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0~_::2;-:i.::.2tivo, haci~ndolo fí12S 2deé1.1ado Cº Or>Jordo con lo ro'"""
tu• ...... ·
'-' bl.1....\...0 ,_ i ... l•'-

1~:2 d~ las pe:-son::s, el tr2b~jo, el conte:~co cx¡c;;,o, etc.

t-:11 este libro :.ispiro :i cubrir tres objetivos temáticos básicos:
J) lk~cribir y L'::plic:.ir qué es el A;-;:llisís o~~:.iniz:.ieion;iL cntcn-
di('ndolD L·omo unJ úisc:ip[i¡-;;i que constituye un enfoqu.c
l<:Óíico. mc;odolü:::ico y ciennTico panicubr rcCi::ritlo a un
obkto c;¡1ccffico: h1 or:,::iniz:.iciún.
bl Presentar un c:.:~<J lk ,\n~lisis Or~;iniz;icion:.d ¡iar;i ilustrar el
!110toJo y par:1 cks:¡;-;\d!Jr :.i pnir dc él conocimienros tc:óri-
L?.s ca~acter!sticas del mé:odo lle';an a ]2 prnfundización de:
2;-;i!is:s de u:-:a determir:2d2 sit'Jación o;ganiz2cional dentro de u~
e;;cuadre de Juga duración, per:nitiendo en consecuencia um proJ
;resiv2 incll!sión -en 12 medida en que el proyecto ava;:za- de
roles, sccto:-es, nil'eies je:-irc;uícos y flJpos si;niíicativos de
que \'2f1 2cept::ndo er.tJb!:ir una rei::ición ·de colaboración para
rescl\·er proclem:is e:itre sí y con la ;:.yuda de u:i const:ltor exte:-no.
Est2 díscípliiia constituye t.:n si:i:;-JL:ir a;:io:re p::.r2 el desarrnlio
del co:iocl,-oie:-ito en Cie0ci2s Soci::les, 21 ha::::~ con:ribuido 2 Ja
s:Jlu::ión de una dive:-s!dzd de prnble;;ias en este czm¡:io, y al
pe;-:-¡:itir to;-;-¡u cont2cio con te:-;-::;.s es~nci 0 ! 0 s cu~ ho"~n " ]o
~on;-il'e"c_ia. !z p_2rticipación de !os ho:-ribres ;ri~los·;~p;s~~: er~ ¡ ~ 2
o:-;:r1:.:2:1on~s, aesde uri2 !JeI"specti·,·a que inciuv~ el ni\·eI mo:!\·.:::-
I ciona! proiundo de bs conduc:::.s com_ornmetid::~-
H2.n t:;-:r:sct:r:-ido. 2ÍrtC~dor ée 40 2ños (nÓco r!~::i::o ~::-: u;-,
d -=>O::-'"'-ro 11'0 C: ...,t1·+·r. )' d.:::.c::.J;:,, ~ ..
s._o 1..-Ci71e:i.:::.ro:¡ e~ el
.... .
-~~- ¡-....¡¡,. d ... o ._..,u.._ qu . . a re:::.L:::.2:-
0 ¡::,
.... A

cos sobre t.'! ripo p:irricul:.ir de or;,:;.:niza<.:Íón a iJ que se r::-t"icrL' 1ilt2:-!do 2.l;-...:~2s. ~sporáCí:2s er1 esr: f\f 1
el c:.iso: la C'!/1/Jrcsa 1111í¡1crs1mu! de ír'.!s 11í1-dr:s. cntid;id que cc::tacto c::;,;i ell2 dat2 de zl;;o Gis de 20 c:J?i1CO zsistí ;_¡
rc·qukrc prot"unuizJción p:Jr;i t.lc'scubrir su cspccificidatl. u:-i se;-nimrio que José Bie_::e:- dictó e;i la C?.:-re~a de Psicoio:í;i
el Pn:st:nt:i:- un modelo J11:.illtico y Je intervención sobre .. eon- de !c. U.E.A. sobre Ja OD12. d:: Eliiott hques The Ci··-i'"'J''"'
...... ·:::¡ c-,ir.-IT"
( ..... , ... ·~

\licto v cíisis or~:inizJcional en contextos turbulentos"'.
El hilo co:iductor '--{Uc rel:.Jcion;i estos tr:.:s objetivos está dado
por él Jes:_irrn!lo d~l mencionado caso, rererent:.: ernp!ríco ck toda
._::.; ;::-:posición. Cada ur:o do: los objetivos mencionados ocupa una
¡1;_¡nc difcrcnci;:ida del libro y presenta un cierre conceptL12l ¡1rorio
11ue !iJce \lUe cada cei1'1ática s:::a ~c:la:i,·ar.;enle__.independientc de
l~s dcrn~s-
A mane<J de introducción 21 tem2 p:.iso" a re2iizar un esbozo de
cada uno Je !os objetivos enunci2dos.
oj a Fc.ctory, en, el que el 2utor resefia u:-ia experie:-ici 2 pio:iera.
En la 2:::tu2lid:d, lc. discíp1i:;a se v2 perfil2:--,do con un con corno
propio y existe ya un comi.JerúJle b:ig2je de investi!:'.Jciones esoe-
cíficas, que estfo m2rcando l3 necesidad de una io~a.ción acadé-
mica rigurosz por parte de quienes se dediczn a e!!a. Con este Jibrn
2spiro a reali:::u _una contribución basada en una expe.iencia en
n~es~;-o r;:;edio. Co~side:-o ée !nt~rés cc:rtz.r cc:-i t:-::.t!~jcs lc:c::l::s
surgidos de nuestra propia re:lidad, con resu!t2dos que ha·;an
de;-nostrado su validez y co:ifiabilíd2d a tr2,·eS' dei tiernpo. -
Soy consciente de q1.1e l2s condiciones pzra Ja realiz2ción de
L!l). proyecto de 2:12]ÍSÍS Orpn'.zacion2! COD10 e] Ol!e ex uOnrn en

EL ..;\' ..:..!..!S!s o:i.c.~.:~-;¡z.;c10~.: ..\t.

1 ~ ºS
los caoítulos siruientes son di'."íciies d d2"«' -co;:o t-rn-·01-~~- t\.) 0

--.-..,...... .. .._ ' -

- .. _. .... , l¡j 1..C..i "'''

D"..., ,,¡ D"0"l._0 s[o~·

.. ~ ..... -~ .... .. c.J
1
OUº <0 c" 0 r''~-"
............. ·-... ...d ..... ~ c.
•
es~e c~;npc s~;- .:c::s:::::..;e:;t~ C'Jr:
E:itiendo ¡;or ¡\¡;~lisis O:grniz::cional t.:na disci;:ilim cc0ricJ. l2s :-e;!2s c_ue fije. e! método. Sir'. e;-;¡t-::r;o eslQ\' ce:-sc:::cido c:Je el
esfuerzo (que entre otr2s cosas implica]:¡ c~;:i~cia 2 d dt toie~c.; Jz
 •. ~ ~,.,

15 I6 AN~¡¡s._~ ORGA;";!ZAC!O:-.'A!.. y EMPRESA tJN!PERSO~AL

in:s:;:ición de L!nJ g¡:itificación mis f;ícil o in:ndi:lt2), se \'e
r::::c;.:;i::nsJ·:!.'.l c0:1 el co:'lo:::i:iiiento q'Je este enfoque proporciona.
D:"..S."-RROLLO o;:: t.:N CASO: LA E~.lPRESA U:-..'lPERSO!'iAL DE TRES ~!VELES :
liusuo los CÍ:;:$~rruiiu:. ic::ú1 j.._05 1Y1 :::L0,j0l0gk0s ccr. ün c2s0 d;:
brp dur:idó·n qué- cubre un período de ;:,liededor de 11 a:1os de
trab.'.!jo :isi:=:uo y sistémático. La información recogida en algunos
d:: los s:.ib-proye:ros des:irrolbdos con Ja empresa en cuestión
rermire obser>ar fenóme:10s signiíic::!!i\'Os y derivz.r de Ja observa-
ción directa un ~onjunto de hi;Jótesis explicatins -reie:iéas a
los proble;nas que suelen presemarse en este tipo de entidades-,
!:is qu:: son testead:is a pé!nir de los intentos de modificar las
con.:iicicnes consideradas insa<isiacrn:bs que dieron lugar a los
proble:nas.
Eiijo ce:n:ra; Ja exposición eri un caso principal (utilizando
cc;:¡o e:qn:-ien:::ia de fondo otros proyectos que vengo re:>Jizando
dtsd:: hace alrededor de 20 2.:'1os) po;que t2l tipo de presentación
per:iiite visu:iliz:¡¡- en con::::eto qué es el Ani!isis Organizacional,
y cómo ope:-2, Cl!;nplie:ido de est2 mrnerJ con un propósito di-
é:i:::i::o.
E! c2so que tomo como referenre es el de una empresa cqndu-
cida por su prcpio duefio. El 2.niEsis en- profundidad del mismo
así .i:omo la reali22ción pa;-a!ela de otros .oroyectos con organiza-
•
cienes similares, mis chicas y mzs frandes, me púmite·n definir
cie:-r2;; características y condiciones específicas que presenta este
tipo de organización y q:.:e ::o::figi..!ran un modelo con identidad
propia, fortalezas y patolo~fas intrír.secas.
La empresa unipersonal se cara:::teriza por h2be"r sido creada
para d2r satisfac;ción a un proyecto personal de un "emprendedor"
genuino. Se dedica a la prvl'isión de bienes o se:vidos orientados
a 12 coberrura de necesid2des de una audiencia externa .que confor-
ma ur.a clientela. Esta condición forma parte de lo a_ue ha dado en
ll::.!'Tlarse "orientación de ser\'icio". El e¡;¡presc.rio; dueño o patrón
desa!7olla ese proy..e.:.;1Q por su cu::nt2 y riesgo: El proyecto posee
U:1 c:ri::~r inn::::n·:::::io:-, tend!~r.t':! :: ofrecer algo nuc\'o o distinto,·
plan:s Y objeti:o; fijados, el empresario contrat~· ~~
conjunto de 1
empieados, retnb~yendo su trabajo con un sueldo 0 S.'.llario fijo. El '
pe:-son:tl se organiza ?:
acuerdo con el p~incipio de Ja je;arquia, i
acept:rndo como leg1runa la autoridad del empresario para la¡
conducción de la empresa. .
"Si bien el caso que trato a lo largo de esta ex oosicio.n se ,
refiere a una empresa económica, el modelo se rnanifi~sta en otro
tipo de instituciones tales como escuelas privadas, clf n.ic~ervi­
C:os hospitalarios, c:ited;2s uni»ersitari2s, estudios orofesionales
i...'1stiru tos de investigación, fundaciones.- ere. Es tfpico est~ de
modeio de organización el he::ho de que siempre el que ciíri~~
ocupa el lug~r central. ofreciendo la imagen del "héroe fundador:',·
figura que presta imagen e iúc::ntid.:id a la ir:stitu:::ión de c¡ue se ,
trate. _ _ · ~
b institución, a su vez, ofrece al empresario du:!iio o clir::ccor. !
una ?laraforma p:ira proyectarse a la comunidad y desDk~:J.r un.
l Iiderzzgo. Esta persoíialización constituyé ur:J c:!ractcri;ric; d::í1-
nitcri~ de! tipo de organización que describo.
. .
.
.
E! ta.rr1año r~~ucido de estas or~:?.niz:lcion::s cor.forma u~3 1
vari::~le que tamoién cor.side~o como aspe.::ro muy si~:litic:itivo .. ·
Con eUo me refiero -a los fine> de ur.a tipii_ic;:ición más-precísa-·a .·
empres.as de tres niveles eje:::utivo-jerirqµicos. Esta enunci:J.ción !·
responde a up esbozo cbsificatorio des~·rrollado por E. JJques
sobre el que vol'ieré l7l:Í.S adelante. Por ahora baste record:ir·qu::: ,
~te r!po de organi.zación se caracterizá en que entre el empresa- !
!!º· dire::tor o dueño, y los empleados o profesionales que confor- j
~an el grueso de quienes realizan las tareas operativas concret:J.s. !
. e:dste un nivel intennedio de jefes d---gerenfes que asisten a aqu~l· '.
en la conducción. En términos numéricos este tipo de or!!Ji1iz:i- ·
ción puede llegar a tener hasta alrededor de~300 personas p~ro las
hay mucho más pequeñas. . . ; .
El· tamc.ño aludido permite al cm.pres~rio la "co~ducción
directa" y la plena vigencia de lo que t::.mbi~ñJaaues Jl.'.lma el "fac-
tor de mutuo reconocirnientó"·, ést".... dete...,-,1<~
...u .. u·~~
..,._ J·-0 .111~a
~--·l. 1·l..u
,..,n-a 1""'J -·· ..
~ar de rei3ción vincul::.r, u;-ia orie;nación d efinid:l en !::s rc!acio:ies
:..-¡~~=?~:sonal~s; que son dire:~~\"" 1" p"rc::,...-":or;~"'c·~s
• •.·-·~
ood .............
.. n c·"""·"'!"-'ll"'\0·1·-
v1~
........... , ""'• ~ ... 4i...>J

he:::ho que lo con\"i::rte en u;.a conrribu:::ión de 2Ir.Jn modo o:-ig.i- .c!ó:i a la distancia, separ:!cióri é:itre la· perso~a y d rol. el a~oni- '
nal para la comunidad a Ja cu.'.ll va dirigido. P2ra cumplir con los r7'iato, ;?rcpios Ce las or~:?.nizacic,u:s buro'--..: .L;c~s
.
._~a • ,_
a'..:a...... ....... ~n 'ª,.....,.,.;:¡º
::'..... - •., '""" .
 1
10 ANALIS!S 01\GANIZAClONJ..L Y E~!PRESA UNIPERSONAL

Este tipo de org;mizac1on ha sido considerado por diversos incipientes en el 111omentode ccmienJo de un proyecto d1..• a11:ílisis
autores como un modelo muy importante desde el punto de vista . .
ornan1z;ic1ona ¡ d etcrrnma
. d o. pero d eDl'ra:l
l . . d csarrol!:mdos::
' \'
- ---- :--::::----.... - .
social.·-l\Í. Binks y J. Covne. . . scfialan que la pequena Y mediana
ir
en~iqt1eciéndosc en lJ medida en que estudio a\':.!:17.3. Ese n~:Jr\:~
J¡
.. ¡,j Ir'•·
empíeia:qüeeñ-fráñ"-d~-;t'~-;-Jé esta categoría, constituyen como configura una tcorla de alcance medial que se hnce r.cc.:•,•saria p:ir:i
: . /: '~: ·.;. sector un ingrediente fundamentill de la economía en la me~!da evitar el riesgo de la extrapolación. ublcando así el nivel del anJli-
:·
en que repr;sent:m una fuerra de cambio, de iniciativa, ~e inno- sis com:cto rara mejorar ln eficacia de la intervendón en l:ls orp-
vación sic:nifica.tiv2.s que alientan el desarrollo y la prosperidad. El ni2aciones.
..
moddo ~ene p!e:l:i. vige!1cia aun en paises altamente indJstria:iz~­
~ :

...' ': . dos, y representa un sector muy im.portante de la fuerza .economi-

. •··· . ca y laboral. 1 • • CRlS!S 01\CA."llAClO~AL EN CO:-.:T!rTOS TUr'.HULl:'.NTOS
,.\ pesar de la impcirta!1cia de este modelo orga.n1za.c1on2.l, ~on
• 1~ :
todavía escasos [os estudios que profundizan en sus aspectos ps1co- El desarrollo dd proyecto nH:n~ionado a lo !;:ir<.:o de u:1,...¡1en"o-
~ .1. .. • . socia.les. En el intento de cubrir este vacío, trato de dar respuesta ' -
do particularmente crítico de Ja histdri:.l del país me perin::ió
•~ ' ¡' . 1
a pr::!.'.untas tales como: estudi:ir el tem:.i' di: la crisis orgnniz<:J cional promovida por un
'···· ¿Cuál es el ne rr~'J.SÍCQ::59i;.i? l. d. <7.L'.~.D1 p_r~ !!_dcdor"? . cont.:xro turbuler:to. · \
.. .. ~· ··.
;.Cuál es el.~ive_l_9_e_c_ap_afid.:i~_r_e_q_ue~i9.C:?. . L:.J turbulencia Jd conti:xto se ca.ractcriz:.i por un:i sucL'Sió;1
•¡ ;
... ·~.. • ·Cuál es la característica de personalidad o l:1 ecuación mot1va- de ca.mbios abrupws. imprevisibles. c¡u) ejercen un ic1p:icto dc·s~s­
' '. •. t ~ '1. . cion~! que co¡¡duc'.: a-uñai1~rsor.::Í._a_(J~s;rroll:iru_ñ_ proyecto de esta tabi!iz;rnte, impidiendo la ad~pr;ición SJtisfactoria t.kl sistc1n'1 a
¡ : ••

naturakza? las circur.st2.ncias ex t.:rnas. \· •

.. . · ;.Cuáles son los. puntos .fucrtes_y Jus. c:iract~~f.s_tic~s- ~-cg.'.'.~.i~a~... D;:ida la imporpncia .que h:i adquirido l;St:.i di111e1isión en' la
que pueden acv,~nirse en las tipo!o::ías m;is frecuentes a las que époc1 en que vivimos. he decidido des\;ic:ir L'St:i pcrspecti\'a tkl
.... :,. 'J.,· n.::;ponden estos cm p resarios? an:ílísis org:.iniz::icion::il. \
La crisis concreta que afectó a la cmprL·s:.i. a b q~1e llll' rl'l L'tiré
0

·: ..·:~:".· ;.E:n ·qué medida este tipo t.lt:: org\i'nizac1on ofrece C.2_ndicione:>- .
distintas nara el dc:;:irrnllo ciP b '..:r:.ntt' 7 1 en d transcurso de este tr:ib::ijo. est:.í ~·inculaJa a un conflicto
¿CÓ~o afect:.in dichas condiciones !;is ~9111.u.r:i.c.?_ci_~'.:.~~ ..x:.!as · obrero-patronal inédito en los ., a.1ios tic la firma. El tks:irrol!o
relaciones interocn;onales. que tienen lugar dentro del sistema? y resolución <kl mismo permilL'n cl:.iboLr un m::irco conceptual
'., .. :C~ál~~· ~~-~-i~s conflictos de poder más frecuentes Y significa.- para entender y enfrentar crisis r;.r~aniz¿cio11:iles. e inferir L't:.ip.-is
. ·~·. ·. : 'l 0 - ··- .-·· .. -- •• • • • l ' ~--- .. - - - \....--:- ,, __
1 :

. . . .¡,....~ '-'l~UUl..Ul que se sttct!den en el dcs:irrollo de este tipb de frnómcnos.· -

.. ,.. tivn' rqjf' <º \)r'f'<:"Pnt"ln \t t"'A'"'r. C""•'
.... ¡'jt_!t;L_t,. l,a1.,...1a UllU.

r·f.:. . .. ..
••. -- '-! - -·- ..... _ ..............
resolución constructiva.?
,..~ "'~:·\.I ~

; _En relación con este km:i. procurn dir

rcspu1..·sta a los siguil·n-
. ·.. ,_·, .·· Quiero cies:irrollar un marco ttj.i)rico, necesario para i.:ntcndw tes 111terrogantcs: .\
las empresas unipersonales. pues considero que no es suficiente
/ ... ,; .. i
conta.r con•una teoría r\!fcrida a las org:rnizacioncs en gcncraL las ;.Qu~ st: entiende por crisis': 1
.
: . .. ·. ; -~
entida.des especffic::is e:stut.!i:.11..b~ n:quien:n de i:l consritucion de ¡,Cómo se ve afc<.:t:idn l:l relación orga/1i7.ación-mcdio ambirn!L'
marcos de rcfrrencia que den cuenta y ayuden a comprender sus en este tipo de situ:icioncs? . ·\ ·
p~Dbl'.!:112.S car;i.cterísticos. Es tes marcos de rcferencia pueden ser ¡,En qué consiste el fenómeno úc la turbulcncb dd contextoº!
¡,Qué rclat:iones existen rntre. contl:ctb y crisis. y cómo ;ifL'l'ta
esta últim:i d equilibrio ~ntrc l-'.rupus rcpLs,1Hat¡.,·os de j'<ltkr 1..'!\
1 Binl:s, ~,L y Coyr.c, J.:··Thc !;ir:h nfcntcrp:-i;c, Londres, Thc lns!iti.;t1 la or:~11'._z:1~i~n·! . . . \. . . ·.
~i Econor.:ic Aff::.:~s, 1983. · · J uuks son los ll1l'c:.in1smos ¡is1L·olo!!rºs 1ntn 11~,·:.:os qut·· SL'
-·· 1
 naRODUCCIUN
,
.....
EL ANA.LISIS ORGAN!ZAC!ONAL:
moYilizan ante una' crisis y qué características tiene el proceso de DESA~ROLLO TEOR!C0-:\1ETODOLOG!CO
resolución de la misma? ·
·Cuáles
(.
son J:is princip:ilcs etap:is de .
este..
proceso?.
. ?
·Cómo se puede ayudar a una organiz.:ic1on en cns1s.
~as respuestas a estas preguntas permit-en-e!" ~ésa~TOllo de
estrategí:is para realizar intervenciones con org:rn1zac1ones en
crisis.
l.

