasoquista es
una verdadera trampa para ti.» Imagina por un momento a todos esos
directivos que tienen responsabilidad sobre cientos de personas y
millones de euros diciendo: «Estás en una trampa». Entonces aprenden
que hay que ayudar a alguien a escapar de la ratonera y que la mejor
manera de hacerlo es, antes de nada, comprender sus propias trampas.
Al final terminan en brazos de gurús que lo saben todo acerca de la
felicidad: trabajadores felices, jefes felices, clientes felices, accionistas
felices, banqueros felices... ¡No más desconfianzas ni recelos, no más
puñaladas traperas ni manipulaciones hasta que termines de subir los
doce, veinte o cincuenta escalones de la felicidad! ¡Ni tú ni nadie más!
No sé, no sé... Hay una cosa que no acabo de comprender del todo: si
la felicidad está ahí para que la conquistemos y no puede ser obtenida
metódicamente (al menos si confiamos en lo que dicen los profetas),
entonces, ¿por qué no la veo nunca a mi alrededor? ¿Acaso has conocido
alguna vez a un trabajador feliz? ¿A un jefe con integridad? ¿A un
compañero automotivado y sonriente? ¡No! Los únicos que son felices
son los profetas que propagan el mensaje. Claro que... ¿quién no sería
feliz teniendo tantos discípulos y seguidores?
Todo estaría en orden si la cosa no fuese más allá y estos profetas
fueran simples charlatanes, pero el problema es mucho más serio de lo
que imaginamos. Sus métodos no son sólo ineficaces, sino que además
empeoran las cosas: aumentan la infelicidad, el abismo se hace más
grande... y sólo obtenemos más de lo mismo.
EL LENGUAJE DE LA RATA
ir
mundo gente tan despreciable y vil? Oh, sí, por supuesto... A montones.
«En ese caso —pensarás—, deberías explicar por qué el hecho de
adoptar el lenguaje de la rata en vez del lenguaje refinado o el neutral
podría hacer que la línea divisoria entre la experiencia común y la mirada
higiénica sobre nuestras actividades profesionales fuese menos
desagradable. Si el resultado es tal mezcla de emociones y reacciones, ¿no
va a empeorar eso, precisamente, las cosas?»
Sí. Pero sólo para aquellos a los que les guste leer libros felices y
hacerse falsas ilusiones. Únicamente ellos protestarán. Se sentirán
confusos y, en un acto reflejo, se refugiarán en la familiaridad de sus
tiernas y dulces palabras. Pero para aquellos que tengan la valentía de
quitarse la capa de roña que les cubre la piel y mirar directamente a los
ojos al corazón de la empresa, y más aún, para aquellos que se arriesguen
a dar el siguiente paso y se unan a las filas de los que se perciben a sí
mismos como ratas, surgirá un nuevo juego que los llevará a otro nivel de
percepción del mundo y de la realidad. Encontrarán un bálsamo curativo
que alivie los dolores y restañe las heridas causadas por la palabrería
intelectual; al menos yo, en esta carta, te voy a ofrecer agua oxigenada,
tiritas y vendajes para que puedas desinfectarte bien.
Vamos a tender un puente sobre ese abismo que separa las bonitas
palabras y la experiencia diaria mediante el análisis de la siguiente
cuestión: cómo ser una rata de oficina. Ésa es la razón última de este
libro. En cuanto a la aparición estelar de la rata, eso es otra historia...
Y fue entonces cuando pensé para mis adentros: «Debería dar un curso
sobre cómo ser una rata, y hablar acerca de las tácticas y trucos que
utilizan semejantes seres». Aún pasarían dos años antes de que reuniera
el valor, el tiempo y las ganas necesarios para ponerlo en marcha.
Un día, cuando el negocio estaba de capa caída, pensé: «Ahora es el
momento de organizar el curso». Abrí mi ordenador portátil, creé un
nuevo documento titulado «Plan de curso sobre rata» y empecé a
elaborar, como todo buen organizador de cursos debería hacer, una lista
de objetivos: al final del taller, el asistente al curso debería ser capaz,
entre otras cosas, de evaluar las situaciones, analizar los campos de
batalla, elegir las técnicas propias de una rata y saber ponerlas en
práctica.
Justo en ese momento sonó el teléfono:
—Soy M., de la Universidad de X. Le llamo para saber si le gustaría
dar una charla en un congreso que estamos organizando para nuestros
licenciados. El caso es que se sienten maltratados por sus profesores. Se
sienten utilizados. ¿Podría usted defenderlos, ayudarles, ponerse de su
parte?
«Lo que quieren es que actúe como acusador —pensé—. Quieren que
proclame un j’accuse.» ¡Qué coincidencia que en ese preciso momento
estuviera pensando en un curso sobre la manipulación política en las
empresas!
—M. —repuse—, de verdad no me veo gimoteando y rechinando los
dientes con un grupo de estudiantes. Eso sólo los confirmaría en su papel
de víctimas. No es bueno para nadie. Pero he puesto en marcha un curso
[¡mentira piadosa!] llamado «Cómo ser una rata». ¿Cree que les podría
interesar a sus estudiantes? Después podría usted entrenarlos en el arte
de destrozar y machacar a sus profesores y superiores. ¿Qué tal suena
eso? Por cierto» ¿sabe usted cómo convertir a alguien en cabeza de turco?
Yo mismo le podría contar cómo hacerlo.
M. soltó una carcajada y se mostró interesado. Nos pusimos manos a
la obra. Dispuse de cuatro semanas exactamente para tener todo listo.
Después me dirigí en coche hacia el sur para enseñar a mis primeros
alumnos cómo vivir en las cloacas. No me di cuenta entonces de lo
muchísimo que iba a viajar en el futuro para impartir estos cursos. Y
desde luego ni se me pasó por la imaginación que iba a estar
escribiéndote una carta sobre esto, contándote todo acerca de la rata en
sus múltiples facetas.
La auditoria
En el campo de batalla
A algunas personas les extraña que una rata tenga que dedicar tanto
tiempo a la observación y tan poco a lo que es propiamente la acción.
Pero así es como tiene que ser. Las buenas ratas sólo atacarán tres veces al
mes, y no más de cinco minutos cada vez. Pero saben con seguridad que,
cuando se propongan atacar, la victoria estará asegurada. Y celebrarán su
victoria en silencio, sin comentársela a nadie.
En esta sección haremos un repaso de los escenarios en los que se
suelen producir las tramas de oficina. La gente que conoce los campos de
batalla está mejor preparada que sus enemigos. En este punto, la parte
más difícil es identificar con claridad a las personas que están
involucradas. Examinaremos qué intereses entran en mutua competencia
dentro de una compañía.
Y si después de este capítulo todavía piensas que no puedes hacer
nada, que nada está en tus manos, deberías olvidarte del resto de la carta.
Trucos y artimañas
4. Véase Baltasar Gracián, El arte de la prudencia, lemas de Hoy, Madrid, 1993. Una
filosofía para la vida maravillosamente escrita, que todavía tiene vigencia a día de
hoy.
trolar el miedo, no es tan difícil. Todo lo que tienes que hacer, como
explicaré más adelante, es seguir dos reglas.
¿Hay algo más satisfactorio que avanzar paso a paso hacia las metas que
te has propuesto: adquirir el mando de la empresa, dejar fuera de juego a
los compañeros que compiten contigo, derrocar al jefe o tomar la
iniciativa? Pero algo así precisa de una completa complacencia en el fino
arte de la conspiración y de la confabulación.
Tendrás que decidir si permaneces pasivo o si reaccionas. Tendrás
que meditar sobre la táctica de apertura, el desarrollo del juego, el
momento de la verdad y la estocada final. Tendrás que pensar qué baza
debes jugar y en qué momento. Y qué cartas te hacen falta todavía. Saber
elegir el momento propicio es la parte más difícil del plan de juego de
una rata.
Medidas de precaución
A medida que vayas leyendo este libro, te irás encontrando con todo tipo
de gente: el jefe cabrón, ese compañero gilipollas, el pelota del despacho
de al lado... Si se te suben hasta las nubes los niveles de adrenalina, no
pasa nada. Así es como debe ser. La excitación física es esencial en estos
casos. Después de todo, un filósofo tan importante como Schopenhauer
ubicó a la voluntad en el cuerpo.
Y aun así debes evitar sumergirte en tu orgullo herido, en tu apetito
de destrucción o en tu agresividad salvaje. Eso podría ser peligroso. La
inteligencia debe prevalecer en todo momento. Por eso debes tomar
algunas medidas de precaución: fijar periódicamente ratos de soledad en
los que puedas reflexionar sobre tu situación laboral; alejarte del e-mail y
del parloteo del teléfono móvil; encontrar un compinche con el que
proyectar golpes y urdir planes; o desarrollar un fino sentido de la ironía,
del autodesprecio y de la teatralidad. La parodia es un excelente método
para combatir el lado oscuro de los demás y de uno mismo. Al menos, yo
puedo decir que he tenido una buena experiencia con esta manera de
enfocar las cosas.
Avisos
Doy por hecho que eres una persona mentalmente sana, que te conoces a
ti mismo a la perfección y que estás totalmente convencido de lo que
quieres y no quieres hacer. De modo que debes asumir la total
responsabilidad de cualquier acción que realices después de leer este
libro (al autor no se le pueden pedir cuentas por ninguna de ellas). Te lo
digo desde ya: no te molestes en denunciarme o en venir a lloriquear si te
despiden del trabajo o te ponen una demanda, o si tu pareja te echa de
casa; siempre mantendré que éste nunca pretendió ser un libro serio. Lo
dicho. Bienvenido a las cloacas.
Capítulo II
La auditoría
El test
SÍ NO
A B
1. En realidad, disfruto participando en los «juegos de poder»
de mi empresa. 2 0
2. Siempre analizo con derenimiento los intereses implicados
en mi trabajo y alrededor del mismo. 2 1
3. Comprendo cómo funciona «la corte» de mi empresa. 2 l
A B
10. Tengo miedo a perder. 1 3
Total: A: . . . B: . . .
Total A + B:
Si quieres saber qué tipo de rata eres, coteja las puntuaciones al final
de este capítulo.
