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Unidad I Fundamentos
Unidad I Fundamentos
1. Como gerentes, las personas realizan las funciones gerenciales de planear, organizar,
integrar personal, dirigir y controlar.
2. La administración se aplica a cualquier tipo de organización.
3. También se adjudica a los gerentes de todos los niveles organizacionales.
4. La meta de todos los gerentes es la misma: crear valor agregado.
5. La administración se ocupa de la productividad, lo que supone efectividad y eficiencia, y
la suma de los dos para lograr la eficacia.
Funciones de la administración
Muchos estudiosos y gerentes han encontrado que la organización útil y clara del
conocimiento facilita el análisis de la administración. Por tanto, al estudiar administración
es necesario desglosarla en cinco funciones gerenciales (planear, organizar, integrar
personal, dirigir y controlar), alrededor de las cuales puede organizarse el
conocimiento que las subyace.
La organización, palabra que deriva del griego “órganon”, consta de un grupo de personas
enfocadas en un objetivo en común a lograr. Esta organización sólo puede funcionar y ser
real si, entre las personas que la componen, existe la comunicación y la intención de actuar
coordinadamente hacia las metas u objetivos a cumplir. Se plantean normas, las cuales la
organización adopta y ayudan a lograr la misión.
Es muy importante que las organizaciones cuenten con determinados recursos para poder
alcanzar los objetivos planteados de la manera más satisfactoria. Éstos pueden ser recursos
económicos, recursos humanos, recursos tecnológicos, los recursos inmuebles, los naturales
o los intangibles.
Las organizaciones cuentan con características específicas. El grupo humano, para funcionar,
debe es
Tipos de organizaciones
Las organizaciones pueden ser con fines de lucro (las empresas), sin fines de lucro (públicas
y las ONG) o con meros fines administrativos, de representación, solución o de servicio (los
organismos gubernamentales).
La administración en la Sociedad
Moderna
La Administración es un fenómeno universal en el mundo moderno. Cada organización debe
alcanzar objetivos en un ambiente de competencia acérrima, debe tomar decisiones,
coordinar múltiples actividades, dirigir personas, evaluar el desempeño con base en
objetivos determinados-, conseguir y asignar recursos, étcetera. Las diversas actividades
administrativas realizadas por varios administradores, orientadas hacia áreas y problemas
específicos, deben realizarse y coordinarse de manera integrada y unificada en cada
organización o empresa.
Como el administrador no es el ejecutor, sino el responsable del trabajo de otros
subordinados a él, no puede cometer errores o recurrir a estrategias de ensayo y error, ya
que eso implicaría conducir a sus subordinados por el camino menos indicado. El
administrador es un profesional cuya formación es amplia y variada: necesita conocer
disciplinas heterogéneas (como matemáticas, derecho, psicología, sociología, estadística,
etcétera), necesita tratar con personas que ejecutan tareas o que planean, organizan,
controlan, asesoran, investigan, etcétera y están en posiciones subordina-
das, iguales o superiores a la suya. Él necesita estar atento a los eventos pasados y
presentes, así como a las previsiones futuras, pues su horizonte debe ser más amplio, ya
que é l es el responsable de la dirección de otras personas q u e siguen sus órdenes y
orientaciones; precisa manejar eventos internos (dentro de la empre-sa) y externos
(ubicados en el ambiente externo a la empresa); precisa ver más allá que los demás, pues
debe estar ligado a los objetivos que la empresa pretende alcanzar a través de la acción
conjunta de todos. El administrador no es un héroe para consagrar, sino un agente no sólo
de dirección, sino de cambio y de transformación de las empresas, que las conduce por
nuevos rumbos, procesos, objetivos, estrategias, tecnologías y horizontes; es un agente
educador y orientador que modifica los comportamientos y actitudes de las personas; es
un agente cultural, puesto que, con su estilo de administración, modifica la cultura
organizacional de las empresas. Pero, más que eso, el administrador deja huellas profundas
en la vida de las personas al tratar con ellas y con sus destinos en las empresas y al influir
con sus actos en el comportamiento de los consumidores, proveedores, competido-
res y demás organizaciones humanas. Su influencia, por consiguiente, es externa e interna.