Los aportes de las Ciencias Sociales al campo de las organiza-

Aiones h:rn producido cambia:; de enfoqué y de modelos de gestión .
.les cambios representan superación y crítica de concepciones
rradicionales basadas en una visión demasi:ido sirnplific:ida del
fenómeno organizacional. propio de !un pensamiento atomist:i y
m ecanicisra.
La revolución industrial con tribuyó al desarrollo de Ja idea. de
organización concebida como un sistema cerrado. separado dd
ambiente 1• En esta c_s:mcepción el homb~e era considerado como
una herramienta más;'"una parte que se .sumaba a los demás meca-
nismos del sistema, y su coordinación o ~juste se hacía deperidi:!r
de recursos pretendidamente objctivcs.,,-y racio!'!::.!es q!.!e !'!O
contemplaban la intrincada complejidad de sus necesidades,
motivaciones y su naturaleza psicosociaL ¡ ·
Nuevas teorías pretendieron super:ir eJ determinismo simple
de causa-efecto, propio def pensamiento atomista. introduciendo
conceptos nuevos tales como metas. t~leologia. motivaciones
in·c.onscien tes, adaptación al medfo ambiente, sis terr:as a b!e:-tos,
'etc., más típicos de un pensamiento "sistémico''; dinámico e inte-
grador. ~, · · · '· ·
·. En sú "teoría general de la buro~:acia", Elliort hqucs ~
·~

0
1 • t. --
•""-C<-011, R• L•••pi¡(!¡;¡'[ir ··~
.C-CI;) .. r: •-
...:C .-,,..~
'" .... '" u-'k/
,.·TC.- :-..• , ' ! ". . ; T ;..., ;
t ; jHIUTO, ;•.1.:X,CO, - •••• US-,

C:! p. l ...
Jaques, E:: A general theory o[ burcaucr.::.cy, Lo;¡dres, Hei~e·:n:;nn,
1

1976.
 retoma el modelo web<.·riano de 0;;,;anizacíón.i y lo reexamin:.i.
incorpor:rndo un conocimiento profundo tk la n:itur::ikz:i huma-
na. d~ Ja socicd:id y ck Iós _requisitos de ·efici~ncia. de un sistcm:i
organizacion::il. Sd'labndo condiciones n:q.uerid::is p;.ira que el
modelo burocrático funcione en forma efectiva. a l::i vez que
humanizada. Jaques introduce una \':lricdad de conceptos de
;od~düti!~ ·;;:;?Gr. q:_:: c:~r;qt:~:~n 1~ con1prensión <lel fenó1n~no
organizativo y sus disfu ncioncs.
La disciplina que se ocupa de la aplicación de l::is Ciencias
Sociales :il campo de la organiz::ición ha sido denomin::ida en forma
di\'ersa por los autores o corrientes que se ocuparon de elb. f~urt
Lewin~. ia i:1ciuyó dentro de ia corriente investigación-acción.
sus contirm;;don~s. at.?torcs de la Escuda de Dinámica de Gnipo:
Schein 5 , Lippitt", Bennis 7 , Beckhard. Blake y Mouton~. b !la-.
maron Desarrollo O;ganizacional; Elliott Jaques habla de Ad-
lisis Social y del Método Socio-:inali"tico~. Soler la da1omiila
Consultoría Social'º; Menckl. Socio-psicoanálisis 11 : 13leµer 12
l V.'eber, M2x· l:·ccnom1a y sodcdad, M~xico. Fundo uc Cultura
Econórr:ica.
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y Ullo:i 1 .1 en' la;::~Ar~entin:.i
habl;iron de Psicologí;i lnstituciun;.il. ·
Por mi parte uthiz:m: en esk libro la denominación An:ilisis
Or:,c:!nizacional. "'
Independientemente de l::!s distint:is denominaciones, todas
est:!S corrientes suponen al,;unos aspectos comunes:
o
a) un campo del quehacer trabajo profesional: b) un méto.do
de investigación O de estudio de C2.SOS en profundid~d; C) t!!!~ t1:0-
0
. ria que s~ construye :?. partir de Ja cxistcr:cia de un objeto que le
es prnpio y que intenta definir: d) una estrategia de cambio de
siste:-nas micro-sociales.
Tod:is ell;J.s se val~n del modelo de r.onsulta. considerando al
con~ultor como un ":i.:;cntc de c::imbio". con inde:pendenci2 del.
sistema cliente. que utiliza esta posición estratégica como un
medio de prescr\'ación de Jos estánd<::Tes prnfesio;;:.des, los ni ores de
!:: im·estifación y de la teoría. 1
Con este enfoque bs ciencias sociales abandonan ei marco!
. es.trecho de laboratorio y de las especulaciones meramente acadé-
111ic2s. para integrar sus aportes a b soiución de los problem2s de
f:1 vida re::il. superando 2si la vieja disoci2ción 'entre teoría y prác-
tic:i.
Los ~ntccedcnte'"i de la discipiina que nos ucupa los poden~cs'
i.:ncor.:rar en dos grandes movimientos científicos que tuvieron un
gíado significativo de coníluencia. Ellos son: ·al Las investigaciones
de K. Lcwin que se continuaron con l:!s de -la escuela de diná-
mica de grupos y b) Los des::::rrollos del Tayistock Institt:te of
Hi.1m:.!n Rdotions. Ambos movimie.ntos surgieron en forma inde-
pcndiL·n te en el con tcx to de la Segunda Gu.erra ~1undial, en EE.UU.
el primero y en Inglaterra el segundo. La crisis mundial aludida y
la necesidad de encontrar salidas frente a la misma, impulsó nota-
bkmentt: estos desarrollos.
El concepto de invesÚgación-accién, central. e.n-. el primer
enfoque, enfatiza el componente de cambio, juntamente c:m
el de producción de conocimientos. Lev.:in señala que la mejor
· manera de estudiar cómo funciona un sistemi.social es a gavés del
in ten to de modificarlo. La orientación se carac'teriza por la inm e--
13
u1ioa: ..¡:::;·:;fo ~g-~5--d;: p~¡;:¿lof·J;·:i~s{ú~'2i6il~F1 , c~ádcrr.os ce Psico·
/c.'gta Concrela. 11, 4, l 972. ,.....

~6 ANALISIS ORGANIZACIONAL Y EMPRESA UNll'EKSONAL
dfatez y el compromiso del investigador en el proct:so de ::icc.:ión.
Se parte de una situación que requiere ser modificada. d~ un pro-
blema a ser resuelto. El investig::idor considerado un "agente de
c:!mbio" externo, busca descubrir hechos para ayudar a alterar
ciertas condiciones experimentadas por el grupo organización o
comunidad de que se trate, como insatisfactorias.
La corriente, estando centrada alrededor de tres objetivos,
señala un nuevo desarrollo en ciencias sociales. Los tres objetivos
son:
l) [ntegración de.las Ciencias Sociales (antropología. sociolo-
gla, psicología. econom i a).
2) Pasaje dé la descripción de cue.rpos so<.:iJles al análisis de
problemas dinámicos de cambio en la vida de grupo.
3) Desarrollo de nuevos instrumentos y técnicas de investiga-
ció!1 social. 14
A través del estudio de situ:iciones de la vida re:i! se propone
una revisión de Jos modelos experiment:ilist1s utilizados fundam-
mental.rnente a través de la tradición positivista que ejerció una
rr.arcada influencia en Ciencias Sociales. Lewin seiiala que aun
fuerá de los límites del laboratorio se pueden crear con.diciones de
observación con un rigor metodológico tal que pennita que b. in-
\·estigación cier.tífica se haga posible.
Las i~vestigaciones de K .. Lewin se continuaron a través del
Research Center for Group Dynamics, que fundado en el Massa-
chusetts Institute of Technology, pasó luego.a la Michigan Univer-
sity. Esta escuela siguió una trayectoria mis ac:idémica y puso
especial énfasis en aspectos de investigación: observación con~ro-,
lada; cuantificación, y medición, tratando de este modo de recupe- ·
rar Jos lazos con la psicología experimental. L.:.s investigaciones
re:tli.zadas se concentran en el estudio de la interdependencia de
determinados fenómenos d.e la vida de grupo tales .como liderazgo,
esti!Os de desempei1o, particip2ción, cambio y resistencia al c.:.m-
~io, c~!tura; clima, etc.. . 16 i,¡onn F. "S·ud ,;..,,,, .,,......J r"'"'-r:-,.., .... ,.,4. "·::' ""' . . .
6 Relations Rese:::ch Association, >;o l 7, 19 5 7.
14
Lewin, K.: La teon'a del car.:po en la cienci::t socfal, op. cir., ·cap. IX:
"'":=:o:iter:!s en di;-¡:r..ic:l de g::i;Jos".
..___. n1''"'-4..lJI,::> UKUt\l'ilLACJO,-.,,,AL. .:. I
'·
El primer es tu.cijo del grupo de iv! ichig:in lo constituyó. 1.:i
experimento Morse-Reimer, 1 5 que confi1'llra un ,intento sistcmá- ,
tico de estudiar en una org::inización Ja relación entre producti-'
vid:id y control jer:írquico. la investigación se propuso probar 1J
hipótesis de que el incremento del control jerárquico está inversa-
mente relacionado tanto con la satisfacción de Jos trabajador::s
como con la productivid:id. Otro estudio fomcso de este grupo fue
realizado por Flc-yd Mann en 1957 consistente en el uso sistemá-
tico de! feedback. para el relevamiento de óato.s y su ulterior discu-
sión grupal en familias de empres:is. Respetándose los nivelesjerár-.
quicos y empezando por la Ct!:nbre . bs conclusiones de un deter- 1
minado nivel eran volc:id<ls en los contiguos p:ira ser expuestas a
un procc-so de elabor::ición grup::il. 16 Como parte de esta misma
<rayectoria, en 1947 surge Ja prime::-a y conocid:J. exp:.::iencia de
L:1bor::irorio de Entrenamiento rc:;!!zada ·en Bethel. 17 Este entre-
namiento ofrece la posibilid:id de explorar 13. forma en que un
individuo percibe y se relaciona con los otro.s y la forma en que los
orros perciben y se relacion:rn con él. Busca el desarrollo del
insigiit individual como medio para el logro.de habilidades de los.
miembros en el -rdesempeño de roles grupales, funciones de lide-
r:izgo y conducción.
Los supuestos técnicos de esta experiencia se basan en el
concepro de "isla cultural" de lewin, a través del cual se postula j
la necesidad de cre:lr condicio¡¡es de aislamiento de los partici- !
pantes con respect9 a las pn:siones cotidianas provenientes de su '
medio de trabajo. De esta forma en el labon:torio busca cesa- se
rrollar una "cultura" grupal a partir de la _cual los fenómenos.
emergentes sean estudiados con un enfoque situacional. Otro ·..
concepto del que se va!e'n estas experienéias es el de la discusión· i
grupal cara a cara, como técnica que busca a- través de la modifi-
.... ,..:.-
~forse, N: y· R2imer, E.: "The <:X?t:imental change· of a m::jor or;;a-
15
niz::.tional variable", Jourr.a! o[ Abnorr::::l cnd Soci::l Psyciwlogy, 52, i9·5ó.
. -·., .• ' ) -·e- _.. u -·-- .... ,, c:J.,n"-· .-.. m-2,.s to un d e.s •.::.n d;,...
r ·- ... .:;...
soda! o:¡;::.::i::itio::s", Rc:ccrch f.o; !r:d::::n'd Human Re!arior.s, Industrial
j""'
.
~ T L !nstitt:te in App!i::d Bel12\·ior::.I .
17
Natior:al Training Labor:itories.
:;nd Soci::I Sci:::iccs.
Lt>
c2ción de los estindz.res culturales grup2les, el cambio de actitu-
des individu2les que se apoyan en ellos. Los grupos "T', común-
mente utilizados en cxperienci;;.s de este tipo, constituyen una
fonn2 de aplicación técnica de estos conceptos.
Como lo señalé antes, casi simultfoe:?.mente con el de.s:!rrollo
de la orientación recién expuesta, surge en Inglaterra, alrededor
de los afies 40 el Tavistock Institute of Human Rdatio::s. Esta
creación obedece a la necesidad de continuar con los trabz.jos que
nuevos miembros vinculados con la institución (psicólogos. antro-
pólogos sociGJes, trabajadores sociales. psiquiatras con orientación
psicoanalítica, etc.) habían comenzado a partir de la Segunda
Gue;-;-a Mundiz.L El objetivo fundamenta! del instituto fue el d~
Ja ü1tegración de las investigaciones vinculadas con el desarrollo ·
de la personalidad, con !;is provenientes de la sociologla médic:i y
la dinámica de grupos.
En una definición de los objetives del instituto se señala:
"Tratamos de integrar una amplia ;;:ma de discíplin:is. que
v;m del psicoanálisis a la antropología soci:.d y bs cii:ncias polí-
ti:::!s, combinando experiencias clfnicas y de investigación. en
colaboración con individuos. grupos e instituciones. para abordar
los problemas que enfrentan. Mis recientemente hemos tratado
de encontrar c2minos efectivos para comprometernos con una
extensa gama de problemas de la .sociedad conternporánca". 18
Entre los miembros fundadores del Instituto se dcst::ie!n
· Bowlby, Jaques, Kelnar, Menz.ies, Morris. Suther!and y Bion. Las
ideas de este último autor han tenido una profunda influencia en
lcis trabajos del Instituto. Por haberle tocado trabajar durante la
guerra, W. Bion se vio en la necesidad de tratar pacientes en
gr.!pos, incorporando en sus enfoques el componente social orga-
nizacional de la situación. Su teoría acerca de los "supuestos
bisicos" pasó a fonnar pz.rte dd marco rcfd\'.ncial común del
t::"'..!;;>o al que me estoy refiriendo 19 • Un p;-Gyecto de investigación
fc.n10so ·del TaYistock fue el dirigido por Elliott Jaques en la
18 The T:n·istock Ir:stítutc of P.ur:i::n F:cl:tion~: Rr:purr for ch.e year
Or:tobcr 1968, co Scpcember 1969.
19
Eion, W. R.: Expcricncics en g-rJ,'"iOS, Buenos Aires. P:iidós. 1966.
Gbcier Metal Com'pany. Luego de tres años,· el proyecto y su
director se dcs\·incu+aron del Instituto, continuándolo Jaques
como analista social inéepcndicnte, por espacio de muchos años
mis. El prnyecto G!acier, pionero en su género, dio Jugzr al desa-
rrollo del método socio-analítico, basado en el establecimiento
de una relación de colaboración entre un equipo de investigación
y un sistema cliente. Los hallazgos a que dio lugar han sido muy
numerosos y d:da Ja influencia que han tenido en mi enfoque haré
rcferenci:: a ellos en forma frecuente en este Jibro. 20
En una etapa posterior se produce un c2mtilo en Ja orientación
d~ lcJ t::!bZj8s de! Ta'.'!~!ack, 2.! i!!troducirse el concepto de
"sistem2s socio-técñicos". Esto ím plicó el reempl3.zo de un
enfoque qt.:e concibe a la organización como un sistema cerrado
por otro que la tr:ita como un sistema abieíto, es de:::ir en estrecha
ini::racciú11 t:ú11 el ambiente. Süii ilustiativos de é5tc ül~i.7.G,
los estudies re:ilizados en la industria británica del carbón, que
tendi~ron a dt.:mostr;ir la superioridad de ciertas formas de organi-
z2ción del trai:l:ijo lbmados "grupos autónomos", !zs cuales se
pos~ulzban p;:ira reemµl2zar otras menos eficaces, desde el punto!
de vista de la satisfacción laboral y de la productividad, como es el¡
c:iso de Ja línea'"de mont.2je 21 • .
Es muy conocido también_- el proyecto realizado por K. Rice,
otro investigador del mismo instituto, desarrollado en una empresa
textil de la Indiá. consistente en una rcorg2nización amplia de la.
planta b:;.sad:i. en un moddo socio-.técníco de grupos participativos.·
El estudio comprometió un trabajo en colaboración entre el
equipo -inYestigador •. Jos trabajadores y los ejecutivos de la men-
cionada emprda. durante un lapso prolongado: La innovación de
Rice consistió en crear grupos se miau tónomos y autorregulados de
trabajadores. siendo cada uno responsable de todas las tareas de
tejidG encomendadas a un conjunto de telares. Las conclusiones
del estudio señalan que con la implementación de los cambios,
mejora la calid:id, la productividad y Ja satis'.ácción Jabo1al. Los
20
J;:c_ues, E.: The chan¡;ing cult11re of a facror;:"f _Lc:icres, Tzvistoc!:,I
1965. """'-·· - . 1
:i Herbst, P. C.: Auconomous ¡;rni.:[J funcrionin.'i(.- Án cxploration in:
bcha1·iour thcory and mcasurcmcr.r, Lo;-id:es, T2Yistock, f 962. ·
30 ANAL!S!S ORGAN!ZACIONAL Y !::~!PRESA UN!Pl:'.RSONAL
grupos que se organizaron demostraron elasticidad y .capacidad
para enfrentar las variaciones en el medio ambiente sin que se vie-
22
ran afectados sus resultados.
Más recientemente puede citarse el proyecto de investigación
desarrollado por_Eric Miller sobre "Desarrollo Integral del Medio
Rural" en México, emprendido por la Secretaría de la Presidencia
de ese país. El pirograma se desplegó en 5.000 comunidades
rurales de ·75 micro-regiones mexicanas. El propósito del pro-
yecto era trabaj:u para la consecución de un esquema participa-
tivo de planificación nacional de manera de incorporar a los
3
miembros de la comunidad en forma activa a dicho proceso."
2. CARACTERIZAC!ON DEL OBJETO
Comienzo IJ explicit:?.ción de rrí.i propio enfoque en la disci-
plina con una caracterización. del objeto dd cual se ocupa. Esto
me permitirá establecer con justeza el nivel dt análisis específico.
p3.ra evit:ir una variedad de confusiones que pueden presentarse
de no mediar la neces:iria claridad :il respecto.
Las organizaciones a 1as que me refiero en este trabajo son
aquell.:!.s unidades operativas se.mi-autónomas, con las q~e estamos
muy fa¡;Üliarizados dado que su proliferación y desarrollo como
: ;. G.e c:::;¡¡afüz.r e: e5fuerzo humano constituyen un fonómeno
relativamente reciente en la historia contemporánea. El pasaje de
la economía comunitaria a la mcderná era de las organizaciones
configura un cambio sustancial en la sociedad que trae apareja-
das consecucm:ias notables en la psicología individual. El fenó-
~e:-to o:-g2niz2ciom~l, y en p2rticular la empresa como modelo
socio-económico, ha con tribuido a cambiar ·~ii.gnifica tivamen te las
reiaciones sociales afect::indo a su vez en forma profunda la estruc-
tura de los vínculos faborales, familiares y aun la identidad
individual. El fenómeno se hace tanto más signifiqtirn por cuanto
Ja mayoría de la población adulta. en un p:ils industrializado,
Ri::e, ,-\. R.: Thc cntcrprisc and its enrironrr.cnt, Londres. Tavistock,
::J ~.!iikr, E. J.: Des::rrullo intcgrul .del n:1:dio r:1r::I.
C:.:!::::~ Econó:ni..:J, 197ó.·
.... _. .., ,
...
"•';" ni~'""".i...'~ 1 ..:>
...
Vl'.Vr\.,-.1/...1\LiU~.'\..L..
.
.) j
tiendl:! a fonnar pa'r.te de org:rnizaciones sociales, asumiendo .en
ell:ls u~ rol ocupacional que es retribuido por medio de un sueldo
o salario.
~til!er Y Swanson en un estudio de famili::is de trabajadores '
efcctu:ido en e! área de Detroit. ilustran los cambios trascenden- :.
tales que se producen ante la transición que implica el c:imbio de
una sit'.lación de tr::ibajo indepcndi::nte -o se:i de autoempleo-
del p::idre de familia a una situación de empleo en re!:ición d~
dep.:néenci:i en u::J gr:.n err:;:;resa. Dicho c::imbio t::il como Jo
:eli~I~~ los inves_tig:idores tiene un efecto r~diC:al en los paltems
tnd1v~m1::iles de relación dentro de la familia. CuJndo el padre
tr~bap. en una situación de autoempleo, su preocupaci,ón por la
busqueda dt:: recursos. afecta en forma duradera su cosmovisión,
l:i cu::il tiende a ser incu!c:ida a la f::imil¡a, a través de usos v
cosru.rr:bres Y de lo que ha dado en llamarse a partir de Web;r
una er1ca protestante. Cuando el padre es empleado, en cambio,
y ocupa un puesto rebtiv:;mente seb"...lro, como es d aue ie brind:i.
una org:iniz:ición empres:iria -en. la cu:il él ya no ar~iesga pérdi-
d:is p_erson::!les como resultado de sus decisiones-, se produce un
i.::::mb10 concomitant~ en los v:ilores. usos y costumbres que trasla~
d:i a su familia y que redundan en una pérdida de ciertas rr:idicio-
n::s. nor;nas morales, etc. Esto a nivel soci:il tr:ie como consecuen-
ci:i un incremento de las conduct.'.ls de des\'iacién y p::::-turb:iclo01es l
em ocio r.:i.l:;s t:spec íficas. Estos c:im bias si~nific::i rivos qu:: acom c:i- 1
iian rrl proceso de industrialización sei\alan la inter;cción en.tre
conducta indivi~u:il y marco org::rniz:icional, constituyendo este 1
tema ur. :í.rea de invt:stigación de importancia primordial, que nos i
lleva a profundizar el análisis de ia naturaleza esnt>cifir:;:i rH nhi,,.tn
del ~1ue me e~toy ocupando para comprender n;ejor -;~s -;¡.e~;;~·;
las tnkrrelac1ones que se producen entre este nin~l de anjlisis
microsocial -organiz::icion:i!- y d niYcl de ::in:ílisis de la cort'ducta
1
individ:.!Jl. ~ 4 ...
~
La ,,,.¡
or~:iniz;:¡ción conÍÍ"t!f:'.l un,,- .." .. ,;.., ______ _:,_,_,_
- = !:''
-··-
\...1..JJ¿'!.Jll..:JU -liUC
\lt-JV &IL.4aH_'."lHV
::ictua ... ~ntro d:.: un conte>:to t:!m;-o:c-e::p::!sbJ cc~creto- 2nifi-
ci:.!lmc::: te y d:::liberadamen ce co!1sii ruido p:!ra la re;:¡faación c;ie
fines y necesidades específicas. \.
:\~:1l~cr, D.)' Swanson: The ch:.;.ngir.g Amafryfn_parterns, Nue,·a Yo'rk:.
1
2
w·¡ .;
~-!éxico. Fondo de 1 ey, . , . 0.
 ...........
·-, . , l::L ANALIS!S ORCAN!ZAC!ONAL 33
32 f.:-\ALIS!S ORGAN!ZACIONAL Y l::MPR!::SA UNIPERSONAL ....