Las afirmaciones
Cualquier compañía, del tamaño que sea —digamos que, al menos, con
cinco trabajadores—, tiene una camarilla que discute la estra-
tegia, participa en la lucha y se reparte el botín. Toda compañía tiene su
propia «corte»: gente que se reúne en torno al centro de poder, los
moscones que siempre están zumbando alrededor de los directivos, de
los jefes ejecutivos, de los socios fundadores y de los principales
accionistas. Son los cortesanos con los que los poderosos comparten
algunos, si no todos, sus problemas.
Para evitar cualquier malentendido, debería decir que la corte no
refleja necesariamente la jerarquía oficial de la empresa. Alguien que esté
lejos de las altas esferas todavía podrá, en un momento dado, ser elevado
a realeza de segunda categoría, y le será permitido acceder a la
habitación del trono para mullir los cojines de la reina... De la misma
manera, alguien cercano a la cumbre podrá ser excluido de todas las
confidencias simplemente porque constituye una amenaza para el
monarca.
Una característica fundamental de la corte es que guarda fidelidad al
jefe y nunca se comporta de manera indebida. A cambio de su lealtad, los
miembros de la corte reciben una serie de privilegios, tales como una
creciente libertad, gratificaciones económicas, información interna y
algún baño de elogios. En ese sentido, la corte de la vida de empresa en
nuestros días es un poco diferente a las cortes de los ducados y
principados de la época de Maquiavelo.
Puedes hacer un buen uso de la corte mientras comprendas
exactamente cómo funciona. Describamos sus diversas funciones con
cierto detalle...
En primer lugar, los nobles de la compañía son los ojos y oídos de los
jefes. Ni más ni menos. Se supone que tienen que observar qué está
pasando entre los empleados, los jefes y el mundo exterior. Todo aquello
que no pueda ser procesado por los informes mensuales de gestión —la
llamada «información abreviada»— es proporcionado por los duques y
condesas de la empresa. En las conversaciones informales, cuando
«discuten» con su jefe, cuando se «ponen al corriente» de las cosas,
cuando «colaboran» sobre ciertas ideas, los cortesanos avisan, apoyan y
animan a sus
señores, y también, en alguna rara ocasión, les llevan la contraria (eso sí,
de manera sumamente cuidadosa y educada).
En segundo lugar, los nobles actúan como sparrings. Las ideas son
lanzadas primero para ellos, de manera que puedan derribarlas o darles
el empujón definitivo. Los asuntos varían de persona a persona, por
supuesto, pero la agenda estándar generalmente contiene las siguientes
materias:
• Dirección de la compañía.
• Compra y venta de acciones.
• Plantilla obstinada.
• Miedo a trabajar en diferentes direcciones.
• Introducción de grandes cambios.
• Resistencia en la organización.
Seguro que conoces gente que siempre se las apaña para conseguir que
les cuentes más cosas de las que habías pensado decir. Gente que, con
inocencia sincera o fingida, se te acerca, derriba todas tus defensas, te
envuelve en un ovillo muy mono y te deja hablar, realizando
ocasionalmente algún comentario favorable y halagüeño como premio a
tu franqueza. Estas personas deberían ser un ejemplo para nosotros:
tenemos que hacer nuestra su habilidad.
¿Cómo defines el noble arte de la interrogación y por qué forma parte
del armamento esencial de cualquier persona que quiera dirigir el
cotarro? Por responder, en primer lugar, a la segunda pregunta, te diré
que las buenas ratas están siempre —constantemente— recogiendo
información. Ya tienen muchas de las piezas del puzzle en sus cabezas y
quieren completar la imagen. Quieren juntar las piezas, de manera que
puedan decir: «Ya veo. Ahora comprendo a qué están jugando».
Ciertos documentos, algunos retazos de cotilleo, los e-mails, los
recovecos ocultos de los pasillos, las confidencias... Las ratas utilizan
todas estas cosas para formular sus ideas, dudas, sospechas, y después
emplean sus métodos para identificar cualquier ambigüedad y sacar
provecho de ella. Saben perfectamente qué están buscando y dónde
pueden encontrarlo.
Esto es algo que los consultores con talento, los diplomáticos,
embajadores y líderes siempre han hecho y seguirán haciendo. Y si no
están muy seguros acerca de qué es exactamente lo que necesitan saber,
siempre pueden fingir interés y conseguir que la otra persona hable.
Interrogar es una habilidad sencilla y puede ser aprendida del modo
más placentero: en el bar. Pero déjame que primero te explique al detalle
la técnica.
La clave es dejar de hacer una de esas cosas para las que has sido
entrenado (y que, además, representa el mayor absurdo ideado por las
hordas de «expertos» de la comunicación): tienes que dejar de escuchar,
porque el ochenta por ciento de lo que la gente dice no es más que una
excusa para ejercitar sus cuerdas vocales. Todo lo que necesitas hacer es
captar los adjetivos que utilizan las personas.
—La reunión fue caótica.
Supongamos que alguien te dice eso. Lo que tienes que hacer
entonces es interrogarle sobre el adjetivo «caótica». Lo que no debes hacer
es preguntar si la culpa fue del jefe o de la agenda; eso es
fundamentalmente erróneo porque la información que necesitas está
contenida en la palabra «caótica». Todo lo que tienes que hacer es
repetirlo y convertirlo en pregunta:
—¿Caótica?
—Sí —responderá entonces la otra persona—, porque se enzarzaron
entre ellos...
Y de esta manera nuestro informador revela exactamente lo que
queremos saber: el mundo que permanece oculto entre bastidores, el
significado detrás del significado, las segundas intenciones y la agenda
detrás de la agenda (es decir, los verdaderos «asuntos del día»). Vete al
bar todas las noches durante tres semanas y ponte a hablar cada día con
una persona diferente. Pregúntale sobre su juventud, su trabajo, su vida
sexual, su situación económica, pero hazlo prestando atención a los
adjetivos. Te sorprenderá la cantidad de cosas que puedes llegar a
conocer en treinta minutos.
Siempre sé hacia dónde voy. Conozco mis objetivos
Dirás que esto habla por sí mismo; qué estúpido por mi parte introducir
un tema tan obvio en este punto de mi carta. Sí, debo confesar que me
produce cierta vergüenza, porque no quiero aburrirte con
perogrulladas... Y aun así es fundamental insistir en que debes
proponerte tus propias metas y conocer exactamente a dónde quieres
dirigirte, sin importar en qué campo de batalla estés luchando.
Dime, ¿conoces realmente tus objetivos, aparte del que todos
tenemos de que llegue cuanto antes el fin de semana? ¿Podrías
enumerármelos sin tener que pensarlo antes un buen rato? Proba-
blemente no. La mayoría de los profesionales tampoco podrían. Sim-
plemente se quedan con la boca abierta cuando se lo preguntas.
Necesitas metas, objetivos, porque te proporcionan un buen
instrumento para determinar la estrategia y planear las tácticas. Hay una
enorme diferencia entre querer ser promocionado rápidamente y querer
conseguir lo mejor en un plan de prejubilaciones. Tu estrategia y tus
motivaciones serán diferentes. Si no te propones metas, es inútil ser una
rata: no tiene sentido...
Muchas compañías hoy en día animan a sus empleados a desarrollar
su propio plan de desarrollo personal (PDP), o un plan de desarrollo
individual, o un plan de desarrollo profesional. Incluso reciben
formación sobre esta materia por parte de algún puñetero director de RR.
HH. o por algún otro mamón elegantemente vestido.
Recuerda una regla: tus metas son tuyas y sólo tuyas. Nadie más
tiene ningún derecho a conocerlas. Tu jefe no es abierto respecto a sus
metas, por lo que te recomiendo mantener las tuyas en privado y limitar
tu PDP a cuestiones triviales. Los PDP son usados por las compañías
para formular sus propias metas, que pueden no coincidir con las tuyas.
Y lo que es peor: si hablas demasiado sobre tus metas, tus oponentes
podrán anticipar tus acciones.
Conoce tus metas, pero habla sobre ellas lo menos posible, a
menos que airearlas favorezca tus planes... Y quita la segunda P del PDR
La mayoría de los libros que tratan sobre el poder y los manejos políticos
elogian el silencio como una noble virtud. Incluso en
una cultura que predica la honestidad y sinceridad incondicionales y que
trata de persuadirnos de que el éxito personal y empresarial depende de
esos rasgos, la idea de ser cauteloso, de desarrollar una aguda
comprensión de lo que deberíamos y no deberíamos decir, puede parecer
a menudo un anacronismo.
¿No te gusta tu jefe? Entonces díselo. ¿No te gustan los miembros de
tu equipo? Sé sincero con ellos. ¿Tu cliente te cae como una patada en el
estómago? Déjale que lo sepa. Los reyes deben comportarse
majestuosamente, como corresponde a su rango. De hecho, los
profesionales modernos no suelen permitir que las cosas les consuman
por dentro...
Del mismo modo, muchos profesionales han aprendido de la amarga
experiencia que es mejor permanecer en silencio en lo que a asuntos
cruciales se refiere. El resultado puede verse en muchas empresas, con
toda esa comedia de las relaciones sinceras y comunicativas. Hay gente
que sigue sus emociones, hace públicos sus intereses, airea su
indignación con lo que está ocurriendo y se queja sobre Fulano de Tal en
los pasillos, cafeterías e incluso en casa: a este tipo de personas pronto los
echarán a patadas por haberse atrevido a exponer las cosas tal y como
son.
Actualmente muchas empresas proclaman con orgullo su franqueza
en los informes anuales o lo anuncian a bombo y platillo en las
presentaciones de la corporación y llenan sus paredes con los colores
chillones del technicolor, como diciendo: «Aquí, en este lugar, la
honestidad y la sinceridad están santificadas; aquí reina una cultura de la
confianza». ¡Ojo! ¡Evita a este tipo de empresas como a la peste! Tales
exhibiciones no son mis que una pública añoranza de lo que se ha
perdido: la honestidad y la sinceridad. Has entrado en un sitio en el que
puede resultar muy peligroso mostrar lo que sientes y piensas.
Por el momento, simplemente mencionaré a Gracián, nuestro
confesor aragonés. El aforismo n.° 148 de El arte de la prudencia dice: «Poseer el
arte de conversar. Pertenece a las auténticas
personas. En ninguna actividad humana se necesita más la prudencia,
pues es la más común de la vida. Aquí se decide el ganar o perder».'
