La metodología Marco Lógico fue utilizada

por la USAID (EEUU, 1955) luego fue

adoptada por organismos internacionales
como la Unión Europea, el Banco Mundial,
El BID, la GIZ, la ACCI, la Agencia
Española de Cooperación, FIDAMERICA,
entre otras organizaciones.
 El Sistema de Marco Lógico es una de las
herramientas principales que utilizan las
instituciones para diseñar y planificar sus
proyectos o programas y se compone de una
secuencia de 5 pasos metodológicos.
Problemas y Objetivos
 TAREA 1 - Identificar el Problema Central
 TAREA 2 - Elaborar el Árbol de Problemas
 TAREA 3 - Elaborar el Árbol de Objetivos
 TAREA 4 - Descripción de las Actividades
 TAREA 5 - Definir el ámbito de Acción del pro
 Matriz del Marco Lógico
 TAREA 6 - Jerarquía de Objetivos: La Lógica Vertical
 TAREA 7 - Indicadores y Medios de Verificación
 TAREA 8 - Supuestos Críticos: La Lógica Horizontal
Este análisis se hace para identificar y
esclarecer qué grupos y organizaciones están
directa o indirectamente involucrados en el
problema de desarrollo específico que se intenta
resolver, para tomar en consideración sus
intereses, su potencial y sus limitaciones.
 Cómo perciben los diferentes grupos las causas y
efectos del problema.

 Cuáles apoyarían una determinada estrategia que

se propone para superar un problema de desarrollo
y qué grupos se opondrían.

 El poder (mandato legal o estatutario) que tienen

las organizaciones para apoyar u obstaculizar la
solución del problema y los recursos que tienen
las organizaciones para apoyar u obstaculizar o
impedir la solución del problema mediante la
estrategia que proponemos. Esto es de vital
importancia.

 Cómo maximizar el apoyo y minimizar la resistencia

cuando el proyecto se empiece a ejecutar.
 GRUPOS INTERESES PROBLEMAS RECURSOS Y
PERCIBIDOS MANDATOS
Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Grupo 4
• Es muy importante que este cuadro esté permanentemente
actualizado durante el diseño y la ejecución del proyecto,
pues el mismo varía.
• El Análisis de Involucrados no se hace sólo al comienzo del
diseño del proyecto sino que se revisa y actualiza
permanentemente.
• No es sólo un insumo para el siguiente paso (el Análisis de
los Problemas). El Análisis de Involucrados es uno de los
elementos más dinámicos (cambia permanentemente) -
 En primer lugar, porque los involucrados aparecen y
desaparecen durante el ciclo del proyecto y cuando un
proyecto está en la etapa de diseño, no es posible
identificar a todos los involucrados que pueden ir
apareciendo.

 En segundo lugar, porque, al elaborar los siguientes pasos

del SML, volveremos a menudo a revisar el análisis de
involucrados sobre todo al revisar las diferentes
alternativas o estrategias para el proyecto, pues
cada una de ellas puede afectar de manera diferente a
cada grupo de involucrados.
1. Escribir el problema de desarrollo (también
llamado problema principal, central o focal) en una
tarjeta y pegarlo en el centro de una pizarra. Si no hay
acuerdo respecto de cuál es el problema principal, se
deberá seguir discutiendo hasta lograr el consenso.
2. Identificar otros problemas que son causa
directa del problema de desarrollo (el cual ahora se
convierte en efecto de esas causas) y colocarlos
debajo del problema de desarrollo.
4. Identificar si algunos de los problemas colocados son
efectos del problema de desarrollo y colocarlo por
encima de éste. Completar los efectos del problema
central. Revisar el árbol, comprobar que es válido y
completo, haciendo los ajustes necesarios.
5. Trazar líneas con flechas que apunten de cada
problema-causa al problema-efecto que producen y
asegurarnos si el diagrama tiene sentido.
 Paso 1: Plantear el Problema Central que se
quiere resolver
•Un Problema es una realidad negativa que se desea y que se
puede cambiar, por lo que representa una situación negativa
específica que afecta a una determinada región.
•Identificar, entre los problemas encontrados en el diagnóstico,
aquél que se va a considerar como Problema Central o
prioritario y que servirá como base para el enfoque estratégico
del proyecto. En el diagnóstico se debe contar con información
sobre la gravedad del Problema Central seleccionado.
•Se debe realizar previamente un
adecuado diagnóstico de la
situación inicial que permita
disponer de información y conocer
las características del problema, los
antecedentes y de las situaciones
que son consideradas como
“problema” por los grupos de
interés participantes en el ámbito de
ejecución de la actividad o
subproyecto.
•
 Procedimientos para un correcto planteamiento:
◦ No utilizar expresiones de ausencia.
◦ Garantizar que se expresa un sólo problema.
◦ Focalizar el ámbito específico o un área específica.
◦ Caracterizar el Problema Central a partir de sus efectos
visibles.
◦ Comparar la realidad negativa con una situación ideal
deseada.
RECOMENDACIONES : (Depende de complejidad)
En una reunión con representantes de todos los grupos de
interés, realizar una lluvia de ideas acerca de los problemas
principales de la situación analizada y definir cuál es el tema
central.
No confundir el problema con la ausencia de solución, por
lo que se debe evitar usar expresiones como “falta de…”,
“inexistencia de…”, debido a que el Problema Central no es
la ausencia o falta de algo, sino la diferencia entre la
situación ideal y la actual que se quiere modificar.
Formular el problema como un ESTADO NEGATIVO.
• Paso 1: Elaborar una lista de posibles causas críticas del
Problema
• Paso 2: Eliminar las causas que no sean críticas o
trasciendan el ámbito del problema
• Paso 3: Identificar las relaciones entre las causas
directamente relacionadas con el problema
• Paso 4: Armar el árbol de causas preliminar
• Paso 5: Eliminar las causas del problema que no se
consideren relevantes
• Paso 6: Demostrar la importancia de la causa crítica que
será controlada por el proyecto
Problema Central Problema Central

Causa Causa Causa

Causas Directas Directa 1 Directa 2 Directa n

Causa Causa Causa Causa Causa Causa

Causas Indirectas Indirecta 1 Indirecta 2 Indirecta 3 Indirecta 4 Indirecta 5 Indirecta 6
fundamentales

Causas Indirectas
de segundo nivel Causa Causa Causa Causa Causa Causa
indirecta indirecta indirecta indirecta indirecta indirecta
1.1 1.2 3.1 3.2 6.1 6.2
• Paso 7: Identificar los efectos del problema

• Paso 8: Identificar las relaciones existentes entre los

efectos del problema

• Paso 9: Armar el árbol de efectos

• Paso 10: Reunir en un mismo diagrama el árbol de causas

y el árbol de efectos
 El siguiente paso consiste en armar el árbol de efectos
en base a la información obtenida hasta el momento.

Efecto Final

Efectos Indirectos
Efectos Indirectos
Efectos Indirectos

Efectos Directos Efectos Directos

Problema Central (PC)

 Elaborar el Árbol de Problemas
: Reunir en un mismo diagrama el árbol de causas y
el árbol de efectos
• El último paso de esta segunda tarea consiste en reunir
en un mismo diagrama el árbol de causas y el árbol de
efectos.

•Se pueden trabajar ramas que vengan desde las causas

hasta los efectos, reflejando la relación de causalidad más
directa entre determinadas temáticas.

•En cada etapa es necesaria la retroalimentación con los

pasos anteriores, lo que se debe realizar hasta el final de la
elaboración del marco lógico, solo logrando una versión
realmente definitiva al término de todo el proceso.
Efecto Final

Efectos
Indirectos

Efectos
Directos

Problema Central

Causas
Directas

Causas
Indirectas
 El análisis de objetivos lo usamos para:

1. Describir una situación que podría existir

después de resolver los problemas

2. Identificar las relaciones medio-fin entre objetivos

3. Visualizarlo en un diagrama
 Seleccionamos el problema que está en el nivel más
alto del árbol de problemas y lo convertimos en un
objetivo o manera de abordar el problema.
 Luego trabajamos hacia abajo, convirtiendo cada
causa en un medio de abordar el problema de
desarrollo, formulando cada condición negativa del
árbol de problemas como una condición positiva, es
decir, objetivos que son deseados y factibles en la
realidad.
 Hecho esto, se revisan todas las relaciones medio-fin y
tenemos el árbol de objetivos.
 El Objetivo General del proyecto debe ser único
ya que soluciona el Problema Central
encontrado.
Paso 1: Definir el propósito u objetivo general
RECOMENDACIONES
Para plantear el Objetivo General, se convierte el Problema
Central en una situación positiva, considerando que la
forma correcta de expresar los objetivos es empezando
con un verbo en infinitivo.
El Propósito debe ser uno sólo, dado que se refiere a la
solución que se le da al Problema Central con la realización
del proyecto.
Debe especificarse el cambio que se va a lograr con el
proyecto.
Conversión de las causas del problema en

medios del proyecto y elaboración del árbol de
medios

Problema Central Objetivo General

Causa Causa Objetivo Objetivo

Directa 1 Directa 2 Específico 1 Específico 2

Causa Causa Causa

Componente 1 Componente 2 Componente 3
Indirecta Indirecta Indirecta

Causa Indi- Causa Indi- Causa Indi- Causa Indi- Causa Indi- Causa Indi- Causa Indi-
A22 A23 A24 A31 A32 A41 A42
recta recta recta recta recta recta recta
Conversión de los efectos del problema en bjetivos del
proyecto y elaboración del árbol de Objetivos

Efecto Final Fin Principal

Efecto Indirecto 1 Finalidad Indirecta 1

Efecto1
Efecto Efecto2
Efecto Finalidad
Efecto 1 Finalidad
Efecto 2
Directo 1 Directo 2 Directa 1 Directa 2

Problema Central Objetivo General

Fin Principal

Finalidades Indirectas

Finalidades Directas

Propósito
Objetivo Central
Objetivos
Específicos

Medios Fundamentales
Componentes
Medios de Segundo
Nivel, Actividades
RECOMENDACIONES:
Revisar la correspondencia con el Árbol de Problemas, ya
que el Árbol de Objetivos (Objetivos, Componentes)
mantiene la misma estructura y niveles de jerarquía pero en
sentido positivo.
No olvidarse que el proyecto debe presentar los objetivos
general y específicos de acuerdo con el problema central y
con las áreas de intervención que permiten un producto y
componente.
 Descripción de las Actividades
Paso 1: Plantear Actividades por cada
Componente
• Como en el Árbol de Objetivos ya se encuentran
definidos los Objetivos específicos que se desagregarán
en los Componentes del Marco Lógico, se tienen que
formular Actividades para cada uno de los Componentes.
• Las Actividades constituyen las acciones o pasos
específicos orientados al cumplimiento de cada
Componente o producto.
• Son el sustento principal del presupuesto, pudiendo
contener acciones inclusive referidas a la parte
administrativa del proyecto.
 Descripción de las Actividades
Paso 1: Plantear Actividades por cada
Componente

 Asimismo, se debe tener en cuenta que las

Actividades permiten lograr determinados
Productos, los cuales están asociados a los
Componentes del Marco Lógico.

 Es importante señalar qué Productos se lograrán

y con qué Actividades, especificando además el
Componente correspondiente.
 Paso 1: De los pasos anteriores, transferir a
la Matriz de Planificación los objetivos del
proyecto
Jerarquía de Objetivos: La Lógica Vertical
Paso 1: De los pasos anteriores, transferir a la Matriz
de Planificación los objetivos del proyecto
• El Marco Lógico es una matriz de doble entrada de 4 X 4
y que define en la primera columna los niveles de
objetivos que se plantea para el plan, programa o
proyecto de acción.

• Estos se obtienen a partir del Árbol de Objetivos (el cual

se basa en el Árbol de Problemas), colocando la
estructura dentro de la primera columna de la matriz del
Marco Lógico, tal como se observa en el siguiente
esquema:
Jerarquía de Objetivos: La Lógica Vertical

Árbol de Problemas Árbol de Objetivos

Resumen
Narrativo

Mision …

Objetivo …
PROBLEMA General

Componentes …
productos

Actividades …
 Paso 1: Indicadores y Medios de Verificación
de las Actividades
 Paso 2: Indicadores y Medios de Verificación
de los Componentes
 Paso 3: Indicadores y Medios de Verificación
del Objetivo General
 Indicadores y Medios de Verificación
Paso 1: Indicadores y Medios de Verificación de
las Actividades
• Los indicadores de este nivel son llamados Indicadores de
Insumo. Estos cuantifican los recursos físicos, humanos y
financieros utilizados en el desarrollo de las acciones.
• Usualmente están expresados en montos de gasto
asignado, cantidad de miembros del equipo de trabajo,
cantidad de horas o días laborados.
• Son importantes para efectuar un seguimiento sistemático
de las acciones que se vienen desarrollando.
• Pero, por sí mismos, no indican la extensión del progreso
respecto al cumplimiento de los objetivos.
 Indicadores y Medios de Verificación
Paso 1: Indicadores y Medios de Verificación de
las Actividades
• Es conveniente que como indicadores se presente al
Presupuesto para cada Actividad a ser producido por el
proyecto.

• Respecto a los Medios de Verificación, éstos deben

permitir obtener información para verificar si el
presupuesto se gastó como estaba planeado.
Normalmente constituye los documentos del control y
registro contable de la unidad ejecutora. ?
 Indicadores y Medios de Verificación
Paso 2: Indicadores y Medios de Verificación de
los Componentes
• Los indicadores de los Componentes son descripciones
breves, pero claras de cada uno de los Componentes que
tiene que terminarse durante la ejecución.
• Cada uno debe especificar cantidad, calidad y oportunidad
de las obras, servicios, productos, bienes etc., que deberán
entregarse.
• Respecto a los Medios de Verificación de este nivel, estos
se refieren a dónde el evaluador puede encontrar las fuentes
de información para verificar que los resultados que han
sido contratados, han sido producidos.
 Indicadores y Medios de Verificación
Paso 3: Indicadores y Medios de Verificación
del Objetivo General
• Los indicadores del Objetivo General indican el progreso
en el logro del mismo, y son llamados indicadores de
Resultado, pues reflejan los objetivos (generales y
específicos) definidos de los proyectos.
• Por lo general, el resultado del propósito del proyecto no
puede ser medido sino hasta que se encuentre finalizado el
conjunto de las actividades que lo caracterizan o hasta que
se alcance un nivel de maduración necesario en actividades
de carácter permanente. Por ello, los indicadores de este
nivel describen el resultado principal logrado al final del
proyecto.
 Indicadores y Medios de Verificación
Paso 3: Indicadores y Medios de Verificación
del Objetivo General
• Los indicadores a nivel del Objetivo general deben incluir
metas que reflejen la situación al finalizar el proyecto. Cada
indicador especifica cantidad, calidad y tiempo de los
resultados por alcanzar.
• Los medios de verificación de los indicadores del
Propósito son las fuentes para que el ejecutor y el evaluador
pueden consultar para observar si los objetivos se están
logrando. Pueden indicar que existe un problema y sugieren
la necesidad de cambios en los componentes del
subproyecto.
 Paso 1: Plantear los supuestos de las
Actividades
 Paso 2: Plantear los supuestos de los
Componentes
 Paso 3: Plantear los supuestos del
Propósito
Supuestos Críticos: La Lógica Horizontal

Paso 1: Plantear los supuestos de las Actividades

• Los supuestos son por definición riesgos no

neutralizables (factores no controlables), pero se
formulan como condiciones de éxito para el logro de
cada objetivo.

• En el campo de las Actividades, se consideran a los

riesgos externos importantes en el entorno de las
actividades que no deben presentarse para lograr los
Componentes.
RECOMENDACIONES:
Para formular los supuestos de las Actividades, una
pregunta útil es: ¿Qué podría ocurrir que, aunque se
ejecuten las acciones planteadas, no se cumplan
adecuadamente los Componentes establecidos?
Verificar que estos supuestos hayan sido expresados
en sentido positivo y que reflejen su entorno,
comprometiendo con ello el logro de los Componentes.
 Supuestos Críticos: La Lógica Horizontal

Paso 2: Plantear los supuestos de los Componentes

• Los supuestos del nivel de Componentes son los
factores externos importantes, como acontecimientos,
decisiones o condiciones que deben ocurrir para que
los Componentes alcancen el Objetivo General para el
cual se llevaron a cabo.

• Se tiene que tener en cuenta que existen dos tipos de

supuestos, los que pueden ser controlados en alguna
medida y aquellos sobre los que no se tiene control.
Para los primeros, es necesario explicar qué medidas
se tomarán para internalizar los riesgos.
 Supuestos Críticos: La Lógica Horizontal
Paso 2: Plantear los supuestos de los Componentes
RECOMENDACIONES:
Una pregunta útil para formular los supuestos de los
componentes es: ¿Qué podría ocurrir que, aunque se
logre concretar los componentes planteados, no se
cumpla adecuadamente el Objetivo General establecido?
Revisar que se hayan planteado los supuestos como
condiciones de éxito, que reflejen su entorno y que
comprometan el logro del Propósito.
Supuestos Críticos: La Lógica Horizontal
Paso 3: Plantear los supuestos del Objetivo
General
• Los supuestos del Objetivo General son condiciones sobre los
factores que inciden directamente en la evolución del logro de los
resultados del proyecto que comprometen la obtención de los
impactos asociados a la función misional de la Universidad en la
cual se enmarca.
• Son los factores externos importantes que deben existir para
que el proyecto contribuya significativamente al logro de la Misión
de la Universidad.
• Considerar que también existen supuestos fatales, relacionados
a los riesgos no neutralizables y altamente probables de que
ocurran, los cuales liquidan la viabilidad del proyecto. En este
caso, se deben desarrollar actividades que permitan disminuir
estos riesgos.
Supuestos Críticos: La Lógica Horizontal
Paso 3: Plantear los supuestos del Objetivo
General
RECOMENDACIONES:
Al plantear los supuestos del Objetivo General considerar
la siguiente pregunta: ¿Qué podría ocurrir que, aunque se
logre cumplir el propósito planteado, no se llegue a
concretar el fin establecido?
Verificar que los supuestos del Objetivo General se hayan
redactado en sentido positivo y que reflejen su entorno,
comprometiendo el logro de l Fin.
 Indicadores
Resumen Narrativo Verificables Medios de Supuestos
de Objetivos Objetivamente Verificación
(IVO)
Objetivo general

Objetivos
específicos
Componentes_Resu
ltados
Actividades