:intcs dt:scriptos que- fadit::.n ];:¡ emcrgt:nci::i dd conílicto u Jo

Está enrnarcada por políticas, que engloban los fin::-s, y que
rc:;:oaliment:rn, <!Specto este último que suele ser descuidado.
son la expresión :::.bstnicta de conduct<:!s on::anizativas desead:.!s.
Esta p:uticubr clcfin:ción del objeto y de la interrelación entre
La interacción de Jos miembros de Ja organ-ización y J::; cohesión
mínima necesaria que Je da unidad, continuidad y sentido. ·oper2n los aspectos multifacéticos que lo determinan, contribuye a
en dos plan os in terdependien tes, suscep tibks de ser discriminad es orient::ir estratégicamente el anfüsis organizacíonal. Este ten;a me
a los fines del an:ílisis. Por una p2rte esa inte~ración est2 reL'11bda parece fundamentJI. dado CE:I.~.:.D.9.§.;;¡~~ncontramos ante un objeto
coníigurado por un ce-,í-~o entrecruzamiento de variables
por procesos i::te¡person::.les, mecanismos de identific3ci6n (-con 1:::.
(pe~son2.lídad, grupo, roies estruct:.Hadcs dentro de un sistema,
autoridad, entre pares), necesidades, motivaciones y ansiedades
cultura, economía, etc.). A partir de Ja definición y descripción
inconscientes que encuentran en el ámbito institucional probabili-
2i1te:-ior j;¡tento facilitar !J discriininación de Jos componentes
dades de expresión y expect;:iti\·:::s de realización. Por c:r;:i parte.
pu:::sto que, como b!en Jo señ;:lan Katz y F;:har., existe en algi:.lnas
la integración op~r.:. a ¡z-;::¡~,:é3 d~ ~rl !";Í~te::;:;. ::2!'"!Cior!2do . ~X!:'1í~ito
o;-ieiltJciones un3 conft.:sión Í!.iplícita entre cambio individual y !
e implícito, de roles interrelacionados que conform2n Uíi.'.l ~st:-:.lc­
cambio organiz::icíonal. en la medida eri que dejan sin to::ar .
tura susc::ptible de ser definida en túminos de tare<!S y expecta-
variables organiz3ti\'as. bs estrategias psicológ.icas centradas rn el
tivas fijadas p:ira los ocuoantes de dichos roles.
r.i\'el de an:ilisis individt.:2! no garantizan que los afectos se hagan
Ei eje cent;-al de ia esirut:turá lo constituye el sistcriiCi d~
e~; 1ensi\·os al sistema so::i::.l deL cual Jos indivi_duos forman parte.
autoridad que regula los roles y sus interrelaciones. Se trata de un
sistema sancionado al que Jos miembros consiente:i acar:.r der.tro
L2 supos!~íón ir;1plícila. co;;sist: e.n ..pens'cr que, dado q~e la \
cr;::.n;z:c10;-i esta fc¡-;-¡,aaa por md1vwuos. podemos camb12r la \
de Jos límites de la i::stitución.
o;;;rnizzción c2rnbiando su.s miembros, omitifndose así averiguar
La organización deszrrolla ciertas acti·;idades básic.'.ls, pua Jo
h<.s:a qué punto Ja esüJcrura organizativa y las politic2s que la
cual utiliza una deteríi1inada tecnologí2 que suclt: ccndicionar la
gobiernan están construidas para ofrecer un medio ambiente 1
forma de realiz:u el trzbajo y 12s relaciones bborales. Para com;:-le-
adecuado para el esfu:::-zc hum2no: 5 .
tar esta descripción debo r:::cord:u que toda o;g:rnización funci~na
En este tr;,ib;:i.jo ll;i"ulo de un nivel psicodinámico de análisis
en un medio ambiete al que llamaré contexto externo, con el cual
que está referido a procesos y conductas grupales, tanto como
estable~e relaciones de intercambio significativas y que contribuye
actitudes y estilos de desempeño. Los cambios en la organización
a darle su 'sentido.-.El tema del contexto se ha tomado crítico en
manifiesta involucran un fuerte compromiso emocional, en la
,_las épocas en que vivimos dada Ja textura marcadamente cambian-
medida en qi.;e en la organización se encuentran inconscientemente
te del mismo. · ._
depositados aspectos significativos de Ja personalidad de los !
Los fines, l:ls políticas, la estructura de roles, el sistema de • 1

miembros. Esta depositación puede convertirse en una barrera que ;

autoridad, las tareas, Ja tecnología y el contexto constituvcri
st: opone a Jos carn bios or¡;::mizacionales manifiestamente concer-
condiciones limitantes de la conducta de los miembros de la º~"'a-
. ·-
mzac1on. ~ , e tados.
Los componentes person::;Jes suelen aparecer:_.con mayor fuerza
Estos aspectos forman p~rte del encuadre, del contin::nte. 26
en los primeros pasos de un proyecto de análisis organizacional ,
dentro del cual Jos procesos interpersonales se exp_resan. L'jercien-
constituyendo baluartes resistencialcs qu·e frnpiden a los mi:::mbros
do ur:a iníluencia duradú2. en la pcrso:-ialidad. . . ~
·,
En consecuencia, cuando se obsc¡va un proceso org:rnizacio-
nal detrnninado y dentro de ~I Ja expr::si6:i de un conflicto íntcr- "5 Katz, D. y Kú:n. R.L.: P:!cCJ!og1'a srJcial de l::s ;rg::.T.i::::ci9nes, 1966,
person:il, es necesario advertir por una parte los motivos incons-
26 hqurs, E.:y ~le::::i~s. !.: Los sisrcr.:cs soi:icic,s cb;no dcfcr.sa cor:trc la
cientes en,que se sustenta y su peculiar foí;n~ de ex¡m:siÓn y por
t>.•:.,irJud. Buenos Aires. flormé, l 9ó0. ~ ·
otr:i. se hace Ol'Cl'Sario dL'Scubrir los factores org:iniz:Jc-;~-- 1 .. -
.
_,...,' ANALISIS ORGANIZACIONAL Y l::~.1PRESA UNIPEKSONAL
percibir objetivamente la organización y aceptar los cambios
vinculados con ella. Pero al tratar estos aspectos no olvido que lo
hago desde Ja perspectiva de b org3.nización, que constituye un
objeto concreto, ~xtemo 3.l sujeto, "rel:ltivamente" independiente
del mismo. Durante el proceso de su desarrollo y socialización· el
individuo internaliza una ima;en de la :rntoridad y de las organi-
zaciones por las que pasa. Estas experiencias constituyen :isí un
soporte en la configuración de su identidad. Cuando se inserta en
una institución real y concreta, que tiene determinadas car;¡cte-
rísticas, se vincula con ella a partir de irnigenes de au toriJ:.!d y
i:!Xperiencias anteriores en otras org:rniz:iciones, previamente inter-
nalizadas, y que tifien de subjetividad la percepción de esta ins_q-
tución .actual. Pero a su vez la organización tiene cualidades obje-
tivas que la hacen ser mejor o peor par:i los sujetos y para los obje-
tivos para los que fue creada. El análisis y el conocimienro de los
confüctos y motivaciones inconscientes que pueden verse poten-
ci::dos en un ámbito org:iniz:i.cional, tiene seni:ido cu:indo se trat:.i
de cre:ir un encuadre organizativo conrinen!e de dichos aspectos.
Esta constituye una t~rea de "cambio planificado" que comprende
a b organización en su conjunto, que es de fundamental impor-
t:rncia y tr.:J.sciende al cambio o desarrollo person~l de algunos de
sus miembros.
A veces la diferencia entre cambio indi\idual y cambio org:rni-
zacional se h:ice diflcil de delimitar y esta superposición t.k
conceptos puede prolkr una confusión que hace que d an::ilisra se
ve:. llevado a profundizar en motivaciones y conflictos que no
tienen posibÜidades de elaboración en el dmbito especifico de la
organización. En tales circunstancias la t:ire:i conduce a un <.::.dkjón
sin s.alida que culmina con el fr:ic:iso d::I proyecto en cucstión.
La discip.lfoa que nos ocupa se11ala algunas tendcncias en el
desarrollo cien tífico:
Por una parte, requiere un:i. inte;racíón de distintas disciplinas
(psicología, psicoanálisis; antropología, sociologi:i. cconnm 1:-i ).
El "fen~meno org::.nizacional" constirnye un problema compl:!jo ·,t
o un complejo de problem:is a los que ..\ckoff denomina "embro-
ilos" del conoci..T.iento. Estos son :ibcrd:idcs por un:i di\·:.:rsidad de
d!sciplinas, que enfocan por separado los 2spectos que consiy-:ran
propios, con lo q:.ie logr::.n la fragmentJción del objeto dt: conod-
miento. Para superar esta nio<hlid::d se hi.:e neces;¡rio d:ir un p:iso
~.·'\L ANAL!SlS ORGAN!ZACIONAL · 35
.
más en la tendencia interdisciplinaria que caracterizó el desarrollo
de la ciencia en los últimos afios. lle~ando
- 7 a la fusión de.· ...interdis-
ciplinas y la cre:i.ción de met:idisciplinas~ • Entiendo, en este senti-
do. que el Análisis Organizacion::ll aspira a constituir una metadis-
ciplina que pretende dar respuesta a los complejos "embrollos"
que enfrenta.
Por otra parte. según Bleger esta orientación res¡:ionde a la
necesidad en psicología de pas:ije de los enfoques individuales á
Jos soci:!!cs. teniendo en cuenta qde esto último implica tanto la
_mpli:ición de un c:impo de_tr:i.bajo, como la modificación de los
moddos concepruaks. "Los__prob!emc.fcientíficcs de la psicología
y eJ Jesarrollo de su investigación no pueden est::lr desvinculados
de ios ¡equerímientos y exigencias de ~a vid:i. re:!! y cotidiana ... "
<k nqnera que " ... el estudio de! ser hum:i!:o como tc~:i!idad, en
1
bs s:;u::iciones· concretas y en sus vínculos interpersonales... ·
consriruye un objetivo de desarrollo de.fa ciencia"" 5 •
L::i propuest:i de Bleger implica un~ re-definición de la unidad
de :ini'iisis que cor.duce al desarrollo de nuevos instrumentos, .
tt!cnicas y modelos conceptüales pa1.f entender y encarar los /
fenó¡-:;:.:nos. '- '
En !Js prin1eras et:!pas de desarrollo de esta disciplina como ya !
fue s.:i1Jlado, d énfasis fue puesto en ~-cproblem::ítica psicológica 1
de los individuos en un contexto institucional ven esnecial en el 1
:rn:ílis::; de los ::ispecros inconscientes- de la coriduct:i que afectan j
l:is :::l:.!cion~s interperºsonales; la r~lación con la tarea y con' ra ¡'
institución: Dentro de esta perspectiva Bkger seibla " ... interesa
la din:imica psicológica que -tiene Jugar por el hecho de que cada
individuo tiene comprometida su person:.1lidad en las instituciones
soci:l!es y se conduce respecto de dlas en c::iiid:id de depositarias
t.e
1 1:i pro¡;¡a
. p.:1Sona l 1"d :i d. . . " . ~ .
· L:i misma tendencia puede advertir;;; en los orimeros trabajos .
de Jaques y del Tavistock, en les c'Gales el énf;sis fue ouesto en
Ja consideración de Jos aspectos incdhscientes de Ja .conducta ..
grup::I: :rnsied2des, fon tasias, r.ioti\·acio::it:s y con ílictos. En Los
sistcn::Is sociales como dcfeíi.sa fren::.. a la ansir!d2d, J2ques !::2::e ...
/Q ~ 7 ...\ckoff, R,; up. ~·ir.
:.i 31!.!g~r, J.: op. L'ir.
 DIMENSION!::S 1u:t,l::\'A?'TES PARA El.. ANr.Ll:>I::. UK\.J/\l'li./\'-IVl'"'- ~ 1
36 ANALISIS ORGANIZACIONAL Y EM!'Rl::SA UNIPEf{SONAL
~ :~ ~ ~'
nimato. Este implica 1~ coexistencia de personas en un espa~io
especi:i.I hincapié en el an:í.lisis de las ar:siedades psicóticas emer-
y tiempo dados, que no-Se conocen en forma directa, aun cu2.ndo.
gentes en el contexto institucional y en las defensas sociales produ-
compartan una tarea y ur.a entidad soci::d. La imposibilidad de Ja
cidas por colusiones inconscientes entre grupos de individuos
aprehensión directa del otro en la relación entre contemporáneos,
tendientes a Ja presernción del equilibrio psíquico de Jos miem-
señala Schütz, IJe,·a a le. creación de "tipos ide2les" o roles socia-
bros involucrados. Las defensas que son de naturaleza inconscien-
·v ·
les que cons~ituycn defl:1iciones abstractas de expectativas comu-
te actú::.n como factores resistenciales tendientes a impedir todo
nes, i:;-:de;:iendien tes de l2s personc.s que los ejercen. penni tiendo¡
cambio externo que pueda representar una amen::iza parz el eoui-
librio alcanzado. 29 •
así una ~nt_er:icción regul2r _ent~e entidades anónimas. 3 1 Dada esta l
caractenst1ca. en l2s oq;:rn1zac1ones formales se hace nccesJrio el
Describiendo así b probk:nática de la institución. este
estableci;nic;ito de acue;-dos expHci!os referidos a· roles, cJjusul::s
i:nfoque se vale de instrumentos psicoanalíticos, ,..tales como la
cor;tr:ictuales. políticas. objefr:Gs, f::-:es y ctr2s éc::dic!0n':".5 li..rni-
asociación libre. la interpretación, el uso de la transfcre:icia ,. d::J
t:?.ntes de la discrecion<iii~a.:i i;;~i·;id:..:::.J. Se configtlía así un sistema
proceso de elaboración. El pasaje a lo social que se dio a t.ravés
de autoridad ·particular, y en forma paralela se. desarrollan inevita-
de la "Dinámic:i de Grupos" ( Bion. JJques, Pichon Riviere), al
blemente grupos significativos de poder.. .
ye:;;;!tir este rt>c:11rso el desarrollo d_el "insight'' y con él una
Lo que me i1iteresa destat:C::i t:5 que, con el cambio de ¡;scz.b,
modificación signiiic:;.tiva de los ptrones motiv2cionales oue
va emergiendo un objeto soci:il complejo, que(constiruye un.
comprometen el vínculo de los individuos con la organizaciÓn.
p1oducto objefr;ado de la creación colecti\'a. Este tiene cuali-
estJ estrategia. en última instancia, supone el cambio de la oersona-
dades específicas que ejercen impacto en los individuos que lo!
lidad de Jos miembros que inte!!ran la on::anización. ·
Como veremos con más detalle e; los capítulos si!!uientes.
confom1an, los que a su \'eZ influyen dir.ámicarnente-en él. i
La natu;akza difere;icial de este objeto requiere de 12 elabora-
esta perspectiva que se c:::nrrJ en el análisis indi\'idual y ~'"l!o"al de
ción de un marco refere:i::d esnecíiico como así tztnbién de estr2-;
la conducta resulta insuficiente, razón por la cual ha sido ~u~erada
tegias y técnic:is para su abord~je. El c2i7lbio de l2s-orgwiz2ciones 1
a través de desarrollos más. actuales. En efecto, el grupo ~onsti­
pasa por la modificación de un conjunto de nriablcs, las que p2ra:
tuye una unidad de análisis referida 2 la interacción interpersonal
un tratamiento didáctico de las wism2s he 2grupaao en 6 dimen-!
·no formalizada, cara a cara. que involucra un compromiso emo- . - ~ • - ¡
s10nes pnnc1pales que definen así objetivos de an2lisis. En el¡
cional primario entre los miembros.
capítulo siguiente me ocupo de describir cada una eje estas dünen-:
Entiendo que el tipo de relaciones cara a cara forma parte de
sienes.
lo que A. Schütz llama "el mundo de la experiencia directa", que
permite a los rniern bros de un grupo un in tercarn bio fluido, un
acceso inmediato y un conocimiento particulariz'ado de los
motivos e intenciones del otro. En este tipo de situación los roles
están indisolublemente ligados a las personas. 30 Las organizaciones
constituyen un fenómeno ciistiri to; en ellas se produce un carn bio
de escala, de tamaño y ºcon él una mutación importante en Ja
natur&i.leza de las relaciones. Como hecho nuevo emerc:e el ano-