DIFERENTES ENFOQUES DE LA
ADMINISTRACIÓN
Se desarrolla a partir del siglo XX, Con el aporte de dos ingenieros, quienes desarrollaron
trabajos y teorías innovadoras sobre la administración:
ENFOQUE CLÁSICO
Orígenes del Enfoque Clásico
Los orígenes del enfoque clásico de la administración deben buscarse en las consecuencias
de la revolución industrial, que podrían resumirse en dos hechos genéricos:
1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas produjo una creciente
complejidad en su administración y exigió un enfoque científico más depurado para sustituir
el empirismo y la improvisación hasta entonces dominantes. El aumento del tamaño de las
empresas condujo a sustituir las teorías totalizadoras y globales (como se estudió en el
capítulo anterior) por teorías microindustriales de alcance medio y parcial, como se verá en
los próximos capítulos. Con la empresa de grandes dimensiones se dan las condiciones
iniciales para la planeación de la producción a largo plazo, que reduce 1a inestabilidad y la
improvisación.
2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones para
obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y enfrentar la competencia cada vez
mayor entre las empresas. Entre 1880 y 1890, con la sustitución del capitalismo liberal por
los monopolios, se estableció la producción en masa en Estados Unidos, lo cual originó el
aumento del número de asalariados en las industrias e hizo necesario evitar el desperdicio
y economizar mano de obra. Se inició así la división del trabajo entre quienes piensan
(gerentes) y quienes ejecutan (trabajadores). Los primeros fijan los estándares de
producción, describen los cargos, establecen funciones, estudian métodos de
administración y normas de trabajo, y crean las condiciones económicas y técnicas para el
surgimiento del taylorismo y el fordismo en Estados Unidos, y del fayolismo en Europa.
Administración Científica
Frank y Lillian Gilbreth (Estados Unidos, 1900)
Frank es conocido por sus estudios de tiempos y movimientos.
Lillian, psicóloga industrial, se enfocó en los aspectos humanos del trabajo y la comprensión
de las personalidades y necesidades de los trabajadores.
Taylor comenzó desde abajo, con los operarios del nivel de ejecución, efectuando un
paciente trabajo de análisis de las tareas de cada operario, descomponiendo sus
movimientos y procesos de trabajo para perfeccionarlos y racionalizarlos. Comprobó que el
operario corriente; producía mucho menos de lo que era potencialmente capaz. Concluyó
que si el operario más productivo percibe que obtiene la misma remuneración que su colega
menos productivo, acaba por acomodarse, pierde el interés y dejan de producir según su
capacidad.
De allí surge la necesidad de crear condiciones para pagar más al operario que produzca
más. En esencia, Taylor expresa en Shop Management:
5. La administración debe establecer una atmósfera de íntima y cordial cooperación con los
trabajadores
Puesto que entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay
siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, es posible
encontrar estos últimos y perfeccionarlos mediante un análisis científico y un detallado
estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a criterio personal de cada operario.
Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos en
todos los oficios recibió el nombre de Organización Racional del Trabajo (ORT).
9. Supervisión funcional.
4. Distribución uniforme del trabajo para que no haya periodos en que éste falte o sea
excesivo.
6. Tener una base uniforme para fijar salarios equitativos y conceder premios por
producción.
logísticos, etc.)
Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administración, es decir, las
funciones del administrador:
1. Planeación: avizorar el futuro y trazar el programa de acción.
2. Organización: construir las estructuras material y social de la empresa.
3. Dirección: guiar y orientar al personal.
4. Coordinación: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos,
5. Control: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes
dadas.
14 principios de la administración:
La división del trabajo (La división del trabajo tiene por fínalidad producir más y
mejor con el mismo esfuerzo).
La autoridad (La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de
hacerse obedecer).
La disciplina (obediencia, a asiduidad, la actividad, la presencia y los signos
exteriores de respeto realizados conforme a las convenciones establecidas entre la
empresa y sus agentes).