Muchos jefes, gurús y otros múltiples charlatanes son desdeñosos con las
maniobras y manejos políticos. Si los escuchas con atención, re darás
cuenta de que lo que en realidad les preocupa es que se pueda producir
cualquier consecuencia negativa para el negocio.
Por eso dirán algo parecido a esto. En una compañía en la que se
practican juegos de poder, la gente está siempre en guardia: en sus
oficinas, en las salas de reunión y durante las discusiones. Todo lo que
dicen y hacen está viciado por la sospecha. A causa de esto —dice el
charlatán—, los verdaderos asuntos que podrían proporcionar
información esencial para la gestión empresarial no son debatidos nunca.
Todo el mundo está en guardia, no queriendo decir nada que pueda ser
utilizado en su contra. El negocio politizado erosiona la misma estructura
y fundamento de las relaciones individuales.
Otros hacen hincapié en que todo este rollo político desvirtúa el
placer que la gente experimenta en su trabajo y que estropea sus
relaciones con los compañeros y jefes. El resultado —por
utilizar el lenguaje refinado esta vez— es que desaparece la motivación,
la inspiración y la energía para proporcionar servicios y productos de
alta calidad. Los juegos de poder hacen bajar la facturación y acaban con
el valor añadido, con los beneficios.
Algunos otros subrayan que esos manejos políticos conducen a la
división entre las tropas, de manera que las unidades individuales se
meten en un combate abierto o en una guerra de guerrillas. Esto paraliza
la flexibilidad, que es tan vital en los negocios. El politiqueo, según este
punto de vista, conduce a la desintegración y a la bancarrota.
No obstante, tenemos que descartar todas estas opiniones por falsas.
Después de todo, las organizaciones son una colección de individuos o
de grupos de individuos que dependen unos de otros en la consecución
de sus propios objetivos e intereses. Es extraño que esta lección —que ha
sido analizada exhaustivamente en manuales sobre gestión y dirección
de empresas— sea olvidada con tanta facilidad una vez que se ha dado el
primer paso en el ámbito de la oficina.
Podría ser satisfactorio hacer saltar por los aires esos mitos creados
por jefes, gurús y demás charlatanes, pero es mucho más interesante
preguntarles por qué el politiqueo les preocupa tanto. Siempre habrá
juegos de poder y maquinaciones políticas en una compañía, tanto a la
vista de todos como de manera subterránea. La única elección que tiene
la gente es o aceptarlas con elegancia o permitir que funcionen como la
muleta roja para el toro.
La única explicación que puedo dar para esta patética e infantil
negación de la naturaleza política inherente a las organizaciones es una
terca creencia en un mundo utópico donde «bienaventurados son los que
trabajan» y «hermano no se vuelve contra hermano». Como no nos gusta,
negamos que exista. En el pasado, la noción de utopía era un cáncer que
se introducía en las deliberaciones sobre la sociedad; actualmente no sólo
se ha extendido entre las ideas de los expertos sobre el mun-
do empresarial, sino que también ha infectado a las burradas que sueltan
aquellos que se supone se hacen cargo de los negocios: los jefes.
Y aquí es donde encontramos la línea divisoria que tanta gente ha
experimentado: un penoso intento de salvar el abismo entre la realidad
cotidiana de la empresa, con todas sus maquinaciones políticas, y el
mundo feliz que nos presentan los gurús bienintencionados.
No sé quiénes lo tienen más fácil: si los que están de acuerdo con este
enunciado o los que no.
Los primeros tendrán que vivir con el conocimiento de que si los
medios aceptados por la gente no permiten alcanzar el efecto buscado,
deben estar preparados para hacer uso de medios no aceptados
(¿inaceptables?). Los últimos tendrán que vivir con el conocimiento de
que su ética les impide hacer cualquier otra cosa y que, por tanto, están
condenados a perder la batalla.
Admiro más a aquellos hombres y mujeres que utilizan métodos
retorcidos para cuidar de sus propios intereses que a aquellos que se
dejan sacrificar en virtud de algún noble ideal. Los primeros
asumen la responsabilidad y no les importa mancharse las manos, por
muy desagradable que pueda ser. Hay también, por supuesto, ejecutivos
que son autistas desde el punto de vista emocional y que parecen
indiferentes al efecto de sus acciones —el tipo de ejecutivo que se refiere
a su plantilla como «frutas al alcance de la mano» para indicar la
facilidad con que las puede arrancar—, pero la mayoría parecen saber
hasta dónde pueden llegar y dónde está la frontera entre la conducta
aceptable y la inaceptable. Sin embargo, toman decisiones difíciles y bien
sopesadas que casi vienen impuestas por las circunstancias y sienten
cómo la amarga tristeza del remordimiento solicita nuestro respeto y
admiración.
Éste es el oportunismo predicado por Maquiavelo en El príncipe.
Por lo tanto, ahí lo tenemos: trece enunciados que nos dicen algo acerca
de la fascinante vida de una rata en nuestras empre-
Puntuaciones
En el campo de batalla
Indicadores de peligro
¿Metas ambiguas?
¿Intereses contrapuestos?
¿Diferencias de valores?
¿Se avecinan cambios?
¿Trabajo imprevisible?
¿Metas ambiguas?
¿Intereses contrapuestos?
¿Diferencias de valores?
No hay nada mejor que un nuevo proceso de cambio para que una
compañía se convierta en un ring de boxeo. Todo cambio en una empresa
representa un movimiento en la estructura de poder. Puede tratarse de
una fusión, una expansión, nuevos métodos de trabajo, introducción de
un nuevo sistema informático, nuevas formas de educación, nuevos
métodos de enfermería, etc., pero todo eso significa que tendrás que
hacer cosas diferentes en un contexto diferente bajo diferentes
condiciones. Todo cambio implica movimientos en las subordinaciones
entre personas y grupos: unos adquieren mayor poder, otros lo pierden.
Es un error dar por sentado que la resistencia al cambio es nece-
sariamente irracional. Por supuesto, mucha gente percibe el cambio como
una amenaza y casi todos nos hemos preguntado alguna vez si podemos
hacerlo. Si queremos hacerlo. Esta mínima irracionalidad puede ser
interpretada como miedo al futuro; con la necesaria información y la
práctica suficiente, puede disiparse el temor.
No. La mayor parte de la resistencia es extremadamente racional. Es
racional si la ves a la luz de «esto es bueno o malo para mí». En cambio, si
la juzgas irracional, estás cometiendo uno de los errores analíticos más
grandes que puedes cometer: pensar que la gente que es totalmente
consciente de sus propios objetivos está loca y, por tanto, sugerir que les
convendría más recibir tratamiento psicológico que meterse en los
politiqueos de oficina. Has olvidado que ese cambio implica
automáticamente un movimiento en el poder y que esto es lo que lo
conviene en uno de los frentes de batalla para la rata.
¿ Trabajo imprevisible?
¿Confidencias?
¿Ratas a bordo?
• Objetivos.
• Forrarse.
• Desarrollo profesional.
• Diversión.
• Prestigio y estatus.
• Seguridad.
• Vida privada.
• Poder.
• El enemigo de mi enemigo...
• Amor y odio.
Objetivos
Forrarse
72
sa... Todo disimulando la intención de fondo: que los dueños querían
forrarse.
Desarrollo profesional
Los intereses de la gente tienen mucho que ver con la etapa de la vida
que hayan alcanzado. En el mercado hay guías de desarrollo profesional
que enseñan exactamente qué etapas tenemos que ir atravesando, desde
la de bebé desvalido hasta la de aceptación de la muerte. Tales guías son
útiles a la hora de determinar los intereses relativos a cada edad.
Los profesionales jóvenes suelen decir que quieren experimentar todo
tipo de situaciones desempeñando diferentes funciones dentro de la
empresa. Quieren ponerse a prueba con el fin de descubrir qué quieren y
qué no quieren. Su valor reside en que tienen mucha energía y pueden
trabajar muchas horas. Son los caballos de tiro en una compañía. Dales
una nueva situación —la tomarán como un reto— y los verás salir al
galope.
Los profesionales en la mitad de sus vidas están a menudo perdidos
en un bosque espeso, como Dante. Pierden interés en los politiqueos de
oficina y empiezan a pensar en extraños planes como fundar una escuela
de surf, comprar una granja en el campo o emprender una fulgurante
carrera como magos. Les gusta descubrir nuevos objetivos, una nueva
ambición. En términos de intereses, estos «mediovivientes» son
totalmente impredecibles: a veces son luchadores feroces que desean
arriesgarlo todo; en otras ocasiones se vuelven apáticos, indiferentes,
introvertidos, reacios a dar un solo paso. Cuando forman grupos, no
ponen mucha fe en ellos; su impredecibilidad es peligrosa.
Y después está el tercer grupo: directivos y profesionales que están
llegando al final de sus carreras y a los que sólo les quedan tres o cuatro
años más antes de jubilarse. A lo mejor han alcan-
73
zado el ceñir de su poder, o quizá han sido destituidos recientemente. Tal
y como suelen decir ellos mismos, sus ambiciones permanecen en un
estado de descanso y reflexión. Estas personas demuestran algo que ha
sido creído durante siglos: que a una vida activa (vita activa) siempre le
sigue una vida de reflexión (vita contemplativa).
Dichas personas reciben una grata bienvenida por parte de
directivos, gente de negocios y funcionarios, siempre y cuando hayan
disfrutado de una exitosa carrera y sea agradable tenerlos alrededor. Se
convierten en buenos confidentes con los que puedes discutir asuntos
importantes sobre el corazón y el bolsillo. No suponen ninguna amenaza,
ya que su carrera está llegando a su fin. Aquellos profesionales que saben
percibir la proximidad de la jubilación y que consiguen cambiar su visión
de las cosas obtienen un gran placer con estos últimos años de trabajo. Si
necesitas un confidente, mantén los ojos abiertos para encontrar a alguien
que esté surcando los cincuenta: la gente de esta edad ha sacado
provecho de una buena formación, a menudo ha disfrutado de una
brillante carrera y se sabe todos los trucos de una empresa, tanto por la
observación de los demás como merced a su participación en ella.
