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LA ORGANIZACIÓN QUE SE RENUEVA

EL VALOR DURADERO DEL LIDERAZGO LEAN

David Jacquemont (adaptado)

Los ejecutivos de una empresa minera se preocupaban por el alza de costos junto
con la disminución del precio del mineral extraído y la pérdida de competitividad
frente a otros países ¿Cómo acercarse a las curvas de costos de estos países?
Una empresa de logística enfrentaba rendimientos decrecientes después de años de
cortes de gastos. Los proveedores de servicio pasaron a consumir muchas de las
ganancias resultantes de la tercerización.
Una empresa constructora vio como sus costos se incrementaban muy por encima
del presupuesto, al mismo tiempo que las previsiones sobre plazos de finalización
se alargaban y se ponía en riesgo entregar su megaproyecto en los tiempos
estipulados en contrato.
Para un gerente de recursos, el foco estaba en la insatisfacción del cliente con el
tiempo que llevaba para abrir y depositar en una cuenta. Cada día de atraso
significaba perder ingresos para la empresa y, más importante aún, para el cliente.
Pero las restricciones reguladoras indicaban que la aceleración del proceso parecía
estar cargada de riesgos.
¿Con qué frecuencia usted oye hablar de ese tipo de temas en su organización?
¿Con qué frecuencia usted mismo las enfrenta?
Claro que los temas que desafían la manera en que las organizaciones grandes y
modernas trabajan son tan antiguas como la administración en sí. Pero, si se tiene
la impresión de que esos temas están surgiendo con más frecuencia, o con más
fuerza, hay buenas razones para ello.
La primero es un creciente sentido de urgencia, con las grandes organizaciones
reconociendo que las presiones que enfrentan probablemente no van a disminuir a
corto plazo, independientemente de la localización o del sector. En los mercados
desarrollados, el crecimiento más lento, el peso de deudas pendientes y del
envejecimiento de la fuerza de trabajo son las principales preocupaciones; en
países en crecimiento acelerado, la rápida expansión y urbanización han excedido
la capacidad de la infraestructura local y de los especialistas en mantenerse
actualizados. En todos los lugares, el descompás entre las habilidades de los
trabajadores y los puestos de trabajo disponibles viene creciendo, aun cuando el
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desempleo está alcanzando nuevos récords, especialmente entre los más jóvenes1
- mientras aquellos gerentes y trabajadores que encuentran trabajo relatan estar
altamente estresados y poco comprometidos. Para responder a esas fuerzas, las
organizaciones necesitan nueva capacidad y energía, pero, en lugar de eso, piensan
que hay poca oferta de ambas, ya que fueron absorbidas por la complejidad
interna.

CERRANDO LA GRAN BRECHA DE LA FUERZA LABORAL

En 2011, McKinsey Global Institute estimó que para que los Estados Unidos
alcanzaran el crecimiento del PIB y el aumento de los estándares de vida a los
cuales se habían acostumbrado durante años, la productividad laboral debía crecer
un 34%, a una tasa no registrada desde la década de 602. Un año más tarde, un
informe separado sugería que el rápido envejecimiento de las economías
avanzadas, tales como Alemania y Japón, enfrentaban un desafío mucho más
intimidador: ellas necesitarían aumentar el ritmo de sus ganancias de
productividad en un 60% con vistas a lograr un crecimiento histórico del PIB3.
Esas ganancias serían particularmente difíciles de alcanzar debido al descompás
generalizado entre los puestos de trabajo disponibles y las habilidades de los
trabajadores, brechas que ya son grandes y amenazan expandirse aún más.
Por todas las economías desarrolladas, es mucho más probable que los nuevos
puestos de trabajo creados involucren interacciones complejas, que requieren
flexibilidad y capacidad de respuesta de los empleados; el trabajo rutinario,
dedicado a la ejecución de tareas que históricamente han dado empleo a decenas
de millones de trabajadores con baja escolaridad desaparecerá. En 2020, las
economías desarrolladas pueden enfrentar un exceso de 32 a 35 millones
trabajadores que posean solo grado de instrucción secundario, y una escasez de 16
a 18 millones de colegas que posean curso superior.
Las organizaciones deben, por lo tanto, aprender cómo aumentar su productividad
a pesar de la escasez de trabajadores altamente especializados – ese es el tipo de
restricción que el liderazgo lean ayuda a resolver. Una organización, Export
Development Canada (EDC), ilustra esas posibilidades. En 2008 y 2009, la
demanda por servicios financieros de la EDC aumentó repentinamente cerca del
25% durante tres trimestres. Al realizar una mejor coordinación del trabajo de sus
varios especialistas altamente entrenados, la EDC fue capaz de encontrar la