La unidad de mando (Para la ejecución de un acto cualquiera un agente solo debe
recibir órdenes de un jefe).
La unidad de dirección (Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de
operaciones que tienden al mismo fin)
La subordinación de los intereses particulares al interes general (el interés de un
agente, o de un grupo de agentes, no debe prevalecer contra el interés de la
empresa)
La remuneración (La remuneración del personal constituye el precio del servicio
prestado; debe ser equitativa y, en todo lo que sea posible, dar satisfacción a la vez
al personal y a la empresa, al empleador y al empleado)
La centralización (La centralización no es un sistema de administración bueno o malo
en sí, pudiendo ser adoptado o abandonado según la voluntad de los dirigentes o la
influencia de las circunstancias pero ella existe siempre, en mayor o menor medida.
Es el grado de autonomía que se ofrece en la ejecución del trabajo).
La jerarquía (La jerarquía está constituida por la serie de jefes que va desde la
autoridad superior a los agentes inferiores TRIANGULO)
El orden (Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. La fórmula del orden social
es idéntica: Un lugar para cada persona y cada persona en su lugar)
La equidad (PORQUE SE HABLA DE EAUIDAD Y NO DE JUSTICIA)
La estabilidad personal (Un agente necesita tiempo para iniciarse en una función
nueva y llegar a desempeñarla bien, admitiendo que está dotado de las aptitudes
necesarias).
La iniciativa (Se debe permitir la iniciativa para crear y llevar a cabo planes, dando
libertad a los subalternos para que determinen cómo realizar ciertos
procedimientos. Junto con esto, se debe tener en cuenta que en ocasiones se
cometerán errores).
La unión del personal (El trabajo en equipo siempre es indispensable. Se debe
promover el trabajo colaborativo, que también ayuda a generar un mejor ambiente
laboral).
Diferencia entre Taylor y Fayol
La Coordinación (Fayol)
Fayol incluye la coordinación como uno de los elementos de la administración, mientras que otros
autores clásicos la incluyen entre los principios de la administración. Fayol considera que la
coordinación es la reunión, unificación y armonización de toda actividad y esfuerzo.
En la organización lineal los órganos de línea, es decir, los órganos que la conforman, siguen con
rigidez el principio escalar (autoridad de mando). Sin embargo, para que los órganos de linea puedan
dedicarse exclusivamente a sus actividades especializadas, es necesario contar con otros órganos
encargados de la prestación de servicios especializados, ajenos a las actividades de los primeros.
4. Enfoque de sistema cerrado: La Teoría clásica estudia la organización como si fuera un sistema
cerrado, compuesto de algunas pocas variables perfectamente conocidas y previsibles, y de algunos
aspectos que se pueden manejar mediante principios generales y universales.
Teoría de la Máquina
Algunos autores modernos dan el nombre de teoría de la máquina a la Teoría clásica porque se
considera a la organización desde el punto de vista del aspecto mecánico de una máquina: a
determinadas acciones o causas corresponderán ciertos efectos o consecuencias dentro de alguna
correlación razonable. La organización debe funcionar como una máquina.
ENFOQUE HUMANISTA
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, realilizado entre 1927 y 1932, bajo la
coordinación dé Elton Mayo, pusieron en jaque a los principios postulados por la Teoría Clásica de
la Administración.
El experimento de Hawthorne
Realizado en 1927 en la empresa Western Electric Company, ubicada en Chicago, en el barrio de
Hawthorne, siendo dirigido nuevamente por Elton Mayo.
● Consistió inicialmente en establecer la relación entre las condiciones físicas del entorno laboral y
el desempeño de los trabajadores, en particular observar el efecto de las condiciones de iluminación
● Duración planificada aproximada de 5 años, siendo suspendido por la crisis económica de 1929
(“Gran Depresión).