Hay un mundo de diferencia entre estos brillantes veteranos y ese
otro grupo de viejos cobardes que parecen sufrir un estreñimiento fruto
de la edad. Toda esta panda de cornudos sólo conoce un amor, un ídolo,
al que adoran cada minuto todos los días. Ten cuidado con ellos, porque
sólo tienen una pasión en sus vidas: ¡su pensión! Y prepárate, porque
estas personas pueden ser las peores ratas de todas.
¿Por qué? Porque están dominados por el miedo. Están asustados
porque a lo mejor no llegan al final, porque puede que se hundan y
desaparezcan antes de la cena de despedida que les va a organizar la
dirección de la empresa. Harán todo lo posible para defender su único
interés. Y como ya no comprenden por más
70
tiempo que hay una docena de caminos diferentes a la hora de hacer
algo, convierten todo en un asunto de vida o muerte. Son guerreros
implacables en un extraño y emocionante combate a «todo o nada». Nos
caerían simpáticos si no supusieran una amenaza tan grande a nuestros
intereses. Mantente alerta frente a estos veteranos...
Diversión
Durante los últimos años, me he dado cuenta de que mucha gente está en
búsqueda constante de diversión. El hombre en cuestión mide metro
ochenta, tiene treinta y tantos años, siempre va bien vestido, es delgado y
suele mostrarse muy vivaz. Las gafas fashion completan la imagen. Aquí
tenemos a un entusiasta que ha aprendido el verdadero lenguaje refinado
de los gurús porque ha asistido a todo tipo de congresos.
Según él, en esto consiste la diversión: «No, no estoy preocupado por
el dinero. Por supuesto, disfruto del lujo ocasional. Pero mi principal
virtud consiste en la habilidad de entusiasmar a la gente, subirlos a bordo
y después trabajar conjuntamente con ellos como un equipo. Desarrollar
todos sus talentos. Tenemos que hacer las cosas agradables. Todo
consiste en divertirse. Divirtámonos juntos». Él espera que yo esté de
acuerdo con todo lo que ha dicho, pero no puedo, pese a lo mucho que
pueda desearlo. Me cae bien, pero me ha dejado helado. Esta
«divertización» del trabajo simplemente no me va. Quizá soy demasiado
suspicaz.
¿En qué consiste la «diversión»? La gente que busca diversión
generalmente comparte tres ideas. Primero, el trabajo tiene que ser como
un juego: la división entre el trabajo —donde tienes que hacer de tripas
corazón y simplemente seguir adelante— y el esparcimiento —donde
puedes relajarte y disfrutar de las cosas— tiene que desaparecer.
Segundo, trabajar con los demás
OA
no debería ser tan complicado: la gente difícil y los conflictos no forman
parte de la condición humana, sino que más bien son aberraciones que
han de ser curadas tan rápido como sea posible. Y tercero, cuando los
buscadores de diversión hablan de diversión, en realidad se refieren a
movilidad y rapidez. El trabajo debe tener un gran dinamismo y estar
lleno de aventuras cortas e intensas. Tienes que saber moverte con
soltura y rapidez por sus vericuetos.
Los fanáticos de la diversión son meros gestores del buen rollo,
ingenuos y crédulos. ¡Pero verás qué fácil es manipularlos con espejos
divertidos y comida divertida!
Prestigio y estatus
Seguridad
Vida privada
Había una vez una mujer de negocios que había hecho una fortuna
vendiendo acciones. Cuando los periodistas le preguntaron por qué
había vendido sus acciones, ella respondió que lo que le preocupaba
principalmente era asegurar una vida cómoda a sus hijos y a los hijos de
sus hijos. En el fondo, debía de estar llena de miedo y desconfianza hacia
el mundo para haber buscado la seguridad en la venta de acciones. Si hay
algo aún más deseable que el éxito empresarial, lo es el no necesitar
confiar más en ese éxito empresarial. Ahí había alguien que definía sus
intereses como una parte de su vida privada.
Muchos empleados hacen lo mismo que los directivos y jefes: incluso
aunque utilicen el lenguaje refinado y digan que están interesados en la
compañía, en su desarrollo personal o en algún bien más profundo, en
realidad persiguen sus ambiciones para la vida privada. Esto no va
mucho más allá del deseo de paz y tranquilidad: una casa de vacaciones
en algún lugar lejano con una cerca y una valla que los aisle del mundo
exterior. De hecho, la mayoría de la gente piensa de esta manera.
Poder
El enemigo de mi enemigo...
En toda compañía hay alguien que tiene poder porque está en posesión
de un bien que escasea y del que asimismo hay mucha demanda.
Afortunadamente, estas personas no siempre son conscientes de que
ostentan una posición de monopolio y que son dueños de un arma que
pueden usar para manipularnos y conducirnos a sus propias metas. Un
monopolio sería una excelente herramienta para nosotros, porque
podemos sacarle provecho haciendo que los demás dependan de
nosotros y manteniéndolos en ese estado de dependencia. Pero debemos
ser extremadamente cautos en la forma de usarlo.
En nuestro sistema económico, la gente de negocios, los profesionales
y los técnicos dicen adherirse con gusto a la competitividad del libre
mercado. Pero afrontemos la realidad: todo eso es una mentira cochina.
Si se le presenta la mínima oportunidad, cualquier negocio se convertirá
en monopolio a la velocidad del rayo, para así poder imponer las reglas
según sus propios intereses. Piensa, por ejemplo, en las más grandes
compañías de software. Lo que es bueno para ellas es bueno para ti.
Debes perseguir ese objeto, servicio o conocimiento tan deseado que
está sólo disponible para unos pocos. Pero ¿dónde encontrarlo?
Fuentes auxiliares
En la mayor parte de las empresas hay gente que puede hacerte la vida
más fácil o más difícil. Consiguen que se impriman las cosas, se las
agencian para que te instalen el ordenador, te procuran un teléfono
móvil, preparan una sala para tus reuniones y te ayudan a entender los
intríngulis de ese nuevo reproductor de DVD. Estas personas
representan fuentes que pueden ser de ayuda para ti.
Esta ayuda voluntaria, por supuesto, te hace sentirte un poco
dependiente de ellos, y deberás utilizar todas tus habilidades psi-
cológicas para mantenerlos siempre en buena disposición de ayudarte.
Afortunadamente, la mayor parte de esta gente habrá hecho alguno de
esos cursos de atención al cliente que tratan de enseñarles cómo ser
serviciales y, de ese modo, procurar que no se conviertan en
monopolizadores arrogantes.
Pero todo el mundo sabe que ese técnico o esa secretaria o ese
departamento están intentando alcanzar una posición de monopolio. En
vez de dejarnos irritar por este tipo de gente, deberíamos aprender a
admirarlos por su determinación a la hora de atesorar poder.
Si estás capacitado para adquirir tal fuente de poder por ti mismo,
considérate extremadamente afortunado. ¡Viva el monopolio!
La organización
Los empleados trabajan. Los jefes se aseguran de ello. ¿Y los jefes de los
jefes? ¿Les interesa el proceso de trabajo, les afecta directamente? En fin,
siento decirte esto, pero la respuesta es «no». Lo único que les importa es
la organización y su permanente reconstrucción, también conocida como
«cambios estructurales». Hacen que las cosas cambien o que se queden
como estaban.
Puedes sentir los latidos de la organización. Aquí reside el poder de
la estructura. Ahí está el tablero en el que los generales mueven las
posiciones de sus ejércitos. Mira a la empresa como a un estudio de
logística. Y observa los movimientos en torno a cuerpos y bienes.
Inclusión o exclusión
92
El poder de facilitar las cosas
Tecnología
Formalismos
Género
Edad
Espionaje
Evaluación
Empalmes
Brujería
Se suele considerar que los nazis fueron los primeros en utilizar las
modernas técnicas de comunicación para manipular los cora-
zones y las mentes de las masas. Resulta sencillo adivinar de dónde viene
esta idea: basta con observar esas fotografías llenas de banderas, luces,
fuegos y estadios repletos de miles de personas. Y sí, los nazis también
hacían uso de la retórica: estruendosas palabras, imágenes cautivadoras,
el poder del simbolismo; en resumen, brujería. Un poder que era creado
mediante la manipulación de símbolos, iconos y puesta en escena. Estas
cosas le resultaban atractivas a la gente, y todavía lo siguen siendo...
Hoy en día esta fuente de poder se ha vuelto todavía más refinada, a
través de la elección de palabras, logotipos, vestimentas y perfumes. Te
voy a dar dos ejemplos contemporáneos.
Arquitectura
1 1 s.
Es un espacio informal, cálido y atractivo que ofrece poca semejanza
con los habituales cuchitriles y cubículos de trabajo. Te sientes cautivado
por la arquitectura, tanto fuera como dentro. Ya no dominan los iconos de
la modernidad —cristal y acero, transparencia, negocio—, pues han sido
sustituidos por el revival romántico: formas orgánicas, emoción,
creatividad.
La manera en que se «viste» tu compañía configura un ambiente sutil
que impregna a los negocios. £1 que el edificio sea estrictamente
funcional o estéticamente agradable transmite un determinado estilo de
vida e impone actitudes, sentimientos y una manera de trabajar.
Espectáculo
y artimañas
En los últimos años, los periódicos se han llenado de historias sobre jefes
malvados, funcionarios corruptos y constructores ávidos de pasta. Sin
conocer sus motivaciones e intereses subyacentes, resulta muy difícil
desentrañar sus trucos y artimañas. Pero adentrémonos en el meollo de
sus métodos. ¿Cómo llevan sus negocios? ¿Cuál es su estilo de trabajo
favorito? ¿En qué nos pueden servir de ejemplo?
A lo largo de los años he escuchado, tanto de primera como de
segunda mano, todo tipo de historias sobre las ratas y sobre la forma en
que actúan. Después de analizar estas actividades, he utilizado los
resultados para confeccionar la siguiente tabla:
REPERTORIO DE TRUCOS
I TO
En primer lugar están las actividades dirigidas específicamente a
otras personas: tu jefe, tu compañero, una comisión de ámbito nacional,
el consejo, un grupo de presión, un concejal amigo. Con estas actividades,
estás aprovechándote en todo momento de la otra persona,
exprimiéndola y utilizándola para tus propios fines. En segundo lugar,
hay trucos que requieren la existencia de una tercera parte o facción, pues
las buenas ratas siempre tienen sus marionetas y cortesanos. Y, en tercer
lugar, están los movimientos que puedes hacer por tu propia cuenta y
riesgo, que giran en torno a aquello que dices, a la reputación que tienes
y a lo predecible que eres.