:!9
Jaques, E. y Menzies, J.: op. cit.
30
.. t A .: F cnomcnologz'a del mundo soc!cl, B1:l::nos .. Aires, Paidós,
-.., · Sch·u_~:
(/
19 / ~. cap. 4. La estructura del mundo socbl ".
 ·.~:~:~

RELEV~NTES
Capítulo 2
!JIME:\S!O:\I"
.. PAilA EL ANALJSIS ORGA;-,'JZ,\CJO;-,'AL 39
1 ,•
3) La inte~r::ición psicosocial
DIMENSIONES RELEVANTES PARA EL 4} Las condiciones de trab:ijo
ANALIS!S ORGANTZACIONAL 5) El sistema político
ó) El contexto

1) El proyecto en el que se sus lenta la orgc:ni::ación

Desde el punto de vista lógico, en el proceso de constitución

De las descripciones y consideraciones realizadas en el capítulo
:rnterior respecto del fenómeno. org:rnizacional, extraigo a manera
de síntesis una definición que integra diversas perspectivas ofreci-
·p1Jede ser un objdo o servicio.
das por los autores que se han ocupado del tema. Dt: ella deduciré
seis dimensiones rele>·antes para el análisis de una org:!!1iz.ación
determinada. 1
LA Dé:FINfCION
de una org:rnizacién, el proyecto está prL.'Tiero. .
. Toda in'stirución encierra ur:a !de:i, q~e esti referida a :::lgo que
puede ser creado para satisfacer necesidad~ de una audiencia
ex terna y de esta manera también satisfacer necesidades de Jos
mie!7lbros de Ja organiza:::ión .. Aquello, qu.e .necesita ser cr~ado
·
La idea constituye el aspecto mis gen:::r.::l y abstr:icto que jus-
1
tifica Ja existencia de una organización. N:rce de la crisraHzación ·
de ini:uiciones que se van ~ransformando pr6=.iresivc.mente a través:
de distintas etapas, primero en un proyecto y luego en un plan de!
acción. Una rez definido este últi;no estamÓs frente a la etaoa de f
la i'ealiz:ición de la idea en el mundo exter;o, que represe~ra el :

testeo de re:i!ic!ad de esa idea ün;:,ginada. _ .. ·

la re:ilización implica riesgos y éstos ~su véz prnvocan. la ;
la org:rniz:ición constituye un sistema socio-técnico integrado,
de!iberadamente constituido para la realización de un proyec;ro eme:!!encia de ansiedad~! nuesr'"' 0 ;~~-- 0 .._,u, i.:::. 1-U!lL!Ct....1. 0·n· d C
1
_ 1,· ~....., C""'
~-- -~""'ur'J.\,o. -- '- -------;

con:::reto, tendiente a ..la satisfacción de necesidades de sus ideas y proyectos está implícito el riesgo de frac;;.so. . 1

mie:nbros y de una población o audiencia externa. que le otorga
sentido. Está inserta en un contexto sociot!conómico y político
con el cual guarda relaciones de intercambio y de mutua deter-
minación.
Las seis dimensiones relevantes que se p:.!eden extr:!er de esta
definición son:
1) El proyecto en el qut! se sustenta la organización.
2) L:i estructura org:rnizativa.
1
?~r='.. OIT:'!.S de~·L'1icion.:s....d_;. o;-g:;niz.~ción vt!:.nse~
S:::!od; A.: Org::::i:acicnes :-::odcrr;:::, !.! ~:d<::o, UTEHA, ! 9ó5, ca;:i. l. '
Sch:!n, E.H.: P::'cologz"a ele !a organi::ación, ?::::¡ice H:dl fnterr.Jtional,
I9i2,C:;i.fl,¡iig.!9.
De manera que una organización no sólo-necesita contar -co~ i
un bu:~ proye~to, sino que éste para ser transformado en plan !
de <JCC!Qn ff'r111>PI"<> ,.¡,. en "~ 0 ---:~--l:---;o· ,_,,-. -' • ['!VOS metas
-- 1 - · - - - - - - - ~l"y•~~•VH<ltU.a'-l H cf¡ UUJt:
Y p~ogramas. T:imbién se puede habbr de e~trategias, tid~icas v
técni~s. ·
El proyecto y el plan demand;:,n la fomí,uI.::cié:i de políticas.
Estas últimas constituyen definiciones a,bstract::s de ccnductas
orga~i;:aduiiales reyuc:::ritia:; que seiiaian un panal, una dirección
en el trayecto del cum[)limiento de la :T?eta. '~
Además de responder a necesid2des gem.:'.:-i;:;.s, t::.nto de Ja
ai.1di~:1cia exter;ia co::io de los :ni:!mcros de(b ()::-g:!n!:::?.ción, ée
ser coherente. de resistir d testeo de rediaaa,' el orO\"~cto nec~
~i.t~.: ser . suficientemente' explícito y cÓ;np::.r::ido ·por todos
12 •:!quedos que ::s:fo i¡¡·;o!ucr:.dos tn 5'1 re:!liz:::.dón. L:! p::.nicip:::.ción
 A!\'ALISIS ORGANIZACIO:-..AL Y l::MPRESA tJt>IPfcRSONAL
de Jos r.:icrnbros de Ja organización en la discusión cJel proyecto
v en Ja elaboración de las políticas constituye un:i modalid:id qu~·
;ermite reducir la alien:idón promo\'iendo bienestar. idcntific1-
•• • 2
cron y compromiso.
2) La esrrLiCWra organi::.arfra
L.'.l se?.::unda dimensión que en un encadenamiento lógico
coííes;:ionde tener en cuenta luego de la d::finición del proyecto.
es la referida ;¡J a:iálisis de la "estructura Oíg:rnizati\';:i".
Entiendo por estructur::i al sistema interr:::lacion;:ido c!t: rol:.:s
ofici::dmente sancionados que forman parte del organigrama. Y de
la defir.ición de funciones y responsabilidades. Cu;indo el proyecto
on:::rniz::icional est:i suficientemente cla1ific;Jdo corrcspc;¡¡\.!;,: (i~::.:
és;e sea asirn:ido ;J través d::: b definición de respons::ibílidades
cife;-enciales- a los distinros roles que compon~n la organiz::ición.
Elliott Jaques asigna a l:J clarificación de responsabilid:ides Y
definición precis'a. sin ambigüedades. de relaciones de autoíid:i,d,
deoende:-;cía. etc .• ur:a importancia fund2men:.al. Señala la coex1s-
te~cia de cuatro tipos distintos de estructuras orpnizativas en una
situación deteITi1inad::r: a) la estructura fornul u oficial. b) la
estructura presunta. que es la que los miembros perciben corno
rea!, c) Ja existente. que es la que efcctiv~mente opera y puede ser
inferida a través del.análisis sistemjtico y d) la requerida. que es
la que todos Jos com"ponentes de Ja situaciór; necesitan.
', La diver!!encia o contradicción entre estos cuatro distintos.
tipos de org;nización crea desajustl'S t:;.1e favorecen la .inefici·~~­
cia. la aparición de te!1Siones y conílic~os _rnt~e los miembros.·
Al hablar de estructura? y de roles mst1tuc1onaks me r~ficrq
a un aspecto de las organizaciones "artificiales.'* consistt:nf..:,
·•
~ Para un tratamiento más cktallado de este punto vérn: Ackoff, R.L:
Planificación de Ja empresa dd futuro, México, Limusa.. ,
; Ja::ues, E.: A general theory of b:.:rc::1crc:cy, lon,én:s, Heinemanr.,
cap.
1976, II. , ·
• Utili:z.o el término or¡;anizacion~s l!rtifidales en cont~apmi,ción ~l
" ....c.oncepto de masas 0 "¡::rupos n~turJ!es", descripto por S. Freud en Ps1colog111
de les mas;;s y análisis de! yo.
L'll la L'XiS!t:nci:ien., cJl;JS de tkfiniciones abstr;JC(JS que marcan
un comport;Jrnicnto espL'r;Jdo. es decir que establecen conductJs
prescript:is: ést:is fonn:rn parte del organigrama y del m:inuaJ de
funciones. Los roles y !;J estructura. indcpcnclicn tes de J::s pcrso-
n:is. L'St;ihlecen conceptualmente una separación entre persona y
rol. Est<J sep:ir:ición h:ice que rn las organizaciones el mi sea
relativarnentt• fijo y permanente. mi,·ntras que las personas roten.
Jo CttJl ohct.ll'ce a una necesidad de (ijez:i de
bs or~::inizacione:; en d tiempo.
L:i t:jezJ de los rnks es lo que permite que se pud:i_describir
cómo funcion.'.l la or~aniz:ición dc:o.dc'. el punto de \'isra ~'fonna!.
(u;;:ñto m:is grande es una org::!TiiZ:.!ción. ,mayor es :su g;-:::do de
form~lización y de definición ..:xplicita de roks. Se trara de posi-
cion::s olic:ialmcnte s:incion;Jd::is y accptad::!s como kg!tim2s
·nor roJos los miembros que form:in p:.irre de Ja org2nización
~ que por ello las acatan. Co;-;-:o lo desrac; Weber. lzs form2s
de k~itimaL·ión y los moti,·os en que se sustc;nta l::i ;:iccpt:Jción
varí:.in en los c:stintos tipos de org:rnizaciones. ~
Ante l:.! falt;i de clarific1ción de la esinictu;-3 org'.!r::ZJfr:::i
eXÍS!::'.i1tt' el ;Jll;J!Ísta Org;:inizacionaJ p:.1ede tender 2 int<::rpretar ur.:i
situ:Jción anárquica en la que se presentan numerosos"r9ces Y
co¡1flictos ::n<re personas como un problema de actitudes . .;. . .
Si no se ticrn:' en cuenta el sustr::ito .estructural que justifica b
emergt•ncia de este tipo de conf1ictos. se estará interprc:t2ndo c:i
el v;Jcío. De est::i manera el análisis organizacional no ser:fguiado
at:L'~t:.id:.imente. El ;Jnc.ílisís de roles. funciones. responsabilidades y
líneas de Jcpl'ndencia, permite fijar un aspúro fundam~fal del
l'lll'lladre dl' bs conductas individuales.
En rd:idón con l:J es<ructurJ. el tamaño de las ur:idades opera-
tivos L'S u n;.i cu esrión s:l,'.ni fic3 ti va. La variable tamañ b eS:--Junda-
lllL~n t;.il porque afecta b integración del grupo humanci E. Jaques
vincula t:I l:imalio con lo que denomin:i el "factor' dt•pmutuo
5
frconodmit:nto". Para mantener org:Ú1izaciones eficien_tt"S C]t:t'
:J.Scgtm.:n el grJdo de inter:icción necesario p:?ra la i'1t:!gración evi-
f3 4
Weber, M.: f:'co1101r.10 1·
.
sucirc::d, Méxi:o. Far.do Je CuJ!1:r:r·Eco~ó-
:
mica, J 9í2. - ·,.-;:.:·.;.
s hqu.:s. E.: A xcncra/ 1hcor_1· of b;acu11crucy, up. cÍI.
 A:-\.\LrSIS ORGANIZACIO:'-IAL Y EMPJ<:-:SA U~:IPERSONAL
t2ndo la al ien:ición, es neccsa do man tener unidades opcra l iv:.is
en L:is cu2ks el f:ictor de rnutuo reconocimiento pueda Jarse.
Esro no quiere decir pequeños grupos, cl:tdo que d foctor dé
mutuo conocimiento puede d::irsc como he dicho en org:rnizacio-
nes de hasta trescientas personas. 6
3) La integración psfcosocid
Est::i dimensión del ::in2.lisis tiene que ver con el piar.o de Lis
relaciones interpersonales. Abarca un eje venical: las relacion·es
con !a ::iuto:idad. y uno horizont_:::.): bs rel:::.ciones entre [1Jres.
Aun estando suficientemente daros el proyecto ·y la
esrructura, pueden subsistir probler::::.s provenientes de conílictos
i:1terperson::.ks. Estos pueden incidir en el grado dé cohesión,
integración, espíritu de cuerpo y, en última instancia. en el rendi-
~ier.to. Co;:flictos, fantasías inconscientes, :i.nsicdades y defens::is
suele!1 éesp!eg:::.rse en el se:io de !a org:!1ización, favoreciendo una
confusión enrre mundo externo y m .rndo ir;rcr;io, que obstaculiza
1
d desarroii'J y la posibilidad de concn::t:ir cambios.
Cu2.'.1do t.uia problem:itica de esta riaturaleza se instJ.la en los
g:"...!pos de trabajo se requiere un proceso de elabor.:ición que
compromete un período de tiempo relatívJ.merite prolongJ.do. para
su coriside:ación minuciosa. De es;:a forma, !::is ::!Ctítudcs iniciJ.l-
lll~ ;1 [:: au üslicas, secretas o ia rentes, cu ya consider;.ición franca
gene~almente se omite, pueden progresivamente desplegarse y
cotejarse con la realidad de la opinión y la conducta de los otros.
La elaboración de los contlictos latentes permite su superación,
piomovíendo etapas progresivas de integnción y cohesión. 7
cuando el proyecto o Ia estructura no están claros, porque -tanto
uno como el otro son continentes éie bs re!ac¡ones interpersonales
y pueden incidir riotab!emente en la integrJción psicosoci;.il.
L2 i..-::'Co:-:.::-ic:a es~-f::.-té~c.1 d:;I ;"e.erar t:if712f°10 oa¡;i la. dete:-r.ii:12.ción
6
d:i :E·•d de a·rcilisis f;.ie sc:'.~:adz ya ::i0r K. L:win en ~i c:p. Vfl: '"P:o':k:n2s
Le ~1vcstig2ci6:1 ca ~~:cologí2 soci::ii". del litro: !...J. teo~ú: del ccr:··.¡-::J ::n la
cr·e::::i::. .roci.:!, :Su::ios Aires, 'PJ.:dósl 19~3.
-: ~.3.~!..!!!S, E:. y:.~~:::::~~. L: Los s:·::~r.:.::s :oci:::!'::s coi::o d1..~fi?n:,u con.~rc la
an;ieC::d, I3u~nos Aires, Hormé. l 9SO.
Dl\H:~SIONt:S RELEVM\T!::S PARA EL ANAL:S!S ORGAC:!ZAC!ONAL 4J
Suele observarse con mucha frecuc;-icia la remisión espontfoea
d.: conflictos interpersonales J partir de la clarific:ición de objeti-
vos y de la estn.icrJra. Esto es z.sí -.reitero- porqi.:e el proyecto,
!.:is politic:is .. la estructur:i, constituyen el marco continente de
la conducta individu:il y grupal.
La emergencia de conflictos interperson2Jes debe fom::irse en
cuenta como dato de algo que and:i m2l en el seno de la or"::.niza-
ción. Al hacerlo hay que tener panicular cautela de no r~alizar
una traspolación de niveles de ar;álisis (del individual al social) ni
de ámbicos (dd clínico a\ labor:::.!). ·
En los procesos de c:imbio org:rnizacion:!l podemos obscrva.r
que no siempre las modific:iciones de 13. conducra pe.san por d
insíght de los conílictos incor.scientes, c;ue por otra parte son
uni\•ersales. En muchas oporruriidJdes las modificacione-s de Ja
conducta
J
se producen cuando el marco aue •
las canaliza ,v orient:i
se h~ce m2.s adecuado, en el sentido de es~ar configurado teniendo
en cuenta precisamente !Js motivaciones universales de la conducta
hum::: na.
4) Condiciones de uaóajo
Las condiciones de trab:i.jo estfo directz.mente refe:-id:is a la 1
satisfacción y realiz::ición' de los r:-iiembros, siendo éstos panicular-:
mente proclives a la consideración de lo -que se les da. El
tratamiento que sienten que reciben condicion:f su vinculo con la
organización y resulta determinante de su identificación y compro-
miso con la tarea. . ,-- · ·· ··
En lz.s organizaciones laborales la gente p::;.7"~ las 2/3 pa1tes de
su vida y a medida que la industriz.iizacíón "pi;ogresa un mc.yor
porcentaje de person;;,s foffila par<e cie una org::rnizació;i labora!.
Por lo tanto, el tem;;, de cómo es tr:!c::.da lá gente e.;¡ las or::::niz::.-
ciones constituye un esunto de ir.terés social primJrio. -
El trato.miento justo y equita:ivo ref::'.rido a-las condiciones e::
tr;;,b:ijo involucra u:-:a serie de as¡:Jectc$: 2) el salario, b) Ja r::re:i v Ja
pcsioiiid::id de re::iiz::ción persor::::l que ::'.s!2. orÍ::cia, c) 12.s a!te;;-ia-
¡ivas de desarrollo y c:irrer:i que se oi"¡ecen, d)-las ooonunid::des
ele p:micipar, e) el confort y !:! s:1uor;ciad · d¿~los l~s:r::.:«~s de tra-
~2jo. cte. -
 A:\ALISIS ORGAl'lZA.ClONAL Y H!PE!::S,\ u:;¡p[R.SO.';AL
C2:::2 uno de estos temas son susceptibles de un 2nálisis pro-
fundo. Definiendo con mayor precisión cada uno de estos 2S;Jl'C-
tos, 2si como las condiciones que en vinud de ellos se rcc¡ui:::ren.
podemos Jleg2r a realizar una evaluación de las o¡¡;anizaciones
existentes en términos de su adecuación al grupo humano qui:
las cor.forma.
L2 corriente. 2.C]ual en Psicología Org2nizacional 2meric2na y
japonesa. basándose en 12 pir2mide de las necesidades descripta por
~12.slow. tiende a prestár especial importancia a las necesidades
del yo y de realización personal. considerando que las necesidades
fisiológicas y d:". s~;uridad en urn socrejzj c.!ta:r.ente dcsarrollad3
se encuentran ya satisfechas. De acuerdo con este enfoque, distin-
tos 2.utores se han ocuoado de desarrolbr estratel'.i:is tendientes a
ofrecer 2 los emplc2do~ 12 posibi!id::id de p2rticip::i; \'Oluntaii;men-
te en grupos para la invención de soluciones a problemas orpni-
z2ti\·os \'Íncul2dos co;i la t;:ire2. T2.I experiencia se propone dcsa-
rióllar la utilización d:ó'I por::ncial creativo de los empleados. Sin
desco;rncer b origin:ilidad e interés de la firófillesta. considero CLIC
la problemátic2 de la se::;uridad en el empleo continú~ sien.do
cruci:'.!. Lc.s condiciones de tr2b2jo apunt2n a la contención de las
ansiedades vinculadas con ia satisfacción laboral, la inseguridad y
las expectativas de trato equitatirn, que tien::n les miembros de
. una organización determinada.
En esta linea de trabajo E. Jaques ha desarrollado un método
que permite dekrminar una estructura salari2l just;:i y acorde con
un sistema'de responsabilidades diferrnci:i!es. La existencia de un
tratamiento equitativo en el empleo constituye un factor de tran-
quilidad individual y de paz social. Lo contrario produce la emer-
gencia de ansiedades paranoides determinantes de tensiones
sociales zl t2men te alienan tes. 8
5) El sistema pof(rico
Toda organización p osee un siste:na de autoridad que se ocupa
1
de la conducción, digE!_?ución y coo:din:::::ión de lz:s t2re::s. En
8
15
Jaques, E.: Trebejo, incc11rirnsyrc1ribuc1ón, Buenos Aires, raidós, 1973.
n1:.n:"<SIONl<S Rt:U:YANTES PARA l::L Ai'iALISIS ORGA1'lZACIOt;AL 45
forma parJ!el::i a este sistema -como ya lo he señalado- opera un
sistema ::il r¡uc he denominado representativo que se organiza
cspon tánc;::.men te a trzvt:s de !<J confonn2ción de gru;:ios si¡:niíi-
cativos dt: poder. Estos ;rupos. que poseen intereses que les son
propios, est:ín corrclacion:idos con los niveles ejecutivo-jerá;-quicos
de 12 !:Structura. Forman lo que Mendel llama las clases institu-
cio:i2!es y D2hrendorf "g;upos de interés''. y •v 11
Confih-"'Jr2n una dimensión organizzcional digna de ser
diada en sí misma. Corno resultante de la interacción entre el
sistema político y b es;,ructur;i sancior.ad2 de cargos, se·produce
U:13 \'J.riedad de efectos que inciden en el rumbó de la o;gz.niza-
CÍÓn. Esta dinámica se pone en especial de mJ.nií(esto ante siiuc.-
cion::s de cambio. en las que se reactiva la consideración de los
intereses s::ctoriJ.!es pot::ncialme'1te ;:ifect:idos por tales cambios.
En '=1 enfoc¡ue tradicion:il no existe un lugar para La ccnside-
racion del fenomeno de los grupos si~nificativos de poder. El
.i.lecho de incluir estJ dímrns:ón ·responde a consideraciones
étic:.:s y t:.:mbié·:i otras Je tipo p~;icrico.
Allí donde se conforme una oq;anización, surgir2 r::'.pid201ente,
un sistema poi[tico. que oper.:ir:í c:i forma parakla. Si la or;ani-.
z:icion es rcstrictil'a y no permite la expresion dd fCflóiile!lo.:
és;e no se :::xprcs:uá en fonn2 abierta, pero ejercerá su ]nfi'Jencia
:i través de movími<=ntos de fuerza o pre~iones latentes y.
encubiertas.
El reconocim ien ~o de los facto res en ju ego implica la in troduc-
ción de modelos de p2rticipación y modaiidades de conducción
par:i jos cuales las org:::nizaciones y quienes las conducen suelen i
est2r escasamente preparados. Lo que se requiere sin embargo en
cualquit:r situación de cambio que potencialmente afect<J los inte-
reses de los grupos significa:ivos de poder, es cre2r 2mDltos pú-
blicos en los cuales 2quéllos pucd~n ser discutidos 'y 12< r"rnln-
cio'nes adquirir el cadcter de políticas.
9 Mc::de!, G.: Sucio¡;sicoar.é!i:ú, Bu:nos Aires, Amorrortll, 197::!.
10
D:'.ircr:dorf, R.: Cí::ss cnd ci::ss confiict in i11dusrri::I socicry1 Lonc:es,
Routledf'.e rnd l~epr. P;;ul, J 959.
11
Xfll.
Jaqut's, E.: A gcr.cral '""º'.\' of bureu:1aucy, op. ti:., cz?s. XII y
46 ANAUS~S ORGANfZAClONAL Y EMPRESA UNIPERSONAL
En or!:'.::iniz::iciones pequeñas de hasta 70 u 80 pcrson:is, los
intercambÍos y negoci:J.cion::s entre el sistem:i de autoridad Y el
sistema político puede realizarse dentro del ámbito de un grupo
a.rnolio, oero cuando el número de person2s es superior o cu:rnco
ad;más .de prescnt::ir propuestas Jo que se necesit::i es el:lbo~:ir
políticas más minu~iosas, se justifica la creación de u~ sistern2 ~e
re !:1lc"-"·-
~-~~~nro¡-,r"'.•-J nue.., p~rmit1
~·, tratar !::is propuestas
_ mas C1etenia2-
mente.
En' este aspecto de la problemática referida a sistemas y :7!0de·
los de p2rfr::ipación de:nocrátic:i est::.mos aún ea los co;ni;::¡;zos.
Personalmente, pienso que toda org:rnización que tieae a su c:ir;o
la rec.lización' de un proyecto y que reúne una can~id:id signific2-
tiva C.e personas para la realización de ese proyecto, debe co~t2r
con un sistema representativo formado por miembros elegidos
-'prno(',...;rir-?;-;ier:tP con pl suficient::: poder como para discu:ir po!i'-
;i~~ ~~~ ~;~· JU·t~rídad;s formales tendiendo a la negociación de
2.cuerdos. Enciendo que si esto se da, el d-;;sarrollo de dicha org:;ni-
zación es m:is firme y adquiere un car::ícter más participativo.
Esto supone una posición, que consiste en aceptar el contlic:o
de poder ccí71o ua hecho insoslayable. síe:;do que la confrnnL1-
c;o·n
J ¡ a·p in•ppsps v dp form::s de ve;- las cosas entre entid2do::s
'- ~~ "._¡ ._ ~ .; "" l
sociales o qrupos oue difieren en sus enfoques,, constíruye un
motor ric¡ufsi~o o;¡a el cambio. Por supuesto que hay grados
v ni\·eles. en que .el conflicto deja de ser constructivo p2r2 so::r
dtsin teITJCOr .o desgast:in te; pero esto ocurre frccu en tem~nre
cu2ndo- se lo trata de negar, suprimir, desconocer, reprimir o
bloquear, no cuando se permite el despliegue abierto d~ intereses
en juego. Pc.ra que esto último sea posible se necesitan crear
canaks i;:isti:ucionales, de modo que el COnilicto puedJ manej3.fSe
d entro oe· c:1no;:ies
· · Pntª~ <--onveniri"'s
prev1ar.i~ • ···-" con la· p2nicip2ción
de todos.
6) Ef CO/l!é?X{O
Los últi::1os de~::;:-rol!cs e:. U:or12 de la organización coinciden
en se:'ialar l3 importante i:-,:::idencia del contexto en l:i di:i:ímic:i
intemi .
Dl~tENS!ONE.S RELl::VA;-.'Tl::S PARA SL r1.:-;Aus1s ORGANlZAC!ONAL 47.
Por ser un erite semiautónomo, la organiz::ción depende fun~
cion::ilmen te de él.
L::i rel::ición de interc:irnbio d:n:ímico que se d2 entre contexto
y org:.rniz::ición permite discrimir.ar distintos aspectos del contexto
que ::ifect:rn el des2rrollo: En la última p·:irte de este tr:ibajo me
extenderé sobre el tema.
Como seííalo más adelante, los últimos diez o quince afios de
la vida argentina conrribuyeron a advertir los efectos del contexto
econbmico-politico. Los fenómenos de crisis que suelen darse en
las org:inizaciones es¡án rclacior.Jdos con la influencia de un
contcxro turbulento amen2z2me. L:s org:inizaciones debieron
tr:msionnarse o rnodiricarse para C\'it:ir el riesgo de desaparición.
Los cambios abruptos ejercen en t.in primer momento un
imp2cro desorgar.iz:idor severo, desorientan, aportan sensac!én de
c:itástrofe. Los miembros reaccionan de esta forma frente a la
ru o,tura de la continuidad y fre;¡ ~e a la imposibilidad d:! prever el
fu~~rn. Cuando como result2do de una interveñción organizacional
~e le ofrece a ua grupo !J posibilidad de reflexionar sobre el impac-
to de los cambios, puede come::z3.r 2 recup~_rarse la continencia
perdida. '
El hecho implicJ el reconocimiento de la nueva re::ilidJd, b.
revisión de esquemas previos y, como lo veremos más adelante, un
duelo por lo que cambió y ya no existe. Suele s-er recomendable en
dichas oporcunidades el des2rrollo de una acrivid2d diagnóstic:i
referida a· las fonakzas y debilidades de la org:ir.ización frente al
contexto. Esto recbma por otra parre un iná!isis prospectivo ;
tendiente :i 1:1 recomposición de íos limites de la or~:miz:ició::.. 12
f6 . .Pfeif~:, J. y Slancik, G.R.: T:;c. <·x:err.::/ co;trol of
12
orgc.~:·::::tior:s,
Nueva York y Lo:idres, P.2~pe:· ::nd Row, J 978. ·

