EL JEFE

Copyright XR ASSOCIATES, 2001

EL JEFE
¿Quién es la única persona que
puede alterar en un momento
toda nuestra programación?
¿Quién es la persona de la que
depende que nuestras
acciones puedan, en última
instancia, ser eficaces? ¿Quién
es la persona que más puede
hacer por nosotros y tiene la
llave para que nuestras
acciones puedan cumplirse?
Naturalmente, esa persona es
aquella que tiene la misión de
conducirnos al éxito o
certificar nuestro fracaso: el
jefe. Esa pieza clave de nuestra
eficacia merece una atención
especial por nuestra parte. A
ella vamos a dedicar este
cuaderno, sa-biendo que gran
parte de nuestra eficacia y de
nuestro futuro en la
organización pasa por sus
manos. Es importante
dedicarle nuestra atención y
sacar pautas de conducta para
que nuestra relación con ella,
de la que depende en última
instancia nuestra vinculación
con la organización, obtenga la
fluidez que necesita.

I. LAS CIRCUNSTANCIAS

Muchas veces dedicamos tiempo a preparar nuestra

eficacia sobre la organización. Preparamos a fondo nuestras
tareas, dedicamos tiempo a planear, organizar, dividir y
adjudicar nuestro trabajo, pensando siempre en nuestros
equipos y en las personas que dependen de nosotros. Sin
embargo, con frecuencia olvidamos que nuestra vinculación
con la organización no se debe tanto a lo que nosotros
distribuimos hacia la base de la organización, o a nuestra
experiencia y conocimientos, sino a la persona que
naturalmente supone el puente entre nuestras capacidades
y el resto de la organización.

La primera razón que tenemos para prestar atención

a esta figura es el hecho de que es la que tiene, por así
decirlo, la llave de nuestra influencia. Habitualmente, como
hemos dicho, centramos nuestras acciones sobre la base de
la organización. Y sucede, en ocasiones, que esas acciones
no son totalmente eficaces por el hecho de que otras
3
4 instancias de la organización tienen también sus prioridades,
no siempre cien por cien compatibles con las nuestras.

Por tanto, si queremos que todos nuestros planes y

acciones sean totalmente eficaces, necesitamos
asegurarnos de que cuentan con el apoyo de nuestro jefe.
Ello nos permitirá no sólo influir en nuestras respectivas
áreas, sino también extender esa influencia a otras áreas
contiguas, sin temor a que colusionen con sus planes.

Para nosotros, la influencia en el Jefe es prioritaria,

se antepone en el tiempo a cualquier otra cosa. Esto nos
plantea la necesidad de prestar atención al tratamiento que
demos a todas aquellas acciones que hacen referencia a él.
Dedicarle tiempo, por tanto, es esencial. Vamos a ver a
continuación, cómo regular una relación que, cuando la
llevamos bien, llena nuestras actividades de valor y eficacia,
y cuando la llevamos mal, se convierte en una fuente
constante de preocupaciones y situaciones de difícil arreglo.
¿Qué es un jefe y qué no es? Lo primero que debemos
entender es que nuestro jefe no lo es tanto en virtud de sus
conocimientos cómo de su habilidad para dirigir personas.
Por tanto, no podemos dar por supuesto que el jefe sabe
más que nosotros de lo nuestro. Normalmente, sabe aquello
que necesita saber para poder tomar decisiones sensatas y
ayudarnos a organizar nuestro trabajo.

En segundo lugar, hemos de tener en cuenta el

hecho de que diri-gir, como ya habremos tenido ocasión de
comprobar, es difícil. Lo es, no sólo porque no es suficiente
querer dirigir personas para ser un buen jefe, sino que hace
falta también saber hacerlo y contar con las disposiciones
mínimas de la organización para que eso suceda.

En tercer lugar, es inevitable tener un jefe, de la

misma manera que, hoy, en cualquier organización, todo el
mundo tiene uno, hasta el presidente de la compañía, que
reporta a su vez a otro presidente mundial, que reporta a su
vez a una junta de accionistas o al presidente de un fondo
de pensiones.

