Informe N°2 Gerencia de Empresas PDF

FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL Y AMBIENTAL
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL
ÍNDICE
I. OBJETIVOS.............................................................................................................. 4
1.1. GENERALES .................................................................................................... 4
1.2. ESPECÍFICOS ................................................................................................... 4
II. MARCO TEÓRICO .................................................................................................. 4
2.1. LA ADMINISTRACIÓN .................................................................................. 5
2.1.1. PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN. ................................................. 5
2.1.2. CLASIFICACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN SEGÚN STONER: ......... 6
2.2. LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ...................................................... 6
2.2.1. PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ..................... 6
2.2.2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ......................................................... 8
III. CONCLUSIONES ............................................................................................... 39
IV. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 39
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INTRODUCCIÓN
Dentro de los distintos instrumentos que se han desarrollado para apoyar la labor que
realizan distintas organizaciones, en lo que respecta al logro de sus objetivos, una de las
que ha adquirido mayor relevancia y aceptación en los últimos años es la utilización de
la planificación estratégica como forma de encausar la utilización de los distintos recursos
organizacionales, los cuales hoy en día son particularmente relevantes para lograr ser
eficiente y, con ello, más competitivo, dentro de la dinámica con la que se desarrolla el
entorno organizacional.
Cabe recalcar que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación de los

planes estratégicos, sin embargo, es de suma importancia que se conozca y ejecuten
correctamente los objetivos propuestos, buscando así lograr las metas trazadas por las
empresas.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la
misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las
funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los
consumidores.
Bajo estos requerimientos no solo es importante conocer lo anteriormente expuesto sino

también como se realiza el proceso de una planeación estratégica, buscando siempre
obtener los mejores resultados. Por tal motivo los estudiantes de ingeniería civil de VIII
ciclo destinan este informe para dar a conocer todos los diferentes aspectos de la
planificación estratégica
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I. OBJETIVOS
1.1. GENERALES
✓ Determinar en qué consiste una planeación estratégica y la importancia en
una organización.
1.2. ESPECÍFICOS
✓ Comprobar si la planificación estratégica es aplicable a cualquier tipo de

organización y con qué finalidad se aplica.
✓ Conocer lo que debe contener planificación estratégica.
II. MARCO TEÓRICO
✓ Planificar:
Elaborar o establecer el plan conforme al que se ha de desarrollar algo,

especialmente una actividad
✓ Estrategia:
La palabra estrategia deriva del latín strategĭa, que a su vez procede de dos
términos griegos: stratos (“ejército”) y agein (“conductor”, “guía”). Por lo
tanto, el significado primario de estrategia es el arte de dirigir las
operaciones militares.
Es el conjunto de previsiones sobre fines y procedimientos que forman una

secuencia lógica de pasos o fases a ser ejecutadas que permiten alcanzar los
objetivos planeados con efectividad.
✓ Misión
Define el propósito fundamental de la organización, describiendo por qué

existe es decir su razón de existir de una empresa; esto responde la pregunta:
“¿Por qué estamos en el negocio?”.
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✓ Visión
Describe lo que la organización quiere ser a dónde se dirige y qué intenta

ser, a largo plazo. Suele ser emocional e inspiradora.
✓ Los valores o principios
Marca el trayecto hacia una visión al definir las actitudes, políticas y

creencias que son compartidas por todos los empleados, que se refuerzan a
través de un comportamiento consciente y subconsciente en todos los
niveles de la organización.
2.1. LA ADMINISTRACIÓN
La administración se define como el proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente

en el que las personas, laborando o trabajando en grupos, alcancen con eficiencia
metas seleccionadas; como administración, las personas realizan las funciones
administrativas de planeación, organización, integración de personal, dirección y
control. Recordemos que la administración se aplica a todo tipo de corporación, a
todos sus niveles de organización buscando eficiencia y eficacia.
Según Stoner (1989), el proceso es una forma sistemática de planear, dirigir, organizar
y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización y de aplicar los demás
recursos de ella para alcanzar las metas establecidas.
2.1.1. PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN.
Como ya se explicó anteriormente la administración es un proceso de crear, diseñar y

mantener un armonioso con la finalidad, las personas realicen sus diferentes funciones
administrativas como son:
✓ Planeación
✓ Organización
✓ Integración de personal
✓ Dirección
✓ Control.
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2.1.2. CLASIFICACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN SEGÚN STONER:
✓ Planificación estratégica. - satisface las metas generales.

✓ Planificación operativa. - aplicación al plan estratégico.
2.2. LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Administración estratégica es el arte y ciencia de formular, implementar y evaluar las

decisiones inter funcionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos.
Integra a la administración, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y
operaciones, investigación y desarrollo y los sistemas de computarizados de
información para el éxito de empresa.
La empresa debe tener conciencia de los cambios que se presenta dentro del entorno
continuamente. Se deben establecer objetivos que pueden ser medibles y alcanzables,
se proponen acciones para poder llevarlas a cabo y conociendo las necesidades de los
recursos como los humanos, físicos, financieros y tecnológicos para poder llevarse a
cabo.
El proceso de administración indica que la organización prepara planes estratégicos y

después se debe de actuar conforme a ellos. Toda empresa sin importar el tamaño que
tenga, realiza administración estratégica esto es porque formula estrategias para las
operaciones que realizara diariamente, cumpliendo así sus metas y objetivos.
Cuando la empresa es pequeña es necesario que realice estrategias ya que estas le

brindaran ayuda para obtener buenos resultados dentro de mercado.
2.2.1. PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
1) Se debe conocer con exactitud el tipo de negocio al cual nos estamos

dedicando o al que nos vamos a dedicar. Ya que en muchas ocasiones por no
tener bien definida nuestra misión se cometen errores que más adelante
afectaran a la empresa.
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2) Conocer lo que sucede en el ambiente externo es de suma importancia y esto

es porque así la empresa estará preparada para enfrentarse a las dificultades
que se presenten. Evitando con esto que las operaciones de la empresa se vean
afectadas por ellas.
3) Ya analizado el ambiente, se evalúan las oportunidades de las cuales la
empresa puede explotar y se evalúan las amenazas a las que se va a enfrentar.
4) El administrador de la empresa debe analizar los recursos con los cuales
cuenta la empresa. Conocer si la empresa tiene las herramientas necesarias
para poder competir con las demás empresas del mercado. Es evaluar los
recursos que posee la empresa.
5) Como resultado de la evaluación de los recursos se obtiene la competencia
distintiva, que son las habilidades y recursos que determinan las armas con las
cuales cuenta la empresa para la competitividad de la organización.
6) Conocido como Análisis integrado del proceso de administración estratégica
(SWOT), evalúa la posición en la que la empresa puede laborar a base de sus
fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y amenazas. En este paso
es en el cual los directivos se encargan de evaluar su misión y objetivos, esto
es por si es necesario modificarlos o continuar con los mismos.
7) Se desarrollan y evalúan las estrategias posibles para que la empresa
aproveche los recursos existentes de la mejor manera y saber cómo aprovechas
las oportunidades que se encuentran en el ambiente. En este paso es donde los
directivos se encargan de establecer la ventaja competitiva de la empresa
dentro de su mercado.
8) Se crea una cultura y estructura organizacional para la estrategia, realizar
cambios dentro de las actividades comerciales, hacer presupuestos y sistemas
de información. La tarea de la planeación estratégica no termina con
formularla sino en implementar, conseguir que los gerentes y empleados
llevan a cabo las estrategias formuladas. Si los gerentes no saben
implementar correctamente la estrategia no servirá de nada que esta sea
excelente para la organización.
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9) Finalmente son evaluados los resultados obtenidos en la empresa, para