Capitulo 3
EL ANAUSIS ORGANIZACIONAL COMO ESTRATEGIA
DE CA~iBIO
El Análisis Organizacional -cor.sidcrJdo como estr:ite:;i::i de
c.bordaje a un caso concreto- compromete un proceso de c;:imbio
¡:'?.C!ó!d0 c0ntrac:t11:ilmente entre los_ miembrns de un sistem;i
orf:::niz:icional y un analis¡a independiente. considerado como
"2gente de cambio externo", para encar:ir probkm::s que obst:icu-
lízan el des::.rrollo de los compone:ites d::I sist\.T1a. El contrJto
legitima una re!:ición de colaboración voluílt:iri:i que comprende
una explor:ición conjunta por parte de tocios los imr!ic;_¡dos.
tendiente a desarrollar la comprensión de los aspectos intr:ipcrso-
nales, interpe:-sonales. organizativos. tecnológicos. axiológicos y
contextuales que afectan el des:lírollo de la orpnizacíón y la
realización de sus miembros. Los cambios surgen de tres form::is
distint2s a consecuencia del análisis:
a) por la elaboración de conílictos conscientes e inconscientes
vinculados con e('problem2 en cuestión. b) por el descubrimiento
creciente de las variables en juego y c) por la resolución de proble-
mas específicos y la generación de nuevos principios de funciona-
miento, de nuev2s políticas que constituyen fq¡-¡¡¡u!Jclo0es en un
nivel de abstracción que compromete conduct:is organizativas.
encuadre del trabajo, modelo de orgrniiación, planeamiento, etc.
El analista se vale de un cuerpo de conocimientos científicos.
La actividad desarrollada permite a su vez generar nuevos conoci-
mientos que e :oriqu ecrn a la tcori::i. Se coin bina así u na
orient:::ción qu~_.<lLliempo de buscar nue\'JS respuestas prácticas
¡::'ara un problt:ma concreto posee un objetivo de investii;;ición.
El analista no ofrece soluciones c"st:iii.dariz2d2s, ni imp!:::menta
nodclos ide::iks. _sino c¡uc pone en marcha un proceso de estudio
1
ll. A~All.\IS n1q;.\l'-:IZAC'IOl'-:AL CO~'.O ESTRATJ::GIA 11!:'.CAl•\Il!O 49
de la re::ilid;.id particular u~ L.i organiz:.ic.:ión y de susrel::icioncs con
~l contexto. Se v:ile de una acti,·id:.td reflexi\'a en ]J que trzta de
involucrar progrcsiv2mentc ;:¡ l:i m;_¡yor p:irte posible de intcgr:rn-
res de la orgJniz::ición.
El enfoque del an2lisis org;:rnizacion:il es. simultinezmcnte,
a) histórico-genético. b} situ:icion::il y e} prospectivo. Esto es a).
se indaga el origcn de ios prooienrns. enie11J1rnuu ia irn¡J0it'if•fll!Í'1
de los detei"i7lin:rntes históricos p;irticulares, b) se los estud;::. en el
ac¡uí y 3h0ía de ia situ:ición de consulta y c) se incluye la perspec-
tiva ir.tcncio><Jl, l'l ::.r.~lisis d:: les fines. Jos objeti\'OS y bs rnet::s.
Rol del ana!ísta organi:acional
H::iy cuatrn :ispectos esenc:aks c¡ue c2r::icterizan··e1 rn! del ana-
l lis::i org2 nizacion:il:
:il lnd::p::'ndencia;: a...rronomfJ.
b) C2í:íctcr :rnalítico de Ja función.
c) Rel;ición de colabor:ición.
d) Neutr:i!idad.
EI c~rJcter indep~;;di~ntc del r<JI de'"·iene d~I hecho de qt:::
éste no forma p::ine éel "sistema de autorid;id'' de lJ oq:anización.
El analista no es empleado de la misma y por ende no tiene jefes
ni subordin2dos dentro de ella. No recibe ni d:i instrucciones u
órdenes. El concqto de independencia está reforzado por el de
"autonomía prnfesional", n el cual el analist::i-tic::e 2mpli:i
libertad p3ra operar.dentro de ciertos límites. que le- es conferida
por su condición de profesional experto. 1 ,.....,
Autonomía profesional implica t;:imbién el usó _de la propia.
discrecionalídad en la 2dmi::ist:-2ción de un programa de acción.
libertad para dzir un diJgnóstico, y recomendaciones o prescrip- •
ciones en función de t:il diagnóstico. >
Para poder operar, analista y cliente necesitan negociar
acuerdos que comicnzán con el est:iblecimiento de ,coi:idiciones y:
objetivos de tr;:ibajo, p:!san por la elabor;:ición conjunt:{de I::! infor·
11 1
hques, E.: "Soci2!·~;i~lysis z:id th~ Cl2:!cr ¡;:oF~t ... en B:o"·:-:n, \'.".
y JJC]UCS, F..: lilacicr projccr f":,orrs, Londres. Hein~rnJnn. 1 º~'
 50 ANAL!SIS ORCANIZAC!O.';AL Y UlPRf:SA U.'lll'l::RSO."AL
mación y de las conclusiones y te;:minan en la definición de los
cambios que se quieren logra.r.
Independencia y colaboración \'an unidos. El ;:inalista necesita
avud;i par::i poder ayud;ir; compromiso comp2rtido, inten~s conju-
t~ en arribar a una comprensión de los problem;is de la org:rniz:i-
ción y a la búsqueda de soluciones adecuadas. Si no hay interés
v voiunt:ld en oarticioar, r¡o se puede realizar una indagación ú¡il
~uesto que lo~ dato-s, conductas cí problemas significativos no
p:..ieden ser conocidos por parte de un obser;::idor externo si !os
mie:nbros de la orz::rnización no le suminist¡;.:n inform::ición fide-
dign:i, que es gener;lmente ~onfidenci1l y. por ende reserYad:i.. Para
qu,· t'<:tn ocurra debe mediar una i.:-nportant= dosis de confi::inza.
El carácter asesor y rnalítico del rol se refiere :il hecho de que
él :i.nalista no da ináic:iciones ni consejos, sino que cumple con una
función analítica.
12ques define d:.: l3. siguirnte n~::ner::i lo ::;ue lbma enfoque
"socio-analítico" ... "El an::list::i es independiente en el sentido
de no e-star person2lmente involucrado en la org:inización y en
sus problemas; es de afuera. Ofrece :iyuda analítica, no incita a un
oarr.icular curso de acció;-i. Los individuos en la organización son
~ambién independientes: deciden Jo que van a hacer y lo que
ha.cen. No es oropio del :inalisra social arrog:irse la autoridad o la
respons.:ibilida-d d~ aquellos con los que está trab::ijando".
"Podría decirse que el rn:ilista en rea!id::id d::i recomendacio-
n~s en el contenido de sus comentarios analíticos e informes. En
u:i sentido limit;ido esto puede ser cierto. Pero son recomendacio-
n::s del tipo: -yo pienso que los siguientes factores probablemente
sean sie:nificaúvos en la solución de sus dificultades-, o - tomando
lo que -Ud_ ha. dicho y comparándolo con su propia política org2-
niz:::cio¡¡aJ, resu!t:::rfa el tipo de cr{;J.ni.zJ.ción siguiente-; o -me
p:::rece que hay una inconsistencia entíe los p2sos que Ud. est:i
proponiendo y sus decisiones prel'i::.s en este 2sunto- o -pienso
aue Ud. está tratando_.~ neg'.lr los hall2zgos de nuestros anali-
~is pre\·ios-. En otras pal::.b;-as, I:i acti:ud :::~::!itic:i consiste en
escuch2.r los principios y conceptos que est;i;i detris de !2s
p::.IabGs. Esra 2ctitud promueve un e;itendimier.to que cu2ndo es
c~rup:~do· ccn· .L?. c'.:r:fic~.~-ió~ Ce les pun~cs :..:e \'iS~J e~ oLrcs
l l ANAL!S!S ORGAN!ZAC!O~AL co~:o ESTRATEGIA DE CAMBIO
5I
miembros comprnmetidos en el proyecto, puede conducir a un;i
co nceptu:lliz:ición nuev::i del problema ". 1
Según Rowbottom, es el c::.rácter colaborativo de Ja 2soci2cién
entre J.n:ilista y cliente lo que permite el ::icceso en profundid::id_ a
procesos y problemas de b organiz2ción. En relación con ello,
b natUíalez.:i confidencial de Ja rebció;i constituye una co:1dición
necesario. po.ra que la volunt2d de participar y colaborar pueda,,_,_
manifestarse. 3
ScgCrn lo seiiala Jaqu:eS:fi'i'~·d'itj_<)n pa['lque un proyecto se::i
vi:::.b¡e es que h:::ya mre:toros-i:ñ-ia'--organi.:::ación interesados. en
profundizar cuesriones de Ja·mism:i. en ir má.s-allá de la fachada de
res prnblem2s, ab:::ndo:-iar clis¿s crganiz;:¡cio;·lJ!es o gerenci::iles.y
busc:ir soluciones con sustento de realidad:-·
A !::is condiciones anteriormente descfiptasdebemos agr::g2r el
c;ir:if ter neu tr:il d.el rol del ;inalista org::.niz:icÍonal. En tod? org:rni-
zaciQn existen distintos g..rupos o niveles que responden a ínteres;!s
diferen res y qu:: ejercen diversos grados d(_poder e influencia
en I::i dinámica org::n:Z:icion:il.
La prob!em:í.~ica del poder constituye una dimensión privile-
giada del análisis... P.::ra operar en forma simultánea con todos los
grupos significativos de poder se requiere que el analista se:i
n::u tr::il respecto de los in te reses en ju ego,-Cíos que acepra no
juz.g::.ndo ni evaluando sino como d:::ros de uña realidad multifa-
cética de partes en cohrlicro. El hecho de que el an;ilisca sea
exkrnu ai grupo gar;inti::.a sur.o 2dscripcíón~ ni ie::iltad panicular
con ninguno de los grupos que forman el sistem;i de pod::r interno.
Su independencia económica go.r2ntiza su libertad.
La posición .orivilet:iada oue... otor~a
- - el ."~er
...,. de afuera" se
traduce en cierta disr:i.ncia emocional y u¡¡a visión objetiva de. !!ls.
. El c:iricter analítico, la índ-e;:iendencia profesional, la relación
dé ·cal::ibOíación y la neutra!id2d configu:an un modelo de :;bo1da-
je adecuado p::ira la intervención c;i or!!ailiz:::cioñes. puesto cwe h:::y
aspectos signífic::. ¡j.,:os de ];:¡ cor:ductJ. '.1umana ~y d:: l::s re!aciones
,.
"Suc!.'.ll~ar.:!ys:s a::d ,;Jro~ic'C(", op.
2
lzq!les, E.: :he GI:::.:::!!" cfí.
fó J. . . S OC.-
Rowbottom•, R .\V· ''I ..,r.i..
- -•..... ....
".- . .-t• ....• o ..."-L· .:.... C
r...JOrat_• •· _, v/
h!!;/J.Q,_. - ·
7~~ 0
7
l.,¡ .
1::: :c:::n11/ic i:r.01dcdge o/ soc:~1 ir.c:i::.:::·ar.s,:-Toncres, n~::i~~2:in,
 53

soci2les que no son de acceso directo y sirnpk ;nra un observador
externo. Los problem:i.s suden ser omitidos 2 menos que medí':'. un
acuerdo explicito, que p::Hte de la existencia de condicio;ies de
seguridad p;:;.ra la orpnizacíón y sus m icm bros, con sis ten tes és t2s
en las gar::intías de confidencíaiíd2d, neutr:J!ídad e independencia.
El rol asum)_do de acuerdo con lzs características-antes descript2s,
faciii~a el desarrollo de la confianza en el ::m:ilista v ei esr:ibiecí-
miento de una relaéión de consulta que. como podremos ver. se
confírura a través de un proceso complejo.
ETAPAS El'\ EL PROC~SO DC CA¡;-'.olO
El Análisis Organiz;¡cio:-;2.1 su;:JO:ie un proceso que se v2 d2ndo
Continu.:Jor::s de Lcwrn -L1ppitt, Watscn y \Vesticy-
rctornan esta c:itc;oríz:Jción dél proceso y lo enriquecen s::iialando
bs siguient::s etJp:is: 5
l. Des:::.rrollo de:: un:i necesidad de c:JrTibio -descongela·
miento-.
' Establccimienéo de una relación de cambio.
:;_ />,cción o;ien:Jda al c2mbio- -desplazamie0to-.
_,_ 1. AclarJ.ció0 o diagnóstico dd problema cid síste~:r"
cliente.
3.2. Exameri e~ CJr7linJS y ~:::J.s ::.!r~:-~.::ti\·t::.s: est;:;bl~·:i:-rüen­
to d:: met<:s e intcilcioncs para 12 acción.
Transíorma::iün d:: l;::.s i:-::~:-::!cnes en esiu~rzos r~al::-s
).

a t.r::vés de sucesi\·as et2p2s. Por l2s.car2cteristic2s din2.mic:s que de c<rmbio.

