Introducción

Este módulo presenta los fundamentos básicos de la dirección estratégica de la

empresa. Para ello, en primer lugar se define el concepto de estrategia, se
identifican los principales niveles en los que se puede hablar de decisión
estratégica y se plantea un proceso lógico y racional para adoptar decisiones
estratégicas, que identifiquen sus principales etapas.
Seguidamente, se analizan los objetivos y los valores de la empresa como
expresión general de los principios fundamentales en los que ésta basa su
actuación. Mediante la misión y la visión la empresa trata de establecer la
esencia de su negocio y las metas más ambiciosas posibles. A través de los
objetivos estratégicos, la empresa trata de orientar su actuación estratégica
para conseguir su misión y visión.
Para llevar a cabo una gestión que permita alcanzar la visión y los objetivos de
la empresa es necesario que ésta cree reputación y legitimidad, así como un
clima de confianza y colaboración. Por ello, el último apartado se dedica a la
responsabilidad social de la empresa y la ética de los negocios, herramientas
fundamentales para el éxito empresarial a largo plazo.
 RESÚMEN

En este módulo se ha presentado el concepto de estrategia, así como las

relaciones que la misma guarda con la empresa y su entorno. También se han
planteado los distintos niveles de la estrategia que pueden presentarse en la
empresa: corporativo, de negocio y funcional.

Para completar los fundamentos de la dirección estratégica de la empresa se

ha planteado un proceso racional para su correcta ejecución, dividido en tres
etapas: análisis, formulación e implantación. Además, se han comentado las
ventajas que proporciona el adoptar un enfoque racional para las decisiones
estratégicas, así como limitaciones que puede encontrar dicha racionalidad en
el proceso de decisión estratégica.

También se ha abordado el sistema de objetivos y valores de la empresa,

básicos para el inicio del proceso de la dirección estratégica y que condicionan
significativamente la toma de decisiones en la empresa. Se han planteado los
conceptos de misión y visión de la empresa, junto con las variables que
permiten su identificación, señalando la utilidad y problemas de definición que
presenta cada uno de estos conceptos.

Los objetivos estratégicos o retos empresariales se han presentado como

herramienta para alcanzar la misión y visión, indicando los tipos que pueden
existir y los criterios según los que se definen.
 DIRECCIÓN ESTRETEGICA

1.- EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

El concepto de estrategia aplicado al ámbito empresarial surgió en los años
sesenta y ha ido evolucionando a medida que lo han hecho los propios
sistemas de dirección y los problemas internos y externos a los que éstos se
han enfrentado. Ciertamente, son muy numerosas las definiciones que se han
presentado de estrategia por parte de diversos autores sin que por ello se haya
llegado a un consenso sobre el significado del término, si bien en la actualidad
muchos elementos que conforman la estrategia están ampliamente aceptados
y plenamente desarrollados.

Una primera y clásica definición es la de Andrews (1965), para quien la

estrategia se puede definir como el patrón de los principales objetivos,
propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos,
establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa
está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser.

Además de Andrews (1965), otros autores pioneros como Chandler (1962),

Ansoff (1965) o Porter (1982) han propuesto definiciones propias. La variedad
de definiciones que, como las anteriores, han ido apareciendo en la bibliografía
para el concepto de estrategia es consecuencia de la multiplicidad de enfoques
empleados a la hora de de estudiar el problema.

Por esta razón, Hax y Majluf (1997, pág. 24) consideran que el concepto de
estrategia es de carácter multidimensional, ya que "abarca todas las
actividades críticas de la empresa, proporcionándole un sentido de unidad,
dirección y propósito, y facilitando los cambios necesarios inducidos por su
entorno".
A partir de este enfoque integrador del concepto de estrategia, Hax y Majluf
(1997) consideran que la estrategia se convierte en la estructura fundamental a
través de la cual una organización puede definir su continuidad vital y facilitar,
al mismo tiempo, su adaptación a un entorno cambiante. La figura 1 refleja las
principales ideas que encontramos en torno al concepto de estrategia.
Como muchos autores han señalado, la estrategia es la forma de vincular la
empresa con su entorno. Si bien el entorno influye en la empresa
condicionando sus decisiones, ésta también forma parte del entorno de otros
competidores y los condiciona a su vez con sus propias decisiones.

