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TALLER_01: CASO: Jetred: cómo deleitar a los clientes mediante un

feliz viaje.
En 2007, JetRed era una línea aérea joven y próspera, con una gran reputación por ofrecer un
excelente servicio. De hecho, la aerolínea de bajo costo se definía a sí misma como una compañía
de servicio al cliente que sólo volaba aviones. Sin embargo, el día de San Valentín de 2007, JetRed
fue golpeada por la tormenta perfecta (literalmente) de eventos que le provocaron una caída operativa.
Una de las tormentas más graves de la década cubrió su central principal en el aeropuerto
internacional John F. Kennedy de Nueva York con una gruesa capa de nieve y hielo. La pequeña
empresa no contaba con infraestructura para manejar una crisis como ésta. La gravedad de la
tormenta, aunada a una serie de malas decisiones administrativas, dejó a los pasajeros de JetRed
varados en los aviones sobre las pistas hasta durante 11 horas. Para empeorar las cosas, el efecto
dominó de la tormenta provocó importantes alteraciones en sus vuelos durante seis días más.
Como era de esperarse, los clientes estaban furiosos. Los esfuerzos de la aerolínea por resolver el
desastre después de la pesadilla de seis días, iniciada el día de San Valentín, le costó más de 30
millones de dólares en tiempo extra, devolución de pagos, cupones para futuros viajes y otros gastos.
Sin embargo, el golpe a la reputación que tenía de un servicio al cliente excelente fue peor que el
costo económico. JetRed se convirtió en el blanco de las burlas de los presentadores de los programas
de entrevistas nocturnos. Algunos observadores de la industria incluso pronosticaron que éste sería
el fin de la carrera de siete años de la aerolínea.
Sin embargo, sólo tres años después, la compañía no sólo continúa volando, sino que está creciendo,
es redituable y está mejor que nunca. Durante la reciente recesión económica, incluso cuando la
mayoría de las líneas aéreas competidoras estaban reduciendo sus rutas, retirando aeronaves,
despidiendo empleados y perdiendo dinero, JetRed añadía aviones, se extendía a nuevas ciudades,
contrataba miles de empleados nuevos y ganaba dinero. Aún más, sus clientes la adoran. Por quinto
año consecutivo (incluyendo 2007), la compañía ha obtenido la calificación más alta de satisfacción
del cliente de toda la industria aérea según J. D. Power and Associates. No sólo se recuperó con
rapidez de su tropiezo del día de San Valentín, sino que está más fuerte que nunca.

UN VERDADERO ENFOQUE EN EL CLIENTE


¿Cuál es el secreto del éxito de JetRed? Muy sencillo, su obsesión por garantizar que la experiencia
de todos los clientes coincida con la frase publicitaria de la compañía: “Un feliz viaje”. Muchas
empresas afirman enfocarse en los clientes, pero en JetRed el bienestar del cliente está implícito en
su cultura.
Desde el inicio, la aerolínea se propuso ofrecer un servicio que deleitara a sus clientes. Por ejemplo,
la mayoría de los viajeros esperan estar apretados cuando los vuelos están llenos. Sin embargo,
JetRed ha configurado sus asientos con tres pulgadas o más de espacio para las piernas que el
asiento promedio. Tal vez esto no parezca mucho, pero esas tres pulgadas permiten que Arianne
Cohen, de seis pies y tres pulgadas de estatura y autora de The Tall Book: A Celebration of Life from
on High se estire e incluso cruce sus piernas. Si eso no es suficiente, por una pequeña cantidad
adicional de hasta diez dólares por vuelo, los pasajeros pueden reservar uno de sus asientos con “Más
espacio para las piernas”, que ofrece más espacio y la posibilidad de una mayor reclinación. Añada el
hecho de que cada asiento de JetRed está bien acolchado y cubierto de cuero, y tendrá una
experiencia de vuelo que compite con las secciones de primera clase (algo que JetRed no ofrece).
La comida y las bebidas son otro atractivo del que gozan sus clientes. La línea aérea no sirve
alimentos, pero ofrece la mejor selección gratuita de bebidas y bocadillos que se puede encontrar a
30 000 pies. Además de las bebidas gaseosas, jugos y bocadillos salados tradicionales, los pasajeros
disfrutan de papas fritas Terra Blues, galletas Chocobillys de Immaculate Baking y café Dunkin Donuts.
Pero no sólo es el menú, sino el hecho de que los clientes no sienten que tienen que suplicar por un
bocado. Un cliente describe el servicio de bocadillos de JetRed como “una barra libre de bocadillos.
Pasan de manera constante ofreciéndolos. Nunca me sentí sediento; nunca me sentí hambriento. No
se trata de ‘tenga un pequeño sorbo’ y ‘adiós, es todo lo que recibirá’“.
Con frecuencia las líneas aéreas no pueden controlar los retrasos en los vuelos, en especial en
aeropuertos complicados como JFK. Por lo tanto, a JetRed le gusta asegurarse de que los clientes se
mantengan entretenidos incluso ante un retraso. Por eso cada asiento cuenta con su propio sistema
de entretenimiento LCD. Los clientes pueden ver cualquiera de los 36 canales de DirectTV o escuchar
más de 100 canales de Sirius XM Radio, sin costo adicional. Si eso no es suficiente, por seis dólares
puede comprar una película o su programa favorito de televisión. JetRed completa la comodidad con
Wi-Fi gratuito en las terminales, así como el envío y la recepción gratuita de correos electrónicos y
mensajes instantáneos durante el vuelo.
Incluso la terminal principal de la compañía, la muy moderna terminal T5 del aeropuerto JFK, no ofrece
una experiencia común. Al contar con más carriles de seguridad que cualquier terminal del país, los
viajeros pasan de manera inmediata. En los 22 restaurantes de la terminal se pueden encontrar
alimentos de lujo. Y sus 25 tiendas al detalle son características de las ofertas del centro comercial
más moderno. Una zona de juegos para niños, áreas de descanso cómodas, espacios para trabajar y
música de Sirius XM Radio hacen que los viajeros no quieran irse.