1 Para más informaciones, consulte Richard Dobbs et al., The World at Work: Jobs, Pay, and Skills for 3.5
Billion People, McKinsey Global Institute, June 2012 (mckinsey.com), y la barra lateral “Llenando la gran
brecha de la fuerza laboral."

2 James Manyika et al., Growth and Renewal in the United States: Retooling America’s Economic Engine,
McKinsey Global Institute, Febrero, 2011 (mckinsey.com).

3 Richard Dobbs et al.,The World at Work: Jobs, Pay, and Skills for 3.5 Billion People, McKinsey Global
Institute, Junio 2012 (mckinsey.com).
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flexibilidad necesaria para absorber la demanda adicional sin aumentar su riesgo

financiero.

¿Qué es lo que hace que estas organizaciones excepcionales sean

tan excepcionales - y qué las mantiene así?
Así, aunque haya diferencias en temas específicos, los temas más amplios son los
mismos. Las grandes organizaciones perciben que ellas deben reinventar cómo
trabajar, de forma que su escala se vuelva, nuevamente, un activo en lugar de un
pasivo. Y ellas deben hacer eso desde adentro, porque las condiciones externas -
las crecientes mareas económicas que volcaron tantos barcos, independientemente
de haber sido bien o mal remados, no tienden a producir un retorno duradero en un
futuro próximo.
La segunda razón para los temas quizá sea hasta más importante. Los líderes saben
que algunas organizaciones están transformándose, encontrando nuevos valores al
mismo tiempo en que se vuelven más resilientes, eficaces y eficientes de manera
que continúen reforzándolas con el paso del tiempo. Esas organizaciones, tanto en
el sector de la industria pesada como en el de servicios tan diversos como bancos,
telecomunicaciones y gobierno, alcanzan un estado que es tan valioso como raro:
la mejora continua. Su desempeño aumenta tanto de inmediato como a largo plazo,
ya que las técnicas aprendidas por las personas forman una nueva cultura enfocada
en buscar caminos para hacer las cosas de una mejor manera.
Sin embargo, los líderes también saben que imitar las mejores prácticas de una
organización que se admira no es una manera confiable de imitar su éxito. Se
necesita más que una lista de tareas prestada. ¿Qué es lo que hace que esas
organizaciones excepcionales sean tan excepcionales - y qué las mantiene así?

Las cuatro disciplinas del Liderazgo Lean

Trabajando con grandes organizaciones, percibimos que todas las que se renuevan
procuran ejecutar, excepcionalmente bien, cuatro disciplinas de gestión esenciales.
Toda organización ya sigue esas disciplinas de una manera u otra.
Por consiguiente, no existe una fórmula; ellas no representan el universo completo
de la “buena gestión”. Pero cuando los líderes diseñan sistemas que hacen cumplir
esas disciplinas con eficacia - y cuando ellos aseguran que las siguen todos los
días, en todos los niveles de la organización- las disciplinas se refuerzan entre sí
para crear lo que el lean había previsto: una organización adaptativa que genera
constantemente el máximo valor posible a todos los accionistas a partir de todos
los recursos que se puede aportar.
Todavía más importante, las disciplinas se correlacionan con las habilidades
tangibles y con las maneras de trabajar que la gente y las organizaciones pueden
aprender – las cuales, a lo largo del tiempo, constituyen la cultura – cómo la gente
se comporta y piensa.
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Mientras más la organización aprenda a respecto de cada una de las cuatro

disciplinas, más podrá alcanzar y más rápido logrará aprender y mejorar.

■ Entregarle valor eficientemente al cliente (procesos eficientes). La

organización debe empezar entendiendo lo que los clientes realmente valoran
- y dónde, cuándo, cómo y por qué también. Entonces, debe configurar cómo
trabajar, de modo que pueda entregar exactamente ese valor, ni más ni menos,
con la menor cantidad de recursos posibles, mejorando la coordinación,
eliminando las redundancias y construyendo calidad en cada proceso. El ciclo
de escuchar y responder nunca termina, a medida que las necesidades de
evolución del cliente revelan nuevas oportunidades de atacar el desperdicio,
de crear nuevo valor y de construir ventaja competitiva.