A continuación, nos ocuparemos del repertorio básico de trucos y
artimañas de una rata.
Soborno
Impedir la retirada
Para hacerlo más sencillo, definamos los «puntos débiles» como esas
características que obligan a la gente a sucumbir ante otras personas; en
otras palabras, aquellos aspectos en los que alguien es vulnerable. No
hay nada malo en absoluto en revelar nuestros puntos débiles a los
amigos, a la gente de confianza o al psiquiatra, porque ellos no harán un
uso incorrecto de la información. A lo sumo, se sentirán incómodos por
conocerlos.
En nuestra vida laboral, sin embargo, hay otras fuerzas en juego y
otros elementos a tener en cuenta. Luchamos por dinero, poder,
reconocimiento, fama. Debemos ser conscientes en todo momento de que
si alguien percibe un indicio de nuestros puntos débiles y puede
aprovecharse de ello, lo hará. Y ahí estamos con nuestro repertorio de
temperamento, inflexibilidad, miedo y vanidad: toda una orquesta de
características con la que tenemos que hacer una sinfonía.
Ésta debe ser nuestra primera táctica: nunca mostrar la más leve
debilidad. No será fácil lograrlo, porque casi todos los mecanismos y
procedimientos habituales de desarrollo personal te anima-
rán —te apremiarán, incluso— a confesar todas tus trampas, obstáculos,
sensibilidades y bloqueos. ¡No lo hagas! Mantente a distancia y juega a
hacerte el sueco.
Por otro lado, debemos estar en alerta para captar las debilidades
ajenas. Debemos trazar sus psicogramas, de manera que aprendamos
fácilmente qué botones pulsar, qué válvulas abrir, a fin de conseguir que
los demás bailen al son que nosotros les marquemos.
De todas las debilidades existentes, quiero ocuparme del miedo. En
él reside tu arma más poderosa, aquella que puedes usar para manipular
a los otros. El miedo surgido de una amenaza real o imaginada suele
estar en la raíz del comportamiento de las personas. ¿Deberíamos salir
huyendo, o darnos la vuelta y plantarle cara al depredador que nos está
amenazando? ¿Deberíamos atacar?
En el trabajo se producen tres miedos fundamentales, y los podremos
comprender mejor si seguimos las enseñanzas de la filósofa Hannah
Arendt y hacemos una distinción entre «labor», «trabajo» y «acción».8
La labor consiste en todos los esfuerzos que hacemos para permanecer
vivos y asegurarnos de que nuestro cuerpo no sucumbe a la enfermedad
ni se desmorona. La amenaza implícita aquí es la degradación, el
deterioro de la calidad de vida y, en último término, la propia pérdida de
la vida. Llamémoslo «miedo a la ruina». Observa todos los rostros que
tienes delante: son profesionales que tienen miedo a perder sus puestos
de trabajo, a perder sus seguridades, porque les aterroriza la idea de
acabar rebajados a la pobreza, ese estado en el que la inmensa mayoría de
la población mundial está obligada a vivir.
Humillación
1
correctísimos. Porque si hay algo que queremos proteger por encima de
cualquier otra cosa, es la ilusión con respecto a nuestras buenas maneras.
¡Qué pena!
Podemos hacer un excelente uso de la táctica de la humillación en
nuestra vida laboral. Déjame brindarte un par de ejemplos que te pueden
servir de inspiración...
El primer ejemplo tiene lugar en una gran compañía que necesita
despedir a un montón de empleados por razones económicas. Puede
suceder; de hecho, suele suceder. Así es la vida, pero en cualquier caso es
un momento delicado y difícil para todos. La compañía desea pasar el
mal trago lo antes posible, para lo cual decide enviar una carta a algunos
empleados informándoles de que son prescindibles. Otros reciben una
carta que dice lo contrario.
Esta humillación es muy ingeniosa. Decirle a la gente que no hay más
trabajo para ellos es una cosa; informarles de que son prescindibles es
otra muy distinta. Es una manera de hacer daño a la gente, de herir su
orgullo. En el fondo, es como decirles que están de más y que no se les
echará en falta. Esto, por supuesto, infunde un nuevo tono emocional a la
relación: «No me importas», lo que en la práctica significa que la otra
persona no existe realmente. Vamos, que la táctica en cuestión es como
hacer una papilla de frutas...
Es evidente que la gente se tomó esta táctica como una humillación:
basta con fijarse en el número de marchas repentinas que se sucedieron
en la empresa. La táctica se mostró sumamente exitosa; demasiado
exitosa, de hecho, porque demasiada gente pensó lo siguiente: si
realmente no quieren que siga aquí, será mejor que me marche. Este
ejemplo muestra a las claras de qué manera tan efectiva y peligrosa
puede ayudar el orgullo de una persona a una compañía a conseguir sus
objetivos. Quienquiera que ideara aquella táctica debería tener, desde
luego, un máster en alimañidad.
El segundo ejemplo transcurre en una empresa corriente y moliente,
y me lo contó el director en persona. Había trabajado para esta compañía
durante toda su vida, tanto en su país como en el extranjero. Hacia el
final de su carrera, cometió un error. Se dejó contratar por el consejo
internacional de directores para investigar a un departamento interno
sobre el que recaían ciertas sospechas de amparar actividades
fraudulentas: su misión consistía en volver a poner las cosas en su sitio.
Pero entonces el consejo de directores fue derrocado, y con él cayó
también mi amigo. Dos días después del golpe, el director del
departamento sospechoso de fraude llamó a mi amigo a su oficina y le
dijo que había sido despedido por razones económicas. El director podía
proporcionarle esa información porque oficialmente mi amigo estaba
contratado en la empresa como consultor.
Como es de suponer, mi amigo inició un proceso legal y exigió una
sustanciosa cantidad económica por daños y perjuicios. Su oponente
presionó a uno de sus antiguos colegas para hacer declaraciones falsas
sobre su escaso rendimiento (declaraciones que fueron refutadas con
facilidad). El desenlace fue fascinante. Justo antes de que el juez
impusiera su veredicto —y todo el mundo estaba convencido de que mi
amigo iba a ganar millones por daños y perjuicios— la compañía cambió
radicalmente de postura y canceló su despido. Un movimiento muy
astuto.
El director fue llamado a reunirse al día siguiente con la jefe del
departamento de personal, que estaba muy versada en el arte de humillar
a los empleados. Ella llegó con mucho retraso; además, no había
escritorio disponible para mi amigo, que ni siquiera tenía acceso a
Internet. Tenía que apañárselas él sólito. La bruja del departamento de
personal le dijo que en el futuro tendría que despachar con... el director
que había hecho las declaraciones falsas.
Resumiendo esta larga historia, un arsenal entero de mecanismos
organizativos fue desplegado para abatir a mi amigo, de forma y manera
que decidiera al final abandonar la empresa motu proprio. Eso es lo que
finalmente hizo. Contrató los servicios de un abogado para poner fin a su
empleo y a los daños y perjuicios exigidos, que le fueron concedidos tal y
como se esperaba. Como sin duda habrás adivinado, la cantidad que
recibió era mucho más pequeña que en su primera demanda. Pero no
derrames ninguna lágrima por él. Las ratas no hacen eso. Lo que ocurrió,
simplemente, es que la empresa supo jugar muy bien. Enhorabuena...
Podemos sacar nuestras propias conclusiones. Si quieres deshacerte
de alguien, humíllalo y atácalo; lesiona su autoestima hasta que se vaya
por propia voluntad. Es mucho más barato que un proceso judicial. Y si
eres directivo y tienes un departamento de personal, déjales que hagan el
trabajo sucio por ti: concédeles el placer de actuar como verdugos de
empresa.
Sólo un ejemplo más del mismo tipo: en esta ocasión se trata de un
profesor de matemáticas en un instituto de secundaria. El pobre hombre
está quemado y no puede seguir tirando de entusiasmo para enseñarles a
los chicos los fundamentos de las matemáticas. Todo lo que consigue
hacer es estar en permanente conflicto con ellos. El director del instituto,
que fue quien me contó esta historia, lo había intentado todo: charlas
personales, clases particulares, indemnización por despido... Nada servía.
El hombre no quería irse y resultaría casi imposible echarle. Estaba
obsesionado con llegar a la edad de jubilación.
El director fingía estar desesperado, sus ojos relucían con inte-
ligencia:
—¿Qué podría hacer?
—Tú sabrás... —contesté.
—La única solución es darle al hombre una baja por enfermedad
antes de las vacaciones de verano. Por una larga tempo-
rada. Con todo tipo de problemas físicos y mentales. De esta manera, se
volverá completamente inválido. Y eso es lo que voy a hacer. Voy a
destrozarle. Humillarle. Le reservaré todas las tareas desagradables.
Elaboraré para él un horario agotador. Le obligaré a presentar un informe
todos los días. Lo voy a destruir mentalmente. Se tiene que ir. Y si tiene que
ser de esta manera, así será.
Por alguna razón, respaldo la decisión tomada por el director; es obvio
que se trata del trabajo de una rata: humillar y atacar al prójimo a fin de
conseguir tus metas personales.
De todos los trucos rastreros de los que nos estamos ocupando aquí, ninguno
es más deslumbrante que el de jugársela al jefe. Cualquiera que haya pensado
sobre esta técnica o la haya experimentado habrá llegado a la misma
conclusión: consigues jugársela a tu jefe si te aseguras de que no logre sus
objetivos.
Me he dado cuenta de que la gente con la que hablo en las grandes
empresas, incluso los que están en prácticas, son capaces de decirme en pocos
segundos cuál es la mejor manera de conseguirlo: «Simplemente, te aseguras
de que su superior le obligue a rendir cuentas. Consigues que tenga que
decirle a su superior que la facturación no ha alcanzado el objetivo esperado o
que el proceso de renovación no ha tenido éxito».
Para jugársela al jefe, en primer lugar debes saber de qué puede ser hecho
responsable por parte de sus superiores; es decir, qué cometido explícito e
implícito le ha sido encomendado. Y, como subrayó recientemente el director
de una gran empresa europea: «Es también muy práctico saber de qué será
hecho responsable tu jefe. Porque entonces sabrás qué intereses están en
juego y qué puede llevar a tu jefe a ser despedido».