Las decisiones estratégicas pueden ser diversas: la definición de las

actividades a las que se va a dedicar la empresa, una fusión, entrar en nuevos
negocios o salir a los mercados internacionales constituyen ejemplos claros de
decisiones estratégicas.
Todas estas decisiones estratégicas tienen en común que tratan de conseguir
que la empresa sea más competitiva. Esto significa, en primer lugar, ser más
rentable. La forma en la que cada empresa consigue ser más competitiva
refleja el contenido de la estrategia seguida.
Por ejemplo, una empresa puede ser más competitiva mejorando la calidad de
sus productos, siendo muy eficaz en la utilización de sus activos o tratando de
innovar constantemente gracias a una fuerte inversión en investigación. Pero,
en todos los casos, el indicador claro de que una empresa está teniendo éxito
con su estrategia es que obtiene una rentabilidad superior a la de sus
competidores.
Como complemento al anterior concepto, y a partir de Johnson y otros (2006),
podríamos considerar que el contenido de las decisiones estratégicas se refiere
a las siguientes cuestiones:

•La estrategia se ocupa de la dirección a largo plazo de una empresa u

organización.

•La estrategia se puede considerar como la búsqueda de un ajuste mutuo entre

la empresa y el entorno.

•La estrategia también se orienta hacia la creación de oportunidades mediante

la generación, mejora y explotación de los recursos y capacidades
organizativas que la empresa posee.

•Incluye como aspecto fundamental la definición del campo de actividad, es

decir, la identificación de los negocios en los que la empresa va a competir.
Ésta es probablemente la decisión más puramente estratégica porque va a
condicionar el resto de actuaciones.

•Las decisiones estratégicas tratan de hacer que la empresa sea más

competitiva, es decir, lograr una ventaja competitiva respecto de sus
competidores lo que se ha de traducir, necesariamente, en una mayor
rentabilidad.

•Los beneficiarios de dicha rentabilidad son los propietarios de la empresa, en

primer lugar, así como otros grupos de interés que participan directa o
indirectamente en ella.

2.- NIVELES DE LA ESTRATEGIA

Habitualmente, el pensamiento estratégico se refiere a tres niveles de

definición de estrategias, correspondientes a distintos niveles jerárquicos en la
organización, a cada uno de los cuales se le asignan diferentes competencias
respecto de la toma de decisiones.
Estos tres niveles son:
  Estrategias corporativas o de empresa.
 Estrategias competitivas o de negocio.
 Estrategias funcionales.

Los tres niveles aparecen claramente diferenciados en empresas

diversificadas, es decir, empresas que actúan con distintos productos o
mercados y en las cuales es posible distinguir la actuación global de la
empresa, entendida como un conjunto de actividades o negocios, de su
comportamiento específico en cada una de estas actividades. En las empresas
que desarrollan una única actividad, los dos primeros niveles se solapan, al
buscar la mejor actuación posible en dicha actividad.
A continuación comentaremos las características básicas de cada uno de estos
niveles.
A) Estrategia corporativa o de empresa

La estrategia corporativa define la orientación básica de la empresa: misión,

negocios en los que se va a competir, y forma de desarrollar dichos negocios.

En este primer nivel se trata de fijar una visión global de la empresa. Algunas
de las principales cuestiones de las que se ocupa la estrategia corporativa son:
la definición de la misión y los objetivos, el ajuste entre la empresa y su
entorno, la relación básica con los agentes externos, la búsqueda de
oportunidades para la creación de valor, la definición de los negocios en los
que se quiere participar o la forma como se quiere crecer y desarrollarse en el
futuro.

La estrategia corporativa tiene una singularidad especial en las empresas

diversificadas, en las que constituye el plan general de actuación directiva. En
estas empresas, la estrategia corporativa se refiere, especialmente, a las
decisiones para establecer posiciones en sectores diferentes y a las acciones
necesarias para dirigir sus negocios diversificados tales como la asignación de
recursos entre negocios o la evaluación de los resultados de los distintos
negocios. En este caso es clave la búsqueda de sinergias, es decir, la creación
de valor gracias a la integración y complementariedad de las distintas
actividades de la cartera de negocios, más allá de los resultados individuales
de cada negocio.

