Memorias de la Décima Sexta Conferencia Iberoamericana en Sistemas, Cibernética e Informática (CISCI 2017)

Modelo de reducción del Lead Time para sistemas de producción de arrastre y bajo
pedido en el sector de la industria gráfica
Sebastian WILLIS LOZADA, Grimaldo W QUISPE
Escuela de Ingeniería Industrial Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), Lima, Perú
U201210010@upc.edu.pe , Grimaldo.quispe@upc.pe

herramientas; KANBAN y SMED. Su aplicación se inicia en la

RESUMEN creación de un VSM de la principal línea de producción de la
compañía y presenta un análisis minucioso y especifico de la
misma. Del mismo modo se explica el desarrollo de las
La presente investigación describe la implementación de un
propuestas de mejoras y por último se muestran los resultados
modelo de reducción del Lead Time en un sistema de
encontrados y se discuten las conclusiones y recomendaciones.
producción de arrastre (pull system). Para el caso de estudio se
utilizó el Value Stream Map (VSM) para identificar las
actividades que no añaden valor en la principal línea de 2. METODOLOGIA
producción de la empresa como maquina parada e inventario en
Value Stream Mapping (VSM). El objetivo del VSM es exponer
proceso, implementando satisfactoriamente los sistemas Single
el flujo de material e información de una familia específica de
Minute Exchange of Die (SMED) y KANBAN, logrando
productos a medida que atraviesa los distintos procesos
reducir el tiempo de set-up para los procesos de impresión
productivos, por medio de indicadores que muestran el takt time
(47.56%) y troquelado (53.82%) y el nivel de inventario en
(demanda diaria), tiempo de ciclo, tiempo de set-up de los
proceso (WIP) (68.24%) respectivamente, mejorando el lead
equipos, niveles de inventario en proceso y número de operarios
time (61%). Así, las herramientas y resultados obtenidos
con el objetivo, precisamente, de clasificar las actividades según
descritos en este artículo sirven de punto de partida para que
su valor [4]. Esto dará inicio a la elaboración del VSM a futuro,
empresas de la industria gráfica que busquen mejoras en
que en otras palabras es proponer las condiciones ideales bajo
términos de productividad y flexibilidad en las operaciones.
las que se desea operar, dando inicio al diseño de la estrategia y
selección de las herramientas apropiadas para tal fin [5].
Palabras Claves: Lead Time, SMED, VSM, KANBAN,
Industria gráfica.
En primer lugar, el sistema de producción de arrastre
KANBAN, entendido como el control visual de la producción,
1. INTRODUCCIÓN
es un sistema que limita el nivel de inventarios en cada etapa
del proceso de producción mediante el uso de tarjetas,
volviendo los sistemas más ágiles y mejorando los tiempos de
La industria gráfica peruana se ha posicionado como una de las
respuesta. Así, cuando una estación necesita material o partes
más emergentes a nivel internacional debido a la calidad de sus
para procesar, una tarjeta es enviada a la estación precedente
trabajos y precios competitivos, resultado de la inversión en
para solicitar el material requerido y de esta manera iniciar la
bienes de capital y tecnología para el abastecimiento del
producción de la cantidad exacta a ser utilizada logrando que el
mercado interno [1]. Esto ha convertido al mercado local en un
número de partes que circulan a través de los procesos este
entorno altamente competitivo, surgiendo así la necesidad en
limitado por la cantidad de tarjetas KANBAN disponibles [7].
industria gráfica de contar con sistemas más ágiles, eficientes y
económicos que puedan satisfacer la demanda cada vez más
Por otro lado, el sistema SMED consiste en un conjunto de
personalizada en términos de tiempo y cantidad.
técnicas que hacen posible realizar la preparación de la
maquinaria y operaciones en menos de 10 minutos con el
Bajo este escenario, el Lean Manufacturing o manufactura
objetivo de lograr una mayor velocidad de respuesta en los
esbelta se presenta como una filosofía enfocada a incrementar la
procesos y lotes de fabricación más pequeños, lo que permitiría
productividad, mejorar la calidad de los productos y reducir
reducir el tiempo medio de espera en la producción de las
tanto el tiempo de aprovisionamiento como los costos
ordenes como lo afirma Cakmacki [8]; Según Shingo, las
relacionados [2]. El sistema, creado por Taiichi Ohno y Eiji
actividades de preparación y acondicionamiento pueden
Toyoda e instituido en Toyota como Toyota Production System
clasificarse en dos grupos; set-up interno y externo. Las
(TPS), busca la eliminación de actividades que no añadan valor
primeras son todas aquellas actividades que se realizan
conocidos como desperdicios, en razón de un eficiente uso de
únicamente cuando la maquinaria se encuentra apagada,
los recursos a lo largo de los procesos [3]. Así, Ohno señala la
mientras que el set-up externo comprende aquellas actividades
existencia de 7 tipos de desperdicios o muda; sobreproducción,
que pueden realizarse cuando la maquinaria aún se encuentra en
transporte, espera, sobreprocesos, inventario, movimiento y
funcionamiento, ya sea antes o después de apagarlas.
productos defectuosos. Son pues estos desperdicios los que
Comúnmente el mal diseño del equipo, la falta de
restan eficiencia y productividad en los procesos y que el
mantenimiento y la carencia de procedimientos estandarizados
sistema busca eliminar creando así un flujo continuo de
son la causa de largos tiempos de set-up pero que pueden
producción conducido por la demanda del cliente.
reducirse mediante las 3 etapas que se propone la metodología
SMED, graficados en la figura 1, que señala las fases operativas
Este artículo presenta los detalles de la implementación de un
del tiempo invertido en el set-up y las acciones necesarias para
modelo de reducción de Lead Time en un sistema de
optimizarlas.
producción de arrastre sustentado en la combinación de dos