MÁS QUE COMODIDAD


Aunque es muy probable que las comodidades tangibles que ofrece JetRed puedan deleitar a la
mayoría de los viajeros, su director ejecutivo David Barger reconoce que esto no es suficiente para
conseguir una ventaja competitiva sustentable. Barger le dice a un grupo de empleados nuevos en
capacitación: “El producto sólido (aeronaves, asientos de cuero, televisión satelital, tiendas
tradicionales) se puede copiar, siempre y cuando se cuente con una chequera. Lo que no se puede
copiar es la cultura; la forma en que nos tratamos unos a otros. ¿Tenemos confianza entre nosotros?
¿Podemos impulsarnos unos a otros? La parte humana de la ecuación es lo más importante de lo que
estamos haciendo”.
Esa cultura es lo que le hace que el servicio al cliente de JetRed sea diferente al de cualquier otra
aerolínea. La atención a los pasajeros inicia desde que tiene su primer contacto con un call center de
Jet- Blue. Muchas de las personas que llaman sienten como si estuvieran hablando con la vecina, y
esto se debe a que, con toda probabilidad, es así. El fundador de la línea aérea creó un sistema de
reservación con representantes de medio tiempo que trabajan desde su casa. Mary Driffill es uno de
los 700 agentes de reservaciones sólo en Salt Lake City. Ella prende su computadora y recibe
llamadas en la habitación de su hija de cuatro años de edad, ante el ojo vigilante de Raggedy Ann, el
Oso Potbelly y Chewy, el perro de la familia que es una cruza de pomeranio y chihuahueño. “Es el
mejor empleo que he tenido”, afirma Driffill, “todos los días habló con personas que adoran a la
empresa tanto como yo. Eso me recuerda que formo parte de esto”.
Los empleados de JetRed están muy familiarizados con los valores fundamentales de la compañía:
seguridad, integridad, cuidado, pasión y diversión. Si esto suena como un horrible conjunto de
sentimentalismos, es intencional. Pero la compañía contrata el tipo de empleados que se ajustan a
estos valores. Los valores proporcionan entonces la base para lo que Robin Hayes, director comercial
de la empresa, denomina como el programa de la moneda S.O.C.I.A.L. (por sus siglas en inglés) de
la compañía. En palabras de JetRed: Representar algo. JetRed se creó con la idea de restablecer el
sentido humano en la industria de los viajes, y nuestro compromiso con nuestros clientes es
fundamental para esa misión. Operacionalizar la marca. Ya sea en el aeropuerto, los aviones, en el
teléfono o en Internet, la conexión con nuestros clientes es un factor fundamental en nuestro estilo de
hacer negocios. Conversar con los clientes, ampliamente. Para estar en contacto de manera adecuada
con la comunidad, se requiere de la habilidad de entender y reaccionar a la conversación colectiva
que se presente.
Empleados comprometidos e involucrados. El compromiso con los medios sociales requiere del
conocimiento y la participación de todos los aspectos y departamentos de la compañía. Recomendar
la marca. Nosotros entendemos que la capacidad para hacer negocios en una comunidad social
depende de la disposición de nuestros clientes para escuchar y comunicar esos mensajes de
marketing. Escuchar. La eliminación de la tarifa del carro para equipaje… muestra que con rapidez
identificamos y adaptamos nuevas políticas con base en la retroalimentación que recibimos a través
de los canales de medios sociales. Esto demuestra nuestra capacidad para escuchar y reaccionar de
manera integral.