B) Estrategia competitiva o de negocio

La estrategia competitiva determina cómo competir mejor en los distintos
negocios, actividades o unidades estratégicas de negocio.
Estrategia corporativa
Algunos ejemplos podrían ser entrar en nuevos negocios, comprar una
empresa o apostar por la internacionalización.
En este segundo nivel la cuestión principal, por tanto, es cómo construir una
posición competitiva mejor, para lo cual hay que desarrollar los recursos y
capacidades organizativas que la sustenten. La creación y el mantenimiento de
una ventaja competitiva y la creación, mejora y explotación de recursos y
capacidades valiosos son los elementos clave en este nivel.
En una empresa diversificada aparece la necesidad de definir unidades de
análisis específicas distintas de la empresa en su conjunto y de los
tradicionales subsistemas funcionales. Éstas son las llamadas unidades
estratégicas de negocio o unidades de negocio (en inglés, strategic business
unit).
Estrategia competitiva
Algunos ejemplos relacionados con este nivel de la estrategia son: mejorar la
calidad de los productos, establecer un plan de reducción de costes o invertir
en tecnología para conseguir lanzar al mercado productos más innovadores
que los de la competencia.
Se entiende por unidad estratégica de negocio (UEN) un conjunto homogéneo
de actividades o negocios, desde el punto de vista estratégico, es decir, para el
que es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la
estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas
(Menguzzato y Renau, 1991).

La razón que justifica la necesidad de definir distintas UEN en una empresa

diversificada está en que la heterogeneidad de los distintos negocios hace
inviable un tratamiento estratégico único. Por esta causa, en una empresa
diversificada no existe una posición competitiva global de la empresa, sino una
posición competitiva para cada negocio, ya que cada negocio se desarrolla en
un entorno competitivo específico, tiene competidores distintos, depende de
factores de éxito propios y requiere competencias distintas, por lo que se
requiere una estrategia competitiva distinta en cada uno de ellos. Se puede
entender la empresa diversificada, por tanto, como un conjunto de varias UEN,
cada una de las cuales ofrece oportunidades de rentabilidad y crecimiento
distintas o requiere un planteamiento competitivo diferente.
Los criterios que se suelen utilizar para la definición de las UEN tienen que ver
con las características de los productos de la empresa, los mercados en los
que opera y el proceso de producción que utiliza.
 c) Estrategias funcionales

Las estrategias funcionales se centran en cómo utilizar y aplicar los recursos y

habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio, con el fin de
maximizar la productividad de dichos recursos.
Las áreas funcionales para las que se suele definir una estrategia específica
son:

 producción
 comercialización
 financiación
 recursos humanos
 tecnología

En un módulo posterior analizaremos con mayor detalle la dirección de

empresas diversificadas.
En este nivel, los recursos y capacidades se generan y desarrollan para
conseguir los objetivos definidos en el nivel anterior.
Las estrategias funcionales, coordinadas y apoyadas mutuamente entre sí,
deben contribuir a que se alcancen los objetivos de la empresa y son
esenciales para que las estrategias de los niveles superiores tengan el máximo
impacto.
2.- EL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

La dirección estratégica no es algo distinto de la dirección de empresas, si bien

podemos precisar que es aquella parte de la dirección empresarial que tiene
como objetivo primordial formular una estrategia y ponerla en práctica.
La adopción de decisiones estratégicas obliga a definir las actividades que son
necesarias para llevar a cabo con éxito una estrategia empresarial, lo que
podemos denominar como el proceso de dirección estratégica.
Casi todas las aportaciones centradas en las distintas actividades que se
deben realizar a la hora de definir e implantar, posteriormente, una solución
estratégica hacen referencia a la idea de la dirección estratégica como un
proceso, una secuencia de fases o actividades que se realizan en el tiempo de
acuerdo con un orden determinado. Una visión de síntesis de dichas
aportaciones aparece recogida.
Este proceso global de la dirección estratégica de la empresa está integrado
por tres grandes partes:

 Análisis estratégico
 Formulación de estrategias
 Implantación de estrategias

Aunque existe un orden lógico en el desarrollo temporal de las partes básicas,

el proceso se concibe de forma más realista a partir de la interacción constante
de los distintos elementos incluidos en cada una de las partes o bloques, por lo
que se hace necesaria una realimentación de información constante a lo largo
del proceso (representada por las líneas de puntos.

A) Análisis estratégico
Podemos entender el análisis estratégico de una empresa como el proceso
mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y
oportunidades que el entorno presenta a la organización, así como el conjunto
de fortalezas y debilidades de la misma, de forma que permita a la dirección un
diagnóstico y evaluación de la situación y la correspondiente formulación de
una estrategia, una vez definidos la misión, la visión y los objetivos estratégicos
de la empresa.
Con esta finalidad, el análisis estratégico se compondrá esencialmente del
estudio de tres elementos que determinan el espacio estratégico en el que se
va a desenvolver la empresa, ejes sobre los que se construirá su estrategia:

• La definición de la misión y objetivos de la empresa busca dar coherencia

a toda la actuación empresarial y al propio proceso de dirección estratégica.