conocer lo efectividad de las estrategias, reconocer el desempeño que dan
como resultado y reconocer las fallas o debilidades de estas, para poder
realizar las correcciones necesarias.
El proceso de administración estratégica consta de los 9 pasos antes mencionados

en el cual se encuentra incluida la planificación estratégica, formada por los 7
primeros pasos.
2.2.2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
1) Antecedentes
El primer evento de planificación estratégica fue cuando Aníbal planeaba

conquistar Roma se inició con la definición de la misión de su reino, luego formuló
las estrategias, analizó los factores del medio ambiente y los comparó y combinó
con sus propios recursos para determinar las tácticas, proyectos y pasos a seguir.
Esto representa el proceso de Planificación Estratégica que se aplica hoy en día en
cualquier empresa.
Sin embargo Igor Ansoff (1980), gran teórico de la estrategia identifica la aparición
de la Planificación Estratégica con la década de 1960 y la asocia a los cambios en
los impulsos y capacidades estratégicas.
Pero para otros autores, la Planificación Estratégica como sistema de gerencia

emerge formalmente entre las décadas del ’60 y ’70, con los cambios en las
capacidades estratégicas de las empresas. Taylor manifestaba que el papel esencial
del management exigía la planificación de las tareas que los empleados realizarían,
el gerente pensaba el qué, cómo y cuándo ejecutar las tareas y el trabajador hacía.
Por otra parte, el tiempo existente entre la inversión de un bien y su

introducción al mercado comenzó a acortarse, con un ciclo de vida de los productos
cada vez más breve. Por eso, la planeación estratégica pasó a ser una faceta
fundamental de las empresas en su búsqueda de mayor competitividad.
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2) Conceptos
La Planificación Estratégica, es una herramienta de gestión que permite

apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al que hacer actual y al
camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las
demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad
en los bienes y servicios que se proveen.
Según kotler (1990), la planeación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar

y mantener una dirección estratégica que puede alinear las metas y los recursos de
la organización con sus oportunidades cambiantes en el mercado.
Según Muchnick (1999), el concepto de planificación estratégica está referido

principalmente a la capacidad de observación y anticipación frente a desafíos y
oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una organización,
como de su realidad interna. Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este
proceso es también dinámico.
Según koontz y weihrich (2001), la planeación estratégica es engañosamente

sencilla, analiza la situación actual y la que se espera para el futuro, determina la
dirección de la empresa y desarrolla medios para logra la misión. En realidad este
es un proceso muy complejo que requiere de un enfoque sistemático para identificar
y analizar factores externos a la organización y controlarlos con las capacidades de
la empresa.
Según Armijo (2011), La planificación estratégica es un proceso que antecede al

control de gestión, el cual permite hacer el seguimiento de los objetivos establecidos
para el cumplimiento de la misión. Sin embargo también consiste en un ejercicio de
formulación y establecimiento de objetivos de carácter prioritario, cuya
característica principal es el establecimiento de los cursos de acción para alcanzar
dichos objetivos.
Para Peters y Agustin, paladines de la administración para una excelencia, “toda la

escandalera sobre la planeación estratégica puede reducirse a una idea muy simple,
determinar con exactitud lo que quiere uno hacer con su compañía y transmitirlo.
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Según Henry Mintzberg, es una herramienta que permite a las organizaciones

prepararse para enfrentar situaciones que se presentan en el futuro y esta entrelazada
con el proceso completo de la dirección de modo inesperable.
3) Características
- Puente esencial entre el presente y el futuro, es decir un horizonte de
tiempo a largo plazo.
- Participación de los gerentes.
- Produce impactos positivos en el desempeño organizacional e individual,
es decir que el alcance del plan es en toda la organización.
- Está compuesta por cinco elementos que son: visión, misión, objetivos y
estrategias.
- Tiene un tipo predominante de objetivo que es la innovación.
- Identifica y aprovecha las oportunidades externas.
- Elabora una misión.
- Establece objetivos y elige estrategias.
4) Ventajas y desventajas
VENTAJAS DESVENTAJAS
• Señala la necesidad de • Requiere de conocimiento
cambios futuros profundo sobre planeación.
• Prevé problemas y toma de • Sus beneficios no siempre se
decisiones preventivas ven a corto plazo.
• Detecta la amenaza y • La planeación tiene un alto
oportunidad del entorno. costo.
• Dirige la atención hacia los • Provoca desajuste y
objetivos resistencia al cambio.
• Mejora el desempeño de la
institución u organización.
•
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5) Los objetivos de la planificación estratégica.
Es edificar una postura que sea tan fuerte en las formas selectivas, que la
organización logre sus metas a pesar de las fuerzas externas impredecibles. Dicha
finalidad se divide en tres enfoques:
• Fundamentales
- Coordinar sus actividades.
- Asegurarse de que el futuro se toma en consideración.
- Racionales.
- Controlar.
• Complementarios
- Medio de difusión de la estrategia.
- Dirección.
- Sistema de aprendizaje.
• Otras
- Herramienta de negociación.
- Transmisión de información.
6) El propósito de los planes estratégicos
Consiste en desarrollar y cumplir la misión organizacional de manera

consistente con su visión y sus valores. El plan estratégico detalla las metas y
objetivos específicos que deben lograrse para cumplir la misión. Su propósito es
alinear la manera en que se satisfacen las necesidades de los clientes mediante
actividades cotidianas de negocios, con los valores, la misión, la visión y las metas
de la organización.
7) Tipos de planificación estratégica.
• Planificación estratégica corporativa. - clarificación de los objetivos

corporativos, toma de decisiones y estratégicas y control de los progresos
hacia estos objetivos (Gubbins,2003).
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• Planificación estratégica prospectiva. - metodología del análisis que

aportan una visión múltiple, sistemática, flexible y de largo plazo, que
busca optimizar los actuales procesos de planificación estratégica.
• Planificación estratégica interactiva. - actitud aplicada en un plan

cuando se realiza la planeación de algún área de interés. Requiere del
establecimiento de compromiso que bríndenla certeza para el logro de las
actividades.
• Planificación estratégica militar. - hipótesis de conflicto (amenaza) que

conduce a la formulación de estrategias y de acciones para garantizar la
permanencia de objetivos nacionales previstos.
• Planificación estratégica situacional. - se basa en un análisis situacional