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Figura 1. Etapas conceptuales del sistema SMED.
3. CASO DE ESTUDIO
La empresa objeto del presente estudio se dedica a la impresión
de material educativo, publicitario y comercial hace más de 10
años, ofreciendo además los servicios de diagramación, diseño
y distribución para satisfacer integralmente las necesidades de
sus clientes, en un mercado tan competitivo se valoran aspectos
como el tiempo de aprovisionamiento y la flexibilidad de los
productos y servicios ofrecidos, así como el precio. En este
contexto, la empresa ha tenido dificultades para poder
integrarse al nuevo modelo comercial, lo que ha ocasionado
retrasos en la entrega de pedidos, como se muestra en la figura
2, y dificultades para realizar trabajos personalizados. Esto a
generado que la empresa venga experimentando no solo retrasos
en la entrega de pedidos sino también una pérdida sostenida de
clientes desde el mes de marzo hasta setiembre del 2015, lo cual
se ve reflejado en el impacto económico generado en ventas
perdidas que alcanza un total de S/. 449,053.00 durante el
periodo mencionado, equivalente al 8,32% de los ingresos
generados en el mismo periodo.
Surge entonces la necesidad de desarrollar un sistema eficiente
y sostenible que permita mejorar el tiempo de entrega de los
pedidos e incrementar su flexibilidad manteniendo precios
competitivos en el mercado.
Figura 2. Retraso promedio en las entregas
El desarrollo del caso inicia con la identificación de las causas
de la problemática presentada mediante la elaboración del mapa
de flujo de valor. Para ello, primero es necesario seleccionar
una familia de productos, decisión que se basó en un análisis de
ABC. Luego se definió la situación actual de la línea de
producción para lo cual, como lo señalan Wolniak y Skotnicka
103
– Zasadzien (2014), se debe conocer los requerimientos de los
proveedores, duración de los procesos, takt time, disponibilidad
de las estaciones, tanto la cantidad de máquinas y dispositivos
como operarios involucrados, la forma de planificación de la
producción, nivel de inventarios y métodos de comunicación
[10]. El resultado sirve de punto de partida para elaborar el
VSM con las condiciones bajo las que desea trabajar luego de
aplicar las herramientas seleccionadas. La ejecución de estas
busca crear un flujo continuo en el proceso a través de la
reducción de los desperdicios, variabilidad y tiempo de ciclo.
Desarrollo del VSM actual
Para conocer la familia de productos más relevante para la
empresa se emplearon dos criterios de selección consecutivos.
De las 6 líneas de producción que actualmente mantiene la
empresa, en primer lugar se evaluó el nivel de recursos
invertidos en cada una de ellas haciendo uso de la matriz de
destino de producto, pues estos son directamente proporcionales
a la cantidad de procesos necesarios para completar el flujo
productivo. En seguida, y habiendo priorizado las familias de
productos que más recursos demandan, se evaluaron los
ingresos mensuales en función del volumen vendido. Así, se
seleccionó la línea de cajas y empaques de cartón (productos
“E”) no sólo por ser una de las líneas con más recursos
invertidos sino también por la relevancia económica que esta
representa para la empresa como lo muestra la pendiente de la
figura 3.
Figura 3. Diagrama facturación vs Volumen de ventas de las 3
familias de productos con mayor volumen de ventas.
Existen principalmente 3 variedades de cajas y hasta 65 diseños
en la familia de productos seleccionada. La compañía inicia las
operaciones basados en el planning anual del cliente y el
departamento de compras solicita material para realizar entregas
semanales. La programación se realiza diariamente y está
basada en el pronóstico semanal.
El proceso de producción inicia con la insolación y
procesamiento de las placas, transfiriendo la imagen digital a 4
placas metálicas. Luego se corta el sustrato convirtiéndolo en
pliegos máquina, listos para ser trasladado al área de impresión.
Esta etapa involucra 2 procesos; impresión y barnizado. Debido