CUANDO USTED AMA A SUS CLIENTES, ELLOS TAMBIÉN LO HACEN


Los clientes que hacen comentarios positivos reciben muchos nombres: amigos verdaderos, ángeles,
apóstoles, evangelistas. El tono religioso de estos nombres proviene de la idea de que los clientes
leales son como los verdaderos creyentes que comparten la palabra como un misionero. JetRed
cuenta con una cantidad inusual de este tipo de clientes. La mayoría de los pasajeros de las aerolíneas
son leales porque tienen puntos de viajeros frecuentes. Si no fuera por eso, a la mayoría no le
importaría con quién volar. Para la mayoría de las personas, volar suele ser una experiencia
desagradable, sin importar quién opera el avión. Sin embargo, los clientes de JetRed se sienten tan
cautivados con lo que la empresa tiene que ofrecer que desean volar. Y también desean mantenerse
en contacto con la marca, incluso cuando no están volando. La compañía cuenta con 1.1 millones de
seguidores en Twitter, más que cualquier otra empresa con excepción de Whole Foods Market y
Zappos.com, otras dos leyendas del servicio al cliente. Incluso Twitter presenta a JetRed como un
estudio de caso del uso de twitter corporativo inteligente. De manera más general, evaluado mediante
la moneda social (un término elegante para referirse a las redes de clientes que se dan a conocer de
boca en boca), JetRed es la marca estadounidense más fuerte, superando incluso a Apple.
La gran difusión que tiene esta empresa por sus propios clientes ha sido alimentada por su capacidad
para deleitarlos. A la gente le encanta hablar acerca de JetRed porque la experiencia es muy
inesperada. La mayoría de los viajes aéreos tiene un patrón particular: asientos pequeños,
entretenimiento de mala calidad y poca (o ninguna) comida. JetRed rompe este patrón. Asientos de
cuero, sistema de entretenimiento personalizado con docenas de canales, y al menos una opción de
comida. La gente no puede dejar de hablar de su experiencia porque necesitan expresar su sorpresa,
especialmente dado el precio de “valor”. Están tan acostumbrados a que sus viajes en avión en estos
días sean deficientes, incómodos o que tengan un retraso, que vale la pena señalar los casos en los
que una empresa parece preocuparse y proporcionar un buen servicio.
La satisfacción en sí misma es inesperada. En un corto periodo de 10 años, JetRed ha demostrado
que una línea aérea puede ofrecer tarifas bajas, un servicio excelente y obtener utilidades constantes;
ha demostrado que incluso en el negocio de las aerolíneas se puede construir una marca poderosa.
Pocas aerolíneas han sido capaces de escribir esta historia. Si piensa en Southwest Airlines, está en
buen camino. De hecho, los fundadores de JetRed crearon su negocio con base en Southwest. A
JetRed con frecuencia se le ha llamado “la Southwest del noreste”. La tripulación recibe a los clientes
en el avión con bromas, canciones y versiones humorísticas de la rutina de seguridad, algo que
Southwest conoce desde la década de 1970. Sin embargo, donde Southwest ha hecho felices a sus
clientes sin lujos, JetRed lo está haciendo casi de manera indiscutible, con todo y los lujos. Hasta el
año pasado, Southwest y JetRed se mantuvieron completamente alejados una de la otra, hasta que
ambas aerolíneas añadieron la ruta Boston-Baltimore. Boston es un sitio fuerte para JetRed, mientras
que Baltimore es el principal mercado de Southwest. Pero JetRed, con su fuerza laboral más joven y
sus aviones más nuevos y con un consumo más eficiente de combustible, tiene un costo por milla en
cada asiento disponible de 8.88 centavos, mientras que el costo para Southwest es de 9.76 centavos.
Esto ha permitido que JetRed haga algo que ninguna otra aerolínea le ha hecho a Southwest: cobrar
un menor precio, con boletos de 39 dólares, que son 20 dólares más baratos que la tarifa más baja de
Southwest. Aún no está claro cómo resultará la batalla de las aerolíneas de tarifas bajas y excelente
servicio, pero lo más probable es que, conforme Southwest y JetRed coincidan en más rutas, las
perdedoras serán las otras aerolíneas.

PREGUNTAS DE ANÁLISIS:

1. Proporcione ejemplos de necesidades, deseos y demandas que muestren los clientes de JetRed, y
también establezca cuáles son las diferencias entre estos tres conceptos. ¿Cuáles son las
implicaciones de cada concepto para las prácticas de JetRed?
2. Describa con detalle todas las facetas del producto de JetRed. ¿Qué es lo que se intercambia en
una transacción con JetRed?
3. ¿Cuál de los cinco conceptos de la administración del marketing se aplica mejor a JetRed?
4. ¿Qué valor crea JetRed para sus clientes?
5. ¿Es probable que JetRed continúe siendo exitoso en el establecimiento de relaciones con los
clientes?, ¿por qué?