En algunos de los primeros estudios, los investigadores de la Western Electric dividieron al personal
en grupos experimentales, que fueron sometidos a cambios deliberados de iluminación, y en grupos
control, cuya iluminación permanecía constante durante los experimentos. Los resultados fueron
ambiguos. Cuando fueron mejoradas las condiciones de iluminación de los grupos experimentales,
la productividad tendía a incrementarse según lo previsto, aunque los aumentos no eran uniformes.
Pero la productividad tendía a seguir incrementándose cuando empeoraban las condiciones de
iluminación, y para complicar aún más las cosas, la producción de los grupos control también tendía
a mejorar pese a que no se habían hecho cambios en la iluminación de estos grupos. Era evidente
que alguna otra cosa además de la iluminación estaba influyendo en el desempeño de los
trabajadores.
Los investigadores también concluyeron que los grupos informales de trabajo (el ambiente social
del personal) tienen gran influencia en la productividad. Muchos de los empleados consideraban su
trabajo como aburrido y sin sentido. Pero sus relaciones y amistad con los compañeros de trabajo,
algunas veces influidas por el antagonismo común en contra de los "jefes", le daban un poco de
sentido a su vida laboral, proporcionándoles un medio parcial de protección contra la gerencia. Las
conclusiones de Mayo fueron que la conducta y los sentimientos estaban relacionados muy de
cerca, que las influencias del grupo afectaban de manera significativa el comportamiento individual,
que las normas del grupo establecían la productividad individual del trabajador, y que el dinero era
un factor menos importante para determinar la productividad que los estándares, los sentimientos
y la seguridad del grupo. Estas conclusiones llevaron a un nuevo énfasis sobre el sector humano en
el funcionamiento de las organizaciones y el logro de sus metas.
Elton Mayo y su equipo propusieron una nueva teoría de la motivación, opuesta a la del homo
economicus: el ser humano es motivado no sólo por estímulos económicos y salaríales, sino también
por recompensas sociales y simbólicas.
b. Estos hechos coexistentes tienen la característica de un campo dinámico en que cada parte
depende de su relación con las demás.
El comportamiento humano no depende del pasado ni del futuro, sino del campo dinámico actual,
que es "el espacio de vida de la persona y su ambiente psicológico
Ciclo motivacional
A partir de la puesta en práctica de la Teoría de las relaciones humanas, se aplicaron en las empresas
toda clase de teorías psicológicas sobre la motivación. Se comprobó que todo comportamiento
humano es motivado y que la motivación es esa tensión persistente que lleva al individuo a
comportarse de cierta manera para satisfacer una o más necesidades.
La moral sé eleva cuando la organización satisface las necesidades de las personas, y disminuye
cuando la organización frustra la satisfacción de tales necesidades. En general, la moral se eleva,
cuando las necesidades individuales, encuentran medios y condiciones de satisfacción, y disminuye
cuando las mismas encuentran barreras externas o internas que impiden su satisfacción y provocan
frustración.
El liderazgo
La teoría clásica no se preocupó por el liderazgo y sus implicaciones. Los autores clásicos, que se
refirieron al liderazgo de manera superficial, no se interesaron muchos por este tema. La Teoría de
las relaciones humanas comprobó la enorme influencia del liderazgo en el comportamiento de las
personas. Mientras que la teoría clásica se concentraba en la autoridad formal, al reconocer sólo la
dirección de los niveles jerárquicos superiores sobre los niveles inferiores, en aspectos relacionadas
con las actividades y funciones del cargo, el experimento realizado en Hawthorne tuvo el mérito,
entre otros, de mostrar la existencia de líderes informales que encamaban las normas y expectativas
del grupo, mantenían control sobre el comportamiento del mismo y ayudaban a los operarios a
actuar como grupo social cohesionado e integrado. A continuación se preentan los tres estilos de
liderazgo:
Comunicación
Es el intercambio de información entre personas. Significa volver común un mensaje o una
información. Constituye uno de los procesos fundamentales de la experiencia humana y la
organización social. La comunicación requiere un código para enviar el mensaje en forma de señal
(ondas sonoras, letras impresas, símbolos) a través de determinado canal (aíre, alambres, papel) a
un receptor que lo descodifica e interpreta su significado. La comunicación oral directa, es decir, la
conversación, emplea el lenguaje como código y lo refuerza con elementos de comunicación no
verbales (gestos, señales, símbolos). La comunicación ínterpersonal también puede intercambiar
mensajes a distancia mediante la escritura, el teléfono o de internet.
b. La organización es más eficiente cuando el empleado y el jefe saben cuates son las
responsabilidades y los estándares de desempeño que la empresa espera de ellos.
c. Cada persona puede ser ayudada para que dé la máxima contribución a la empresa y utilíce el
máximo de sus habilidades y capacidades.