a que el gramaje del sustrato para esta familia de productos es
alto (Foldcote Calibre 22) se restringe a la máquina a imprimir a
una velocidad de 7,000 pliegos/hora. Luego de una hora de
secado, se da inicio al proceso de barnizado, que consiste en
cubrir el sustrato impreso con una fina capa de barniz para
otorgarle un acabado opaco. Seco el barniz, las cajas son
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trasladadas al área de troquelado en el cual se perfila la forma
de la caja mediante la presión de un troquel sobre el sustrato. El
proceso de acabados es el último de la línea de producción e
involucra 4 actividades; el desglose de las cajas troqueladas y su
posterior pega, el fajillado por 50 unidades y por último el
empaquetado, que dependiendo del modelo de la caja puede ser
de 200 o 400 unidades listas para su distribución.
El takt time, tiempo de ciclo, tiempo de set-up de los equipos, el
nivel de WIP entre procesos, numero de colaboradores y flujo
del proceso se muestra en la figura 4. Así, la principal causa de
los retrasos en las entregas es el alto nivel de inventario
encontrado a lo largo de las operaciones, el cual se debe
principalmente a dos factores.
1. Trabajar con un sistema de empuje en un entorno de
producción bajo pedido acumula material entre los
Figura 4. VSM actual del producto tipo E
Un análisis global, realizado con la matriz de desperdicios,
demostró que la gran cantidad de producto en proceso y
producto terminado almacenado en los diversos ambientes
reduce el espacio de los ambientes de trabajo como lo muestra
la figura 5, limitando el ingreso de nuevo material y obligando a
los operarios a colocarlo cada vez más lejos del área de trabajo,
incrementando el desplazamiento y movimiento alrededor de la
planta y comprometiendo además la seguridad de los
colaboradores.
Figura 5. Volumen de producto terminado en áreas comunes.
Volumen de áreas comunes ocupadas por
inventario
15,28%
Volumen de áreas
comunes ocupado por
inventario
terminado/proceso
Volumen de áreas
comunes libre
84,73%
104
procesos, pues no considera la necesidad y capacidad
de los procesos subsecuentes produciendo más de lo
que pueden procesar. Esta situación es catalizada por
la sobreproducción incurrida resultado de las
estimaciones realizadas para compensar la merma a lo
largo de los procesos. El nivel de inventario en
proceso y producto terminado representa el 58.2% del
tiempo actual del tiempo de procesamiento.
2. En segundo lugar, los largos tiempos de set-up en los
procesos de prensa (35.9%) y troquelado (30.4%),
obligan a la compañía a agrupar las cajas por modelo
y trabajar en lotes grandes, con la intención de reducir
la frecuencia del set-up. De esta manera la tasa de
utilización de las máquinas está muy por debajo del
65%, índice mínimo establecido por la filosofía Lean
Manufacturing para catalogar un proceso eficiente.
Modelo de la propuesta de mejora
Para cumplir con la demanda semanal y superar el retraso en las
órdenes, se estableció un tiempo de entrega de 2 días para
18,432 cajas.
Desarrollo del VSM a futuro
El cambio del sistema de producción se inicia al final del tubo,
implementado un sistema supermercado para la distribución del
producto terminado mediante la asignación de tarjetas
KANBAN de retiro. De esta manera, una vez la tarjeta haya
sido consumida esta debe regresar al proceso anterior e
informar que lo producido ya se despachó y se espera otro lote.
También se propone otro sistema de supermercado entre los
procesos de troquelado y acabados, controlando la cantidad de
material producido por el primer proceso a 7,000 unidades
(cantidad común del lote), procurando reducir en este punto un
62.0% del inventario en proceso y el tiempo medio de espera de
11.05 a 6.77 horas. Se utilizará un sistema first in, first out para
el material que transita del proceso de prensa al proceso de
troquelado debido a las restricciones del proceso en cuanto al
secado de la tinta con la finalidad de reducir al mínimo el nivel
de inventarios en proceso. La tarjeta KANBAN de señal parte