■ Permitir que la gente lidere y contribuya con su máximo potencial

(desarrollo de personas). Las organizaciones que consiguen lo máximo de
su gente les proporcionan mecanismos de ayuda de modo que ellas puedan
verdaderamente dominar su trabajo, sea en la primera línea de la operación o
en la sala de reuniones. El espacio físico renovado fomenta la colaboración,
las técnicas de gestión visual permiten que todo mundo vea qué se necesita
hacer, el coaching orientado construye capacidades, y sencillas “ayudas de
trabajo” refuerzan los estándares. Esos y otros cambios permiten que los
empleados sean responsables de su propio desarrollo, sin dejar que ellos lo
imaginen por sí solos.

■ Descubrir mejores maneras de trabajar (mejora continua).

Como clientes, competidores, y por el cambio más amplio en el contexto
social y económico, la empresa entera debe pensar continuamente en maneras
actuales de hacer que el trabajo y la gestión puedan mejorar. Para dirigir la
investigación, el personal necesita tener un sentido claro del significado de
“mejor” – el ideal que la organización está buscando alcanzar - así como la
verdadera visión de condiciones actuales y la capacidad de trabajar con otras
para cerrar brechas sin miedo a represalias. La identificación y la resolución
del problema deben convertirse en una parte de la descripción del cargo de
todos, apoyada por estructuras para asegurarse de que los problemas fluyan
hacia la gente que es más capaz para solucionarlos.

■ Conectar estrategias, metas y objetivos significativos (objetivo común).

Las organizaciones que perduran operan a partir de una dirección clara – una
visión de para qué es la organización, lo que a su vez se transforma en su
estrategia y objetivos de manera a dar significado al trabajo diario. En todos
los niveles, empezando por el CEO, los líderes articulan la estrategia y los
objetivos de manera que su personal pueda entenderlos y apoyarlos. El paso
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final alinea las metas individuales con la estrategia y la visión, así la gente
entiende por completo su papel en la organización y por qué es importante. La
cuatro se apoyan unas en las otras. Por ejemplo, para crear nuevos productos
que entreguen un mejor valor a los clientes, la compañía de datos financieros
citada al inicio necesitará convencer a sus empleados de que sus ideas
importan, incentivarlos a encontrar nuevas maneras de responder a los
clientes, y aclaran el propósito de la compañía. Para ayudar a su personal a
manejar el aumento en la afluencia, la agencia gubernamental necesitará
evaluar qué les preocupa a los electores, reevaluar cómo se hace el trabajo, y
asegurarse de que su estrategia sea consistente con su misión. Así, mientras
que el foco de una organización puede acentuar naturalmente diversas
disciplinas en diferentes momentos, las cuatro serán necesarias para
mantenerla renovada. Juntas, ellas forman el sistema de liderazgo lean.

A medida que la experiencia de la organización con el sistema se profundiza, sus

capacidades se consolidarán naturalmente.
Al mismo tiempo, el liderazgo lean fomenta una cultura que incentiva la
reevaluación continua.
Gradualmente, ese impulso vendrá a aplicarse al sistema también – la organización
procurará mejorar su aplicación del liderazgo lean, para ver cómo este podría
impulsar más las ideas (y su desempeño). Por consiguiente, las organizaciones más
comprometidas realizan, periódicamente, evaluaciones bien estructuradas de su
madurez en el liderazgo lean, dándoles retroalimentación sobre su progreso en las
cuatro disciplinas, mientras identifican oportunidades de reflejarlo y mejorarlo.