A continuación, tendrás que descubrir qué fuentes de poder hay en
tu trabajo y en la empresa. Medios que puedan ayudarte a sabotear,
dividir y sembrar confusión.
En una ocasión, la directora ejecutiva de una compañía holandesa me
contó una historia que transcurría en la época en que tenía a un directivo
infiltrado por encima de ella, que había sido enviado desde la oficina
central británica. Después de una corta luna de miel, se fue volviendo
cada vez más evidente que este hombre era totalmente incompatible con
la cultura de la compañía. Era como si estuviese buscando
deliberadamente cometer tantos errores como pudiera para crear la
mayor molestia posible. La directora ejecutiva decidió, junto con sus
compañeros, que había que deshacerse de este hombre en el transcurso
de unos meses y reemplazarlo por alguien de su misma categoría: sin ir
más lejos, ella misma.
El abordaje que eligieron consistía en infligir distintos golpes al
hombre en cuestión y debilitar su poder, de manera que no fuera capaz
de cumplir su principal objetivo, que consistía en aumentar la facturación
en un cierto porcentaje y, al mismo tiempo, reducir los costes. Antes de
nada, sacaron provecho de la diferencia de idioma. Recurrieron a
malentendidos lingüísticos en las reuniones, citas e informes.
Después, adoptaron la táctica del «di sí y haz no». No decían «no»
abiertamente, sino que se ponían a hablar de la cultura holandesa y de
cómo era imprescindible crear un amplio consenso. Lo que generalmente
hubieran evitado como la peste, ahora lo acogían gustosamente como
arma: el arte del consenso universal. Cualquier idea, cualquier decisión,
era debatida por tanta gente como fuera posible, por muy remota que
fuera su implicación. Esto, como comprenderás, producía una demora
interminable en todos los asuntos.
Al mismo tiempo, las discusiones informales eran utilizadas para
sembrar dudas sobre la capacidad y competencia del direc-
tor. Los mandos intermedios, los empleados clave y los líderes de
opinión fueron puestos en su contra. El equipo directivo utilizó todos los
medios burocráticos y organizativos a su disposición para conseguir su
propósito. En los pasillos de la oficina central británica se extendían los
rumores de que las cosas no iban bien en la oficina holandesa. En último
término, era la propia oficina central la que tenía que tomar la última
decisión con respecto al director. También se barajaban ideas sobre cómo
podrían resolver el problema los holandeses por sí solos y cuál podría ser
el sustituto más adecuado para el director.
Paso a paso, el equipo directivo se fue acercando a su objetivo: la
caída del inglés. Todas sus acciones fueron orquestadas al detalle. Es un
error pensar que tales acciones surgen de manera espontánea y de
corazón. «Desde luego, ése no era el caso», me dijo la directora ejecutiva.
Querrás saber si el plan tuvo éxito. Sí, lo tuvo. Todos los que estaban
en su contra le impidieron alcanzar sus objetivos, y no tuvo más remedio
que abandonar. Ella pasó a ocupar su puesto.
Por tanto, la regla es que si quieres jugársela a tu jefe, tienes que
asegurarte de que no logre cumplir sus objetivos. Para conseguir ese fin,
puedes hacer uso de todos aquellos elementos que dificulten la gestión
dentro de la empresa: crear malentendidos (tomando ventaja de líneas
largas de comunicación); retrasar la ejecución de una decisión (poniendo
tantas objeciones como se te ocurran); desmotivar a la gente (mediante la
manipulación de los líderes de opinión); adoptar el papel de víctima, de
modo que no estés a su disposición (por ejemplo, enfermedad a la
mínima ocasión); crear mal rollo respecto de la directiva (mediante
cotilleos y escandalizándote continuamente); impedir que los trabajos y
procesos de la compañía se realicen en el momento previsto, empe-
zándolos demasiado tarde o demasiado pronto, ejecutándolos de manera
incorrecta, o directamente sin permitir su puesta en marcha (porque no
haya ningún o casi ningún control).
Imagina por un momento que trabajas en una empresa de transporte;
concretamente, en una compañía ferroviaria en algún lugar de Europa.
Quieres deshacerte de la directiva. Ahora ya sabes lo que tienes que
hacer. Tienes que asegurarte de que no consigan alcanzar su principal
objetivo: que los trenes lleguen puntuales. Es posible que obtengas los
mismos resultados que toda esa gente que trabaja para la compañía
ferroviaria...
En esta sección quiero echar un vistazo a esas tácticas que deben el éxito
a su carácter indirecto: aquellas en las que se consigue que otro haga el
trabajo sucio por ti. En la sección anterior vimos que, a la hora de idear
toda una campaña para jugársela al jefe, hay estrategias —como el
cotilleo y la insinuación— que pueden ser de gran ayuda y que permiten,
cuando menos, agrandar los efectos. Veamos varios ejemplos de técnicas
indirectas similares.
Abrir frentes
Cúmulo de pruebas
Tomar represalias
Saber desviar a otro los males. Una buena estrategia de los que
gobiernan es tener escudos humanos contra la malevolencia. Tener
en quien recaiga la crítica por los desaciertos y el popular castigo de
la murmuración no obedece a incapacidad, como piensan los
maliciosos, sino a depurada destreza. No todo puede salir bien ni se
puede contentar a todos. Debe haber un testaferro, blanco de los
errores por su propia ambición ilegítima.''
Filtraciones y cotilleos
Formando lobbies
En el juego de las ratas, hay un montón de cosas que puedes hacer por ti
mismo porque sólo te atañen a ti. Nadie más está involucrado.
Mentiras verosímiles
Una buena rata es una artista de las palabras: las utiliza para convertir el
fracaso más deprimente en el éxito más clamoroso. Con frecuencia te
encontrarás en situaciones en las que tienes que dar explicaciones sobre
ciertos acontecimientos, planes y decisiones. Algunas personas te
exigirán que lo hagas de una manera directa. Otras, más inteligentes,
darán un hábil rodeo para hacerte decir aquello que habrías preferido
mantener en silencio.
En esta «guerra de guerrillas» de oficina, cuanto más control tengas
sobre aquello que dices y callas, mejor. Piensa detenidamente antes de
confiar en los demás. Es raro que los secretos permanezcan en secreto
durante mucho tiempo.
La técnica no consiste en mentir descaradamente, sino en utilizar el
mayor número de palabras que puedas para decir lo menos posible sobre
aquello que te traes entre manos. Como rata de verdad, como político,
directivo o manager experimentado, sin
14S
duda ya habrás descubierto algunos trucos. Aquí tienes algunos para
usar en caso de emergencia:
Ser impredecible
Borrar huellas
Érase una vez un reino muy, muy lejano que tenía un montón de grandes
empresas trabajando en su reconstrucción. El trabajo no era una mina de
oro para ninguna de ellas, pero podían desplumar al estúpido gobierno
de turno con facturas infladísimas y sobornando a diversos funcionarios
para que les ayudaran a sortear las irritantes leyes. De esta manera,
conseguían forrarse.
Llegado este punto podrías decir que éste es un ejemplo de
verdadera labor de rata y que deberíamos quitarnos el sombrero ante
estas empresas. Excepto —¡vaya por Dios!— que ellos fueron lo
suficientemente estúpidos como para mantener una doble contabilidad
de todos sus negocios porque tenían miedo de ser pillados en actividades
fraudulentas. Puedes estafar a tu oponente, pero no a cada uno de los
otros. Estúpido, estúpido.
Como puedes ver, en aquel país había un cabeza de turco que
escenificaba un drama sobre la venganza. Los empleados de la empresa
te podían contar los rumores que circulaban por allí, y todas las
máquinas de triturar papeles del país habían sido ven-
didas, pues mucha gente las había estado utilizando sin parar durante
semanas, para eliminar todas las huellas.
Asegúrate siempre de que tu honor no pueda ser puesto en
entredicho. Por ejemplo: no olvides en la fotocopiadora tus anotaciones
sobre la próxima conspiración. (Yo lo hice una vez y supuso un borrón en
mi intachable historial de criatura manipuladora. Huelga decir que, en el
fondo, este apelativo lo considero un cumplido.)
Llegado este punto, ya sabes todo lo que hay que saber sobre intereses,
fuentes de poder y tácticas. Pronto llegará el momento en que tendrás
que reunir todas las piezas, armarte de valor y tomar parte en el juego.
En este capítulo nos vamos a ocupar, precisamente, del juego y de los
distintos momentos en que éste consiste, para que así puedas tener una
mejor visión de conjunto.
Lo que hace tan difícil a veces el juego de la rata es que la batalla
puede convertirse en un proceso interminable, en cuyo caso se
experimentan de una manera inconexa y fragmentaria las distintas
refriegas que la componen. Por eso yo te aconsejaría que de vez de
cuando te pares, te tomes un tiempo de reflexión y trates de hacerte una
visión de conjunto de lo que está sucediendo. Eso es exactamente lo que
hacen los directores de teatro cuando preparan una nueva obra: sitúan
todas las escenas en conexión unas con otras, reuniéndolas en un todo,
para conseguir una mejor idea de la obra en su conjunto. Tú también
tendrás que hacer esto, al menos mentalmente, con el obstáculo añadido
de no saber cómo va a terminar la obra. Tal y como ocurre con gran parte
de las experiencias humanas, sólo se puede contar la historia entera
cuando ésta ya ha pasado; es decir, mediante una mirada retrospectiva.
De igual manera, es
una actitud sensata y prudente seguir planteándose en todo momento
qué está ocurriendo mientras uno se pregunta sin parar: «¿Lo comprendo
de verdad? ¿Lo comprendo ahora?» Esta actitud te mantendrá atento y al
corriente de todo lo que sucede a tu alrededor.
Yo Jefe
Para que este ejemplo tenga sentido, partimos del hecho de que tú y
tu jefe os encontráis en una situación de conflicto. Los dos podéis ser
abiertos o reservados respecto a lo que sea. Si eres abierto, obras con
buena fe; si te muestras reservado, actúas desde la desconfianza.