• El análisis externo trata de identificar el conjunto de amenazas y

oportunidades que caracterizan la naturaleza del entorno –tanto en un nivel
general como específico o de sector– en el que se encuentra inmersa la
empresa, formado por variables exógenas o factores del diagnóstico externo de
la empresa.

• El análisis interno pretende determinar y evaluar el conjunto de factores que

constituyen las fortalezas y debilidades más notables de la empresa y que
constituirán el conjunto de variables endógenas que configuran el diagnóstico
interno de la empresa. En la actualidad, en el análisis interno se considera
especialmente relevante la identificación y evaluación de los recursos y
capacidades de que dispone la empresa, pues son la base del potencial de
ésta para generar y mantener una ventaja competitiva en el tiempo.

B) Formulación de estrategias
El segundo bloque de la dirección estratégica corresponde a lo que se
denomina la formulación de estrategias. A partir del análisis estratégico, la
empresa trata de formular o diseñar –tanto en el nivel de negocio como en el
corporativo y funcional– las alternativas que tiene para conseguir la misión y los
objetivos elegidos a partir del contexto definido en los análisis externo e interno.
De este modo, se elegirán las estrategias competitivas –liderazgo en costes,
diferenciación, etc.– y se analizará su adaptación a diferentes contextos
competitivos, en función de distintas tipologías sectoriales. Las estrategias
corporativas se ocupan de definir las direcciones del desarrollo futuro de la
empresa –especialización, diversificación–, las formas o métodos de
crecimiento –interno, externo, cooperación– o el grado y las vías de
internacionalización más adecuadas. Todo ello se concreta en estrategias
funcionales para su implantación inmediata en las distintas actividades de la
empresa.
C) Implantación de estrategias

Una vez que han sido diseñadas diversas alternativas, es preciso evaluarlas
mediante la utilización de diferentes criterios, de modo que pueda ser elegida
una de ellas para su implantación posterior. Los criterios que se utilicen para la
evaluación de estrategias deben ser capaces de identificar la que, al menos a
priori, parece la mejor estrategia o alternativa posible.
La última parte del proceso supone poner en marcha la estrategia elegida y
recibe el nombre de implantación estratégica. Con este fin, es útil elaborar un
plan estratégico que recoja los objetivos y decisiones adoptados en etapas
anteriores, así como la asignación de medios y el camino a seguir para que la
estrategia tenga éxito.
Pero no todo depende de lo bien perfilado que esté el camino sino, entre otros
factores, de la capacidad del equipo directivo para liderar y estimular la
actividad de los recursos humanos de modo que los objetivos se consigan de
forma eficaz, así como de la estructura organizativa y la cultura empresarial
que sirvan de apoyo a la implantación.
La implantación se completa con la etapa de planificación y control estratégico,
que se ocupa primero de formalizar y posteriormente de revisar el proceso de
implantación de la estrategia, así como la adecuación de la misma conforme
van cambiando las condiciones internas o externas previamente definidas.
Esto supone verificar que los resultados obtenidos están de acuerdo con la
misión y los objetivos previamente planteados. Si no es así, deben
establecerse los mecanismos apropiados para corregir las deficiencias
producidas, que se pueden encontrar tanto en la fase de implantación como en
las de análisis estratégico, formulación o evaluación.
El proceso descrito en la figura 3 representa un proceso racional de toma de
decisiones estratégicas, es decir, una secuencia sistemática y deliberada de ir
adoptando el conjunto de decisiones que abarca el modelo. Dicho esquema
tiene la ventaja de proporcionar un método adecuado para el decisor. Sin
embargo, este proceso no siempre se da en la práctica, ya que pueden
aparecer aspectos políticos, relacionados con el poder, o situaciones de suerte
o azar que alteran dicho proceso.

relacionados con la forma de competir en los mercados (como cuota de

mercado, reducción de costes, atención al cliente, etc.).
2) Según el horizonte temporal: se refiere a la preferencia entre objetivos a
corto plazo y objetivos a largo plazo. La dirección de la empresa suele tener
que presentar resultados a corto plazo que satisfagan los intereses de los
accionistas, pero ello no debería interferir en el diseño de objetivos a más largo
plazo que aseguraran una buena posición de la empresa en el futuro.