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desde el supermercado ubicado entre los procesos de troquelado
y acabados solicitando lotes de 7,000 unidades como máximo al
proceso de impresión. De esta manera se espera reducir el
tiempo de espera en cola en un 88.77%.
El proceso de prensa recogerá el material necesario para la
impresión del supermercado abastecido por el proceso de corte
en cantidades de 7,000 unidades, nuevamente con la finalidad
de reducir el inventario en proceso. El sistema de supermercado
recoge la tarjeta de retiro de material del proceso de impresión
una vez este ha consumido el material y la transmite al área de
corte. Del mismo modo se empleará el mismo sistema de
supermercado para la insolación de las placas necesarias para la
impresión de las cajas. Por otro lado, debido a que los procesos
de corte de material e insolado de placas no sostienen una
relación de proveedor-cliente interno son procesos que se
Figura 6. VSM a futuro para las cajas basado en un lote de 2,000 unidades.
Diseños de supermercados y control KANBAN
La eficiencia y el ritmo óptimo en la práctica del sistema de
producción arrastre se sustenta en el diseño de las herramientas
de supermercado y KANBAN. El cálculo del número de tarjetas
KANBAN necesarias en cada proceso se estimó con la ecuación
(1);
Donde X representa el margen de seguridad o confianza que se
tiene en el sistema y ya que la implementación no tiene
antecedentes en la empresa se tomará un 100%.
Los procesos de distribución, troquelado y corte operan con
tarjetas KANBAN de retiro. Estas informan tanto al jefe de
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pueden realizar en paralelo, reduciendo el tiempo de ciclo a 4.5
horas.
Para lograr un sistema esbelto a lo largo del proceso productivo
se propone la implementación de un cuarto sistema de
supermercado en el almacén para la recepción y distribución del
material. Si bien es cierto que no se puede trabajar un sistema
KANBAN directamente con el proveedor, se puede desarrollar
un sistema de control del material con tarjetas de salida
(KANBAN de señal) asociadas al material y una vez este sea
utilizado enviar una solicitud al proceso de compras para
reponerlo. Este sistema reduce la cantidad de material en
almacén y el área utilizada.
La figura 6 muestra el desempeño ideal de la línea de
producción evaluada, buscando reducir el lead time a 2.21, lo
que representa una mejora del 67.6%.
producción como al dueño del proceso la cantidad de unidades
que se debe arrastrar desde el supermercado de productos
terminados y ponerlos en estado de envío para el cliente, sea
este interno o externo. Los procesos de insolación, impresión y
acabados emplearan tarjetas de producción, informando a los
maquinistas cuantas unidades deben ser producidas para
reemplazar las retiradas del supermercado. Por último, se
utilizaran tarjetas de señal tanto para las resmas de foldcote
como el abastecimiento de material cortado. De esta manera se
precisa un total 8 tarjetas para trabajar con el nuevo sistema de
producción de arrastre.
La figura 7 muestra la disposición del anaquel empleado para el
supermercado de distribución que facilita el picking de los
productos requeridos y reduce los recorridos a lo largo de la
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planta. Presenta además una disposición tipo semáforo para operación realizada para cada una de las máquinas
controlar el flujo de los productos terminados y evitar su seleccionadas.
hacinamiento, ya que una vez se supere el límite establecido de
permanencia el producto debe ser despachado. De esta manera Tabla 1. Porcentaje de tiempo invertido para las fases de set-up
se previene el transporte y movimiento innecesario de material del proceso de prensa.
y personal por falta de capacidad de almacenamiento.
Porcentaje
Figura 7. Diseño del supermercado de distribución y Fases de preparación SMED
de tiempo
asignación de tarjetas KANBAN. Remoción de cambios viejos 22.70%
Preparación de nuevos cambios 9.30%
Instalación de nuevos cambios 36.30%
Sintonización de nuevos parámetros 31.60%