Organización informal
Los conceptos fundamentales de la Teoría de las relaciones humanas verificaron que el
comportamiento de las personas en el trabajo no podía ser comprendido si no se tenía en cuenta la
organización informal desarrollada en la empresa.
La organización formal tiene un carácter esencialmente lógico. Por otro lado, existen procesos
espontáneos de evolución social sin objetivos determinados, conscientes o precisos, que conducen
a la organización informal. Esta última se manifiesta en los usos y costumbres, en las tradiciones, en
los ideales y en las normas sociales. La organización informal se reconoce en las actitudes y
disposiciones basadas en la opinión, en el sentimiento y en la necesidad de "asociarse", y no se
modifica con rapidez ni procede de la lógica.
ENFOQUE NEOCLASICO DE LA
ADMINISTRACIÓN
El enfoque neoclásico es la reivindicación de la teoría clásica actualizada y adaptada a los problemas
administrativos al tamaño de las organizaciones de hoy. En otros términos, la teoría neoclásica
corresponde: a la teoría clásica maquillada, ecléctica, que aprovéchala contribución de las demás
teorías administrativas.
4. Los principios de administración son verdaderos, al igual que los de las ciencias lógicas y
físicas.
5. La cultura y el universo físico y biológico afectan el ambiente del administrador. Como ciencia o
arte, la teoría de la administración no necesita abarcar todo el conocimiento para servir de
fundamento científico a los principios de la administración.
El enfoque neoclásico "consiste en identificar las funciones de los administradores y, en seguida,
deducir de ellas los principios fundamentales de la práctica de la administración.
5. Eclecticismo conceptual
a. En cuanto a los objetivos. Las organizaciones no viven para sí mismas; sólo son medios u órganos
sociales que pretenden la realización de una tarea social. La supervivencia (objetivo típico de la
especie biológica) no es un objetivo adecuado para la organización. El objetivo de la organización
está fuera de ella, y es siempre una contribución específica para el individuo y la sociedad.
Si la organización no define con claridad sus objetivos, no habrá posibilidad alguna de evaluar los
resultados ni su eficiencia. No existe un proceso científico para establecer los objetivos de una
organización. Los objetivos son juicios de valor, de prioridades en la atención de las necesidades de
la comunidad por la organización.
El campo en que más se trabajó durante ia primera mitad del siglo xx fue la administración, para
organizar y dirigir grandes empresas. En cuanto al desempeño individual. En este campo existe la
menor diferencia entre las organizaciones. El desempeño individual indica la eficacia del personal
que trabaja en las organizaciones. Los individuos ejecutan, deciden y planean, puesto que las
organizaciones son ficciones legales que nada hacen, deciden o planean por sí mismas; las
organizaciones sólo actúan en la medida en que sus administradores actúan. Cada vez es mayor el
número de personas que deben ser eficientes para que la organización funcione y para que se
autorrealicen y satisfagan sus propias necesidades.
Eficiencia y Eficacia
Cada empresa debe considerarse desde el punto de vista de la eficacia y la eficiencia
simultáneamente. La eficacia es una medida del logro de resultados, mientras que la eficiencia es
una medida de la utilización de los recursos en ese proceso. En términos económicos; la eficacia de
una empresa se refiere a la capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad a través de sus
productos (bienes o servicios), mientras que la eficiencia es una relación entre insumos y productos.