La siguiente lista de artículos y de entrevistas ejecutivas ilustra las cuatro

disciplinas minuciosamente, describiendo cómo cada una se está desarrollando con
base en principios lean, en organizaciones reales que ejecutan trabajo de verdad y
enfrentan retos reales. Pero, entender el impacto total que el liderazgo lean puede
ofrecer solo es posible considerando esas historias como parte de un sistema
consistente – uno que entrega mejora rápida en desempeño y salud al paso que
libera mucho más valor por medio de la mejora continua con el paso del tiempo.
David Jacquemont es director en la oficina McKinsey de Paris. Derechos de autor© 2014 McKinsey &
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LOS LÍMITES DE LA GESTIÓN CIENTÍFICA

Las críticas a la "gestión científica" objetiva, top-down, basada en métricas, tienen
una larga tradición que data casi del origen de la idea, al final del siglo XX en el
movimiento del "Taylorismo".
Al inicio de los años 20, la pionera teórica de la administración Mary Parker
Follett endosó una visión participativa de gestión en la cual el rol del
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administrador era de 'poder con' y no de 'poder sobre'. En 1933, el catedrático de

Harvard Business School, Elton Mayo, argumentó en su texto Los Problemas
Humanos de una Civilización Industrial que el mayor rendimiento dependía más
de las normas del grupo que de las condiciones físicas que Frederick Taylor
enfatizaba. A mediados del siglo, Peter Drucker y Douglas McGregor sumaron sus
voces a favor de un vocabulario más humanista para la gestión, en lugar del fuerte
control sobre la fuerza laboral, mientras que el futuro Nobel en economía Herbert
A. Simon empezaba a publicar su trabajo describiendo los límites de los factores
racionales en las tomas de decisión de la administración.
Aun así, incluso con más organizaciones adoptando políticas de motivación o de
empoderamiento de sus empleados, la brecha entre las políticas y la realidad del
cotidiano crecía. En 1990, el estrés del trabajador se convirtió en un problema lo
suficientemente grande para atraer la atención del académico especialista en
trabajo, Robert Karasek. Su investigación identificó tres principales factores que
contribuyen para el estrés en el trabajo: las altas demandas profesionales, la baja
latitud de decisión (es decir, poca habilidad para controlar cómo se realiza el
trabajo), y poco apoyo social.
Se descubrió que la combinación de alta demanda profesional y bajo control era
altamente estresante.
Desde entonces, por lo menos algunos dados indican que las posiciones ocupadas
por trabajadores han empeorado gradualmente. De acuerdo con un informe de la
UE de 2009, los trabajadores relataron un deterioro continuo del control sobre su
trabajo entre 1995 y 2005. Y un estudio de 2012, con 16.000 trabajadores en todo
el mundo, descubrió que los empleados de grandes empresas son más estresados
que los de pequeñas empresas, principalmente debido a temas de gestión (anexo).
El liderazgo lean busca conciliar control y autonomía en grandes organizaciones al
repensar cómo podría funcionar una mejora organizacional.
El sistema de liderazgo lean permite que los individuos confíen mucho más en sí
mismos y mucho menos en las fuentes de control externas, top-down que tan
frecuentemente se vuelven rígidas, ineficientes, e incluso, contraproducentes en
gran escala.
Lectura complementaria

Pauline Graham, ed., Mary Parker Follett: Prophet of Management—A Celebration of Writings from the
1920s, revised edition, Frederick, MD: Beard Books, 2003.

Robert Karasek and Töres Theorell, Healthy Work: Stress, Productivity, and the Reconstruction of
Working Life, New York, NY: Basic Books, 1990.

Herbert A. Simon, Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in Administrative

Organization, fourth edition, New York, NY: The Free Press, 1997, and

“A behavioral model of rational choice,” Quarterly Journal of Economics, 1955, Volume 69, pp. 99–188
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ANEXO
Los empleados de grandes empresas se sienten más estresados que los de las
pequeñas, y la gestión es un problema significativo.
El estrés relacionado al trabajo es más frecuente en empresas grandes y de
mediano porte que en las pequeñas, especialmente debido a la gestión.

CAUSAS DEL ESTRÉS EL AÑO PASADO, 2012 %

Tamaño de las empresas Cargo Gestión Clientes

Grande 67 40 27

Mediano porte 60 41 29

Pequeña 56 20 42

Las personas que trabajan en grandes empresas, más que las de pequeñas
empresas, están más propensas a ver que los niveles de estrés aumentan
Percepción del empleado sobre el aumento del estrés el año pasado, 2012 %
Grande 54
Mediano porte 50
Pequeña 46

Fuente: Regus, From Distressed to De-stressed, Septiembre, 2012 (regus.com); Análisis McKinsey.