donde intervienen todos los actores del juego social, concentrándote en
problemas actuales potenciales y no en sectores o materias.
8) Procesos y desarrollo de la planeación estratégica:
Para iniciar un proceso de Planeación Estratégica de debe tener bien en claro en que
es y en que consiste. Algunos autores la definen como un proceso que se inicia con
el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para
lograr esas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de
las estrategias y así obtener lo fines buscados. También es un proceso para decidir
de antemano que tipo de esfuerzos de planeación debe de hacerse, cuándo y cómo
debe de realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La
planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida
con base a una realidad entendida.
Las empresas la definen como un proceso continuo, flexible e integral, que

genera una capacidad de dirección. Capacidad que da a los directivos la posibilidad
de definir la evolución que debe de seguir su organización para aprovechar, en
función de su situación interna, las oportunidades actuales y futuras del entorno.
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Es importante mencionar que existen diferentes modelos de planeación estratégica

en las organizaciones; sin embargo, todas deben cumplir con ciertos pasos
fundamentales, los cuales se desarrollan a continuación. Todo proceso necesita de
la participación tanto de los gerentes como de los trabajadores, solo así se logrará
en las empresas.
El proceso de la planeación estratégica consta de tres etapas:
❖ Formulación de la estrategia
❖ Implementación de la estrategia y
❖ Evaluación de la estrategia
A. Formulación de la Estrategia
La formulación de la estrategia consiste en elaborar la misión de la empresa,

detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus
fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias
alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán.
Algunos aspectos de la formulación de estrategias consisten en decidir en qué

nuevos negocios se participará, cuáles se abandonarán, cómo asignar recursos, si
es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar
a los mercados extranjeros, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa
de riesgo compartido y cómo evitar una adquisición hostil.
A.1. Formulación de las Metas
Este primer paso del proceso de la planeación implica comprender la Misión

de la organización y después establecer objetivos concretos que nos ayuden
a concretar la misión. Esta etapa responde a la pregunta básica que se hacen
todos los estrategas ¿qué queremos de la empresa?
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La misión expone el porqué de la existencia de la organización y el qué debe

hacer, esta misión debe distinguir a la empresa de todas las demás. La declaración
de la misión fija, en términos generales, el rumbo futuro de la organización. Por
ejemplo, la misión de una empresa de transporte interprovincial podría ser brindar
al pasajero un viaje confortable y seguro, así como precios razonables y rutas a
todas las ciudades del país.
Para seleccionar las metas u objetivos de la empresa es importante tener en

cuenta los valores de los administradores. Estos valores pueden ser sociales o éticos,
o implicar asuntos prácticos, tales como el tamaño que a los administradores les
gustaría que tuviera su organización, el tipo de producto o servicio que a ellos les
gustaría producir, o proporcionar o simplemente la manera en que ellos prefieren
operar. El fundador o alguno de los primeros dirigentes que impulsaron los valores
de la organización generalmente juegan un papel importante en la creación de
dichos valores.
Las metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de

mediano a largo plazo. La mayoría de las organizaciones con ánimo de lucro operan
con base en una jerarquía de metas en cuya cima se encuentran la maximización de
la ganancia del accionista. Las metas secundarias son objetivos que permitirán a la
compañía maximizar la ganancia del accionista.
A.2. Identificación de los Actuales Objetivos y Estrategia
Luego de definir la misión de la organización y traducida a objetivos

concretos, los administradores están listos para iniciar la siguiente etapa del
proceso. Este es identificar los objetivos actuales de la organización y su estrategia.
Algunas veces la misión y objetivos recién definidos se parecerán mucho a aquello
en que se funda la presente estrategia. Pero otras veces el proceso de formulación
de estrategias provoca un cambio sustancial en ellos, esto sucede principalmente
cuando la organización no ha estado logrando los objetivos clave o más
importantes.
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Es posible que los objetivos y estrategia actuales estén bien definidos y se

comuniquen claramente a través de toda la organización. Esta óptima situación
suele acompañarse de una previa planeación estratégica formal o una formulación
informal, pero explícita, por parte de un fuerte líder de la organización. Con
demasiada frecuencia este paso revela que no hay una estrategia explícita; los
administradores deben entonces deducir de sus acciones ordinarias lo que la alta
dirección está tratando de lograr. Los administradores de empresas pequeñas y
organizaciones no lucrativas enfrentan a menudo esa situación, porque rara vez
cuentan con planes estratégicos formales.
Para determinar la estrategia actual de su organización, muchos

administradores se formulan preguntas como las siguientes:
❖ ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?

❖ ¿Quiénes son nuestros clientes y quiénes deberían ser?
❖ ¿Hacia dónde nos dirigimos? ¿Cuáles son las principales ventajas
competitivas que tenemos?
❖ ¿En qué áreas de competencia sobresalimos?
A.3 Análisis del Ambiente
Luego de definir las metas de la organización, los objetivos y la estrategia

actual identificaremos que aspectos del ambiento ejercerán influencia para poder
lograr nuestros objetivos.
La finalidad del análisis del ambiental consiste en descubrir las formas en que
los cambios de los ambientes económicos, tecnológicos, sociocultural y político-
legal de una organización la afectarán indirectamente y las formas en que influirán
en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y
otros factores. Asimismo, este análisis nos permite descubrirlas oportunidades
disponibles para la organización y las amenazas que enfrentan.
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Michael Porter dice: “Todo planeamiento se resume en saber tus fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas.” Esto quiere decir que este es el nivel
fundamental y decisivo en el proceso de la planeación estratégica de una
organización.
Por ejemplo, un fabricante de estantes de acero advertirá quizá que el

mercado habitual de su producto se ha contraído en una recesión. Sin embargo, un
análisis cuidadoso mostrará que, aunque los clientes industriales adquieren menos
estantes, los consumidores seguramente compren más pues los estantes de acero
cuestan menos que los de madera. En respuesta a tal situación, es posible que la
compañía haga su línea se productos más atractivos para el uso doméstico, y de
eso modo superará la recesión.
Clasificaremos este pasó en dos tipos de análisis:

❖ Análisis Externo
❖ Análisis Interno
A.3.1. Análisis Externo
Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas

en el ambiente operativo de la organización. Las amenazas y las oportunidades
están, en gran medida, fuera del control de una organización cualquiera; de ahí el
término “externas.”
En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el

inmediato o de la industria (donde opera la organización), el ambiente nacional y el
macro ambiente más amplio.
Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura

competitiva industria de la organización, que incluye la posición competitiva dela
organización central y sus principales competidores, como también la etapa de
desarrollo industrial. Debido a que en la actualidad los mercados son mundiales,
examinar este ambiente también significa evaluar el impacto de la globalización en
la competencia dentro de una industria.
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Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro

del cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el
mercado mundial. Esto implicaría analizar las tendencias y hechos económicos,
sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos,
gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar
significativamente a la organización en el futuro. En caso contrario, entonces la
compañía podría considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus
operaciones a países donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja
competitiva.
Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores internacionales,

tecnológicos como la revolución de las computadoras, el aumento de competencia
de las compañías extranjeras.
Un postulado básico de la administración estratégica es que las empresas

deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas
y evita o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente,
para alcanzar el éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades
y amenazas externas.
A.3.2. Análisis Interno
El análisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de

la organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad
de recursos disponibles para la organización. Son las actividades que puede
controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal, estas incluyen las
actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad,
producción y operaciones, investigación y de desarrollo y sistema computarizado
de información de un negocio.
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Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la

medición del desempeño y realizar la comparación con periodos anteriores y
promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de
encuestas a efecto de escudriñar factores internos, como serían el ánimo de los
empleados, la eficiencia de la producción la eficacia de la publicidad y la lealtad de
los clientes.
El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la

organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la
administración estratégica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que
aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. En esta etapa se
observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva, además se analiza el
rol de las habilidades distintivas, los recursos y capacidades en la formación y
sostenimiento de la ventaja competitiva de una firma.
A.4 Toma de Decisiones Estratégicas
Esto implica la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas las

fortalezas y debilidades internas de la compañía junto con sus oportunidades y
amenazas externas.
Generadas por un análisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas de

una compañía con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y
corregir debilidades.
En conclusión, esto requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques

estratégicos opcionales. Estas opciones estratégicas conciernen:
A.4.1. Identificación de Alternativas Estratégicas
En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una

brecha del desempeño. Puede entrarse a nuevos mercados, los productos clave
pueden ser rediseñados para mejorar la calidad o reducir el costo, se puede
emprender nuevas inversiones o se pueden terminar las existentes.
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Si sólo hace falta un cambio menor en la estrategia actual, las opciones lógicas
pueden ser pocas. Pero si se requiere un cambio importante en el enfoque
estratégico, habrá que identificar más opciones y más tarde se necesitará mayor
cuidado para evitar combinar opciones incompatibles en un nuevo enfoque
estratégico.
A.4.2. Evaluación de Opciones Estratégicas
Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones

estratégicas:
❖ La estrategia y sus partes componentes deben tener metas, políticas y

objetivos congruentes,
❖ Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos críticos
descubiertos durante el proceso de formulación de estrategias y debe
distinguirlos de los aspectos sin importancia,
❖ Debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solución, teniendo en
cuenta los recursos y capacidades de la organización
❖ Por último, la estrategia debe ser capaz de producir los resultados que
se esperan (esto es, deberá ser promisoria de trabajo real). Al evaluar
las opciones también es importante concentrarse en un producto o
servicio particular y en aquellos competidores que son rivales directos
al ofrecerlos. Una estrategia que no aporte o explote una ventaja
particular de la organización sobre sus rivales, deberá ser rechazada.
A.4.3. Selección de Alternativas Estratégicas
Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores deberán

seleccionar las que mejor respondan a las capacidades de su organización. Los
buenos planes estratégicos se basan en las fortalezas actuales de la organización.
Las nuevas capacidades pueden conseguirse sólo a través de invertir en recursos
humanos, en equipo o en ambas cosas y, además, no pueden obtenerse rápidamente.
Por tanto, rara vez conviene emprender un plan estratégico que requiera recursos o
capacidades que sean débiles o que no existan. Por lo contrario, deberían explotarse
al máximo las fortalezas reconocidas de la empresa.
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B. Implementación de la Estrategia
Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales,

idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que
permitan ejecutar las estrategias formuladas. Con frecuencia se dice que la
implementación de la estrategia es la etapa activa de la administración estratégica.
Se divide entonces el tema de la implementación estratégica en 4

componentes principales:
❖ Diseño de una estructura organizacional

❖ Diseño de sistemas de control
❖ Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles
❖ Manejo del conflicto, las políticas y el cambio
B.1. Diseño de una Estructura Organizacional
Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si

esta es intentada o emergente, la organización necesita adoptar la estructura
correcta. Diseñar una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y
autoridad para la toma de decisiones dentro de una organización. Los aspectos
contemplados incluyen cómo dividir mejor a una organización en subunidades,
cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos de una
organización y cómo lograr la integración entre subunidades. Las opciones
analizadas cuestionan si una organización debe funcionar con una estructura alta o
plana, el grado de centralización o descentralización de la autoridad en la toma de
decisiones, el punto máximo para dividir la organización en subunidades
semiautónomas (es decir, divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos
disponibles para integrar esas subunidades.
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B.2. Diseño de sistema de control
Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe establecer

sistemas apropiados de control organizacional. Esta debe decidir cómo evaluar dela
mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las subunidades. Las
opciones se clasifican desde los controles de mercado y de producción hasta las
alternativas burocráticas y de control a través de la cultura organizacional. Una
organización también necesita decidir qué tipo de sistemas de remuneración e
incentivos debe establecer para sus empleados.
B.3. Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles
Si la compañía desea tener éxito, debe lograr un ajuste entre su estrategia,

estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen
diversas exigencias en una organización, exigen distintas respuestas y sistemas de
control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que
una organización se mantenga sencilla (de manera que reduzca costos) que los
controles hagan énfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de
diferenciación del producto de una compañía por sus características tecnológicas
únicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su núcleo
tecnológico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad técnica.
B.4. Manejo del conflicto, las políticas y el cambio
Aunque en teoría el proceso de administración estratégica se caracteriza por

una toma de decisiones racional, en la práctica la política organizacional desempeña
un rol clave. La política es endémica para las organizaciones. Los diferentes
subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organización tienen sus
propias agendas y típicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos
pueden competir entre sí una mayor participación en los recursos finitos de la
organización. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribución relativa
del poder entre las subunidades o bien a través de una evaluación racional de la
necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales con frecuencia
participan en discusiones ente sí acerca de las decisiones políticas correctas.
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Las luchas por el poder y la formación de coaliciones se constituyen en las

mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la
administración estratégica. El cambio estratégico tiende a destacar tales luchas,
pues por definición toda modificación ocasiona la alteración de la distribución de
poder dentro de una organización.
C. Evaluación de la Estrategia
Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben saber

cuándo no está funcionando bien determinada estrategia; para esto es necesario
realizar un monitoreo de su ejecución. En este nivel se suministra la siguiente fase
de la implementación y formulación de estrategias. Esta sirve bien sea para
reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios. Por
ejemplo, cuando se pone en práctica, un objetivo estratégico puede ser demasiado
optimista, y por tanto, en la siguiente ocasión se establecen objetivos más
conservadores.
Los contralores a menudo desempeñan un papel importante en el diseño de

sistemas de control estratégico.
He aquí las dos preguntas más importantes del control estratégico:
❖ ¿está efectuándose la estrategia tal como fue planeada?