Desde este punto de vista, es una relación entre costos y beneficios, es decir, una relación entre los
recursos utilizados y el producto final obtenido: es la razón entre el esfuerzo y el resultado, entre el
gasto y el ingreso, entre el costo y el beneficio resultante.
2. Tornar productivos los recursos humanos, lograr que las personas trabajen juntas reuniendo en
una tarea común sus habilidades y conocimientos individuales, y hacer productivas sus fortalezas e
irrelevantes sus debilidades.
3. Desempeñar una función pública: El administrador es visible y tiene una imagen en !a comunidad.
El administrador constituye el único elemento de liderazgo en esta sociedad organizada e
institucionalizada.
La función ejecutiva del administrador representa tres aspectos: es una función para la cual son
necesarios objetivos e instrumentos; una función que exige calidad y competencia; y es una función
en la que corresponde tomar decisiones. Estas características definen la función de! administrador.
Las consecuencias de la división del trabajo fueron: a. Mayor productividad y rendimiento del
personal involucrado, b. Mayor - eficiencia de la organización, gracias al elemento anterior, c.
Reducción de los costos de producción, en especial los de materias primas y fuerza laboral.
3. Jerarquía: Este concepto es otra consecuencia del principio de división del trabajo y de la
diversificación funcional en la organización. La pluralidad de funciones impuesta por la
especialización requiere el desdoblamiento de la función de mando, cuya misión es dirigir las
actividades para que cumplan en armonía sus respectivas misiones. Esto significa que la
organización necesita una estructura jerárquica, además de una estructura de funciones
especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles subordinados.
Ventajas de la Centralización
La centralización tuvo mucho auge en el pasado debido a las siguientes ventajas:
1. Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de la empresa.
2. Quienes toman decisiones eñ las altas posiciones están mejor entrenados y preparados que
quienes están en los niveles inferiores.
3. Las decisiones tomadas son más coherentes con los objetivos empresariales globales.
5. Ciertas funciones, como compras y tesorería, permiten mayor especialización y otras ventajas.
Desventajas de la Centralización
1. Las decisiones son tomadas por la cúpula, lejos, de los hechos y las circunstancias.
2. Quienes toman decisiones en la cúpula tienen poco contacto con las personas y situaciones
involucradas.
3. Las líneas de comunicación de la cadena jerárquica o escalar ocasionan demoras y mayor costo
operacional.
4. Puesto qué las decisiones deben pasar por la cadena escalar e involucrar a muchas personas del
nivel intermedio, es posible que haya distorsiones y errores personales en el proceso de
comunicación de las decisiones.
Descentralización
La descentralización permite que los niveles inferiores de la organización analicen en detalle las
decisiones. En las últimas décadas ha predominado la tendencia a descentralizar para utilizar mejor
los recursos humanos. El principio de la descentralización se define así:
La autoridad para emprender o iniciar una acción debe ser delegada lo más cerca posible del
escenario de la acción.
2. Las decisiones más importantes se toman en los niveles más bajos de la jerarquía.
Organización lineal
La organización del tipo lineal constituye la forma estructural más simple y antigua, pues tiene su
origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos
medievales. Las formas más antiguas de organización poseen en común el principio de la autoridad
lineal, también llamado principio escalar que establece la jerarquía de la autoridad.
Ei nombre organización lineal significa que existen líneas directas y únicas de autoridad y
responsabilidad entre superior y subordinados. De ahí su formato piramidal. Cada gerente recibe y
transmite todo lo que pasa en su área de competencia, pues las líneas de comunicación son
estrictamente establecidas. Es una forma de organización típica de pequeñas empresas o de etapas
iniciales de las organizaciones.
Organización Funcional
La organización funcional es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o
principio de la especialización de las funciones. Muchas organizaciones de la antigüedad utilizaban
el principio funcional para la diferenciación de actividades o funciones. El principio funcional separa,
distingue y especializa: es el staff.
En la organización línea-staff, existen características del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para
proporcionar un tipo organizacional más completo y complejo.