Si los hombres estuviéramos cortados por el mismo

patrón, no habría jefes. Pero eso es tanto como pensar en
un planeta Tierra sin habitantes. Puesto que así somos y así
debemos organizar nuestra diversidad, es necesario tener
un jefe, porque lo contrario es la anarquía, un valor que el
ser humano nunca ha sido capaz de organizar: la anarquía
siempre dura poco. Los hombres se ven en la necesidad de
delegar en alguien la decisión de conducirles hacia algún
lado, porque la unidad de acción es el principio de la
sinergia humana.

También lo es en un hormiguero, y hasta las

hormigas tienen reinas. Y aunque el papel de reina parezca
un privilegio, es lo cierto que la reina nunca abandonará la
cámara oscura en la que vive y asegura la continuidad de su
comunidad. Eso ha dado pie a que la función de mando sea
reconocida y premiada: pocas personas (muchas menos de
las que hacen falta) aceptarían una jefatura a cambio de
nada. Esto, es cierto, atrae el abuso: el de aquellos que son
jefes por el honor, el dinero y la distinción que supone, pero
nada más. No es fácil decir por qué, pero con frecuencia, los
puestos mejor pagados atraen a los peores. En el fondo, si
todos fuéramos realmente conscientes de lo que realmente
significa ser jefe, no querríamos serlo. Ser capaces de
conseguir que nuestros colaboradores sean cada vez más
valiosos, de que tengan más capacidad para obrar (influir) y
sean más conscientes de lo que pueden aportar
(participación), y conseguirlo mientras mantene-mos la
tienda abierta, no es de ninguna manera algo fácil. Encon-
trar, en medio de estos factores, la forma de conjugar
nuestra actividad con la de nuestro jefe, es probablemente
una de las tareas a las que dedicamos menos tiempo pero
más útiles que podemos hacer.

En primer lugar, la comunicación jefe-colaborador

está cargada de negativismo y confrontación, cuando no de
competencia directa. Y ése es el primer mito que debemos
destruir. ¿Es posible la cooperación jefe-colaborador? No
sólo es posible. Es claramente la única opción que nos
queda para reconstruir unas relaciones que, en los últimos
años y por influencia de corrientes de pensamiento muy
poderosas, se han deteriorado.

La empresa, que es en el fondo una unión de

personas hacia un fin, se ha convertido en una esquizofrenia
de unidad a la fuerza de personas que supuestamente
persiguen un fin. Unidad y cambio son dos factores de difícil
convivencia, que los jefes han de saber equilibrar. En la raíz
de muchos fracasos, tanto corporativos como individuales,
está la incapacidad de muchas organizaciones para aportar
en dosis suficientes, cooperación y diversidad. En este
sentido, tan peligroso es la sumisión del grupo a una idea
equivocada como la desunión a la hora de aportar ideas
para progresar.

Qué espera el jefe de nosotros

En primer lugar, la misión prioritaria de todo directivo

de cara a su organización es gestionar el cambio, o mejor,
crearlo. Sin esta visión, hoy es imposible hacer navegación
de altura con la organización. Para crear el cambio, es
necesario alcanzar los objetivos parciales que esa
navegación exige. Para que un jefe alcance sus metas, es
imprescindible que las alcancen sus hombres. Para lograr metas cada vez más
Para lograr metas cada vez más difíciles, el jefe
difíciles, el jefe necesita hombres
necesita hombres cada vez mejores, más capaces, más cada vez mejores, más capaces,
motivados. Por tanto, la segunda misión del jefe respecto de más motivados
nosotros, es nuestro desarrollo.

Y, en tercer lugar, su misión de cara a su propia

función, es mantener la unidad del equipo que se le ha
confiado, tanto en el aspecto de integración con el resto de
equipos de la organización como de unidad interna.
El jefe, para cumplir estas tres misiones, tiene tres
problemas:
1. En primer lugar, su autoridad es cada vez menor y
más cuestionada.

2. Le van a valorar por los resultados, no por la calidad

de la ejecución.

5
 personas para que éste se adecue a
los resultados futuros, mediante una
Coordinar el trabajo presente de las
6

efectiva delegación
3. Las tres condiciones de su actuación (conocimientos,
mando y motivación) son cada vez más complejas e
interdependientes.