❖ ¿están logrando los resultados deseados?
Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son:
❖ Revisión de los factores internos y externos que son la base de las

estrategias presentes,
❖ Medición del desempeño
❖ Aplicación de acciones correctivas.
Es preciso evaluar las estrategias porque el éxito de hoy no garantiza el éxito

de mañana. El éxito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las
organizaciones complacientes caen en decadencia.
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RECORDEMOS: En el plan estratégico se debe señalar:
- Cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos
generales.
- Cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a
realizar, que permitan alcanzar los objetivos específicos.
- Qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir.
- Quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o
ejecución de las estrategias.
- Cuando se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se
obtendrán los resultados.
- Cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las
estrategias.
9) Otros procesos para la planificación estratégica
a. Proceso Tradicional: Etapas para el proceso de planeación

estratégica.
- Definición de la Misión.
- Definición de la Visión.
- Análisis de los principales riesgos y oportunidades del entorno social
- Identificación de fuerzas impulsoras y restrictivas de la organización.
- Definición de los objetivos estratégicos.
- Establecimientos de programas y metas de trabajo.
b. Proceso de Centro Latinoamericano de Administración para el

Desarrollo: Etapas para el proceso de planeación estratégica.
- Determinación de la misión o razón de ser.

- Determinación de la estrategia.
- Determinación de las tácticas.
- Determinación de los proyectos.
Página | 23
c. Marwin Bower: Etapas para el proceso de planeación estratégica.
- Establecimiento de objetivos.
- Estrategia de planeación.
- Establecimiento de Metas
- Desarrollar la filosofía de la compañía.
- Establecer políticas.
- Planear la estructura de la organización.
- Proporcionar el personal.
- Establecer los procedimientos
- Proporcionar instalaciones.
- Proporcionar el capital.
- Establecimiento de normas.
- Establecer programas directivos y planes organizacionales.
- Proporcionar información controlada.
- Motivar a las personas.
d. Dr. Carlos C. Martínez Martínez: Proceso formal de planeación

estratégica.
- Formulación de Metas
- Identificación de objetivos y estrategias actuales
- Análisis ambiental
- Análisis de recursos
- Identificación de oportunidades estratégicas
- Determinación
e. José R. Castellanos Castillo y Orlando A. García: Modelo para el

diseño de la estrategia.
- Determinación de la misión.
- Matriz DAFO.
- Factores claves.
Página | 24
- Escenario de actuación.
- Determinar áreas de resultados.
- Elaboración de objetivos.
- Definición de estrategias
- Plan de Acción.
f. Carlos Gómez Pardo: Modelo de planeación estratégica
- Plasmar cuáles son las realizaciones de la empresa y cuáles son los puntos
fuertes y débiles.
- Acción Inmediata.
- Clasificación de los objetivos de la empresa.
- Conocer el entorno.
- Conocer las expectativas.
- Valores de las alternativas.
- Preparación e implementación.
g. Harold Koontz: Modelo de planeación estratégica
- Los diversos insumos organizacionales

- El perfil de la empresa.
- Orientación de Alta Gerencia.
- Objetivos de la Empresa.
- El ambiente interno actual.
- El ambiente externo.
- Desarrollo de las estrategias.
- Planeación e implementación.
h. Fernando Cambranos, Montesinos Hernández y David Bustelo:

Modelo de planeación estratégica
- Finalidades y objetivos generales: graduando la utopía.

- Los exponentes claves de la acción.
- Estructura organizativa.
Página | 25
- Infraestructura de apoyo.
- A mejor relación, mejor información.
- Financiación.
- Mecanismos de evaluación.
- Tiempo de estrategia.
i. Jorga A. Ruso León. Modelo del diseño de la estrategia
- Determinación de la misión.
- Matriz DAFO.
- Formulación de la visión
- Determinar Áreas de Resultados Claves.
- Elaboración de los objetivos.
- Definición de las estrategias.
- Plan de acción.
- Diseño organizativo.
- Sistema de Control.
a. Henry Mintzberg: Procesos de planificación estratégica (desarrollo

estratégico)
Henry Mintzberg describe el desarrollo estratégico como captar lo que

el administrador aprende de todas las fuentes (conocimiento flexible de sus
experiencias personales y experiencias de otros en toda la organización y datos
duros provenientes de la investigación de mercados y actividades similares),
y luego sintetizar ese aprendizaje en una visión de la dirección que el negocio
debe seguir. El desarrollo estratégico eficaz requiere un proceso sistemático.
Aunque los enfoques específicos varían de una empresa a otra.
Página | 26
Definir la visión, Reunir insumos de

misión y valores planificación decisivos
Desarrollar alternativas estratégicas
Desarrollar la estrategia global
Desarrollar iniciativas clave

para cada organización y dimensión
Desarrollar proyectos de apoyo e hitos
Asignar recursos
Finalizar el plan anual
Planificar y poner en práctica proyectos
Revisar el avance y el desempeño
Evaluar anualmente y mejorar el

proceso de planificación
Misión, visión y valores
La misión, visión y principios guía constituyen la base de la planificación

estratégica.
• Los valores compartidos:

- Integridad: Apertura, honestidad y credibilidad.
- Ambiente, salud y seguridad: Proteger y promover la salud y el
bienestar de los individuos y el ambiente.
- Cliente: Crear valor excepcional a través de productos innovadores y
soluciones de servicio.
Página | 27
- Excelencia: Perseguir la excelencia en todo.

- Personas: Implantar un ambiente inclusivo que abarque el cambio,
nuevas ideas, respeto por el individuo y tener las mismas oportunidades
para lograr el éxito.
- Rentabilidad: Obtener resultados financieros sostenibles que permiten
el crecimiento rentable y el valor superior de los accionistas.
- Responsabilidad: Individualmente y en equipos, para conductas,
acciones y resultados.
Desarrollar la estrategia
Las estrategias son declaraciones generales que establecen la dirección que la

organización debe tomar para hacer realidad su misión y su visión. Los objetivos
estratégicos son los que una organización debe cambiar o mejorar para llegar a ser
o seguir siendo competitiva. Los planes de acción son las cosas que una
organización debe hacer para alcanzar sus objetivos estratégicos.
Desarrollar proyectos de apoyo e hitos o el despliegue de estrategia
Se refiere al desarrollo de planes de acción detallados, la definición de los

requisitos de los recursos y las medidas de desempeño y la alineación de los planes
de la unidad de trabajo, el proveedor o el socio con los objetivos estratégicos
generales. En esencia, el despliegue une a los planificadores (quienes se enfocan
en “hacer lo correcto”) con los hacedores (enfocados en “hacer las cosas bien”).
El enfoque tradicional para desplegar una estrategia es de arriba abajo. Desde una
perspectiva de calidad total, los subordinados son por igual clientes y proveedores
y, por tanto, su información es necesaria.
Página | 28
Asignar recursos
La buena planificación estratégica destina recursos para hacer mejoras o

cambios en aquellas áreas que son críticas para la ventaja estratégica de una
empresa. Resulta ineficaz distribuir los recursos de manera raquítica para
hacer una diferencia real en las áreas clave del negocio o asignarlos a
proyectos que no tienen impacto real en la estrategia.
Finalizar el plan anual
Página | 29
Planificar y poner en práctica proyectos

Los planes de acción incluyen detalles de los compromisos con los recursos
y el tiempo para cumplirlos.
Revisar el avance y el desempeño