Ge::e;-2!izació:1 y est1bifü::.ción del c::Dbi::i -fijación
e:icic:-ra este proceso l2.s etzp2.s no síc:-npre son n!éid:is. sin cmb2rgo
-a Jos fines éicictico y expositi':cs-. describiré ~::-::: ~:::-:e rl 0
:::!::! ;;~~':e:!:~\·''~! 2lc::.!!Zad0--
re.sos posibles ce dclimit::r en el '1es:i;-;-ollo de un proyecto. j Lo;ro de un2 rc:2ción termi:ul.
Todo proyecto de Anilisís Orpníz2cion::rl se inici:i con un
pedido de cons;clt:i de un ::::liente que solicit:i !J. co!Jbor:ición
1J Exrlor3ción. 4) Plariíicación
expert:i de un profesior.:ii o de u;--, equipo p2r:i enc:r:ir un proble-
2) Entrada. 5) Acción.
rn2 o confiicto or;Jniz:icior.21. e:if:er.L1r una crisis. promover un
3) Diagnóstico. ó) E\'aluación.
d::s:i;-;-o]lo tor:nndo rn cuc1i::! ::socctos hurn2nos y tivos.
7) Fin.
Se trata en general de si<u:Jciones en l<Is que se dcs:.:2 lograr
cambios en la org:ini.zación. en los grupos. en la ger;te. ::i partir de P¿r<o Rowbottom º,el modelo gencíal de un p;oces? de ca.,11bio
un an:ilisis sistem:Hico. de l:l s¡tu::ción org:iniz.:itiva En su en e está Ce.do por los s~guientes p:isos:
del preces~ de c2mbio Le\•:ir; señ2l2 que· el rendimiento mayor de
un grupo no se lo;:::ra señ:il2n.Josei::'. un objetivo de filC.JOí ;iivcL L:: l) Existenci:i de un problem2 apz.íente.
permanenci;; de un logro n:quicre que el ¡io pase por tres foses. 2) Ar.álisis del problema.
que a su vez constituyen 2spectos sí;nifíCJtivos del proceso de 3) Cl2rííic2~ión: obtención de d1tos y 2.náiisis de los mismos.
C2.mbio plmiíicado: a) descongdamiento de los h¿bitos estándar 4) Elección de una alternati·;;i y acción. Testeo de_ la alterna-
o ;·::.lores ¡;;up2l::s p~evics. b) desplc.zamiento hací::i un nuevo nivel ti\'2.: obtención de nuevos datos y anilisis de los misiTIOS eo
y c) recongelamiento. fijación del nuc\'O nivl'.I ;::lc:rnzado. L~s segund:i inst:rnci2.
experiencias en entrrnJmiento de lideres. CJmbio de h:íbitos 5) Ev::.lu2ción.
alimentarios, CJmbio del ni\'e] de producti\'idad en una fabrica,
alcoholismo, pre_iuicios r2ci2les, c1c, p:irecen indiccr según aquel 5 Lippitt, R., \i'"tson, J. y \'.'es:)·~y, B.. !.a cinémica del c~_n:bfn p!ani·
3utor la existenei:i-..<le los r:-;cncio:-:2dos p2sos en los procesos Je
c::mbio involucrados.• 6 l:olb, D., R:.ibin, l. y ;,;c,lnryr~. J.~ !';ico!o;::á éc l::s cr;;::.~::::don:::.

l'rrnticc H2ll lntcr;;ction<:l, 1976.·

~ Lewin, K.: La rcon·a del t.e1iinu r.:n la ciencia .roc.ic!, Buenos Aires, 7
Rowhotto;n, ?..\\',: 0 17. cir.
Paidos, 1918, c2p. 1O "Fro;itc~2s e~ Ji~:i:cic2 tic ;rur"s".
 ."-!'<:\LISIS ORGAco:Z.<\CIONAL Y E~.!PRE:Si\ U~IPERSON ..:.L l::L A."AltSiS ORGANIZAClO~.'.L co:.!O C:STRA"!"EGIA DE CAMOIO 55

Se::!ún este último autor, Jos problemas organizacionaks Jcert:ición Jctiv:i de un;:i necesid::id de Jyuda. Generalmente se
reouie~cn, antes que pueda emprenderse una ::icción racional, la dectú:i a tr:l\~S de un representante del sistema cliente. 0_un
oo~ención de datos f:ícticos y ar.álisis del problema. cuJndo b iniciativa pueda ser esrrict::imen:e personal y en esta
La descrioción de 1::t naturaleza del problema constituye u.nJ medid;:i no comparrida por el resto de los miembros de la org:rni-
b'oor conceo~u;:il previJ. La recolección de_dJtos fácticos se realiza zación. considero a[ demand::nt::: en el carácter de represent::nte
a fin de · hipótesis y efectuar una evaluación fin:il. Pero :i de la misma.
falta de una investig'.lción sistemática para conva!id;:ir resu.!t:1dos.
.-.,,,,.
Los contJctos preliminares ¡:ued:::n comenzar siendo informa-
Ja 171 ejor eYidencia que se utiliza para'ev:iluar cambi~s prone.ne de
les. casu::i.l:::s. El :equerir:1ie;ito pt.:ede no est2r clar;:imente formu·
los acuerdos consensu:lles de los miembros del S!Ste::n cliente.
lado o bs expccrati\·as fr~nt:: a !a co¡¡sulta pueden result::ir confu~
::xpres:idos en for.nu!Jciones de objetivos de des;:irro!Io.
sJs. Por este moti\'O resulta convcni:::::e !a re2lización de un núme-
· A Jos fines del diseño pro¡Juesto señ?.!o los pasos siguier.t:::s:
ro predetermin:ido de ei1~revis::::s pJra lograr un mayor escl::reéi-
tes: miento de J;:¡ démanda y deto:¡¡;-¡inJr JSÍ su factibilidad.
l. Entrevistas y contactos pre!imin:ires.
1 Comienzo de la reL:lción de consulta. En las entrevistas prelimin2res a copto u na actitud receptiva,
sin anticipar apresurad:imer:te des:l:-roll\Js futuros o proyectos
:?.. l. Establecimiento de la rebción. j .
1 1 A.cuerdos básicos: p!Jn de trJb::ijo y contr::.to. • posibles.
Los objetivos de las entre.,:stJ.s preiirn.i11ares son:
.). Trabajo de c:impo.
3.1. Análisis y definición del prcblem::.. 2.) Logr2r ur.2 dr:-scripc!ón su::in~:i d~! c:;so~
3.2. Recopilación de info¡¡r¡ación. b) Entender la r:Jturakza del pedido.
3.3. Anilisis de la infor.nación recogid:i.. c) Re:iliz.::ir un diagnóstico de ne:.>::sid:ides, q~re a es~::i altu;:i
4. Devolución de la infor.n::ición y d:::finición de los es prelimi_nar y parci:J.I. ,.
ca;-nbios requeridos con el diente. D!scrim!r::;,r entre lo que :::! de;::;¡and:rnte dice que dese:i
5. Ev~lu::ición y cierre de la et:cpa. o quie:-e.y lo que 2.. rr:i ~:1t::~der se necesit;:: re::Im~nte.
d) Evalu:ir la posibilid::id y la ?e:-ri:1encia de un tr:ib:ijo de
Anfüsis Organizacion2l: aprec-::ir d gr::ido de conciencia
Este proceso -,·ueive a repetirse c::.da vez que se ::iborda un· de los problemas y el compromiso de fas personas invo-
nuevo problema. Cida etapa supone un que la h::ice útil en lucrad::is para resolverlo.
et ""';(*~...,, ~"ª ,..:....
-.r a i1UCY2.S J.-oerlur;:;.s y 11uevos cuestiona~
-· .... - ... - J ';-- -~ • e) Permitir al represenrante del s:stema cliente que ev:ilúe
miento;. C::.dJ proceso cJríiple'o que ccíiipíer,ce a J;:¡s éc3pas, al consurtor como narte del v:-oc::so de elección mutua.
· ,.;~ "n"l1's1·s
a un su b-pro;.· ec.to '--'- o·rr~n;~.,c1'on1! La carac-
eou1vale '-'· ~ ·=~··''-~ ~ · f) Aprecia ~! g:r::.do de represe.:::'t;úvic!ad del o los enue-
te.r!stica recién expuest:i hJce que un proyecto total sea muy
vistados pra inici::.r un pro~·e:to, :isí como el grado de
amplio y por ende nec::sii.e enc::.r:::rse a largo plazo. consenso o disposición p:i:-a L:: ¿artici¡nción del resto
de los :-:-:iembros de !J o:-g:i:r'.z:ición.

Eteft:s::rrolio de! proceso de cu111!Jio La fo:T;1a en c¿:Je se :.:fec¡i.,:.:: :.:!,pri..-:-..::z cont:cto sude consL.i-
Primera e!cpa: en:rcrisr:.:s y conracros preliminares ¡uir un dato si:;r.i;-;,::iri\'O. En ;;:.iprcs:is d1-;igidas por sus du:::ios es
común que ~ste :suma el p:::cico :.n fc:m:i person:il. Cua:ido se
La primera activid:!d se de:!\·::. del hecho de d::ir res;;c;::sta::. un J/J tr:ita por ejemplo ce un ;;st 1.!c:o 0:-cfcs'.omJ, un servi,::io hospit:'.::-
t-~"''"·1··~;en·o u'~ '-'r·1·c;" 1·1m::ido rc¡1r::sc:ntJ la
~._..,_J
.... !•1• 1 L ,._ u•1
' -''- ,,,_; -c-o,c,,,1·or·1!
~ ;'I '-~ ¡,,_ • ¡::¡
._ 1••- r10 O un grupo de SO:.:ios igu::l~s. Sc:c!::: '.~:ioer un:i cisc:.isión pre·::a
 56
m2s 2;-np]i2 entre Jos miemb:-os de b institución, 2.SUmiendo estos
colec:i·~·2.mente la consult2.
L~. búsqued2 de consenso c;-itre los miembros de 12 01;:ir:iz2-
ción constituye una condición muy importante que f:icilita el dcs:::-
rrollo de la relación de colaboración y l:J posición neutral del an2-
lista externo: Cuando un mi::rnbrn individual de l:i orf:2r.iz:ición
2.sume ia imc12t1v2, existe la I::ndcnc!3 a que se ve: :il profesion:il
asoci2do con aquéL hecho aue puede d:::spert:Jr fc.nt:isiJs de 2lian-
z2s secretas. No otst2nte res;.:Jt3 ine1·itable en el c2so de l2s empr::-
s2s t:r:ipersor:a1es -qu~ 1:2bi:i...:2lr:¡ente roseen ur.: cuJt:..E·¿: ra:~r~
nai!st2-, que la invitJción p:ía rc:;lizur un2 indJf:i:ión pr~iimÍ;1Dr
o el pedido d:: consulta pro1::n~211 de una inici2ti1:i p::;-son:!I d::I
empresario.
En e1 c3so de empres2s u 0¡;:2ni;:::icion~s grJ.r.2es. en í2s que
pre» alece u na conducciór. m:is profesior.2lizad:::. la inici::iti•;a
puede surgir de un gerente c;:.ie no es necesari::ime;-::e el cj:::c;;rivo
princip;:d. En estos c2sos rescl~2 come-tiente la Í;¡clusión precoz
del resto de los mi:::;,b;os de! equi;::o de gerenc::::. -cu2r.do esto
r::s:..:lta factible-. p2ra ~.,.¡tz;.r ~l esr::r8Icci:ni~z-llo Q-e rc1:Jcio1:es
u ni la ter:iles.
Dada !J modalíd2d en 12 rn2yo;i".: de L::s
son ex:::luídcs e':: c:i1a
iniciativa de esta natur:ile:J. hecho que pos:::riorn~en:e se
·transforma en un factor r::s!stenci;::I cuJndo se t~JtJ de abord2r
di:::ho grupo. Par:;. evitar este escollo. en el 'cJso del proyecto
Gl2cier -2! que aiudí en el c:ip1'tulo l- el equipo in\c'Stigador
·• reqei;-íó ser aceptado para entr2r J. trJbJjar en la empresa por un;i
institÚción interna o cuerpo de repr:'.sentantes 11:::.móldo Consejo de
Tr2bajo, inte;;:r3do poí todos los sectores y niveles Je crnple:idos
de la empresa. incluidcs les d!st!;;:cs si;iJ!c:!tos que operdban en
la EstJ condición se h2cc muy importJnrc en los cJsos en
los 'que el proyecto a ser des2Eoll2do involucrn un gr2do 1112yor de
comprnmiso d::: los emple2dos, como es et ca.so por ejemplo
cua.ndo se trata de insta>Jrar un sist::m:i pJrtici~::tivo o dl' implt'-
mentJr un anális+.s--cl.c 12.s remuner::::::ioncs existentes en l:i l'rnprcsa.
T2l consult:i previ:i sude d:!íSc cu:.:ndo mcdia en !3 conducción
superior y en los orgJnísmos rqw:sc;1tJtivos ele los emplc·Jdos !~
convicción de que u;i 1·créédcro ¡;roc'.:so de c:i1:~'::Jio fl'qu'ícrc ck 1:i
21
2cept2ción conscnsuJ! d•: los divL·1sos sectores co1111n,·11didos
t:L ANAC..!SIS OP.GANIZACJONAL CO~·IO ESTi'-ATEGIA DE CA~.:BIO 57
por dichos c2:-i1bios. Est2 modalid::.d S:.Jpone b 2dopción de p;2cti-
~0, u1..' 'mocr"t:,..,
~ •• , "
. . c.-11D, c~c~
'" l'-L"- - "
1· - .. · - - ~ · ~. • ..
·eL ll~nen mas ngencia en 13 rcsolu-
cíón de !os conflictos qu::: su:::en prc:s:.:r,;ars;:: en el medio em;:irc-
saríal contemporáneo.
Suele ocuríir tambíé;i que un proceso de an2!isis comience
en un solo sector y !u::go, en la medida en que se \'a;i resolviendo
obstáculos se incorporen sectores íTlJS r:::present;itivos de !2
dad de 12. or;ani.zJción.
En el c;:so de Ja empresa que presento m2s adelrnte, Ja ir:icia-
ti»:: d:: la consulta.provino del dueiio. Luego de ,tres e:-i:revístas
i;;i:íales DJra b cl2rificación de 12 dern2nd~ S" ] -ªN''"''"l·r,
• '""1
0
,,__..,_.¡,_,_""'V
'- '-
qup'"
íncluyna en ia :::cns'J]'.2. 2! elenco scperior de gerentes cüe le
secundab2n en su gestión. Así, éstos pa;-ticipzron d-e un2 r;unió:-i
gen'.'<al de rresentación, de !J que se derivó la re2!~2cíén de una
serie d:.: entr~1·istJS indi"·iduales con cada uno de elLos a los fines
j d~ lo;Lir un conocimíe.1to mutuo. enriquece;- la ;·i~ión b;indad<i
por el dueiio. y anc!Jr el proyecto en un sect,or rr.ás representativo
C·~ L:: tcL2iid2d. Recié:l d~spu¿s de \·2;ios 2.zlos se inco;porO cil
p~oy~cto al grueso del pcrsonJl.
En todos los c2sos la co;isult2 inici::.! constituye un e:ner-
:er.t·.: ée la situ:rció:-i to:Ji. Este significa qee si
ascmidJ por n mie:11bro ce J;¡ orgJni.zaci6r; en
ser interoret2d;i en función del m2rco global que la signiii-
c;;tiva, 2un manci-o por razones técnicas. prácticas oJi:adas con la
prnblemática cxistent_e, no se pueda desde el comi~nzo tomar
contJcto con 13 totalid2d de los mier;¡bros. Explicita.do este enfo-
que al cliente, habitualmrntc dejo establecida la intención -en la
medid:i en c¡u::: l2s circunst:.inci2s Jo permitan y el tiempo in:er::o
lo aconseje- de ir abarc20do progrcsiv2mente los distiiít~s sectores
de !2· org:anización en el prnceso de análisis.
Est2 estrare~i:i de imolucrJción píOl:=n:sÍ\'J, rbpet:.:ndo emer-
~entes que representen necesidades del sistema, suele demz{ndu
un proceso y un tiempo prolon~Jdos. qu:.: dependen d~e Ja resolu-
ción de :ictitudes cautelosas y d~ desconfi;inz;i iniciales sobre !2s
que 1·olveré m:is adel:intc.
En In ,mec.Jid3 en que la ínclusió11 d~ los distintos ".rn::ios,
roles o St.'ctores. s:.: pl:.intc:i como un~ puticipa¡::ión··1·oiL~nt~ria.
CJlll' debe responder 2 t.ei1J :1ccl·sid;!d ;;s,1111id~1. se puede ir des:irro-
IL1:ido proyectos p~rci:.iks con 2cr1l'lios que lo dc1mncicn.
 SS :\NALISIS OKCA1'1ZACIONAL Y E~li'Rl::S,-\ u~:l?E?.SONAL
Tl?OS DI:: PEDIDO Y SU REOf{lf.NTACION
Mu y poc;:,s \'e ces u:: c!ien te p 12n te2 u na si tu ación en rérminos
de un proble:n:i tor:i1mente abierto, corno podri'J eswr impi!cilo
en este tipo de formu!Jción:
"Lo invito :i r.nntener unJ serie de entrevistas conm y con
ios iT1Íe>7.l::;;os ::'.e i:ni .::qU.ipo par:i ver qu¿ pasa o parJ Jn:ilizar pro-
, Suele Jcontecer que sier:1pre existe t:n pedido mJnifies-
to, que no necesJriamen'te coincide con una necesidad re:.!, ni
responde a los problem2s centr2ks, Dado que esto es as1'. es
deseable que como :iccitud frenre :ll c::so, el co::sultor :i,sun;a el
pedido como lo requerido m:rnifiest;:,r.,ente por :::! client=. pero
que se pl2.ntee la siru:i,ción co:no un probkm2 de respu::s~a abie;-
ta, p:ira el cual no existen ni pJsos ni soluciones preconcebidas,
Hay dos ti¡:ios de requerimientcs que suden preser.rarse y ql!e
p:,:eden diferenciarse clarame:ite entre si, El primer Eipo se refiere
:i ·..:na cri~1s ir.te:personal er.tre distintos miembros compone1~tes
de un equipo, una sociedad, e te., que pone en pe!ig.ro la conri-
!1'..:idad del sistema o de los vii1culos existentes. Los conflictos
de esta naturJleza tienen un efecto desestrnctur-ante p:rr::i la
org2i1i..zación y para los individuos. Son situaciones bJsad:is en
i:iw!erancia recíproc:i: implican un :ilto monto de tensión interna.
sospecha, :rnsiedad florante, altamente perturbadoras.
El segundo tipo de requerimiento al que hice referencia invo-
It.:cra b intencionalidad de encarar un proceso de desarrollo que
conduzca a un fortJ!ecimiento de la organizJción. Esto ocurre por
ejemplo, cuando se aspira a favorecer un prnceso de cambio en
especial: aceptJción de rrnevos planes, incorporación de una tecno-
logía más moderna, inclusión de nuevos socios o sucesores, c.Jes:i-
rrollo de un programa de paíticipación del personzd, consolidación
de un equipo de trab2,jo, anilisis de estructura org:iniz:itiva para
adecuarla :i t:nJ re:ilid:id actu;:!l, cre::ición de un programa de d>:5~­
rrollo de c::.rrer:is, estudio sobre !as remunc~cciones y !J cstructi.:rJ
de los difere:1Ci:!les de p:::go exiséentes, anfüsis Je !Js relaciones
con c!ie!l t::s ;::::i2 es ~a blecer poi í t!c::.s 2corcics, e te.
:'.\inguna propu este cipo supone nccesari:::mentc la exis-
~::!r::c:::! de i.;¡i coi1Cli:::o :r:~::::iaz::i:-:~e p2rJ la o:-~::-.iz:ición. Je nJ.turJ.-
!eza éeses:n.:cturante. Por el contrario, ir::plic:rn la intención de
f::\'orecer t:n d:::s:irrollo soci::.I ;:i::nific:ido o u;i cambio requcríco,
EL ANALISIS Of\CAi\IZAClO:'\AL co:,10 ESTRATEGIA DE C.-\MBIO 59
f:n la prktic:i, ambos tipos de demJnd:is representan perspec-
ti\JS que no son contr:idictorias: aun cu::rndo pued:in ser presentJ-
d::is como tites, en reaíid:id se compíementa!l.
El Jn:lista de2_erá poseer un1 concepción teóric:i sobre la
orpnización que le permita mottrar una nueva perspectiva u
orientación rcsriecro·d::I riroolem:i que se plantea en !Js consultJs
inkiaks, dadu que la esencia de la responsabilid:id en esta primerJ
cL.!pa r:idi:a en su capacidad ¡:ia¡a distinguir entre lo que se expresa
cor.10 un "quiero" -o sea co;-r;o un deseo-: y lo que realm:::nte se
n-:ccsita. acorde co:i unJ visién J!l:?IiJ de b toz~Iidad del sistem2.
En la mencion:ida diferenci::ición ~st:i comprnmerido su criterio
y juicio, constituyendo éste una cíe l:ls decisi,ones fundamentales
c:ll las qcie Se po~e en juego lJ JUto:i0!1}Ía prnfeS¡O~JJ.
?J.D poder romar decisic:.es correctas el .analistJ debe estar
en condiciones de arriesgar !a pádida de un cliente en aras de la
preservación de los valores profesion:iles. ~o se trata de imponer
aurotr6.ticamcnre un r::arco de referen,:!a u orientación, como si,
se t~atara de cuestiones dogm:ític:is. que no netesitan ser contras-
tadJ.s a la luz de opiniones o expe:-ic:ncias de la orga:1i::ación, Les
proéa~onist2s de !~ o;-pr.izac'.ón son !es que _~ última instJnciJ
deciden aquello que estfo díspuesws a e:-i:::::rar. A su vez e! prof:~­
;ior,:.l debe dJrse !a ch:ir.ce Ce ex::imir::.r las CO,HdÍCÍOnCS que Se Je
ofrecen para Ia re:ifü::ición de un tnbJ_io determinado y de cotejar
si se siente en condiciones de aceptan::is, a la luz de su criterio
cor;¡o e>:perto.
P:ira ejemplificar un poco m:ís acere:! de !o que estoy suste:-i-
tando: una e\'entu:il de:-r.anda ;::ferida a coníliGtos imerpersonales
c:ntre- los miembros dd equipo de gerenci2, pU.ede est:.r áescor:o-
cie:-ido la exister.cia c.Je prob!::mas :.:n ~::; definición de los roles de
c:idJ uno de lo5 miembíOs de dicho eq:.:ipo, para lo cual encarJ.r
,,.., ....t"' ,-4:._..;_;,... ..... , .........
,,...;;., ....,.,, ...... ,., .........
¡ 1
.... ,.... ,; 1 "CI., - : ,,.,.;...,o· 1~ Con\·e·n-
1 ..... p'-11 no s... r . . . iO ¡¡¡_s . . . ons . . J ..... , ......
--... ,.;
. .~--.
5
cido éc este enfoque el consdtcr pue.2·~ d:::s2lent:ir una propues-
tJ tendient= al ex::m::n acti:udinJl Daia \'er· -su incidencia i::1
tl c!irrl:i iíl1per::.~te y su~~rir e:--, c2~c~:a un:i eti'pc.. inici:::!l cen~~~ . .
da en e! :rnálisis del cor.t:.:nido de les roles y úe h eStr.lctuía crg::.-
niz:::.t!va a través cie entíe'>'is:J.s int.iivic:..::ies, ::r/la 'hipótesis c.Je que
las confusiones, supc:r¡:ios¡civi1ceS, ¡'::.lt::. .:'.2 C''.p\i\2:taciÓi1 é.'.e íes;:c;;¡-
"'l • ; , • 1: . . ,., ,.J
'j p (l. • "' (:> n~ . - t
• '..::. ¿
S-D. tu-u.S, 1:1L-S u- G~¡:J~~C-.i'-.c.) -''-- ·~- . ..Jc.G,·e,c., pt.!~ -n í:!C.
,J ,-J o ..... .-: '.l , y
...... ('\ -: n ..
 60 ANAUSlS ORGANlZACION.>\l.. Y EMPR::SA U1"!P) P.SO'-:AL
bien ser el dctem1inc.nte de 12 situación inerrersonal inicialmente
plantcaca.
Aun curndo en el problema prese;-itado exista un componente
contlictual inte¡-personal s1:;n1r1c2rivo. actualrnenre prefiero
ccmenn.r por un análisis m:í.s pa;1tado de los roles comµromcticios
en el problem_?, siguiendo una metodologi'a que expor,dré en el
curso de este tr3bajo, dado que 1;:i pdctica me ha demostrado qur
UnJ propuesta de ci¡scusión abierta. puede introducir un monto
de ansiedad dcsestructurJrHe superio~ al deseJblc en el :Jmbito de
la org:rnización.
!:! anfüs!s de los roi::s per;~1íte tom::í distancia. Hace r:nsJr
en términos de los requerimientos de la tarc:i y de b orpr11za-
ción m¿s que en términos de ::ctitudes ¡:::>ersonales.
EL EST.~SLEC1\tt:'.:-.:TO Dt: LA P.!::LACIO:-.: Di:: CO~>St.:LTA
El establecimiento de la relación de consulta enm: la orgw1-
zación y el an2lista org::nizacional implica un proceso interperso-
nal que si es satisfactorio pc~mite la consolidación de una verdade-
r2 rebción de co!J.bor2ción. El proceso comienz2 con b interJ:-
. ción de l3s p::rtes en el ámbito de la y pos:::e un 2!to
contenido simbólico. Siguiendo a Bion, podemos decir que una
relación de consulta lograd;¡ es sentida como "continente", ayuda
al pensamiento sin pa~aliz2r L1 acción. permite emcq:er de la
confusión y favorece la cutonomfa. Lleva a la detemiinación de
·las causas de los problemas y a la búsqueda de nuevas soluciones
no \'isualizad:is hJ.st:i el momento.
La cor.so!id2ción de l3 relación de consulta implica un tr2bajo
de elaboración de rnsied;idcs y fant2sí2s no re2list2s que s:.: plan-
tean inicialrn::ntc alredcd:::ir de 13 figura del 2n2lista cu::rndo se
inicia un proceso de cambio.
Predominc.n por una pc.rte ansied2des persecuto;-i2s que se
expresan 2 tr2\,-~s·~cte un2 1·aricd2d d:: 2cti:udes de desconiianz2 y
por l:i otra ansiedJdc:s confusiona!cs \'inc..ilJdas con una f:lt2 de
discrimin2ción clara de les 1lc:ir"tCcs del rol de! an2list2 or:,:ani:a-
cional.
LL ANAL!SIS Ol\Cl\i':fZACIO:;,:,:_ co:.:o cs;RATCGIA Df. CA/.1Sl0 01
En los primeros est2dios de en proceso de cambio son ti;:iic2s
las :ictitudcs de rechazo, el bloqueo de la infomJción, bs expec-
t:J tí1 :is mcsi:!nios, Ja ide::!ización o el rr.c;;osprecio del consulto;,
los conflictos de poci;::-. los s:;n:imiencos de incomcdid:id por
sentirse obsen·;::dos, el descontento por la falta de ejecutiv1d2d de
]a función y de <ljlOrlCS de: Soluciones concretas y íápid;:;s.
:-i:::;· .:!:.:C~:; y· ~Cíí1Ví::; ~i-pic0s Ge ~vs prinh:ros momentos:
¡.No se id J prnducir un c2os r:iayo~'~<l~-iE:lli~c~ual? ¿S::~r;'ts
t::rlSÍOnes ÍntcrnJS. probkrr:2S y C-OP.'fi]cfos-ifüpaJes adCCüJÓJ-
r,o::ntc contcnidos 1 ;.EstJí:í.n a res;u::.rdo los secretos org::niz2-
cio:.cb'l ¿EstJíá prJr.tiz2da la confid::ncizi!idad'l ¿La :i.nterven-
ció:1 no pod~:í íavOí>;;C>;;r ei ir,::re:-ncnto dei poder de un g:t:po 2
expc;;sas de otro? ¡,Habrá sufisiente capacidad profesi?_na} p2.ra
enfrentJr l:i intcr»encíón?, etc.
De !J. resolución positi\·a de este tipo de ansiedades, cor:íli:-
tos y dud::s podr3 rcsult::r !2 consolidación de la reliéión Ge
COí:Sült:i.
EstJ resolución suno::e, co::io h:: dicho, un. rroc::so e:r el cu2l
se jue:,:::n por unJ p:irte asnectos de n2turJlcz:i emocional y por la
otra ;ispcctos cogníti\·os, que estfo rci2cionJ.dos con el desconc~
cimiento dc:l rol del consultor y de lo que sigr.ifica e invoiucra
el c2mbio organincion21. Por lo t2nto L:i resolución pos!ti-.2
comprrnde la el2bo;2ción de ansied2des y sirm.:ltfoe2rrie;;:e 12
clarific:ición conceptu21. Esta últirm se da a través de b
info;¡nación y escbrecimier.to dosific;:idos. suministrados a p:irtir
de las dudas o prnblem2.s ouc se \'2.n suscitando. Se trata .de.infor-
mación pertinen.te que se da en el momento oportuno, ad'ecmda a
las necesid:ides y posibilidades de 2simi!ación del interlocutor:
referida a las característic:is del rol d::J ;inalista institucional. la
modJ!idad del dcsempe!io, el tipo de responsabilidades qt;'e posee,
l:J complejid::!d d:.:l c2111bio, la p rntualiz2ción de factores intervi-
1
ni~ntes. etc.
La c_i_;irifiCJción del mi pro[esion2! :icn:: un valor estíJ.t~gico
fundJmcntal en la ct1p2 de csL:bkci01iento del \'Ínculo. ,..Se t12:2
de t•n rol csc:n:i::lnl:.:r.tc distiilto ce cu2lquic:r otro de 13 6rg2;iiz2-
ció:: y cuy3 ccnceptu'..!liz2ción c:-:2cta r2quicrc un conocimiento
23 que p2sa tambi0n por lo vil'enci0! e i::1olucr=i lo e1;1ocionál. Est:>
pro:eso dc111ar;Ja ur. tiempo co:,sider2ble.
 t:L ..;N.-\LlSIS Ol~(;Al'IZACIQc;,\L C0.\10 !.:STRAT!':GIA DE CA,\!DIO ·· 63
ANA LISIS Oi\G,\NIZAC!ONAL Y EMPRESA UNIPERSONAL
62