Tabla 2. Porcentaje de tiempo invertido para las fases de set-up

del proceso de troquelado.

Porcentaje
Fases de preparación SMED
de tiempo
Remoción de cambios viejos 5.10%
Preparación de nuevos cambios 51.30%
Instalación de nuevos cambios 6.50%
Sintonización de nuevos parámetros 37.20%

El segundo paso de aplicación del sistema SMED es la

El supermercado del área de troquelado presenta otra
disposición debido a que almacena temporalmente producto en
proceso, por lo que se ha considerado como prioridad un fácil
acceso y traslado de lotes. La figura 8 muestra la delimitación
de un área de 3.6 m2 ubicada al lado derecho de la troqueladora
en donde se disponen de 2 zonas para almacenar hasta 14,000
cajas. Esta disposición a pesar de parecer reducida resulta
eficiente en términos de espacio ya que bajo el marco de lean
manufacturing no se debe almacenar una cantidad superior el
lote máximo del producto es cual es de 11,000 unidades en
algunos casos.
Figura 8. Diseño del supermercado de troquelado y asignación
de tarjetas KANBAN.
identificación y clasificación de las actividades de set-up
interno y externo de las máquinas comprendidas en el alcance
del presente trabajo. La tabla 3 muestra las actividades de set-up
interno del proceso de impresión, las cuales excluyen el surtido
de las tintas en las bandejas de suministro y la búsqueda de
herramientas. Del mismo modo la tabla 4 muestra las
actividades de set-up interno del proceso de troquelado, para los
cuales se excluyeron las actividades de colocado del cito,
arreglo del troquel y despegue de la cinta adhesiva del cito.
Por último, se mejoraron los procesos y optimizaron las
actividades mediante el uso de herramientas especializadas. Así,
un análisis en la regulación de presión de las placas encontró
que el principal retraso se debe al desgaste de la leva de ajuste,
pieza empotrada en el cilindro impresor la cual fue reemplazada
en los 4 cuerpos de la máquina. Para el proceso de troquelado se
implementó el uso de la cuña de troquel, que facilita la
regulación de la distancia del troquel con la rama reduciendo el
tiempo necesario para lograr esta actividad.

Tabla 3. Operaciones llevadas a cabo durante el periodo de set-

up para el proceso de prensa.

Tiempo
Operaciones de set-up internas
(min.)
Retirar placas del trabajo anterior 6.00
Limpieza de mantillas 18.00
Reemplazo de nuevas placas 60.00
Ajuste de nuevas placas 3.00
Programación de colores 10.50
Implementación de metodología SMED Pruebas de registro 0.75
Control de registro 0.38
El análisis realizado demostró que tanto los procesos de prensa Ajustar presión de placas 54.00
como de troquelado presentan el mayor índice de tiempo 2do control de registro 3.75
muerto debido a las actividades de set-up. Así, estos procesos Control de calidad de color 0.38
tienen un tiempo de procesamiento de 246.5 y 180.28 minutos Control de concentración de color 15.00
con 82.3 y 60.0 minutos invertidos en set-up respectivamente. Prueba de color 3.75
Las tablas número 1 y 2 muestran los porcentajes por tipo de Limpieza de bandejas de tinta 50.00

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Surtido de bandejas con barniz 5.00

Surtido de polvo anti repinte 2.00 Tabla 7. Resultados globales del tiempo de set-up para los
Cambio de agua del BALDWIN 30.00 procesos de prensa y troquelado.