Junto a estas tres condiciones, el jefe se encuentra

con otras tres coordenadas que le obligan a tomar
decisiones, es decir, a:

Enfrentarse con los retos y oportunidades de cambio

que plantea el futuro.
Decidir en el presente (el día a día) lo que debe hacerse
de cara a ese futuro.
Analizar el pasado para explicarse lo que sucede en el
presente y aprender.

Estos tres últimos puntos indican tres

comportamientos que todo jefe debe desarrollar:

Prever el futuro, en el que se definen las oportunidades

y los riesgos.
Coordinar el trabajo presente de las personas para que
éste se adecue a los resultados futuros, mediante una
efectiva delegación.
Controlar los efectos del pasado para que no desvíen la
actuación presente. Es decir, aprender tanto de lo que
fue bien como de lo que fue mal.

Deber de justicia

Todo esto nos lleva a considerar un aspecto

normalmente olvidado en las relaciones jefe-colaborador, y
es el de la obligación de lealtad debida a un jefe, y que no
es otra cosa que la expresión de la justicia distributiva.

Podríamos definir esos deberes de lealtad de la

siguiente manera:

Disciplina: cumplir los compromisos que hemos

adquirido con él, tanto en la realización de los objetivos
 como de las demás obli-gaciónes. En este sentido,
hemos de valorar como positivo el apego a la norma, en
cuanto que es el modo de regular nues-tros mínimos
obligatorios.
En segundo lugar, está el deber de veracidad: una
relación se conquista o se pierde cada día. La falta de
veracidad supone una pérdida de confianza muy grave.
Lo mismo se aplica a la necesidad de transmitirles
información que nosotros juzguemos relevante.
Por lo mismo, es importante saber exponerle nuestra
opinión contraria cuando apreciamos un daño grave
para su misión por causa de una visión que juzguemos
equivocada en el jefe.
No olvidarnos de sus encargos: cualquier cosa que el
jefe nos pida en el ámbito profesional, se convierte
automáticamente en un objetivo para nosotros, tanto si
es una cosa importante como una detalle menor.
Finalmente, tenemos para él un deber de completar su
visión en aquellos detalles en los que él no ha caído.
Esto se conoce con el nombre de previsión, discreción o
circunspección.

De estas coordenadas y de sus correspondientes

comportamientos, los colaboradores debemos deducir los
nuestros. El objeto de las siguientes páginas consiste en
definir lo más claramente posible cuáles son esos
comportamientos que ayudan a nuestro jefe y nos ayudan a
nosotros mismos.

II. EL COMPORTAMIENTO HACIA EL JEFE

Ya hemos visto las coordenadas en que se mueve el

trabajo de cualquier jefe. Estas ideas son previas para
aclarar cuáles son los comportamientos, las acciones que
debemos desarrollar para hacer que esa relación con
alguien que tiene una autoridad clara sobre nosotros se
convierta en un elemento de cooperación y no de
confrontación.

Lo primero, conocerle

Todo jefe tiene su temperamento, su carácter o

experiencia, y su personalidad: la forma en que sus
decisiones internas se manifiestan al exterior. No sólo es
importante adivinar sus posibles reacciones (hasta cierto
punto, naturalmente) sino también conocer aquellos datos
de su vida que pueden tener relevancia.

En este sentido, es importante conocer aquellos

detalles visibles y naturales que normalmente apreciamos en
las personas que están más próximas a nosotros. La fecha
de nacimiento, sus circunstancias familiares o personales,
sus gustos y preferencias, etc., son datos que, si no
conocemos aún, debemos aprestarnos a conocer cuanto
antes. Es imposible trabar una relación duradera y profunda
con personas por cuyas circunstancias apenas sentimos
aprecio.

7
8 Tenemos tendencia a fijarnos más en los defectos
de las personas que en sus puntos positivos. En
consecuencia, solemos magnificar los puntos negativos de
las personas y olvidar sus puntos positivos.

En este sentido, lo primero que debemos ser

capaces de hacer en nuestra relación con el jefe es valorar,
ante todo y por encima de todo, lo que de positivo hay en él.
No es cuestión de altruismo, voluntarismo o angelismo. Se
trata de un hecho eminentemente práctico: las demás
personas tienden a reflejar punto por punto la misma visión
que nosotros tenemos de ellas. Es claro: si mi visión del jefe
es eminentemente negativa, mi comportamiento hacia él
será negativo. ¿Cómo esperar, entonces, que él centre su
visión en mí y lo haga, además, sobre mis puntos positivos?

Esto nos lleva a una primera conclusión operativa:

¿Cuáles son los puntos positivos de mi jefe? ¿Qué tiene de
bueno y aprovechable? ¿Cuáles son aquellos aspectos de
su personalidad que me benefi-cian? Debemos tener esa
lista hecha, primero en un papel, y después, en nuestra
memoria. La primera evocación que debemos hacer siempre
que en nuestra mente surja el nombre de nuestro jefe debe
ser la de sus puntos positivos.

No hablamos aquí de tenerle necesariamente una

veneración sentimental, sino de elevar a nivel consciente
aquellos aspectos positivos de la persona cuyas decisiones
hemos de hacer nuestras y desarrollarlas.

¿Qué espera de nosotros?

En segundo lugar, hemos de conocer, o hacer un

esfuerzo serio por conocer, lo que espera de nosotros.
Hemos dicho que todo directivo debe plantearse la gestión
del cambio, y que esa gestión del cambio se traduce en
metas concretas por las que nuestro jefe será
indefectiblemente juzgado.

Esto supone que el conocimiento y la interiorización

de las metas del jefe es para nosotros la primera guía de
actuación. De este modo, el sistema que se haya
establecido en nuestra organización para la transmisión de
nuestros objetivos, debe constituir normalmente el método
por el que nuestros objetivos personales o individuales se
concretan.

Por otra parte, es importante conocer su visión de lo

que debe ser en el futuro la unidad, área, departamento,
división o sección que le ha sido asignada. Si el jefe define
una visión del terreno natural en el que desarrollamos
nuestra parte de la batalla profesional, es importante
conocer de él la evolución que quiere darle a su de-
partamento o área de responsabilidad: "¿cómo piensa que
debe cambiar el departamento de aquí a un año?", debe ser
nuestra pregunta en este sentido. Tengamos en cuenta de
que ambos aspectos (objetivos y visión del área) son las dos
coordenadas del juego en el que vamos a participar con él.

Es importante que no nos quede ninguna duda al

respecto: el colaborador que por un momento olvida sus
objetivos se convierte automáticamente en un ser
sumamente vulnerable y susceptible de ser arrollado sobre
el oleaje por el que avanza la organización: sencillamente,
porque se arriesga a remar en otra dirección.

En caso de que no tengamos claros nuestros

objetivos, hemos de demandar al jefe que los explicite. Para
nosotros, es imprescindible que abordemos la entrevista
periódica de fijación de objetivos con absoluta apertura de
mente, en la seguridad de que el conocimiento de los
mismos es esencial para desarrollar bien nuestro trabajo.

Gestionar al jefe

Quien no se plantea una visión positiva de su

superior, no podrá tomar la iniciativa en la relación. Hemos
dicho ya que al jefe, único factor que puede alterar nuestra
agenda por medio de la autoridad, hay que gestionarlo. La
forma de hacerlo es tomar la iniciativa que en ese aspecto
nos corresponde por derecho: la de ofrecerle soluciones y
sugerirle puntos de atención.

La visión positiva del jefe es la clave de todo nuestro

comportamiento hacia él. Con visión positiva somos capaces
de establecer objetivos con él. Con visión negativa, nos
convertiremos en reaccionarios (o funcionarios, en el mal
sentido): gente que realiza una función conforme a unas
órdenes recibidas pero incapaz de dar forma y vida a
aquellas órdenes que recibimos del superior con nuestra
iniciativa personal y nuestra creatividad.

La visión positiva del jefe, es decir, nuestra

capacidad para superar sus puntos negativos con los
positivos (o, al menos, de equilibrarlos) supone también la
posibilidad de establecer con él vías de comunicación. Quien
tiene una visión negativa de otra persona, cierra la puerta de
la comunicación con ella.

En tercer lugar, la visión positiva del jefe es la que

nos da alas para afrontar riesgos: quien tiene una visión
positiva es capaz de asumir que puede equivocarse, pero
también que puede tomar decisiones. Por el contrario, quien

La visión positiva del jefe es la clave de todo

nuestro comportamiento hacia él. Con visión
positiva somos capaces de establecer
objetivos con él, y de establecer vías de
comunicación con él; nos capacita para
tomar decisiones, asumiendo que
podemos equivocarnos

9
10 lo ve negativamente tendrá tanto miedo a tomar una
decisión que no moverá un dedo, con tal de no aumentar el
peso de esa concepción negativa.

Cómo desarrollar una visión positiva

La pregunta, ahora, es obvia: "¿Cómo se desarrolla

una visión positiva de los jefes, sobre todo de algunos, y en
particular, del mío?" Y la respuesta es la siguiente: Toda
persona es un equilibrio más o menos estable de virtudes y
defectos. Pero, además, toda persona tiene defectos que
son, o pueden ser, fácilmente visualizados como aspectos
ventajosos para mí. Por ejemplo, el hecho de tener un jefe
autoritario, que apenas da opción a la creatividad, será con
toda seguridad una persona a la que le gusta controlar que
las cosas se hagan bien. Ese aspecto del control es
sumamente positivo: quien controla se equivoca menos
veces, porque al asumir el control, asume también unos
resultados deseables, que pueden o no ser objetivamente
buenos, pero que al menos son los buscados.

¿Cómo hacer efectivo el listado de puntos virtudes y

defectos? Aquí recomendamos lo siguiente: tome una hoja
en blanco. Anote en la columna de la izquierda los defectos
de su jefe, sin excep-ción y de forma exhaustiva. Y, en la
columna de la derecha, anote no menos de 15 virtudes.
¿Por qué 15? Porque a partir del punto positivo 10, estará
usted forzando su actitud para encontrar más. Y esa actitud
es precisamente la que nos interesa. Recordemos que las
personas son, para nosotros, más lo que nos imaginamos
que son que lo que en realidad son.

Todo lo anterior se concreta en una sola pregunta

para nosotros: ¿Cuándo he felicitado al jefe por última vez?
Pensamos que también ellos se merecen nuestra
consideración y nuestra apreciación, y que éstas se
manifiestan en ocasiones en forma de triunfos que debemos
saber reconocer.

Pensar en ellos

Los jefes no son capaces de estar en todos los

detalles. En las organizaciones modernas, la mayor
dificultad no está en encontrar la estrategia adecuada sino
en hacer que la estrategia se implante y llegue hasta el
último rincón de la organización. La implantación de
estrategias es la labor más difícil para los individuos. La
dificultad de hacerlo reside en el hecho de que la velocidad
de las organizaciones para hacer operativas las estrategias
es hoy la clave del éxito en un mundo que exige respuestas
múltiples, rápidas y eficaces. Si los individuos de la
organización no responden de la misma manera con
prontitud, las estrategias no pasan del nivel de la alta
dirección. Y esto se debe a que las altas direcciones cada
vez pueden pensar menos en los detalles de la ejecución,
que deben dejarse a la base. De aquí que, adelantarse a la
ejecución, tener iniciativa, son ideas que deben
obsesionarnos.

La iniciativa personal tiene, además, una gran

ventaja de cara a la gestión del jefe. Quien inicia el primer
movimiento, se hace pro-pietario del factor tiempo. Si
observo que mi jefe debe apoyarme para darme autorización
a poner en marcha una idea concreta que juzgo necesaria, y
la propongo de inmediato, me anticipo a que me la imponga
y, por tanto, a que más adelante me desvíe de mi trabajo al
adjudicarme algo en lo que no había pensado. De igual
forma, si me adelanto, le obligo a dedicarme un tiempo que
será siempre menor que el que necesitaría para explicarme
algo para lo que después tendré que hacer un hueco en mi
agenda para elaborar una solución.