Comités
Los comités reciben una variedad de denominaciones: comités, juntas, consejos, grupos de trabajo,
etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comités
desempeñan funciones administrativas, otros, funciones técnicas; otros estudian problemas y otros
sólo dan recomendaciones. La autoridad que se da a los comités es tan variada que reina bastante
confusión sobre su naturaleza. Para algunos autores, el comité es un "tipo distinto de organización
de asesoría", que no posee características de línea.
Otros conciben al comité cómo un "grupo de personas designadas para desempeñar un acto
administrativo". Un comité, dependiendo de la autoridad de la cual se reviste, puede tener
autoridad de toma de decisión sobre los subordinados (administración múltiple, es decir, comité
administrativo) o puede tener autoridad de consultaría (comisión de asesoría) o aún puede utilizarse
como medio de recolección y estudio de la información. En esencia, el comité "es un grupo de
personas a quienes, como grupo, se da un tema para estudiar. Es esa característica de acción en
grupo que distingue al comité de los otros instrumentos administrativos.
Concepto de Departamentalización
Para los autores clásicos, ia especialización en la organización puede ocurrir en dos sentidos: vertical
y horizontal. La especialización vertical ocurre cuando se observa la necesidad de aumentar la
calidad de la supervisión o dirección, agregando más niveles jerárquicos en la estructura. La
especialización vertical se hace a costa de un aumento de niveles jerárquicos. Esto significa un
desdoblamiento de la autoridad y por eso se denomina proceso escalar, pues se refiere al
crecimiento de la cadena de comando. La especialización vertical se caracteriza siempre por el
crecimiento vertical el organigrama, es decir, por el aumento de la cantidad de niveles jerárquicos.
Por otro lado, la especialización horizontal observa la necesidad de aumentar la pericia la eficiencia
y la mejor calidad del trabajo en sí mismo. Corresponde a una especialización de actividad y
conocimientos. La especialización horizontal se hace a costa de una cantidad mayor de órganos
especializados, en el mismo nivel jerárquico, cada uno en su tarea. La especialización horizontal
también se denomina proceso funcional y se caracteriza siempre por el crecimiento horizontal del
organigrama. Es más conocida por el nombre de departamentalización, por su tendencia increíble
de crear departamentos.
Tipos de departamentalización
La departamentalización es un medio para obtener homogeneidad de tareas en cada órgano. Para
Gulick, esa homogeneidad es posible cuando se reúnen en la misma unidad, todos aquellos que
están ejecutando "el mismo trabajo, con el mismo proceso, para la misma clientela, en el mismo
lugar (...)".
1 . Por funciones.
4. Por clientela.
6 . Por proyectos.
La APO es un método por el cual el gerente y sus subordinados definen las metas en conjunto; las
responsabilidades se especifican para cada uno en función de los resultados esperados, que
constituyen los indicadores o patrones de desempeño bajo los cuales se evaluará a ambos.
Analizando el resultado final, el desempeño del gerente y del subordinado puede evaluarse
objetivamente y los resultados alcanzados se pueden comparar con los esperados.
ENFOQUE ESTRUCTURALISTA DE LA
ADMINISTRACIÓN
La Teoría de la burocracia se desarrolló en la administración alrededor de la década de 1940, en
función de los siguientes aspectos:
Características de la burocracia
El concepto de burocracia para Max Weber es la organización eficiente por excelencia. Para lograr
eficiencia, la burocracia explica en los mínimos detalles cómo se deben hacer las cosas. Según Max
Weber, la burocracia tiene las siguientes características:
5 . Jerarquía de la autoridad.
8. Especialización de la administración.
VentaJas de la burocracia
1. Racionalidad en relación con el alcance de los objetivos de la organización.
3. Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quién debe hacerlo, y las
órdenes y papeles se tramitan a través de canales preestablecidos.
4. Univocidad de interpretación garantizada por la reglamentación específica y escrita. Por otro lado,
6. Continuidad de la organización por medio de la sustitución del personal que se retira. Además,
los criterios para escoger y seleccionar el personal se basan en la capacidad y en la competencia
técnica.