Las tablas 5 y 6 muestran la separación de las actividades de Parámetr Prom. Prom. Prom. Mejo
set-up para los procesos de impresión y troquelado y las o Actual Objetivo Resultado ra
mejoras propuestas luego de la implementación y uso de Lead
herramientas especializadas. Time 6.82 2.21 2.62 61.5%
[días]
Tabla 5. Comparación del tiempo actual de set-up en la Set-up
impresión frente a la aplicación del sistema SMED. prensa 79.15 38.82 41.50 47.5%
[min.]
set- Set-up
53.80
set- up troquel 57.93 25.63 26.75
Ex %
up inter [min.]
Operación ter
inter no Nivel de
no 68.20
no Prop inventario 4.22 1.06 1.34
%
. [días]
Retirar placas del trabajo anterior 2.00 1.00
Limpieza de mantillas 6.00 3.00
Colocar placas del nuevo trabajo 20.00 10.00 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Ajuste de nuevas placas 1.00 0.50
Tiempo de cambio de placas 29.00 14.50 El análisis realizado a la principal línea de producción de la
15. compañía, bajo el marco del Lean Manufacturing, justificó la
Surtir Bandejas con tinta 15.99 Ø aplicación de las herramientas SMED y KANBAN para reducir
99
Programación de colores 3.50 3.50 el tiempo de preparación de los equipos y el nivel de inventario
Prueba de registro 0.25 0.25 respectivamente, principales factores del retraso en las entregas.
Control de registro 0.13 0.13 Es así, que si bien los resultados obtenidos no son los
Búsqueda de herramientas 2.00 Ø idealizados en el capítulo 3, muestran una reducción en el lead
time en un 61.5%.
Ajustar presión de placas 18.00 10.20
Control de registro 1.25 1.25
El uso del Value Stream Mapping (VSM) como herramienta de
Tiempo de cambio de registro 41.12 15.33 diagnóstico, permitió identificar los tiempos muertos y el nivel
Control de calidad de color 0.13 0.13 de inventario en proceso como las principales actividades que
Calibrar concentración de color 5.00 5.00 no agregan valor, las cuales sometidas a un análisis ulterior,
Descargar pliegos de prueba 0.63 0.63 resultaron focos de eventos de mejora considerando las
2do control de calidad de color 1.25 1.25 restricciones de la naturaleza de las operaciones.
Carga de pliegos de prueba 0.25 0.25
Control de registro 1.25 1.25 La aplicación conjunta de los sistemas SMED y KANBAN
Tiempo total de cambio de desarrolla una sinergia para el caso estudiado, debido no solo a
9.00 9.00
entonación la convergencia de sus objetivos individuales como sistemas
Tiempo Total 79.12 38.83 orientados a la reducción de muda, sino a la situación actual de
Limpieza de bandejas de tinta 50.00 25.00 la empresa, garantizando un crecimiento sostenible y ordenado.
Surtido de bandeja con barniz 5.00 5.00
Tiempo total de surtido de barniz 55.00 30.00 La inversión necesaria para la implementación de las técnicas
Tiempo total 55.00 30.00 del Lean Manufacturing seleccionadas es considerablemente
más económica, en cuestiones de tiempo y capital, frente a la
4. RESULTADOS implementación de sistemas de información hechos a media y
compra de bienes de capital, lo que las hace ideales para su
La tabla 7 muestra el promedio de los resultados obtenidos de aplicación en pequeñas y medianas empresas de la industria
los parámetros analizados durante el proyecto para su análisis. gráfica.
Así pues, si bien el resultado obtenido es un poco mayor al
objetivo planteado sigue representando una gran mejora para la A pesar de los excelentes resultados obtenidos en la reducción
situación de la empresa, reduciendo el lead time de 6.82 días a del lead time con la implementación de los sistemas SMED y
2.62 días. KANBAN aún existe un índice considerable de tiempos muertos
debido a la frecuencia de fallas en las máquinas. Por ello,
El tiempo de set-up para las operaciones de impresión también futuras líneas de investigación pueden considerar el desarrollo
logró reducir hasta en un 47.5% en la práctica, mientras que de un plan de mantenimiento que busque elevar la eficiencia
para las operaciones de troquelado las mejoras logran una global de los equipos.
reducción del 53.20% del tiempo invertido para los arreglos y
preparación de la máquina. Los resultados obtenidos no
solamente logran agilizar las actividades y el flujo de las
operaciones, sino también transformar ese tiempo ahorrado en
labores de valor agregado para la empresa e incremento de la
productividad.

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