Las revisiones periódicas (mensuales o trimestrales) registran el progreso y
diagnostican los problemas. Las organizaciones necesitan medidas o
indicadores de desempeño para registrar el progreso en relación con los
planes de acción.
Evaluar anualmente y mejorar el proceso de planificación

Las proyecciones de los indicadores y las comparaciones de desempeño
clave con los competidores, competitivas y el desempeño en el pasado ayudan
a una organización a evaluar su desempeño en el logro de sus objetivos,
estrategias y, en última instancia, su visión.
10) La planificación estratégica de la calidad en comparación de la

estrategia tradicional.
• Planificación estratégica de la calidad
- Se enfoca en los clientes.
- Los líderes determinan los factores críticos para el éxito.
- Las metas y objetivos se orientan a los procesos y a los resultados.
- Las metas y objetivos se basan en información, y dependen del análisis
de las tendencias o patrones.
- Enfoque en los procesos.
- Hay alineación entre los factores críticos para el éxito, la misión, la
visión, las metas, los objetivos y las actividades cotidianas.
- Las actividades de mejora se dan tanto al interior de las áreas
funcionales como entre las mismas.
- Todo mundo sabe cómo se alinean sus actividades cotidianas con los
factores críticos para el éxito, la misión, la visión, las metas y los
objetivos.
- Las actividades de mejora se centran en las tareas críticas para alcanzar
el éxito.
Página | 30
• Planificación estratégica tradicional

- Su centro de interés no está definido, o está repartido entre varias
consideraciones.
- Los líderes ignoran cuáles son los factores críticos para el éxito.
- Las metas y objetivos se orientan a los resultados.
- Las metas y objetivos podrían basarse en corazonadas o suposiciones.
- Enfoque en los productos.
- No existe alineación.
- Las actividades de mejora se presentan casi siempre al interior de las
áreas funcionales.
- Sólo algunas personas están conscientes de la manera en que sus
actividades cotidianas tienen cabida en el plan.
- Las actividades de mejora carecen de enfoque
11) Prácticas principales para la planificación estratégica
Las organizaciones eficientes comparten varias estrategias comunes en sus

esfuerzos de planificación estratégica.
• Tienen sistemas de planificación sistemática para la creación y ejecución

de estrategias: Usar un proceso sistemático ayuda a optimizar el uso de
recursos, asegurar la disponibilidad de empleados capacitados y a asegurar la
transición entre los requisitos de corto y largo plazos que pudieran entrañar
gastos de capital o desarrollo del proveedor.
• Entienden el ambiente competitivo, los factores principales que

determinan el éxito y los retos estratégicos (de negocios, operativos y los que
tienen relación con los recursos humanos) relacionados con la sostenibilidad
organizacional y reúnen y analizan datos e información relevantes que
pertenece a estos factores como parte del proceso de planificación estratégica.
Página | 31
Los factores que determinan el éxito competitivo podrían incluir

diferenciadores como el liderazgo de precios, servicios de diseño, servicios
electrónicos, proximidad geográfica y opciones de producto. Los retos
estratégicos podrían incluir el rápido cambio tecnológico, obsolescencia de
producto, volatilidad de la industria, mercadotecnia y competencia global,
adquisición y retención de fuerza de trabajo, requisitos emergentes del cliente
o normativos e integración de la cadena de valores.
• Alinean los planes de acción de corto plazo con los objetivos estratégicos y
retos organizacionales de largo plazo, y los comunican a toda la empresa.
La comunicación garantiza que las estrategias se apliquen en forma eficaz en
los “tres niveles de la calidad”: al nivel de la organización, de procesos y del
trabajo individual.
• Deducen planes de recursos humanos de los objetivos y planes de acción

estratégicos. Siempre que una organización busca hacer algo diferente, las
personas por lo regular resultan afectadas. Por tanto, es importante considerar
el cambio organizacional y planear los cambios necesarios en los recursos
humanos. Estos cambios podrían incluir nuevas iniciativas de capacitación,
reorganización del trabajo o enfoques de compensación e incentivos.
• Identifican medidas o indicadores clave para seguir el avance de los planes

de acción, asegurar que el sistema de medición refuerce la alineación
organizacional y proyectar el desempeño de estas medidas clave en
comparación con los competidores u organizaciones comparables para
identificar vacíos y oportunidades. A través de tal proceso de seguimiento,
una organización debe estar mejor preparada para tomar en cuenta su tasa de
mejoramiento y cambio respecto a sus competidores y sus propios objetivos o
metas de extensión y, por tanto, servir como una herramienta de administración
diagnóstica, útil.
12) Herramientas de administración y planificación
Los administradores pueden utilizar diversas herramientas y técnicas,

conocidas como las siete herramientas de administración y planificación, para
poner en práctica el despliegue de políticas.
Página | 32
- Diagrama de afinidad: Herramienta para organizar gran cantidad de

ideas, opiniones y hechos relacionados con un problema o área de acción
en general.
- Diagrama de interrelaciones: Herramienta para identificar y explorar las
relaciones causales entre conceptos o ideas relacionados.
- Diagrama de árbol: Herramienta para ilustrar las trayectorias y tareas
necesarias para realizar un proyecto específico o alcanzar una meta
específica.
- Diagrama de matriz: “hojas de cálculo” que ilustran en forma gráfica las
relaciones entre ideas, actividades u otras dimensiones, de manera que se
proporcionan puntos de conexión lógicos entre cada elemento.
- Análisis de datos de una matriz: Herramienta para tomar datos y
ordenarlos a fin de representar
- Gráfica de programa de procesos de decisión: Método para representar
en forma gráfica todos los sucesos y contingencias concebibles que pueden
ocurrir al pasar del enunciado de un problema a las posibles soluciones.
- Diagramas de flechas: Herramienta para ordenar en secuencia y
programar las tareas de un proyecto.
Estas herramientas son útiles sobre todo al estructurar ideas no estructuradas,

hacer planes estratégicos y organizar y controlar proyectos extensos y complejos.
Página | 33
2.2.3. EJEMPLOS DE APLICATIVO DEL PROCESO DE