ACUERDOS [)ASICOS. PLAN DF: TRABAJO. CONTRATO

"?:10Jclo
·. . Je abordJje . . que . estoy
. describiendo·, lo s pnnc1p1os
· · · que
"'u1Jr1Jn la recop1lac1on de míormación, la natur::dcza predomi-
n:ir:temen
. te org:inizativa del enfonue ·t , etc · Se pu"'tu~1
" .... 1· 2 o,
· por
Un segunclo objetivo propio de bs primeras etapJs lo const1· CJ::>rnplo,_ que solo se considc;:iriJ perrinente ;:¡qudla infonnación
r:.:ye ta fijación de Jcucrdos ge;ierales relacion2dos con la interven- que tuviera valor. pJra .ilus:rar procesos. problem:is o enfoques
ción: la dererminJción de norm2s de funcion:i.miento y él esbozo gener<Jles. Es decrr lJ información que poseía interés para. el·;
ce un pl:ln para lJ re::tll.z.ación del trabajo profesional en:::omen- conjunto.
c::.::o. s~. aclaró que toda entrc1·ista rclacion:ida con el provecto en
Corno io sefi:i.!a Bieger, el establecimiento de relaciones explí- cuem~n sería reJ!izada medi:rndo el acuerdo explícit; de Jos
c:::s y cl:.:r::.s en todo lo que atañe :i la ft.:nciór. ;:¡rofesior.::.I ab2rc:?: pz:trnc1.~Jnte~, reforz:.indose ~si el c;1r~cter-vúluntario de la p:irti-·
tiempo de dedicación, independencia profesional. honorarios. c1p:?c1on. Solo b mform:ición consider::d.:i perrinrnte form~ría
Cc-:::'.J en !a que se trasmitirin los result:idos. dcséinatc.rios de los n--·e
~-"•' i"' p'
'-'- -\en t u.:i l ::::s .in1orrr.es
i' gent:r.:il.~s. sin indi\'idu:iliz:ición
r.ii~~os, ccmpromisos éticos, secreto profesion:il. limitai;:ión de de l_a. ft:ente, mediando !a super.-isión y acuerdo previo de los
co;-itactos ext;-ap;ofesionales, tarea que se considera ¡;enine01t-:. p2rt1:1p;:;n tes~
Tod.:i información referid:i a 2specr~s d~ natur;ileza oersona!
5
ti;:o de responsJ.bilidad asLlmic'.-:i. etc.
Todos ¿stos son asuntos que deben ser explicitados y ::.cbra- .-~
C!"ª ª''~ntualm
,_," . , en ·Le pu d.1eran coment:i.rse en un::i. ent;-e\·isr::i. · no
dcs en 1::.s e:ap::.s iniciales, pudiendo fom1ar parre del contrato. se¡;hn cons1der:J.dos
• . ocn'n"'nt~s
• ··" - "ºTº
i-~ ~ • Sªr r--.nsm ·r ' do
•~a 1 1 1 SO Utl 1Z2 05 ·¡· . d.
Destaco cu::cro puntos que deben estc.r contenidos en un pbn fu::":r:i ~el amb1to de dicha e:-:trevisr:J.. Las.'-e:-J.trevist::.s no ~erí:in
de :::i.bajo: uul122uas par.:i evalu.:ir person::s. Con esta mod:ilid::d ooer:i¡i\·a.
b 0~ s·da
e -· la . co n fi1ce:ic1:Jd
,,n · · 1·d 2 d • se bus:::::i. dar g"úantÍ3.
· ·
de seS>:uridad .
:i) Oefí.nición de r.ecesidades de la org:rnización. Este pur.to J los. en r~enstJdos. Eri !a me:::'.iti:i en que los mie:n bro~ de !::!
supone un relevamiento de t:xpectativas de los miembíOs or;2n1zac1on
. v:rn •oudiendo comorobor ., - ·- h vanc¡'rhd
'-·- ~- d.,- es•os ' co ffiiJOf-
que van a estar involucrados en d ;:iroye:::to en cuestión. tJmrentos_ en~nci:idos, se produce una ;:iróZresiva :rnertu:-:i. en
b) Clarificación de los objetivos de la interYención: result2- la
. comurncac1on, oue · se h,c,, ,,¡ "''"'
· - - .,. ,....,.; 5 rriu 1·a.:., oerm¡t¡e;i d o
·• J_ • • •

dos que en forma rea[ist::i. pi.:eden esperarse. 101~'."lr --r;r· · ·

e) Defir,ición de un programa de activid2des: entrevist2s.
reuniones grupales. establecimiento de etapas y tiempo.
d) Fijación de la forma de tr::.smisión de los result::.dos de
b intervención. Procesos de devolución e informes.
En c1 cc.so de la emp;esa que tomo cor.,o refe~c:1te en este
"- c.v' '"'ero con opiniones y aspec:os mis esenciJies · referidos
a les probkmas centr2!es.
. Las c2rac:erist!c2s del rol del c.r.::.lista en cu::mto :i indepen-
~enc_~ª profesional, neutra!id:id y n2.turalez;r no ejecutiva de la
runcion van llevando a la consolidación de r~'E:!ciones de colabora-
ción.
En el c:::.so del proyecto Gbci::r en que e!'.'~.o-ntr:ito fue realiz.:i-
1

Ebro, los principios que íegu\3.ron el funcion::imiento del equipo d

;;::ofesion::.l fueron fij::idos luego de !os cont::ictos y entrevist2s
;:i~::liminares, y difundidos a tr:ivé,s de un documento de tr:ib:ijo
que se hizo circular intername;-ite. TJ! docume:1tO co¡¡te:iía \os
p:.:r.tos esenciz:tks refer~:Hes :il enct:::.dre de rr;;b2jo que surgen del
o como io be señalado con un org:?nismor::presenr:iri\·o llamado
Consejo de Tr::.b2jo, los r~nninos de refere¡¡cj:i del mismo. se!:'.lln
lo puntualiza E. J::.ques er. T/;e c/1c.11g:1:g c!r!wre of a facr¡;ry,
fueron los siguirntcs:
¡ (