3) Según el grado de concreción: se pueden plantear objetivos abiertos (por

ejemplo: mejorar día a día) u objetivos cerrados (por ejemplo: crecer un 20%
anualmente).

4) Según su alcance: se distingue entre objetivos ambiciosos y objetivos

imposibles. Algunos autores defienden objetivos imposibles con el argumento
de que el intento de conseguirlos liberaría una creatividad y una energía
adicional en la organización que no aparecería si los objetivos fueran
simplemente alcanzables.

5) Según el nivel de implantación: pueden encontrarse objetivos corporativos

o de la empresa, referidos a la organización en su conjunto, objetivos
competitivos o de las unidades de negocio, referidos al negocio o conjunto de
negocios que la integren, y objetivos funcionales, referidos a las distintas áreas
funcionales. Estos distintos niveles deben constituir un sistema integrado y
coherente para los objetivos y estrategias de las distintas partes de la empresa,
que permita unificar los esfuerzos internos para conseguir el propósito
estratégico elegido.

3.- EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN EMPRESARIAL

A) Dirección por control

• Es un sistema de dirección válido para entornos estables ya que centra su
atención en el corto plazo y en los aspectos internos de eficiencia.
• Los resultados de la empresa dependen de una correcta asignación de
recursos por lo que el control presupuestario es una técnica básica en este tipo
de dirección.

B) Dirección por extrapolación

• Es también conocido como planificación clásica.
• El entorno es estable, por lo que es posible predecir el futuro a partir de la
“extrapolación” de las situaciones pasadas.
• Se pueden fijar objetivos a largo plazo y definir la planificación del camino a
seguir para llegar a los objetivos marcados.

C) Dirección por anticipación

• Surge a medida que entorno se hace más inestable.
• Adquiere desde este momento todo su significado y validez el concepto de
estrategia y la dirección estratégica de la empresa.
• El entorno es dinámico, pero no turbulento, por lo que la dirección puede
“anticiparse” a la evolución del entorno y dar respuesta a sus amenazas y
oportunidades a partir de las fortalezas y debilidades internas.
• Sin embargo, esta fase inicial de la dirección estratégica o de planificación
estratégica centra más su atención en la formulación estratégica y en la
vinculación con el entorno descuidando los problemas de implantación y
variables no estrictamente económicas o tecnológicas.

D) Dirección a través de respuestas flexibles y rápidas

•La presencia de entornos cada vez más turbulentos con frecuencia no permite
a la dirección empresarial ni siquiera una actitud de anticipación.
•Es necesaria una actitud que permita detectar rápidamente los cambios del
entorno y dar respuestas rápidas y flexibles a los retos planteados en cada
momento.
E) dirección por sorpresa
Señales debiles del entorno

4.- ETAPAS DE DESARROLLO DE DIRECCIÓN ESTRATEGICA

A) ANÁLISIS ESTATICO:

 Planificación financiera.- Cumplir con los presupuestos anuales

 Planificación basada en pronosticos.- Predecir el futuro

B) ANÁLIS DINAMICO:
  Planificación orientada hacia el exterior.- Pensar
estrategicamente .

 Dirección Estrategica.- Crear el futuro

5.- ENFOQUES SOBRE LA DIRECCIÓN ESTRATEGICA

Existen dos escuelas de pensamiento sobre dirección estratégica diferentes: la
escuela racional y la escuela organizativa.

A) Escuela racional

La escuela racional, de base económica, pretende desarrollar teorías

normativas para determinar estrategias adecuadas, mientras que la escuela
organizativa (centrada en los procesos estratégicos) entiende cómo se toman
las decisiones no estructuradas, no programadas, dentro de las empresas.

B) Escuela organizativa

Mientras que la escuela racional trata de instruir a los directivos en la

formulación de la estrategia que proporcione más rentabilidad a la empresa a
partir del estudio de las posibilidades del medio y las capacidades de la
empresa, la escuela organizativa se concentra en mostrar cómo y por qué
surgen y se desarrollan las estrategias en la empresa.
 BIBLIOGRAFIA

http://cv.uoc.edu/annotation/286358c6568795c01a76cac86d69262e/495155/
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http://www.aulamarketing.net/evolucion-de-los-sistemas-de-direccion-
empresarial/

http://www.aulamarketing.net/lineas-basicas-de-pensamiento-sobre-
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