La entrevista con el jefe

Nuestra relación con el jefe puede revestir diversas

formas, siendo tal vez las más importantes aquellas
entrevistas que mantengamos con él para comunicarle
asuntos, revisar la marcha de proyectos, informarle de algo,
etc. Ninguna de las entrevistas que mantenemos con él
puede dejarse al azar. Hemos de prever sus resultados.
Esto nos lleva a definir una serie de comportamientos
concretos. El primero es el de preparación: ninguna
entrevista con nuestro jefe puede carecer de la misma. Por
tanto, cada vez que vamos a tratar un asunto de cierta
entidad con el jefe, debemos llevar un guión escrito:

1. Qué objetivos concretos me propongo alcanzar con la

entrevista
2. Qué información pertinente para la misma he de
reunir
3. Qué ayuda específica pido de mi jefe
4. Qué plazos debo establecer con él para que me dé
una res-puesta concreta.

Es importante también fijar con él el momento de

nuestra entrevista. Por así decirlo, debemos pedirle
audiencia con antelación. ¿Por qué? Porque de esta forma,
valoramos lo que vamos a tratar con él, nos valoramos a
nosotros mismos (qué sólo vamos a ver al jefe con asuntos
importantes, y no con nimiedades que nosotros mismos
debemos solucionar) y, sobre todo, le valoramos a él, valo-
rando su escaso tiempo.

También tienen importancia nuestras actitudes y

comportamientos durante la entrevista: debemos aprender a
plantear los asuntos como oportunidades y no como
problemas. El colaborador que sólo va al jefe con
problemas, acaba convirtiéndose en un colabo-rador
indeseable.

Por tanto, un asunto importante merece ser tenido

en consideración también por el jefe. No es buena política,
por ejemplo, pedir "un minutito" al jefe, para solucionar un
"asuntillo". Si tenemos algo importante, deberemos pedirle el
tiempo necesario para tratarlo con la profundidad que se
merezca. Aún hay otra razón: ¿cómo podremos hacerle
valioso si le pedimos ayuda para cosas que no tienen
demasiada importancia?

A las entrevistas con el jefe vamos a exponer

11
12 asuntos, pero también vamos a escuchar. El colaborador
que no escucha a su jefe, acaba haciendo la guerra por su
cuenta. De aquí que sea muy bueno provocar sus opiniones,
su visión, mediante buenas preguntas abiertas.

Lógicamente, esas preguntas deben girar en torno a

las motivaciones y deseos del jefe.

Si nos hemos propuesto objetivos concretos, habrá

que poner un calendario para cumplirlos. La entrevista con
el jefe se termina fijando con él una nueva fecha de revisión
de lo tratado. En caso de que el jefe no quiera
comprometerse explícitamente, es bueno ayudarle para que
él mismo fije una fecha concreta en la que nos dé una
contestación a lo que le pedimos.

Otro aspecto a tener en cuenta es nuestra actitud

consciente hacia él durante las entrevistas. Algunos jefes
infunden mucho respeto, sea real o imaginado por nuestra
parte. Y eso puede traducirse en un cierto nerviosismo al
tratar con él cara a cara. Nos ayudará a evitar este
nerviosismo el fijar nuestro contacto visual con él, porque
eso facilitará, entre otras cosas, una buena escucha activa.
Es importante también evitar el rondar constantemente su
despacho. No ganaremos prestigio a base de estar siempre
metidos en él. Por el contrario, sí es importante que
tratemos con él aquellos asuntos para los que necesitamos
que nos ayude con su influen-cia, su poder o su intervención
personal.

Finalmente, la brevedad se agradece siempre. Si

hemos preparado suficientemente bien la entrevista, ésta
durará lo que tenga que durar, pero ni un minuto más.

El check-list mensual

Una vez al mes, es conveniente pararse a revisar

cómo marcha nuestra relación. Hay una serie de preguntas
a las que deberíamos conceder unos minutos:
 1. ¿Le he visto este mes? ¿Por qué no?

2. ¿Qué es lo que más le interesa en este momento?

3. ¿Hay algún asunto del que puedo descargarle?

4. ¿Hay algo que le preocupe especialmente ahora?

5. ¿Qué cosas debo acelerar si quiero cumplir mis

compromisos con él?

6. ¿Qué peligros potenciales veo en el entorno que le

puedan afectar?

7. ¿Cómo es mi percepción sobre él en este momento?

8. ¿En qué cosas debo apoyarle frente a la

organización?

9. ¿Qué cosas puedo hacer por él que le ayuden a

ganar tiempo?

10. ¿Qué ayuda necesito concretamente de él y que aún

no le he solicitado?

Esta lista, que cada colaborador debe configurar a

su manera en función de su situación concreta, debe
forzarnos a centrar nuestra atención cada vez más en el
jefe. Sólo cuando hemos tomado como propias las
preocupaciones del jefe, podemos pensar en que él asuma
también las nuestras.

III. OTROS ASPECTOS DE LA RELACIÓN

Los jefes tienen necesidad de poner en marcha sus

propias relaciones con sus propios jefes. Ahí es poco tal vez
lo que nosotros podemos ayudarles. Pero siempre es
importante que estemos dispuestos a señalarles posibles
ocasiones de mejora que les ayuden a mejorar esas
relaciones. En todo caso, también ellos necesitan confianza
y que nosotros estemos al tanto de aquellas situaciones que
les preocupan y desarrollemos ideas y mejoras.

En ocasiones tendremos que acudir con el jefe a

una reunión con otras personas. Debemos entonces vigilar
nuestra propia conducta y adecuarla a la del jefe. En primer
lugar, no podemos disminuir su autoridad delante de otras
personas. En caso de que haya alguna discrepancia, se le
puede pasar una discreta nota por escrito, señalándole el
punto que nos preocupa.

Otro aspecto a veces no bien orientado es la

aceptación de aquellas correcciones que el jefe nos hace.
Todos somos conscientes de que nos volvemos muy
susceptibles cuando alguien nos señala un punto negativo

13
14 en nuestra conducta o en nuestra actitud. Es muy difícil
evitar una actitud defensiva o incluso exculpatoria cuando
eso sucede. Por el contrario, es el momento de hacer dos
cosas: en primer lugar, escuchar atentamente lo que nos
dicen, incluso tomar nota por escrito del punto sobre el que
se nos llama la atención. Debemos evaluar muy bien no
tanto el hecho concreto objeto de la reclamación, sino el
principio que subyace detrás de la corrección. Por ejemplo,
si me he retrasado en la presentación de un informe
importante, debo evaluar la importancia que para una
organización tiene que las cosas estén listas en el momento
oportuno. Pero, si el hecho se debe a que no he tenido
tiempo material para hacerlo, lo que debo sacar como
lección es que no debo comprometerme sobre cosas que
preveo con realismo que no voy a poder cumplir; debo
explicar las razones y buscar yo mismo una alternativa.

Una vez considerado el hecho y anotado, es de

justicia dar las gracias porque se nos haya señalado un
punto de mejora. Siempre es mejor conocer en qué
podemos mejorar que dejar una duda en el aire.

Puede también darse el caso contrario, cuando

somos objeto de una felicitación. Tampoco es conveniente
quitarnos un mérito que nos corresponde ni disminuir
nuestra valía. Mucho menos, aprovechar la ocasión para
aumentarla. Por tanto, en caso de felicitación, se recoge el
hecho y se agradece. Y se olvida.

Por último, es importante tener en cuenta que el

ascenso del jefe es también nuestra oportunidad de
ascender. Es perfectamente lícito plantearnos la idea de que
nuestra misión con nuestro jefe consiste en ayudarle a subir,
en la medida de nuestras posibilida-des. Sus éxitos, así, se
convierten también en los nuestros.

Hasta aquí lo que podemos decir sobre la gestión

del jefe. Con frecuencia, se trata de un aspecto olvidado en
la formación prácti-ca de los directivos. Pero es tal vez uno
de los más importantes, y sobre el que se pierden grandes
oportunidades de mejorar. Para nosotros, debe ser una
cuestión prioritaria (lo primero de lo primero), si queremos
trabajar con soltura y eficacia. La gestión del jefe debe
ocuparnos tiempo.
Mis conclusiones