a) El Equipo de !nvesci':!:ición éS res¡.."'"&l1sable e inform.:i

Z:ilte d Co:is;:jo de TrabJjo.
3 Bk;er, J:: P;i-;ohig!ene y psicologia insriruciona/, Buenos Ai:cs, b) El Cons·~jo de Tr2b:jo ée!cg:i. a ,.-Un su be o mi té de
?:i.:6s, \ 966, c:p. 11.
 ANAL!S!S ORGANIZ:ACION.-\L y HIPRESA ur;JPERSONAL
proyecto en forma co:-ijunta con el Equipo de Im·csti-
pción, la t2rc2 de pl21iíic2; el progr::im.:i y el d~sarrollo
del proyecto Glacier.
c) No es intención del proyecto el que el Equipo de
Inl'estigación obtenga información secreta referida a
personas o a grnpos. El único material que se considera
de - real v:ilor es Ja infom1ación que es pública y que
puede ser informada.
d) Siempre que un indiYíduo o grnpo sugiera un tópico
de estudio p3ra ser \·isto por el Equi¡¡o de Investigación.
éste solo puede ser realizado si media l:J aprob2ción
general de aquellos que podrían llegar a S'.:r aíec:;idos
por los result:i.dos.
e) Todas bs sugerenci2s y pedidos se di;igen al Sub-comi-
té de Proyecto quien los considerar;í con el Equipo de
!nvestipción. Un miembro o ·miembros del Equipo d~
Investigación con -si la oc:.:sión lo demanda- un miem-
bro del Sub-cor.;ité d:: Proyecto exrioruá b cuestión.
f) Cualquier trabajo será rc::lizado en l::s siguientes condi-
ciones:
1) El Equipo de Jm·es¡igación actúa únic;:mcn te en su
c2p2::íd:id ::i.ses0í3 e int::rprctati\'a. El eqLli!'º "º est:i
pua resol\'er los pí0bl:::1112s de la Glacier. Debe sin
embargo ser c;:ipaz de ayud;:ir en el desarrnllo continuo
de métodos para obtener un:i organiz.:ición m~s fluida.
?) l\ada·.Jerá rea!iz.ado a espaldas de r.adie. J\o se discu-
tirá ningún tema a menos que los represcnt:intes dd
grupo estén presen:es o h2yrn acordado el tópico que
se ha sugerido.
3) El Equipo de investigación mantendrá confidencia-
lidad profesion::i.J y colaborará con los interesados en lJ
devolución de infonnes al Subcomité de Proyecto. Y
El modelo contr::.ctu:il expuesto. Ja ética profesional que
supone, son en dcfinitiv2 l::.s condi:::iones que permiten la re:iliz.¡¡-
ción de un proyc·(to de Anfüsis Or~~niz;icional genuino.
9
Jaques, E.: Thc chcn¡;ir.,..; cui1ur~ uf a fuc1o;r, Lo;ici;~s. Tcl'istock,
-.. 1951.
65
!1fuch::i.s vece~ este tipo de propuesta es vis:o co~_esccpticismo
pues parece qu::: responcie;-a J condi:::icnes idc::des que no sueL:n
d:irse. Frecuentemente s·.: supone que los gerentes de una org::ni-
z.ación no toleran t::d tipo de rd2ción e independencia profesion:il.
Si este escepticismo prcv2lcce el analista ab2ndona;-á las con~
diciones 2n tes señalad2s, lo que redundará en un 'carn_bio ·muy
r:ijlido en el enfoque. Pienso que ur;::i beena rel3ción prof::>Sió'fl;:d-
c!iente, a pesar de las resistencias que pued;rn operarse e~n las eta-
pas preliminares. permite prorT1ovcr y desarrollar las condiciones
ar,tcs expuestas. Algun::s veces lss condiciónes son percibid::is
como d~rn2nd2.s 2rbit:-Z!.:i:J.s del znallst:=.~ ir;ducid2s 2. t:-::.,,'"é.s de ~..:;-:~
fo'1T!J particular de relación de poder. En realidad estas condi-
ciones no se .establecen para que el an:il!sta esté ubicado en una
posición m;·is ventajosa. sino porqué son ellas las que p::rmiten un
~nilisis en píofundirl:1d d 1~ los prc':~e;7.~~ ;::¡¡ Cücsli61t d:;ndo lu;ar a
cambios mjs si:;nificativos.
El tr:.ib2jo de cJmpo supone activid:ic.ks tendientes a la conc;e-
ción de los objetivos s.:1"\J!Jdos Jnteriormente. Dichas actividades
esJjn comprendidJs en un prog~Jma d.: entrevisr::i.s que se-:lcuerd2
con los miembros de J;i or:;:rniz.Jción involucrados en el proyecto.
B:isicamentt: se realizan dos clases de entrevistas: ind~ividualcs
y f':JUp::iles. En ambJs ~e cumplen con los 4 propósitos:
a) se define el problema, b) se recooila información. c) se
el::ibora la información· recogí da y e) se -prodecen con~-!Úsiones
dirigidas en principio a los entrevistJdos. pero que sumadas a otras
conclusiones pueden dar lugar a informes más extensivos dirigidos
a otros niveles o sectores de la empresa. . ,-
LJ:imo a estos informés documentos de trabajo. oueriendo con
esto significar que consti~yen sin tesis o 'inpurs. info.rm2tivos
p:ircíalcs que serán incorporados a un p;oceso de ebboratrón más
amplio. refrrido a un objetivo del proyecto.
Ls entrcYístas indi\·iduales, en Ja etapa de tr:ib:ijo de-campo,
apunt::n 2.l a:ifüsis de los roks que conforman Ja estructura.
permiten una rccopil:ición de: datos que sirven parJ- definir y
ÜJt:ir probk:i1:.:s orpniz:i.cion3ks o diseii::ir el org:inigranin de la
empresa.
 ANA LISIS ORGAC{nACIOt\AL Y EMPRESA VNIPERSO:lAL
óó
L:is conclusiones genernles son volcad2s a una reunión de
sector de equipo de dep2ftamento, etc., compuesta por las pcrso-
n2s involucrnd;:.s en la situación y que deben acordar las conclu-
siones.
Un ejemplo ilustrativo de un proyecto en el que se h2 dado un
t~::bajo de c2mpo sistemático !o ofrece el que realicé en una org::-
ninción que es parte de 12. adminisr::·1ción púbíic:i. El requeri-
miento estaba relacionado con la intención de cambiar la estruc-
n:.ra org1nizati\'a existente, ade::uindoLl :i. !as circunst:rncias que
en ese momento enfrentaba la institución. Como suele ocurrir en
esos c::.sos lo que se tiende a h:icer es consu l t2r a ex perros en temas
de estructura, que realinn un diseño de laboratorio, muy frecuen-
ti:mence importado de otr2s instituciones que se supone que
oper-2.n bien. Reorient2ndo !::. demc.nda, propuse a I:! Dirección
G;;nerc.l no re¡:ietir la tendencia l~abitual a impiantar r.iodelos qu:::
¡¡o p:i:-ten de un anfüsis riguroso de la re2lidad exist;;nte. Acordé
e::to'.>c::s re:di::.2r una inves¡igJ.ción con el fin de descubrir có;;10
estaba operando realmente ia institución desee d punto de visD
o~:;J.nÍZJ.tivo y cu:iles eran los prir.cipales probiemas. ter.siones o
disfun::iones que se presentaban. El disdio de investigación
p:-op~sto estaba bas;:.do en el "análisis de roles", cons:stente en
en tre\·istas a !os ocupan tes de los roles eje cu üvo-jer:irquicos.
comenzando por los niveles de conducción estr2r~gica.
Tomó :ilrededor de un :iño la re:ilización de er.rre•:ist::.s ü:di-
duales con los jefes que en el organigrnma manifiesto ap:irecian
ocupando ;los niveles de conducción gener::.L Se rea!izuon alrede-
dor de 70 entrevistas con miembros de la organización que ocupa-
ban funciones de jefatura.
La segund3. etzpa fue exciusinrr.ente cie análisis y consistió
en checuear . .
y crnzar ra infoCT.ac¿ón relevada para descubrir
cómo estaba oper2ndo "realmente" la organiz:ición. L:::s conclu-
siones constituyeron una suerte de di:.igr.óstíco. Pudo observars::.
por ejemplo, que:
a) :.lo todos los roles defír:idos como de jcf::.tUía operaban
co:tlO roles_~ecuti\·os reales'. L;:. pro~ifo:ración de cargos
de jef2tura que no ejercían en for;¡¡;:¡ efectiva tal-:s fun-
ciones creaban una burncr:ilización ir.neces:iria.
o) Mucho·s c2rgos qu;; ostentaban c:n titulo de jefe.tura
h::Dí:n siC:o 2cord2~cs r-or c~1-.:s~ic:~..,;s :.::.! r:ro:rioción o
EL A!\'AL:SIS ORGANIZAC!O:-i.\L co~:o ESTRATEGIA DE CA~tDlO 67
c2nera, creándose así posiciones que en lo formal
parecían ejecutins pero que en la rc:ilidad ejercían
funciones 2sesoras. engrosando la estrnctura de les
m 2.ndos superiores. Se pre sentaban. por lo tan to, inco!l-
gruencias entre la responsabilidad re2l y la que susten-
taba el título de cieno~ roles.
c) Había confusión respecto de qué roles deoendí2n !::is
unidades operativas que tenían a su \::argo la. realizacióri"'
concrete. de las princip2les t2.reas de la organización. En
e! nivel superior había divcrs2s-·gerencias que Íl'llpanl:ln
órdenes por igu::l a bs unid::¡des oper:::ri\':::s sin corTipati-
bilizar prioridades, conrr::.diccioncs, etc. De esta forma.
Jos jefes de las unid:ides operativ:::s aparec!a.n dependien-
do de m:ls de un jo: Ce.
d) Como suele ocurrir en este tipo de s!tu2ciones. se prn-
¡
J ducían puentcos. i:irer;ros de resolver bs con¡r:idiccio-
nes en un r,ivc! sup·~rior sorte~ndo al gerente :nmedia-
w, que por otra parte no siempre era el gerente re:::l.
Estos problem2s. enue otros. co;idüci2n a u na confusión
org::nizacional, falta de cbrid:id, proiiíe:ación ée niveles,
ejecutiva, vacíos de autoridad para resolver C0'1rlictos iJJrticubres
confrontaciones ent;-e diferenc;s depar:am~ntos, etc. . . .
En el c2so de 13. empresa citacfa an¡eriormente, el tr:ibajo
consisrió en entre\'ÍStas semar.:::ies co:-i el ~u<::1o y con d equipo de
S'..!S col:iboradores inmediatos que voluntaria:-:-iente acept:ircn
participar. Este ciclo de entrevist2s permitió ir configurando en
principio la im2.gen o percepción que el ~ne:i.cionado grnpo entre-
vist:ido tenía de !a situ:ición. ·
Adem2.s de lzs entrevist2s inciiviéu:i!es, se re2iiz::.ron t2mbi::n
entrevist::s c:rno:!es. en 12s cu::.les e! ::.cento est2ba ouesto ::ri los
prnb!em2s qu~ los. colaborador2s i:u:;-:cdl2tos éel dueño tenfari
ccmo eqciipo de tr2b:ijo. , f
_ L::~ er:trevisé2S gmpaks ofrecen J sú_vez un :imbito p2ra la 1
re!lex1on dd oroceso de c2rr:bio on:::rniz:icional permiten el 1
corr.ent:rio de les ¡:;robicm2s ~c.:e s:: \'2; producie:;do. ?ro,·een un
1
continenre p:ira !:l cl2bor:ición de 2:i.si::d2cies y confiictos l'incula-
dos con los c:.imbio.s y ccn !2s crisis coycnrur:!lcs.
6S
mm·icos por l:::s presiones v 11'mites del tie:nn :10 suelen dcj2~se
lugar para pens:::i.r íef1exi-.·.:mente. Esto dific~lrJ el apr::r:di:2j'..'. poí
la experbici:i Las cor.diciones cambi2ntes y critic2s del :::mbie:ite
on2l en generzi y dcl 2mbiente empres2n::> en p2rticul2.r.
obligan a un continuo replanteo de estrategias y tácticas.
Las ~risis exigen un2 gran fl::xibi!id:::d, la ruptura de \·iejos
estereotipos y criterios caducos Esto r:::quiere la
reconocer y tokrar el miedo que provoc;::.n los cambios \' !J
te:1dcncia p;:i~;::.ll.z::nte que t::lies temores dctcrminJn.
Un buen encuadre de trabajo gni¡nl constituye una r.err:i-
mienta efic::z: actci2ndo como mJrco continente de !:is ansi::c:::des
generadas en el t~2b2jo. pe~mite el dcsJr:-ollo de bs potenci::lidJdes
cre2tivas de los equ iros a través de la búsquedJ de soiucinnes
Írtf)0\'3ÓOí2S.
En Uil informe sobre el método socic-a:-,21\!ico er:pleJ::io
en el Proyecto Gl2cier E. Jaques d:i cucnr:i de t~es fos::s por l;:;s
que his¡ó:-ü::ar,1ente fue p2s:mdo ei mencion:Jdo proyecco en iJ
reÍ:::rente a !:! técnic::i de abord::ije al c:iso. Es:2s son: a) fose de
discusiones b) fzse de discusiones explor::.torias indivi-
::b; c) f::se de d;sccsion::s individu:i.ks y zn::ílisis resp2ld2do por
conceptos org2nl.zacionJl::s y por unJ teor;·2 org2:iiz:iri1·2
que iba emergiendo.
La fas.e de las discusio:i~s g:-Llpales. se t::só en el scpuesto de
que una organizació:-i industrial est:iba constiti..:ida por un conjunto
de grupos e:-i interrelación reciproc:i. En función de eslJ
eoncepcién se consideró óptima ía di,·isién de cada uno de los
secto;-es de !::: co;;;p:iiha en estudio. en ;rupos de seis a
ocho individuos -cor.ducidos por un 2;r2list2 org::rnizacional. Ei
método se encuentía de:2ll2d2:-n~:-ite expueslo en el czpiru!o IV ée
Tlie changing culwrc of e f..:ctoT_l', en e! que se rel2.t2 u:i sub-
proyecto realizado en el, Departar;¡;:;-,to de _Scr:icios de ia fábric::
aludida, en relación con el c::mbio del siste:11a de p2go a los
trabajadores, ai intentc.r p2:;:.;-;e de lJ retribución en función de
c:int!daci de piezas k:.:h2s. J b retribució:1 bJs::da en u;; s:::.lario
fijo. A raíz ·Cíeci::h::i cw1bio se p;-esent2ron much::s dific:ultad::s
paía lkgar J .un ncu:::rdo. b2s2d::;s rn m:ilos entendidos. scispic2-
ci2.s, coníusiones rein2:11:es en L~ rcl2ción entre gerences y r_'.)·~rP~
s~:it:int::s de los tr:;b2j::idar~s.
El rro¡-:ésiro de l2s reu;iion:::s ;rup2ks con ios miembros del
Jcp:irt:mic:-ito divididos, corno he di:::ho, en gn1pos de ~is a ochc
fue: a) ia ob:ención de informa:::ión reíerente a Jos sentímieiitcs
d'.: l2 :;:::nte acerca de los problem2s. pcr2 luego -co;i el 2cuerdo
de íos entre1·istados- ebbor:i:· un ínforme que sintetiz:ira les pun-
tos de 1 íst:i de Jos p2rticb2r.tes: b) ofrecerle.s !a ooortunidad a
de Jos inl'olucrado·s ~e escudnr :.r puiito de v'.sta de otro.s y
un encu::idre en et que se puc1era tr2 en !2 búsqueda de solu-
:::io¡¡es r:r:i el problen;2 que s::: ::st:ib2 considerando. · ..
L:i e:-;pt>rienci;:i pos~erior llevó 2 Jaques en las fases subsic:;Jíen-
t'.:~ ri:--f proyecto 2 ~! :::~:s~2 de !:s di:;c:.:sicr-1~3-er:;r€'.(·is­
t:.:s- inciividu:::les. E! cambio esti sustentado en la convicción, que
fue h::ciéndose carne en el at.:tor, de que a través de esta se=unda
t~cnic::i se podía obter.er info¡¡r.;;ción más rica, menos este-reoti-
c :::f!ucLJ.:;:¡dz por :o qu-= se S'u~)une que ios otros mie¡¡,tJros
e;:¡ _gr-úpo dese;rn _oír. A su 1ez. dzé:i la confidencizli~:id que el
0 n°l1s'c"
~. ~. "' .!JU»dJ
- - Otre"ª"
· ~-•, las <>-'re,.· •
-"' .is,:::s . d'1v1'd·ua J es constituyen
in . .
un marco de mayor segu:-icad y confort psicológico pz.:-a ios
sujetos intervinientes en la e:.:peiiencia, hechos aue _permiten
rc::!izJr un :::n::i!isis y un;:¡ elabo;-2ción i71ás profund::: de Jos ast.:ntos
e¡; cuestión. A su rez, de la co:icepción de IJ. org2nización enten-
éida como un conjunto de grupos interdepcndi:::ntes-, se fue
o a 12. concepción de que en última instancia e! trab:::jo es
r::Jlizado por individuos ocupando roles ejecutivos, de.do que en el
común de las 'empresas 13.s responszbilidades no son •
grupalmerite.
Sin desconocer los méritos de 12 técnica de la
en los des2rroílos iniciales del p~oyecto, en las etaoas si~úientes se
fue dej;:rndo de lado, limit.ándc5:: 2. trab2;a, C"" ."""''"'º-" e-" .... µ .., . r·uo~do
,,! ~ -
,__,. t c;, i
.éstos se presentaban estructur;:idos como tales, como ~sel c2so de
comit~s, reuniones departament21es conforrr13das por todos los
subo:-din:::dos directos de un rr:ismo rerent,,. ,- 0 :-:i; 51'0n~s ,;.,tº~no<
.:: ~ • -, "" ¡¡,._ Vl '-- ·J.l¡. '-O~ .... ~,
etc. Es decir, io c;1.:e se modificó fue IJ. tjcticJ de di1·ídir trn sector
nümeroso de empleados ~n l.!nG s~:ie de _;¡wpos ariificizber.te
co;;stituidos.
J2qu~s define 12s r:Jo::=ifi:2~i:J;;~s t~:nlc2s i;itroC~Jcidzs de Ja
sig..ii~nte ínJ.ne;-a: en c2dJ. u:i2 C:: 12s entrc\·ist2s indi\·idt:2.1es el
2r
;::;·dista toma not2s ...\! finaii::r ]3 ciscusié''1. .:eive sobre sus
no:::s c:n el en[revist;cdo_ en '.:CJest:ón, p2;a que éste dccid::i qué
70 At:Au'SJS ORGANIZAC!Oc.'AL y D:PrcESA Vci!PERSONAL
EL ANAL!SIS CéZGM:tZAClO,"AL CO,lü ESTRATEGfA DE CAMGIO·· 71

p::rte del m:itcrial puede ser volc;Jdo e:i un inforr,1e de ckl'olución dos del an2!isis referidos en p::irte a cómo tendrfa que se::- ]J comp-
al uep;Htamento al cual pertenece. Dur:rntc la discusión. c::.d::i rha p;:ir:;. que se pudiera logr:ir la sí:'..l:ición de trabajo expres:ic'.a
persona entrcvistadJ. menciona ::.spectos rerson::des n:f•:::ridos a como dese2d2.
otros individuos. que a veces son f:J.·:cr2brcs y otras des:::.Yor:.ibks. Estos informes puntu:::liza:-:, p;:i¡:: pod:::r ser claros en cu;:into ;:i
Es imoosible ha-blar de los problemas de tr:ibajo. dice:::! autor. sin los objetivos de cambio, un3 nried2d de conceptos organiz:i.ciona-
h2~l2; de aquellos con los que se :.rabaj:i. Sin embargo a los fines Jes y e\'entu:ilmente procedimientos c!e pol!ric:is posibles de ser
de:! inforrrie, el ana!istl no toma en cuenta los ccmer.t:líÍCS refe- instaur3das. Todos estos conceptos v2n configurando los cimientÓs
re¡-¡'.es a juicios e\'alu2ti.,·cs de person2s tncil'iduales. El ¿nrasis en de una teoría de la or:g.a¡;Jz~ción_c_q•...!e,seri cheque:.ida con !:::s
l:::s discusiones es puesto en los problemas org::nizac-iona!es r:::fe:i- co;iclusiones provenienrffc'.ie ü~r J~ ¡frÓ\.-ecrosq estudios. Se con tri-
dos a las politic::s. a la estructura. a lüs condiciones de trJb::.jo, e:c. buye así a engrosar el b<lpje de co-,..,cimientos y de principios
Escuchar los comentarios rcfer~ntes a las person:is, sin emb2rgo. orgc.niz::tivos existentes. 10
oueée avudcr a obtener la sens:ici6n de ::iqucllo que en la or~~rniz:i­
~ión esÚ fait::.ndo o aquello no r~querido que oc2siona tensiones
o dificul~ades. El análisis de los cor.1e:1tarios y d::: !:is :icciones es-
Donr2neas 2ruda a identific:ir 2qu::!!o que puc::ie ser necesario
~s::iecific::.r. Una vez realiz::ida Ja tor:didad de i::.s entrevistas pl2.nifi- ./
ca~fas, con la intensidad y tie:-r.po que det:::rminen los i;nµlicados.
;::: ¡n.sa a ~!na etapa de compibción de los princip::!les i121l:::zgos que
va 2doptc.ndo la forma de un doc:imento de tr::.'.Jajo, que '.:S s:Jm:::i-
do a la coriside¡ación de les nt~s. Cuar.do et i~1i-orr11c estó.
:efe:-ido por eje:nplo a uri dere:nín::do depart:im:::nto, :;! mis:;~o es
lie\·::.do a una reunión en la que se ::nn:entran !os e:n;:dc:::dos con
y__¡ Se di:;c:_;~c c~t~e rodos ei ilifo~1e p;.ir2 d:!SJrrofl::ir y profun-
dizar el análisis. referido en a !os aspectos no requeridos
cet::ctados, tratando de aríibar a (;0!1ciusio:1es que aluden a
c2i;ibios que deberi2.n implementarse.
/\ raiz de i:.:.s ~om::lusioncs de la mencionada ret:nión. el infor-
:ne ouecie ser llevado a una i;-;3::::;;ci::: s:..:;::e:-!o:, er: la cual [lOdrán
est2; Sresen tes también d resto de los gerentes d eput:im e¡J tai;:s.
que s~n p2res del protagonist:: que demandó '.nici:ilmen,e la intn-
vención socio-analltic2. La presentación aludida puede d:::r lug:::r a
!1U~V:!S ent:-evis:2s individuJ.ies con n1 iem bros de ~SL! !1~icva
L--:si2ilci2, l2s cue a su vez s::r2n voíc2d;:is :::n un inforI~1e. mis
i:1c!uyente y ~enerzl, que c:s dir:gido lu::;;o ::. v::_r¡os niveles y
dep2rta;ne¡;,tos que h2n conitib:.!iCo e:-i ci 2.l":Lilisis ....\ ::sta 2ltu1a se
pod:-241 h2'.J~r ~ntr(;\'ist2dO-~Y2::-i::s ti~cc~2.S y quizis un;:: cer1te:;::! Ce
!::d:·r·~dt.!CS . .
La !nform~cióíl rccog!dJ. co1.1piI2¿.J. sir:tl:~:c~r:~c:1tc C2 ::u~r1:2 26