7. Reducción de la fricción entre las personas, pues cada empleado conoce lo que se exige de él y
cuáles son los límites entre sus responsabilidades y las de los otros.
8. Constancia, pues los mismos tipos de decisión deben tomarse en las mismas circunstancias.
9. Confiabilidad, pues el negocio se conduce a través de las reglas conocidas, y los casos similares se
tratan metódicamente dentro de la misma forma sistemática. Las decisiones son previsibles y el
proceso de decisión, por ser despersonalizado para excluir sentimientos irracionales, como amor,
rabia y preferencias personales, elimina la discriminación personal.
10. Beneficios para las personas en la organización, pues se formaliza la jerarquía, se divide el trabajo
entre las personas de forma ordenada, se entrenan las personas para que se transformen en
especialistas, para que de esta forma puedan seguir el camino en la organización en función de su
mérito personal y competencia técnica.
Racionalidad burocrática
Un concepto muy ligado al de burocracia es el de racionalidad. En el sentido weberiano, la
racionalidad implica adecuación de los medios a los fines. En el contexto burocrático, eso significa
eficiencia. Una organización es racional si se seleccionan los medios más eficientes para la
implantación de las metas. Mientras tanto, son las metas colectivas de la organización y no las de
sus miembros individuales las que se toman en cuenta. De esa forma, el hecho de que una
organización sea racional no implica necesariamente que sus miembros actúen racionalmente en lo
que concierne a sus propias metas y aspiraciones. Todo lo contrario, cuanto más racional y
burocrática se hace la organización, tanto más las personas se transforman en engranajes de una
máquina, ignorando el propósito y el significado de su comportamiento
1. El modelo empieza con la exigencia de control por parte de la organización, con la finalidad de
reducir la variabilidad del comportamiento humano a estándares previsibles, indispensables al buen
funcionamiento de la organización.
2. Esa exigencia de control enfatiza la previsibilidad del comportamiento, que se garantiza a través
de la imposición de normas y reglamentos. Así, la organización establece los estándares de
procedimientos para las personas, instituye las penalidades por el no cumplimiento, así como la
supervisión jerárquica para asegurar la obediencia. El énfasis sobre el cargo y la posición de los
individuos disminuye las relaciones personalizadas.
3. Pero el énfasis en las reglas y su fuerte imposición lleva a las personas a justificar su acción
individual.
1. La oposición que surgió entre la Teoría tradicional y la Teoría de las relaciones humanas
(incompatibles entre sí) hizo necesario una posición más amplia y comprensiva que integrase los
aspectos considerados por una y omitidos por la otra y viceversa.
La Teoría estructuralista pretende ser una síntesis de la Teoría clásica (formal) y de la Teoría de las
relaciones humanas (informal), inspirándose en el enfoque de Max Weber y, hasta cierto punto, en
los trabajos de Karl Marx.
2. La necesidad de visualizar "la organización como una unidad social grande y compleja, en donde
interactúan los grupos sociales" que comparten algunos de los objetivos de la organización (como
la viabilidad económica de la organización), pero que pueden volverse incompatibles con otros
(como la forma de distribuir las utilidades de la organización).
La organización moderna
La organización moderna es más eficiente por dos razones básicas:
1, Los cambios históricos ocurridos en la sociedad permitieron un ambiente social más compatible
con las organizaciones.
2. Las teorías de la administración desarrollaron técnicas para planear, organizar, dirigir, coordinar
y controlar, así como un aumento del racionalismo de las organizaciones.
3. La sociedad moderna (al contrario de las sociedades anteriores) atribuye un elevado valor moral
al racionalismo, a la eficiencia y a la competencia, pues la civilización moderna depende, en gran
parte, de las organizaciones como las formas más racionales y eficientes de agolpamiento social. “La
organización crea un poderoso instrumento social, a través de la coordinación de una gran cantidad
de acciones humanas.
4. Combina: el personal y los recursos, al reunir líderes, especialistas, obreros, máquinas y materias
primas. Al mismo tiempo, evalúa continuamente su realización y busca ajustarse con la finalidad de
alcanzar sus objetivos.