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
“ORIENTE SUR ARQUITECTOS INGENIEROS Y ASOCIADOS, C.A

(OSAIA, C.A)”, fue fundada el 27 de Enero de 1977, como una empresa
especializada en varios aspectos del negocio petrolero; integrando disciplinas
tales como: Ingeniería, Procura, Construcción, Ingeniería Civil, Mecánica,
Procesos, Electricidad, Automatización e Instrumentación, todo esto bajo los
más estrictos índices de control de calidad, seguridad, conservando un exacto
apego a normas nacionales e internacionales, y un estricto control de cuidado
del medio ambiente. La calidad certificada de todos nuestros servicios y la
eficacia bajo la cual sustentamos nuestros trabajos son dos de las señas de
identidad que mejor nos definen.
Durante más de treinta años, los profesionales encargados de gerenciar la
empresa, han apostado siempre por trabajar en favor de nuestros clientes
brindándoles altos cánones de confianza, calidad, seriedad y sobre todo
profesionalismo. Nuestro tiempo de presencia en el mercado nos ha permitido
no solo el ampliar nuestra área de influencia, sino también el conocer cada uno
de los requerimientos de nuestros clientes, para brindarles la atención que se
merecen.
OSAIA,C.A, ha expandido sus operaciones en el ámbito geográfico de la
Región Oriental. Cuenta con oficinas en las ciudades de Puerto La Cruz y
Maturín. Siendo la sucursal principal en Puerto La Cruz, adicionalmente en la
ciudad de Barcelona se encuentra el depósito donde se almacenan los equipos,
herramientas y materiales.
Página | 34
SOLUCIÓN
MISIÓN.
Contribuir con la buena gestión de las empresas del sector petrolero y no petrolero
que hacen vida en el territorio de la República Bolivariana de Venezuela, en las
áreas Ingeniería procura y construcción, Obras de Ingeniería Civil, Eléctrica,
Mecánica, Mantenimiento, Telecomunicaciones, Procesos, Automatización,
Electrónica, Instrumentación, Adiestramiento y Administración de personal, entre
otros. Con excelencia en sus resultados y una correcta utilización de sus recursos,
tanto técnicos como humanos. Todo enmarcado dentro de las normas de Ética,
Seguridad, Higiene y Preservación del Medio Ambiente.
Nuestra filosofía de trabajo se encuentra basada en principios de Respeto Mutuo,

Ética, Responsabilidad y Profesionalismo, manteniendo como norte de gestión, la
entrega de productos acorde con los requerimientos exigidos, para la entera
satisfacción del cliente, en el tiempo establecido, o antes, sin menoscabo de su
calidad.
VISIÓN:
Ser una empresa contratista integral del sector petrolero y no petrolero, prestando
los servicios relacionados con la explotación de nuestro principal recurso y que
abarca toda la cadena de valor de la Ingeniería desde el proyecto, construcción,
mantenimiento y administración de personal, en todas las áreas geográficas donde
nuestra ubicación estratégica permita optimizar la calidad de nuestros productos.
Especializándonos en proporcionar instalaciones de ingeniería eléctrica bien
diseñadas y de elevada garantía técnica, con una óptima relación calidad-precio,
realizadas en forma innovadora, empleando para ello métodos perfeccionados,
medios más modernos y normas nacionales e internacionales significativas de alto
valor tecnológico, con el compromiso además, de llevar a cabo todos los esfuerzos
necesarios para ofrecer en nuestro sector los mejores servicios profesionales con
una amplia y efectiva cooperación hacia nuestros clientes, con el espíritu y razón
de ser de la Empresa: integridad, ética, lealtad y trabajo bien hecho.
Página | 35
Aplicando una verdadera Gerencia de Activos; en la cual se trabaje en todos los

procesos involucrados en la Ingeniería, el Mantenimiento y la Administración, sin
olvidar el factor humano, no sólo a nivel de nuestro personal, sino tomando en
cuenta las comunidades vecinas y los aspectos ambientales de las áreas de
operación. Nos constituimos como una empresa moderna, eficiente y preparada
para afrontar los retos que se nos presentan día a día.
OBJETIVO DE LA EMPRESA.
Ofrecer servicios en el área en las áreas IPC (Ingeniería, Procura, Construcción),

Obras de Ingeniería Civil, Eléctrica, Mecánica,
Mantenimiento, Telecomunicaciones, Procesos, Automatización, Electrónica,

Instrumentación, Adiestramiento y Administración de personal, entre otros.
EVALUACIÓN INTERNA
Esta evaluación se basa en poner de manifiesto los puntos fuertes y débiles de

“ORIENTE SUR ARQUITECTOS INGENIEROS Y ASOCIADOS, C.A en sus
distintas áreas funcionales, orientado a una evaluación del potencial de la empresa.
El siguiente cuadro muestra las fortalezas y las debilidades de la empresa objeto
de estudio:
FORTALEZAS DEBILIDADES
• Personal altamente capacitado en el • Falta de capacitación y adiestramiento
área de Ingeniería Eléctrica. en el área de Ingeniería Civil.
• Capacidad para trabajar en equipo. • Disminución del flujo de caja.
• Activos propios actualizados y • Falta de asociaciones estratégicas con
operativos. cooperativas y/o unidades de
• Facilidades de bases operativas en el producción social.
oriente del país. • Falta de comunicación de la alta
• Experiencia en el área eléctrica de gerencia.
media, baja tensión. • No existe departamento de
• Capacidad financiera para ejecutar Logística.
proyectos. • Trámites burocráticos largos para
contratación con organismos públicos.
Página | 36
EVALUACIÓN EXTERNA
Esta evaluación pretende detectar y evaluar los acontecimientos que están más allá
del control de la empresa. La auditoría externa revela las oportunidades y
amenazas clave que tiene la organización, de tal manera que los gerentes puedan
formular una estrategia para aprovechar las oportunidades y eludir las amenazas
o reducir sus consecuencias. El siguiente cuadro muestra las amenazas y las
oportunidades de la empresa objeto de estudio:
FACTORES AMENAZAS OPORTUNIDADES

Político -Inestabilidad planificación -Establecer convenios
participativa ante cambios políticos. institucionales públicos y privados.
-Desavenencias con sindicatos de -Diversificar la cartera de clientes
trabajadores. hacia el área no petrolera.
Económico -Recortes presupuestarios. -Burocracia -Posibilidad de extender el radio de

para la solicitud de permisos. acción al centrooccidente de país.
Social -Conflictos en -Desarrollar planes de acción social en

las comunidades donde se las comunidades donde se realizan las
ejecuta las obras. actividades.
Mercado -Inestabilidad de precios. -Mayor -Desarrollar propuestas

competencia de otras empresas y tecnológicas.
cooperativas en el ramo. -Desarrollar alternativas para el
mejoramiento de la calidad.
POLÍTICAS DE LA EMPRESA:
✓ La mejora de nuestra productividad reside en el compromiso permanente que

asumimos en la implementación de nuevos procedimientos constructivos y
administrativos, en el desarrollo y puesta en marcha de nuevas tecnologías, en el
fortalecimiento y el traspaso de nuestro conocimiento a nuestros colaboradores.
✓ Cada trabajador de nuestra organización es responsable de la implementación de
los objetivos de calidad trazados por la empresa, tanto en obra como en la oficina
central. A través de estos objetivos contribuiremos al progreso de la organización,
y al logro de nuestras metas operacionales, en un ambiente de valores éticos, de
integridad y de confiabilidad.
Página | 37
✓ Entendemos por seguridad la condición controlada, a un nivel ético, del riesgo