La dificultad reside en averiguar si tu jefe va a ser abierto o no. A él le
ocurrirá lo mismo contigo y tendrá que afrontar el mismo problema. En
cualquier caso, lo que decidas hacer estará condicionado por lo que
piensas que va a hacer él, y viceversa.
Si eres abierto y tu jefe también, podréis, después de cierta cantidad
de conjeturas y compromisos, alcanzar algún tipo de acuerdo.
Probablemente los dos sacaréis algún beneficio de la maniobra. El
problema surge cuando tu jefe quiere que seas abierto mientras él
permanece en silencio, sin soltar prenda, pues existe una probabilidad
grande de que use tu franqueza en tu contra y salgas perdiendo.
La mejor opción para ti es la contraria: que tu jefe sea sincero contigo,
pero que tú no seas completamente abierto con él. En ese caso podrás
sacar provecho de su ingenuidad.
Si los dos os mostráis igualmente cautelosos y desconfiados uno
respecto del otro, hay una gran probabilidad de que ninguno de los dos
consigáis lo que queréis, y ambos tendréis que afrontar cierto tipo de
pérdida.
Por supuesto, querrás saber qué demonios deberías hacer con todo
esto en el trabajo. Personalmente, yo sigo la norma de que la gente tiene
que demostrar su honestidad. La reserva ante las cosas que realmente
importan es para mí más adecuada que la franqueza absoluta, aunque he
de reconocer que por naturaleza tiendo más a ser franco que cauteloso.
En resumen: si te estás preguntando si puedes confiar o no en otra
persona, ya estás a puntito de desconfiar de ella. Hay otros indicios
varios que te avisan de que estás a punto de dar —o ya lo has dado— el
paso del juego limpio a la alimañidad. Recuerda que la honestidad, como
la reputación, tarda mucho tiempo en llegar, pero se esfuma a la
velocidad del rayo.
Grados de alimañidad
La táctica de apertura
Valorar la situación
El desgaste
Una cosa de la que puedes estar seguro es que siempre habrá una
polémica inicial sobre cuál es exactamente la naturaleza de lo que está
pasando: ¿es esto un conflicto, una diferencia técnica de opinión, un
obstáculo natural en el proceso de cambios y reformas, una riña fraternal,
una situación en la que todos salen ganando, o una agria lucha de la que
sólo una parte puede salir victoriosa?
Lo que no te sé decir es si tales descripciones se corresponden con la
realidad o son más bien señales y productos de la imaginación. De lo que
me he dado cuenta, en cualquier caso, es de que la gente ajusta sus
acciones a la manera en que perciben el conflicto: el modo como «se
define la situación», según lo hemos llamado durante varias décadas. Ésa
es la razón por la que los directores prefieren hablar de situación «en la
que todos salen ganando» más que de conflicto. La etiqueta que utilices
afecta a las emociones que sientes y a las acciones que realizas.
En tanto que rata, por tanto, debes intentar evitar que tu oponente
tenga el poder de dar un nombre a lo que está ocurriendo, pues siempre
lo hará de una manera que sirva a sus propios intereses. No puedes
evitar hacer lo mismo. Si la «situación en la que todos salen ganando» te
viene bien, actúa de esa manera; si «tenemos un serio conflicto laboral»
coincide con tu propósito, que así sea. Las ratas no distinguen entre
definiciones verdaderas o falsas; sólo hay situaciones fructíferas o
baldías.
Acelerar y demorar
En peleas más complejas, tendrás que hacer una gran preparación entre
bastidores antes de realizar un movimiento. Esto significa que tendrás
que controlar la velocidad de las jugadas. Marcas el ritmo, diriges la
orquesta.
¿Puedes hacer eso siempre? No. A veces tu oponente es más
poderoso que tú, o surgen de repente acontecimientos inesperados. Pero
cualquier empresa tiene mecanismos que pueden acelerar o demorar las
cosas. Utilízalos para marcar el ritmo que necesitas para tu golpe
maestro.
Orquestación
• Impaciencia
• Cobardía
Ganar y perder
Toda lucha debe terminar con una decisión. Por desgracia, no siempre
puedes ganar. Incluso el director de más talento, el empresario más
astuto o el representante sindical más avispado se caerá de bruces de vez
en cuando.
La técnica consiste en saber cómo ganar o perder con gracia y
dignidad. ¿Por que preocuparse? Porque en nuestra aldea global, es
evidente que nos vamos a chocar unos contra otros en algún momento.
El perdedor de hoy es el vencedor de mañana. El adversario de hoy es el
aliado de mañana.
Si vences, te sentirás victorioso. Como no puedes evitarlo, disfruta de
ello. Pero no dejes que te domine por entero, especialmente si estás en
compañía de gente con la que no compartes confidencias.
Puede que quieras dar una patada a tu oponente una última vez,
simplemente porque estás en disposición de hacerlo. ¡Ten cuidado! Hazlo
y sembrarás —tal y como hemos aprendido a lo largo de los siglos— las
semillas de la desconfianza, la enemistad y el odio. En vez de eso,
desarma a tu oponente con una palabra cordial. Demuestra que eres
razonable y no guardes rencor. Piensa en el «compañerismo».
Recuerda siempre que hay muchos espectadores a los que no les
gusta ver cómo se patea a la gente cuando ésta ya ha caído al suelo. La
gente sabe cuándo ha sido ganada la batalla y ya no vienen a cuento las
tácticas de rata. Te acusarán de crueldad, esta-
rán más en guardia que nunca y, quizá, empezarán a dirigir tácticas de
desgaste contra ti.
Otra razón para no echar las campanas al vuelo y hacer ostentación
de tu victoria es que si lo haces te revelas públicamente como rata y te
pones al descubierto como alguien que desempeña a la perfección los
juegos de poder. Eso no hará ningún bien a tu imagen. La gente te
incluirá en la nómina estelar de las ratas.
Debes demostrar que eres un digno vencedor, pero también tendrás
que ser un digno perdedor. No conviene quejarse constantemente de las
cosas. Si eres el presidente de la junta directiva, no ofrezcas una
entrevista para quejarte de que tus empleados sabotean tus planes, te
impiden alcanzar tus objetivos y encima te obligan a cargar con las
culpas. Evita a toda costa lloriquear y ser un quejica, porque así lo único
que demuestras es ser un mal perdedor.
No te acuses en ningún caso de ser un estúpido, ni te eches la culpa
por ser un incompetente, ni te tires de los pelos por lo ingenuo que has
sido, y nunca jamás le reproches a tu enemigo que haya jugado sus cartas
mejor que tú. La mayoría de los directivos, jefes y administradores
encuentran todo esto un poco extraño. Lo que pasa es que tienen un mal
perder. La gente puede preguntarse de qué va todo este lío de quejas y
protestas. Simplemente se encogen de hombros y dicen: «Entonces no
haberte metido en la pelea». Sólo debes hacerte la víctima si eso te puede
resultar ventajoso para el siguiente asalto. El victimismo preventivo es
algo lícito.
Si pierdes, es mejor abandonar el barco que permanecer a bordo. No
tengas miedo de marcharte, aunque la mayoría de los jefes y directivos
prefieran quedarse, por temor. Bueno, seré más rotundo: si pierdes debes
marcharte. Tu enemigo seguirá manteniendo el dominio sobre ti, pues ha
demostrado que es más poderoso; la rabia te perseguirá durante años y
cualquier acción que lleves a cabo desprenderá el perfume de tu mala
reputación.
La mayor parte de los profesionales que dimiten y abandonan llegan
a unos acuerdos previos. Te aconsejo seguir su ejemplo. Asegúrate de
tener listo un plan B por si pierdes. ¿Qué harás si las cosas van mal?
¿Qué gratificación por despido puedes esperar que te ofrezcan? ¿Qué
suma de dinero piensas sacarles? ¿Acaso has visto a algún político
conocido o magnate de las finanzas vendiendo pañuelos en un semáforo
o en una boca de metro? Pues entonces...
¿Cuál es la cosa más indigna que puede hacer un perdedor? ¿En qué
consiste eso de lo que sólo podemos hablar en susurros porque es tan
impropio de una rata? ¿Qué es eso que nos revuelve tanto el estómago
que preferimos ignorarlo? ¡La baja por enfermedad!
Imagina que eres un alto funcionario del Estado con una larga y
destacada carrera a tus espaldas. Sabes más cosas sobre lo que está
sucediendo en tu país que ninguna otra persona. Y entonces entras en
conflicto con el vicepresidente (o, mejor, con todo el gobierno). No hay
nada malo en eso, dirás.
Pero imagina que pierdes la batalla. ¿Qué haces entonces? Te
resignas, intentas mantener la cabeza alta y, si es necesario, hasta
comulgas con ruedas de molino. Lo que no puedes hacer es pedir una
baja por enfermedad al día siguiente. Cualquier cosa menos eso. Sé lo
que estás pensando: «No me puedo creer que haya alguien que caiga tan
bajo. Seguro que no hay ninguna rata que pida la baja por enfermedad
después de ser derrotada en el campo de batalla, ¿a que no? Al menos no
en las altas esferas. Dime que no puede ser verdad...».
Me quedo callado y agacho la cabeza, profundamente avergonzado.
Capítulo VII
En los capítulos anteriores de esta carta hemos hecho un recorrido por las
distintas destrezas y habilidades prácticas de la rata. En este último
capítulo, que es más abstracto, me gustaría considerar a quién o a qué le
debemos el desarrollo histórico del juego de poder como tal. ¿Quiénes
son nuestros predecesores? ¿De dónde han tomado sus ideas las ratas?
Seguramente éstas forman parte de la larga cadena de la tradición, ¿no?
Si te parece bien, voy a hacer un rápido recorrido por algunos de los
momentos estelares de lo que, siguiendo la terminología de Nietzsche,
podemos denominar «la voluntad de poder». Comprenderás que, como
en todo recorrido, existe algún elemento de riesgo; al final del paseo
deberemos preguntarnos: ¿hemos visitado los mejores sitios, los más
espectaculares, los más importantes? Nunca lo sabremos. Me he
permitido hacer uso de distintos datos y citas que me han parecido lo
suficientemente interesantes como para arrojar nuevas luces sobre cómo
ser una rata de oficina.
Recordarás que hice una distinción entre una batalla de palabras y una
pelea a puñetazos: lo primero forma parte del arsenal de una rata; lo
segundo me parece una actitud estúpida. Esta distinción ya fue trazada
en Grecia, hace unos tres mil quinientos años, cuando la gente recibía
clases tanto de retórica come de estrategia militar.
La retórica era una parte básica de la educación política, pues
constituía una importante habilidad para gobernar a los demás, lo mismo
que debería significar para una rata actual. Se aprendían todo tipo de
técnicas oratorias y se familiarizaba uno con el principio fundamental de
la retórica: no se trata de decir la verdad, sino de dirigir las mentes y los
corazones de los demás en la dirección que consideres más oportuna.
Esta disciplina ya casi no se enseña en los estudios modernos, pero
debería impartirse en todos los cursos de publicidad, relaciones públicas,
comunicación interna, cambios en la gestión y, por supuesto, en nuestro
maravilloso máster de «Cómo ser una rata».
¿En qué consistía la formación retórica de los griegos? En el siglo I el
filósofo Quintiliano escribió De institutione oratoria, un libro en el que
desarrollaba todo un programa de formación para
el futuro orador. Allí dice que hay que empezar desde pequeños. Si uno
es elegido aprendiz, se le ofrecen juegos y ejercicios especiales y se le
instruye en los distintos aspectos que debe dominar un orador. Primero
se le prepara mediante la selección de pensamientos, imágenes y hechos.
Después uno aprende a organizar esos contenidos o materiales de
información de tal manera que pueda producir el mayor impacto posible
en el oyente. Para lograrlo, hay que hacer uso de gran variedad de
recursos estilísticos: imágenes, metáforas, hipérboles, sinestesias,
aliteraciones... Y también se pueden utilizar distintos matices auditivos:
ritmo, timbre, entonación, compás, etc.
Y puesto que un orador o retórico debe aparecer en escena, también
debe aprender cómo actuar, cómo vestir y cómo gesticular. Debe sacar a
relucir todas sus cualidades dramáticas, de manera que pueda alcanzar
aquello para lo que sus clientes han pagado; esto es, para producir el
efecto deseado en los demás.
Habrás reconocido en este resumen muchas de las cosas a las que se
hace referencia en los cursos actuales de comunicación y de relaciones
públicas. Les debemos muchos conocimientos a los maestros de la
retórica que nos pueden ser enormemente útiles a la hora de manipular a
nuestros empleados, jefes y clientes. La rata les debe gran parte de su
«visión» de las cosas.
Todas aquellas personas que se atrevan a afirmar que la «misión» de
una empresa consiste en algo más que mera retórica deberían largarse y
dedicarse a otra cosa. Y cualquier compañero de trabajo, directivo,
subordinado, gurú o consultor que nos venga con el enésimo análisis
objetivo sobre el mercado, las modas y tendencias, los clientes y las
empresas, debería ser recibido con la mayor de las prevenciones e
indiferencias, porque tenemos que asumir, de una vez por todas, que esa
«verdad» está siendo utilizada de nuevo como un arma retórica. Pero si,
por otra parte, puedes destruir a otra persona mediante la retórica, hazlo
sin dudarlo.
Limitar las posibilidades
11. Thomas J. Reese, Inside the Vatican: The politics and organization of the Catholic
Church [Dentro del Vaticano. La política y organización de La Iglesia católica], Harvard University
Press, 1 998.
fuese una enorme multinacional: se presentaron los libros canónicos; se
establecieron normas para el reconocimiento oficial de aquellos que
pudieran desempeñar ciertas funciones y ceremonias; se creó el
sacerdocio; el latín fue designado como idioma de la liturgia, y legislaron
sobre las reuniones. En nuestro lenguaje refinado de hoy, diríamos que la
organización implantó una misión, una visión, y normativizó los
procedimientos e informes para lograr que todo el mundo se moviera en
la misma dirección y bloqueara cualquier posibilidad de variaciones
espontáneas.
Para nosotros, que somos ratas, esta tradición es muy importante.
Nuestra tarea consiste en ampliar las posibilidades que se abren ante
nosotros mientras reducimos aquellas que están disponibles para los
demás. Y si los jefes y sus consejeros nos fastidian con sus visiones,
misiones y valores en la empresa, entonces deberíamos gritar: «¡Así que
estás intentando limitar mis posibilidades!». Mientras todo esto le venga
bien a nuestros intereses, no hay nada de lo que preocuparse. Pero si va
contra nuestros intereses y restringe nuestras acciones, entonces ha
llegado el momento de que la rata empiece a jugar.
Desarrollo de habilidades
12. Para estos comentarios me he basado en la obra del filósofo francés Michei
Foucault (1926-1984).
mos eran clasificados y organizados de acuerdo con las partes del cuerpo
que tuvieran afectadas.
Esta compartimentación no es meramente conceptual, sino también
física. Si atraviesas el área de enfermedades pulmonares, ésta estará
repleta de gente con ese tipo de dolencias. Organizando a los enfermos
de esta manera, los médicos esperaban obtener informes más detallados
que les permitieran poner en marcha terapias más eficaces.
Lo mismo ocurre con las cárceles. El filósofo francés Michel Foucault,
en su magnífica obra sobre el surgimiento de las prisiones modernas,
pone de relieve los principales cambios que fueron produciéndose al
respecto en el transcurso de los siglos.13 Cualquiera que transgrediera la
ley solía ser encerrado junto con otros criminales en algún oscuro
calabozo. Si has visto la película El expreso de medianoche, podrás hacerte una
idea bastante aproximada de cómo eran las condiciones en que vivían.
Pero a partir de un determinado momento en el siglo XVIII, se
empezaron a construir otro tipo de cárceles en Europa. Los prisioneros
eran encerrados en celdas individuales, puestos bajo vigilancia y se les
convertía en objeto de un riguroso programa de actividades. El objetivo
era transformar a los criminales en ciudadanos amables, buenos y
cumplidores de la ley.
Y entonces llegó la psiquiatría. En el transcurso del siglo XIX surgió
un nuevo grupo de especialistas que se dedicó a analizar la mente
humana en sus múltiples y variadas facetas. Se realizaron distintas
clasificaciones: un número creciente de enfermedades psiquiátricas
fueron identificadas, nombradas y representadas gráficamente como si
de los elementos de la tabla periódica se tratase. Había comenzado el
estudio de la locura.
13. Michel Foucault, Vigilar y castigar. Siglo Veintiuno Editores Argentina, Buenos
Aires, 2002.
Durante el mismo período de tiempo, ciudadanos ilustrados
comenzaron a mostrarse preocupados por la pobreza y suciedad' que la
industrialización estaba provocando y esparciendo por todos los rincones
de la sociedad: las fábricas arrojaban grandes bolsas de humo negro que se
adherían al cielo, las ciudades apestaban a contaminación, la infección y la
revolución empezaron a constituir una clara amenaza...
Comenzó entonces la gran operación civilizadora: se puso en marcha
la instalación de alcantarillas, el mejor cuidado infantil ayudó al control
de la población, aumentaron los servicios médicos y, al construir las
nuevas casas, éstas disponían de pequeñas cocinas separadas, obligando
a la gente a comer —de manera correcta y saludable— en su propio
comedor.
Todos los esfuerzos se dirigieron a erradicar a las personas
antihigiénicas y a marginar a los impuros. «Impuro» significaba
cualquier cosa que no hubiese sido planeada o que no estuviese bajo
control: el azar, la enfermedad, la locura, lo irracional, lo pecaminoso...
En definitiva, se hacía todo lo que se podía para reducir las posibilidades
de cambios y de autonomía personal.
Dependencias sociales
14. Richard Sennett, La corrosión asi carácter. Las cotisccuencias personales del trabajo en
el nuevo capitalismo. Anagrama, Barcelona, 2000.
factura: lo que hemos hecho, ¿era beneficioso para nuestra supervivencia
y nuestra necesidad de procrear? Gran parte de nuestros
comportamientos hunden sus raíces en este suelo biológico: no sólo
nuestra tendencia a la cooperación, a la rivalidad y al cariño, sino
también nuestra tendencia a matar y a cometer genocidio.
La rivalidad es muy común en el mundo animal, particularmente
entre miembros de la misma especie. Los conflictos estallan a causa del
territorio, la comida y el apareamiento. Cada día continúa la lucha por la
supervivencia. Todos esos silbidos, canturreos y gruñidos forman parte
de la interpretación musical que la naturaleza hace de Sobrevivirá
La forma en que esta lucha encuentra su expresión varía de una
especie a otra, e incluso dentro de la misma especie. Los animales se
persiguen unos a otros y se amenazan entre ellos. Los machos ponen en
marcha danzas rituales para decidir quién se queda con la hembra en
cuestión. Como ocurre con los lobos, las manadas se juntan para luchar
contra otras manadas. Se causan heridas entre ellos y luchan hasta la
muerte.
¿Acaso sólo somos unos simios violentos? Hay opiniones diferentes.
Algunos libros sugieren que sólo somos eso; otros afirman que en
realidad somos criaturas bastante agradables.
El ser
16. Friedrich Nietzsche, Así habló Zaratustra, Alianza Editorial, Madrid, 1995, p.
171.
Basta de citas. Volvamos a nuestro tema básico de la empresa diaria:
¿cómo puedo jugársela a mi adversario? ¿Cómo puedo ser una rata?
Resulta interesante especular sobre lo que Nietzsche habría pensado
de la manera en que la gente se comporta en las empresas.
Probablemente habría alegado que las empresas en el actual mercado de
economía global no son más que caminos tortuosos diseñados por la
voluntad de poder. En nuestras oficinas, en las reuniones, en los procesos
de cambio, en las colaboraciones abiertas y en las confabulaciones
secretas, caminamos al ritmo de nuestra voluntad de poder. Y
deberíamos lanzar una mirada desconfiada hacia los métodos de trabajo
liberales, el liderazgo estimulante y los enfoques participativos: en esto la
voluntad de poder puede estar especialmente difundida.
Por tanto, si eres una rata, no debes hacer otra cosa que no sea seguir
tus instintos más básicos. En toda tu cordialidad y brutalidad, en tus
estrategias declaradas y en tus cálculos enrevesados, no encarnas otra
cosa que el deseo de poder. Gracias a Nietzsche, eres reconocido
oficialmente como un gilipollas.