de sufrir accidentes o enfermedades laborales. Para OSAIA, CA., la seguridad de
sus trabajadores es un valor permanente y fundamental. Siendo un valor
institucional, la seguridad nunca podrá ser dejada de lado, aun frente a urgencias
contingentes. La seguridad debe conseguirse mediante el control sistemático de
los riesgos de accidentes y enfermedades laborales, manteniendo un verdadero
liderazgo en prevención de accidentes de toda la línea de mando en la empresa.
✓ Nuestra calidad y excelencia se basa en nuestro personal profesional y técnico,
quien está capacitado acerca de los nuevos procesos constructivos y herramientas
de gestión.
✓ La salud de nuestros trabajadores y la preservación del medio ambiente en el
entorno de nuestras actividades laborales constituyen una condición ineludible
para el desarrollo de nuestra empresa.
✓ OSAIA, CA., cuenta con la capacidad y disponibilidad de equipos necesarios
para otorgar un apoyo integral a los proyectos en ejecución.
✓ La empresa se reserva el derecho de ampliar o modificar estas políticas de trabajo
en el momento que lo estime conveniente.
NUEVA MISIÓN DE EMPRESA
✓ Asociaciones estratégicas con otras empresas y cooperativas para realizar

desarrollos sociales y tecnológicos
✓ Capacitación y adiestramiento del personal.
✓ Promover la imagen corporativa y el mejoramiento continuo con miras hacia la
calidad total.
✓ Ofreciendo nuestros mejores servicios a potenciales clientes brindando confianza
y responsabilidad ante nuestros clientes, aliados y el personal.
Página | 38
III. CONCLUSIONES
❖ La planeación estratégica consiste en un proceso que se utiliza en toda
organización y que permite que esta tome parte activa, en lugar de reactiva, en la
configuración de su futuro, es decir, la organización puede emprender actividades
e influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar su destino.
❖ El proceso de la planeación estratégica es más importante que los documentos
resultantes, porque gracias a la participación en el proceso, tanto gerentes como
trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a la organización. La
participación es clave para conseguir el compromiso con los cambios que se
requieren.
❖ La planificación estratégica es aplicable a cualquier organización y se emplea con
la finalidad de mejorar la calidad de sus bienes y servicios que ofrecen.
❖ Planificación debe contener los objetivos, que es lo que se plantea y hacia dónde
quiere llegar. Cuestionarse como es que logrará hacer sus objetivos y aplicarlos
de una forma correcta.
IV. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Jeftee Evoli//Planeación estratégica
http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml//revisado el 21 de
abril del 2017.
Lerdon, (1999)// diagnóstico económico-financiero y planificación estratégica de

tres centros de acopio de leche vinculados al centro de gestión de paillaco,
región de los ríos, chile, estudio de casos.
http://www.eumed.net/libros-gratis/2013b/1348/planificacion-estrategica.html//
revisado el 21 de abril del 2017
Wikipedia// Planificación estratégica.

https://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_estrat%C3%A9gica//
revisado el 21 de abril del 2017
Por Julio Carreto//Planeación Estratégica.

http://planeacion-estrategica.blogspot.pe//revisado el 22 de abril del 2017.
Página | 39
Julián Pérez Porto y María Merino. Publicado, (2008)//Actualizado

2008//Definición de: Concepto de estrategia
http://definicion.de/estrategia// revisado 22 de abril del 2017
Julián Pérez Porto y Ana Gardey, Publicado, (2008)//Actualizado 2012.

Definición de: Concepto de planificación.
http://definicion.de/planificacion// revisado 22 de abril del 2017
Julián Pérez Porto y Ana Gardey. Publicado: 2008. Actualizado: 2008.

Definicion.de: Definición de planeación estratégica.
http://definicion.de/planeacion-estrategica//revisado el 22 de abril del 2017
Barthelmess Vargas Carlos, (2003, Noviembre 28). Planeación estratégica en las

organizaciones.
Recuperado del https://www.gestiopolis.com/planeacion-estrategica-en-las-
organizaciones//revisado el 22 de abril del 2017.
Página | 40

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FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL Y AMBIENTAL

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL

1.1. GENERALES .................................................................................................... 4

1.2. ESPECÍFICOS ................................................................................................... 4

II. MARCO TEÓRICO .................................................................................................. 4

2.1. LA ADMINISTRACIÓN .................................................................................. 5

2.1.1. PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN. ................................................. 5

2.1.2. CLASIFICACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN SEGÚN STONER: ......... 6

2.2. LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ...................................................... 6

2.2.1. PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ..................... 6

2.2.2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ......................................................... 8

III. CONCLUSIONES ............................................................................................... 39

IV. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 39

Cabe recalcar que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación de los

Bajo estos requerimientos no solo es importante conocer lo anteriormente expuesto sino

✓ Comprobar si la planificación estratégica es aplicable a cualquier tipo de

II. MARCO TEÓRICO

Elaborar o establecer el plan conforme al que se ha de desarrollar algo,

Es el conjunto de previsiones sobre fines y procedimientos que forman una

Define el propósito fundamental de la organización, describiendo por qué

Describe lo que la organización quiere ser a dónde se dirige y qué intenta

✓ Los valores o principios

Marca el trayecto hacia una visión al definir las actitudes, políticas y

La administración se define como el proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente

2.1.1. PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN.

Como ya se explicó anteriormente la administración es un proceso de crear, diseñar y

2.1.2. CLASIFICACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN SEGÚN STONER:

✓ Planificación estratégica. - satisface las metas generales.

2.2. LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Administración estratégica es el arte y ciencia de formular, implementar y evaluar las

El proceso de administración indica que la organización prepara planes estratégicos y

Cuando la empresa es pequeña es necesario que realice estrategias ya que estas le

2.2.1. PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

1) Se debe conocer con exactitud el tipo de negocio al cual nos estamos

2) Conocer lo que sucede en el ambiente externo es de suma importancia y esto

9) Finalmente son evaluados los resultados obtenidos en la empresa, para

El proceso de administración estratégica consta de los 9 pasos antes mencionados

2.2.2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

El primer evento de planificación estratégica fue cuando Aníbal planeaba

Pero para otros autores, la Planificación Estratégica como sistema de gerencia

Por otra parte, el tiempo existente entre la inversión de un bien y su

La Planificación Estratégica, es una herramienta de gestión que permite

Según kotler (1990), la planeación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar

Según Muchnick (1999), el concepto de planificación estratégica está referido

Según koontz y weihrich (2001), la planeación estratégica es engañosamente

Según Armijo (2011), La planificación estratégica es un proceso que antecede al

Para Peters y Agustin, paladines de la administración para una excelencia, “toda la

Según Henry Mintzberg, es una herramienta que permite a las organizaciones

5) Los objetivos de la planificación estratégica.

6) El propósito de los planes estratégicos

Consiste en desarrollar y cumplir la misión organizacional de manera

7) Tipos de planificación estratégica.

• Planificación estratégica corporativa. - clarificación de los objetivos

• Planificación estratégica prospectiva. - metodología del análisis que

• Planificación estratégica interactiva. - actitud aplicada en un plan

• Planificación estratégica militar. - hipótesis de conflicto (amenaza) que

• Planificación estratégica situacional. - se basa en un análisis situacional

8) Procesos y desarrollo de la planeación estratégica: