Estructura Procesos PDF

HACIA UNA ESTRUCTURA POR PROCESOS
AIDA CAROLINA RODRÍGUEZ DOMÍNGUEZ
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA
FACULTAD DE MINAS, ANTIOQUIA
MEDELLÍN
2009
HACIA UNA ESTRUCTURA POR PROCESOS
AIDA CAROLINA RODRÍGUEZ DOMÍNGUEZ
Trabajo de investigación
Asesor
Gloria Inés Jiménez
Ingeniera Industrial
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA
FACULTAD DE MINAS, ANTIOQUIA
MEDELLÍN
2009
ii
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a mi madre, Gladys María fuente inagotable de estímulo y
luz perenne de esperanza, quien con gran esfuerzo y tesón hizo posible que
culminara etapa primera etapa de mi vida profesional.
Mi Primo Camilo Andrés con mucho amor y cariño para que siga la senda
inagotable del saber.
iii
AGRADECIMIENTOS
La autora expresa sus agradecimientos a:
DIOS, que me ha guiado siempre por el camino del bien.
LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA, sede Medellín por haberme dado

la oportunidad de estudiar Ingeniería Industrial, carrera que orgullosamente
ejerceré.
ALMACENES ÉXITO S.A y en especial a la DIRECCIÓN GESTIÓN PROCESOS

por permitirme realizar mis prácticas profesionales en el año 2008.
GLORIA INÉS JIMENEZ, asesor, por su valiosa orientación y asesoría en este

trabajo.
Los docentes que me orientaron y aportaron conocimientos durante mi formación

académica como Ingeniera Industrial.
Todas aquellas personas que me impulsaron y en alguna forma me ayudaron a

seguir adelante y obtener el trabajo que hoy les ofrezco.
iv
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
LISTA DE TABLAS ……………………………………………………………………. viii
LISTA DE FIGURAS ………………………….………………………………………… ix
RESUMEN…………………………….……………………………………………….…. x
ABSTRACT…………………………………….………………………………….……... xi
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………….. 12
1. OBJETIVOS……………………………………………………………………........ 13
2. JUSTIFICACIÓN……………………………………………………………………. 14
3. MARCO TEÓRICO…………………………………………………………………. 16
3.1. ANTECEDENTES………………………………………………………………. 16
3.2. CONCEPTO DE ENFOQUE DE GESTIÓN POR PROCESOS…………… 20
3.2.1. Concepto de procesos……………………………………………………….… 20
3.2.2. Concepto de gestión por procesos…………………………………………… 23
3.2.3. Concepto de gestión……………………………………………………………. 26
3.3. FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS……………………. 27
v
3.3.1. Factores de éxito para la gestión por procesos……………………………... 27
3.3.2. Características de la gestión por procesos………………………………..… 29
3.3.3. Objetivos de la gestión por procesos………………………………………… 30
3.4. COMPARACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN TRADICIONAL FUNCIONAL Y

LA GESTIÓN POR PROCESOS…………………………………...………… 30
3.4.1. Debilidades estructurales comunes en las organizaciones funcionales.. 32
3.4.2. Debilidades operativas comunes en las organizaciones funcionales…..… 32
3.5. MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS…………………………………. 33
3.5.1. La cadena de valor………………………………...…………………………… 33
3.5.2. Clasificación de los procesos………………………………………………….. 35
3.5.3. Elementos a destacar en un modelo de gestión por procesos……………. 35
4. METODOLOGIA PARA CONTRUIR UN MODELO DE GESTIÓN POR

PROCESOS………………………………………………………………………… 36
4.1. FASE 1: PLANEACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN……………………….. 37
4.1.1. Definición de equipos responsable por el proceso de transición al nuevo

modelo………………………………………………………………………….... 37
4.1.2. Desarrollo de plan detallado y cronograma para el proceso de transición a

estructura por procesos………………………………………………………... 38
4.1.3. Definir los procesos de modelo de administración y esquemas de

seguimiento para administración del proyecto………………………………. 39
4.1.4. Definir estrategia preliminar de cambio y comunicaciones……………….... 39
vi
4.2. FASE 2:PROCESOS,EQUIPOS DE TRABAJO,ROLES E INDICADORES..40
4.2.1 Identificación de los ciclos de negocio………………………………………… 40
4.2.1.1. Los ciclos de negocio estratégicos………………………………………….. 41
4.2.1.2. Los ciclos de negocio de soporte…………………………………………… 43
4.2.2. Desglose de ciclos de negocio………………………………………………… 45
4.2.3. Estandarización de procesos/ subprocesos………………………………….. 47
4.2.4. Definición de indicadores y métricas de desempeño……………………..… 50
4.2.5. Equipos de trabajo………………………………………………………………. 55
4.2.6. Definición de Roles……………………………………………………………… 60
4.3. FASE 3: DIMENSONAMIENTO……………………………………………..... 65
4.4. FASE 4: POBLAMIENTO………………………………………………….…... 69
4.5. FASE5: PREPARACIÓN Y DESPLIEGUE………………………………….. 73
5. CONCLUSIONES………………………………………………………………...… 75
6. RECOMENDACIONES……………………………………………………….….... 76
7. BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………….….…. 78
vii
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Concepto de proceso………………………………………………………… 20
Tabla 2. Concepto de gestión por procesos……………………………………….… 24
Tabla 3. Enfoque funcional Vs Enfoque por procesos………… ……………….…. 31
Tabla 4. Ejemplo de indicadores de procesos estratégicos….………………….… 53
Tabla 5. Ejemplo de indicadores asociados a procesos de soporte……………… 54
Tabla 6. Clasificación de roles por categorías……………………………………..... 61
viii
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Concepto de proceso..............................................................................23
Figura 2. Cadena de valor-modelo general de M.Porter (1985).............................34
Figura 3. Fases de Transición a una Estructura por Procesos ..............................37
Figura 4. Equipo de trabajo responsable por el proceso de transición ..................38
Figura 5. Cronograma de trabajo ...........................................................................39
Figura 6. Ciclos estratégicos..................................................................................41
Figura 7. Ciclos o macroprocesos.........................................................................42
Figura 8. Ciclos de Soporte ..................................................................................44
Figura 9. Procesos de Retail asociados por ciclo de negocio ................................46
Figura 10. Ejemplo de una Caracterización ..........................................................49
Figura 11. Cadena de valor de una compañía dedicada al negocio del Retail .....50
Figura 12. Identificación de Roles..........................................................................63
Figura 13. Equipos de trabajo ................................................................................64
Figura 14. Tramos de control .................................................................................67
ix
RESUMEN
Palabras claves: Estructura organizacional, proceso, Retail, equipos de trabajo,

Indicadores.
El trabajo de grado “Hacia una estructura por procesos”, se desarrollo con el

objetivo de presentar una metodología para definir una estructura organizacional
por procesos donde se identifican las fases de creación y los componentes para
gestionarla, tomando como modelo una organización dedicada al negocio del
Retail.
Dentro del trabajo se expone los conceptos básicos de la gestión por procesos, las
diferencias y la importancia de una organización que trabaja por procesos y como
esta forma de organizar el trabajo (procesos, equipos de trabajo, tecnología, estilo
de liderazgo, indicadores) se concentra para alcanzar resultados significativos que
se ven reflejados en la satisfacción del cliente, que es el objetivo principal de toda
organización.
x
ABSTRACT
Key words: Organizational Structure, Process, Retail, Teamwork, Indicators.
The work of degree " Towards a structure for processes ", was developed with the
aim to present a methodology to define a structure organizacional for processes
where there are identified the phases of creation and the components to manage it,
taking as a model an organization dedicated to Retail business.
Within the work are exposed the basic concepts of process management, the
differences and the importance of an organization that works with processes and
how this structure of setting the work (process, teamwork, technology, leadership
style, indicators) is concentrated to reach significant results, which are reflected in
the satisfaction of the customers, which is the main aim of any organization.
xi
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo muestra como las empresas productoras de servicios a tono

con la realidad cambiante, forjan esfuerzos encaminados a desarrollar e
implementar estrategias metodológicas que satisfagan al cliente y sus
necesidades, para lograr una mayor competitividad en el mercado laboral, dado
que una organización es un proceso de satisfacción de bienes y servicios.
Teniendo en cuenta que la sociedad se sumerge en un constante cambio, las

organizaciones no pueden ser ajenas al mismo, de allí la necesidad de
implementar una gestión de estructura por procesos que permitan la satisfacción
de bienes y servicios al cliente. Lo anterior tiene mayor fundamentación si se tiene
en cuenta que el mundo actual gira en torno a la tesis del neoliberalismo que
impuso un capitalismo salvaje que absorbió las débiles economías de los países
en vía de desarrollo, donde el cambio es una constante, no pudiendo en
consecuencia, las empresas productivas de bienes y servicios quedarse estáticas,
sino implementar innovaciones para el mejoramiento de la productividad.
El marco teórico se afianza en conceptos compilados en las nuevas metodologías

sobre gestión por procesos (estado del arte), donde se explican cada uno de los
pasos para crear una estructura por procesos, la cual se convierte en un aporte
más para las personas comprometidas con los cambios dentro de la productividad
de bienes y servicios que buscan la satisfacción del cliente en una empresa.
12
1. OBJETIVOS
1.1 OBJETIVO GENERAL
Desarrollar una metodología para llevar a cabo la definición de una estructura

organizacional por procesos acorde con las tendencias del entorno y las
necesidades de las organizaciones empresariales.
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Recopilar información sobre gestión por procesos (Estado del arte)

• Identificar los pasos que se deben seguir para crear una estructura
organizacional por procesos y los componentes para gestionarla: mapa de
procesos, equipos de trabajo, roles, responsabilidades, entre otros.
• Tomar como ejemplo un caso práctico real donde se muestre la aplicación de los
conceptos estudiados
13
2. JUSTIFICACIÓN
La sociedad del siglo XXI nos presenta unos cambios muy notables. La sociedad
mundial es un hecho indesmentible, que ya no es solo visible para algunos
esclarecidos intelectuales. Los seres humanos son testigos fieles de la velocidad
del cambio, donde se experimentan transformaciones socioculturales muy
marcadas, donde algunas se adaptan fácilmente, y en donde otras sufren
alteraciones. Nada permanece estático y parafraseando una frase de Simone de
Beauvoir: “ya ni la nostalgia es como antes”1, todo esto implica nuevas
condiciones para las organizaciones, su surgimiento, sus entornos, su
estructuración y diseño.
En esta sociedad donde la tesis del Neoliberalismo se impone abruptamente ante

el proteccionismo de mercados (que determinó la diferencia de proteger la
industria en la producción de bienes y servicios, hito de la economía de las
naciones industriales en el siglo XX), esta tesis marcó una necesidad objetiva que
lleva a que todas las organizaciones sufran un proceso de cambio continuo,
conllevando a que este hecho reciba la atención de los especialistas de la materia.
Este mundo actual, es un mundo cambiante y en donde las organizaciones en su
afán de apoderarse de los mercados se encuentran sometidas a demandas
diferentes y, para responder a ellas deben modificarse. El cambio parece ser una
característica de nuestra era y las organizaciones que la representan no pueden
mantenerse al margen de este.
Sin embargo, muchas veces el problema de las organizaciones parecen ser todo
lo contrario: “la inmovilidad”. Situación ésta, que lleva a cabo la implementación de
un programa de mejoramiento de procesos en la producción de bienes y servicios
1
RODRÍGUEZ, Darío. Gestión organizacional. Elementos para su estudio. Cuarta edición. México:
Alfaomega Grupo Editor, Marzo 2006. P.32
14
donde se implemente una gestión de estructura por procesos que permita la
satisfacción de las necesidades primarias de bienes y servicios del cliente.
Es por esto que el presente documento busca sustentar cómo una gestión que se
estructura por procesos busca minimizar las labores de producción,
transformación, distribución y consumo de bienes y servicios de una organización
y en donde el lema central es: ubique al cliente satisfecho por lo que encontró a su
gusto en un solo sitio.
El trabajo en mención busca recopilar una serie de teóricos, que sustentaron sus
tesis sobre la implementación de una gestión organizativa mediante una estructura
por procesos que minimice costos y esfuerzo físico y satisfaga a una clientela.
15
3. MARCO TEÓRICO
3.1 ANTECEDENTES
Dentro del concepto de mejoramiento de procesos es motivo de importancia que

los seres humanos conozcan las diferentes formas organizativas que se han ido
dando a través del tiempo en el sector empresarial, así como las diferentes
herramientas utilizadas para su gestión.
Periódicamente las empresas han ido desarrollando sus actividades utilizando

cada día que pasa un tipo de herramientas más sofisticadas. Por esto, es básico
para comprender que en una gestión de empresas la verdad absoluta no impera,
por cuanto cualquier decisión depende de un buen número de circunstancias
internas y externas.
A continuación se analiza el surgimiento de la gestión como técnica y su desarrollo

en el tiempo.
Si observamos una gestión empresarial que se plantee a través de una estructura

por procesos tiene un matiz de corte administrativo donde busca la eficacia como
fin primordial de toda organización.
Hacia fines del siglo XVI económicamente hablando la productividad industrial

giraba en torno a las economías agrícolas y artesanales, caracterizadas estas por
ser unas organizaciones pequeñas donde el productor artesanal o agrícola
cumplía una variedad de labores que parten de la producción del producto y la
comercialización de este. Todo esto bajo un marco social donde el referente
organizacional de mayor importancia se puede decir que fueron las monarquías y
sus cuerpos militares de apoyo.
16
En 1776 Adam Smith en su Tratado de “la riqueza de las naciones” sustenta el
principio económico de la división y especialización del trabajo donde, “el origen
de la riqueza proviene del trabajo de la nación, que será tanto más productivo
cuanta mayor división del trabajo exista; ésta depende, a su vez, de la dimensión
del mercado; y ésta, de los precios”2. Según esto se logra mayor productividad y
riqueza al especializar a los trabajadores en etapas y actividades de un proceso
productivo.
En 1911 Frederick Taylor acoge esta idea con su principio económico de “la
organización científica del trabajo” en la cual unos piensan y otros ejecutan, forma
de hacer más eficiente las tareas repetitivas de cada puesto de trabajo. Sobre la
base de jerarquía o supervisión directa y control se sientan los principios de la
técnica de dirección de empresas, proponiéndose también la especialización de la
supervisión.
En 1909 el filósofo alemán presentó la teoría burocrática de la administración

donde la eficiencia se logra con el diseño científico y racional de la organización
que le permite funcionar con la exactitud y precisión de una máquina creada con
un fin único y especifico. Aquí toda empresa es mirada como un sistema cerrado
bajo un marco legal de normas de funcionamiento (mayor estandarización), un
manejo impersonal en las relaciones (funciones y puestos), y un reforzamiento de
la división social del trabajo (áreas y departamentos) con la definición de los tipos
de sociedad y autoridad. Con el análisis Weberiano vemos como se nos
formalizan lo intrínseco, extrínseco de la relaciones de poder y autoridad
(organigramas y las jerarquías), las funciones, responsabilidad y autoridad de los
individuos (manual de funciones y procedimiento), la competencia técnica y
desempeño debe por principio prevalecer sobre intereses personales y se ve la
necesidad de profesionalización del administrador.
2
17
Para Weber3 en consecuencia la organización burocrática es el instrumento que
ha permitido dar forma a la política, economía y tecnologías modernas. Los tipos
burocráticos de organización son técnicamente superiores a otras formas de
administración, así como la producción industrial es superior a la artesanal.
Dentro de la Teoría Organizacional aparece la vertiente de la escuela de la

administración científica donde encontramos a Henry Fayol4, quien se preocupa
de clasificar las funciones que la empresa ha de tener para funcionar
racionalmente entre las cuales se encuentran una función técnica que tiene que
ver con la transformación de la materia prima; una función comercial cuyo fin es
presentar y vender el producto elaborado; una función financiera cuyo objetivo es
buscar, administrar y proteger los capitales; una función de seguridad, es decir la
protección de bienes y personas; una función contable como es conocer la
situación contable y hacia donde se orienta esta dentro de la empresa y una
función administrativa que se encarga de formular el programa general de acción
de la empresa y de ponerlo en marcha, para lo que debe armonizar y coordinar
todos los esfuerzos de la organización.
También encontramos dentro de la teoría organizacional la escuela de las

relaciones humanas hacia finales de 1920, donde uno de sus expositores es Elton
Mayo, quien partió del principio de que la aplicación de las relaciones humanas es
vital para el éxito de la empresa. Mayo hizo estudios sobre la motivación y sus
efectos en la baja productividad, ausentismo y deserción. También evalúo la
relación existente entre la cooperación y solidaridad, en el logro de los objetivos de
la empresa (enfoque conductista), y dio paso para que la administración superara
el mecanicismo de las anteriores teorías, al introducir el concepto de organicismo
apoyado en la analogía de la organización como un ser vivo. Sin embargo con
3
4
Ibid., p. 35
18
este enfoque aun se mantiene la división del trabajo y las estructuras jerárquicas,
en un organismo con un cerebro (la administración) y unos órganos (áreas
funcionales) y unas extremidades (los niveles operativos).
No es solamente la Escuela de Relaciones Humanas la única fuente de inspiración

para los especialistas de la actualidad en Teoría Organizacional quien se queda
en esta teoría, aparece también, la Escuela Clásica de Administración quien busca
aplicar la racionalidad científica al diseño de los procesos de trabajo, con el objeto
de hacerlos más adecuados y eficientes, encontrando un eco moderno en el
mejoramiento de procesos. Esta se apoya, en los postulados de la Escuela
Clásica de Administración para hacer ver sus limitaciones y la necesidad
imperiosa de revisarlos, de modo de corregir sus errores o por lo menos de
señalar la inadecuación de estos postulados para los tiempos modernos.
El mejoramiento de procesos pretende realizar un rediseño global de los procesos

de una organización. En este sentido es una propuesta radical que, en términos
generales, busca definir los procesos organizacionales a partir de una base
sustancialmente diferente al modelo de la escuela clásica de la administración. La
reingeniería se basa en consideraciones completamente diferentes se termina con
la estandarización, al reconocer la variedad de los procesos que hace que sea
necesario que un proceso dado pueda tener múltiples versiones según sus
especificidades. El trabajo busca que las labores de una persona involucren las de
una dimensión. La secuencia de las tareas ya no es lineal, sino que muchas de
ellas ocurren simultáneamente, eliminándose demoras innecesarias en el proceso
total. Se reduce el control de manera significativa, porque gran parte de el no se
justifica económicamente. La toma de decisiones se encuentra distribuida a lo
largo de toda la organización: hay menos reglas que seguir y más decisiones que
adoptar. Por la mismo razón la jerarquía se aplana con todo esto se busca
disminuir la incidencia que tienen los niveles administrativos y aumentar el peso
relativo de los roles productivo. La base para todo este cambio se encuentra en las
19
oportunidades que ofrece la tecnología y en las nuevas condiciones de educación
de la población trabajadora.
3.2 CONCEPTO DE ENFOQUE DE GESTIÓN POR PROCESOS
3.2.1 Concepto de proceso. Antes de presentar el concepto de gestión por

procesos es importante precisar que es un proceso, de este concepto se tiene:
Tabla 1. Concepto de proceso
PROCESO
Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un

insumo, le agregue valor a este y suministre un producto a
H. James
un cliente externo o interno. Los procesos utilizan los
Harrington (1993)
recursos de una organización para suministrar resultados
definitivos.
Actividades, acciones o decisiones interrelacionadas,

Roure, Moriño &
orientadas a obtener un resultado específico, como
Rodríguez Badal.
consecuencia del valor agregado en cada etapa. Todo
(1997) IESE
proceso debe poder medirse.
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que

ISO/TC 176/SC
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en
2/N 544R.2001
resultados
Un conjunto de recursos y actividades interrelacionadas que

transforma entradas en salidas. Nota: Los recursos pueden
incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnica y
ISO 8402:1994, métodos.
ISO 9004-1:1994
El proceso en sí mismo es (o debería ser) una
transformación que agrega valor.
La organización existe para realizar un trabajo que agrega
20
PROCESO
valor. El trabajo se lleva a cabo a través de una red de
procesos usualmente compleja (no siempre secuencial).
Conjunto de actividades (Conjunto de tareas necesarias para

la obtención de un resultado) cuyo producto crea un valor
intrínseco para el usuario o el cliente ó mecanismo para
transformar inputs en outputs. Un proceso es la forma
José Antonio natural de organización del trabajo. Elementos de un
Pérez – proceso:
Fernández de • Input (proveedor) que responde a un criterio o estándar
Velasco. Madrid definido
1996 • Recursos y medios
• Output (cliente) con la calidad exigida por el estándar de
proceso.
• Límites o fronteras
Por proceso entendemos simplemente un conjunto de

Michael Hammer
actividades, que toman unas entradas y crean unas salidas o
& James Champy
un resultado de valor para un cliente – desarrollando un
(1993)
nuevo producto por ejemplo
Secuencias ordenadas y lógicas de actividades de

transformación, que parten de unas entradas (informaciones
en un sentido más amplio – pedidos, datos, especificaciones
J.R.Zaratiegui – más medios materiales – maquinas, equipos, materias,
primas, consumibles etc…), para alcanzar unos resultados
programados, que se entregan a quienes lo han solicitado,
los clientes en cada proceso.
Los procesos son más que un flujo de trabajo presentado

como “un conjunto de actividades que toman una o más
entradas y crea una salida que genera valor para el cliente”,
Peter G.W.Keen
“conjunto estructurado y mesurable de actividades diseñado
(1997)
para producir una específica para un cliente o mercado” o
“un orden especifico de actividades de trabajo, en un tiempo
y espacio limitado con clara identificación de entradas y
21
PROCESO
salidas”.
Un proceso es cualquier trabajo que cumple cuatro criterios;

es recurrente, afecta algunos aspectos de la capacidad
organizacional, puede realizarse en diferentes formas
diferentes que contribuyen a los costos, valor, servicio o
calidad y requieren coordinación.
Todos los procesos de servicio y los que respaldan los

procesos de producción (por ejemplo, de pedidos, proceso
de cambio de ingeniería, de nómina, diseño de proceso de
H.James
manufactura). Un proceso de la empresa consiste en un
Harrington (1993)
grupo de tareas lógicamente relacionadas que emplean los
recursos de la organización para dar resultados definidos en
apoyo de los objetivos de la organización.
Fuente: LÓPEZ, Carrizosa Francisco José. El enfoque de gestión por procesos y

el diseño organizacional - El caso antioqueño, Universidad EAFIT, Escuela de
Administración – Maestría en administración, Medellín 2008, Pág. 26-27.
Los conceptos presentados coinciden en muchos puntos, sin embargo en la

definición de Peter Keen establece adicionalmente unas condiciones que
enmarcan una actividad para que se pueda considerar proceso, más allá de un
flujo de trabajo. H.J.Harrington hace una distinción entre “proceso” y “proceso de
la empresa”, donde los últimos son conjuntos de tareas que apoyan la gestión de
la organización.
Se puede concluir de estas definiciones que proceso es (López, 2008): Una serie
de actividades coordinadas y repetibles, que emplean unos recursos de la
22
organización para la transformación de unas entradas en salidas que generan un
valor para un cliente o mercado.
Figura 1. Concepto de proceso
Fuente: Disponible en Internet:

www.upm.es/innovacion/calidad/documentos/Gestion_Procesos.ppt
3.2.2 Concepto de enfoque de gestión por procesos. Para conceptuar que es

el enfoque de gestión por procesos, se encuentra más disparidad en las
definiciones, empezando porque existen dos términos principales como son la
“gestión de procesos” y “enfoque de procesos (process aproach)” en donde no se
ve con precisión la frontera entre uno y otro, y si además se agregan otros
conceptos como “gestión estratégica de procesos”, “mejoramiento de procesos” y
hasta “reingeniería de procesos”, se amplía mas la imprecisión.
En cuanto a gestión, gestión por procesos y enfoque de procesos a continuación

se presentan las principales definiciones:
23
Tabla 2. Concepto de gestión por procesos
Concepto Autor Definición

José Antonio Pérez –
Acción para que los objetivos fijados se
Fernández de Velasco.
cumplan.
Gestión 1996
Actividades coordinadas para dirigir y
ISO 9000:2000
controlar una organización.
La gestión estratégica de los procesos
implica ver la organización como un
sistema en el que todas las actividades
Roure, Moriño &
que se realizan en un seno están
Rodríguez Badal
Gestión de interrelacionadas de forma que se
(1997) IESE
procesos consigue, de la manera más eficiente, la
satisfacción de los diversos clientes
actuales y potenciales de la empresa.
Conjunto de actividades para dirigir y
ISO 9000:2000
controlar los procesos de la empresa.
Gestión organizacional centrada en la
Gestión por identificación y rediseño de sus
Gerardo Domínguez
procesos procesos, de tal forma que estos sean
pilares del desarrollo.
El enfoque de procesos requiere que la
Enfoque
ISO/TC 176/SC 2/N organización administrar cada proceso
basado en
544R.2001 como una unidad única y a su vez como
procesos
un componente de una red de procesos.
Eliminar las barreras entre las diferentes
unidades funcionales y unificar su
enfoque a las principales metas de la
organización. Esto también incluye la
El enfoque ISO/TC 176/SC 2/N manera apropiada de administrar las
de procesos 648 interfaces entre los procesos. El enfoque
por procesos requiere que la
organización gestione cada proceso
como una única unidad y también como
un componente de una red de procesos.
Metodológica sistemática que se han
desarrollado con el fin de ayudar a una
Mejoramiento
organización a realizar avances
de procesos H. James Harrington
significativos en la manera de dirigir sus
de la (1993)
procesos. Esta metodología ataca el
empresa
corazón del problema de los empleados
el centrarse en eliminar el desperdicio y
24
Concepto Autor Definición
la burocracia.
Se encuentran niveles dramáticos de
El mejoramiento de los procesos que no se
mejoramiento trasladan en mejor desempeño del
de procesos negocio. Se debe escoger el proceso
Peter G.W.Keen
y la paradoja correcto que hace la diferencia y hacerlo
de los correctamente, para invertir en
procesos mejoramiento se debe identificar la
oportunidad de los procesos.
Repensar fundamentalmente y rediseñar
radicalmente los procesos del negocio
Reingeniería Michael Hammer & para alcanzar dramáticamente mejoras
de procesos James Champy (1993) en medidas criticas del desempeño
como el costo, calidad, servicio y
rapidez.
Para responder a los cambios del
entorno, cambian las metas de la
La gestión
empresa y sus métodos de
por
funcionamiento, o sea sus procesos. Ya
procesos, su
no se piensa que los procesos puedan
papel e J.R.Zarategui (1999)
diseñarse con una estructura ideal que
importancia
vaya a permanecer inmutable con el
en la
paso de los años, por el contrario los
empresa.
procesos están sometidos
permanentemente a revisiones.
Fuente: LÓPEZ, Carrizosa Francisco José. El enfoque de gestión por procesos y

el diseño organizacional - El caso antioqueño, Universidad EAFIT, Escuela de
Administración – Maestría en administración, Medellín 2008, Pág. 28-29.
En estas definiciones se encuentra una mayor dispersión sobre lo que es

realmente la gestión o enfoque por procesos. Sin embargo se encuentran algunos
elementos que facilitan precisar el concepto como son (López, 2008):
• Es un enfoque sistémico(se ve la organización como un sistema o conjunto de
procesos que interactúan para alcanzar objetivos)
• Busca administrar las interrelaciones y comunicación entre funciones, áreas o
personas
25
• Orientado en gestionar procesos de manera única e independiente, al igual que
el sistema o red de procesos.
• Busca la mejora de la eficiencia y eficacia de las actividades de la empresa
• Hace énfasis en el logro de los objetivos
• Considera la adaptación de la organización a los cambios en el entorno.
Considerando estos elementos y el concepto de proceso ya presentado, se puede

dar una definición de enfoque de gestión por procesos como (López, 2008): Una
forma de conducir o administrar efectivamente las actividades, interrelaciones y
recursos de una organización concentrándose en el valor agregado para el cliente
y las partes interesadas, y nace de la necesidad de hacer organizaciones más
eficientes y eficaces y que tengan una capacidad de adaptarse al entorno
cambiante, de ser flexible, de aprender y de crear valor.
3.2.3 Concepto de gestión. Conducir o administrar (gestionar), implica realizar

unas actividades en un proceso, pero ¿Cuáles son estas actividades? Las
definiciones de gestión presentadas dicen que son las acciones o actividades para
dirigir la organización y lograr los objetivos, pero sin la respuesta de cuáles son
esas actividades y más particularmente cuales son las actividades para gestionar
un proceso.
La definición tradicional de la teoría clásica de la administración incluye las

actividades de planeación, organización, coordinación, dirección y control, como
las funciones primordiales del administrador, y de esto se puede pensar que
gestionar un proceso es la aplicación de estas actividades en el proceso.
26
Otro punto de vista interesante se logra haciendo uso del ciclo de deming/Sheward
con la aplicación del ciclo Planear, Hacer, Verificar y Actuar como actividades de
gestión (López, 2008), donde:
• P: Establecer objetivos y procesos de acuerdo con el cliente y las políticas de

la organización
• H: Implementar los procesos
• V: Seguimiento y medición de procesos respecto de políticas, objetivos y
requisitos
• A: Acciones para mejorar continuamente.
Entonces gestionar equivale a la aplicación del ciclo PHVA o de las actividades de

planeación, Organización, Coordinación, Dirección y Control sobre un proceso,
pero también en todo la red de procesos o sistema de gestión.
Pero la gestión de los procesos no es solamente aplicar el PHVA, también implica
el rediseño de los procesos acorde con la estrategia de la organización y los
cambios en el entorno, lo cual lleva a que el enfoque de gestión por procesos
también incluye el diseño organizacional, o sea que el enfoque de gestión por
procesos implica dos macro actividades que son el re diseño de los procesos de la
empresa (diseño organizacional) y la adopción y gestión de un modelo de
procesos.
3.3 FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
3.3.1 Factores de éxito para la gestión por procesos. Muchas organizaciones

que se encuentran en la implementación de sistemas de gestión normalizados
adoptan el enfoque de gestión por procesos siguiendo las directrices de las
normas, pero existe el riesgo de que esta implementación solo sea superficial y se
27
limite a la elaboración de dibujos, mapas, diagramas, si no se considera este
proyecto un cambio organizacional que debe gestionarse.
Existen varios factores que inciden en el éxito de un enfoque de gestión por

procesos, los cuales hacen la diferencia entre las organizaciones para las que los
sistemas de gestión normalizados son un gasto injustificado y las que lo
convierten en un activo intangible. De estos factores necesarios para el éxito en la
adopción del enfoque de gestión por procesos se pueden resaltar los siguientes
(Alfaro, 2009):
a. La estrategia: La adopción de un enfoque por procesos debe ser parte de las

estrategias de la gerencia y es una decisión de negocios que debe tomarse de
manera integral. Debe considerarse como un proceso de transformación que
va a involucrar a cada uno de los miembros de la empresa y no debe limitarse
a la obtención de un certificado o registro.
b. La cultura: Para implementar la gestión por procesos debe haber un cambio

cultural el cual incluya la identificación de principios y valores que deben estar
presentes en cada uno de las personas que integran la empresa.
c. La estructura organizacional: La adopción de la gestión por procesos

transforma la estructura organizacional, la responsabilidad y autoridad de las
personas, el sistema formal de comunicación, la división del trabajo y la
coordinación y control de las actividades, inclusive afecta las jerarquías (que se
opondrán al cambio) ya que con ellas se busca cambiar el modelo burocrático
y vertical por un modelo de creación de valor en sentido horizontal.
d. Los procesos críticos: La gestión por procesos implica identificar los procesos
que son críticos para el negocio y que afectan al cliente y las partes
interesadas, buscando un sistema que permita gestionar procesos que
agreguen valor al producto final de la actividad de la empresa.
28
e. La creación de valor: La gestión por procesos está centrada en el valor
agregado y debe diseñarse un sistema de creación de valor que se pueda
medir con indicadores de eficacia (valor percibido por el cliente y rentabilidad
del negocio) y eficiencia (mejora de procesos y disminución de costos) si estos
no muestran incremento, el sistema no está bien definido.
La gestión por procesos (business process management) es una forma de

organización diferente de la clásica organización funcional, y en el que prima la
visión del cliente sobre las actividades de la organización. Los procesos así
definidos son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la de
la propia organización.
3.3.2 Características de la gestión por procesos. La gestión por procesos tiene

las siguientes características (Pérez, 1996):
• Analizar las limitaciones de la organización funcional vertical para mejorar la

competitividad de la organización
• Reconocer la existencia de los procesos internos(relevante):
o Identificar los procesos relacionados con los factores críticos para el
éxito de la organización o que proporcionan ventaja competitiva-
o Medir su actuación (calidad, costo y plazo) y ponerla en relación con el
valor añadido percibido por el usuario.
• Identificar las necesidades de usuario externo y orientar a la organización hacia
su satisfacción.
• Entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos
(qué y para quien se hacen las cosas) y aquella enfocada a los departamentos
o a las funciones (como se hace):
o Productividad del conjunto frente al individual (Eficacia global frente a
Efectividad parcial)
o El departamento es un eslabón de la cadena, proceso al que añade
valor
29
o Organización en torno a resultados no a tareas
• Asignar responsabilidades sociales a cada proceso
• Establecer en cada proceso indicadores de funcionamiento y objetivos de
mejora
• Evaluar la capacidad del proceso para satisfacerlos
3.3.3 Objetivos de la gestión por procesos. El principal objetivo es aumentar

los resultados de la organización para conseguir niveles superiores de satisfacción
de sus usuarios, además de incrementar la productividad a través de los
siguientes aspectos (Pérez, 1996):
• Reducir los costos internos innecesarios (Actividades sin valor agregado)

• Acortar los pasos de entrega (reducir tiempos de ciclo)
• Mejorar la calidad y el valor percibido por los usuarios de forma que a éste le
resulte agradable trabajar con el suministrador
• Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea
fácil de percibir por el usuario.
3.4 COMPARACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN TRADICIONAL FUNCIONAL Y
ORGANIZACIÓN POR PROCESOS
La gestión por procesos se comprende con facilidad por su aplastante lógica, pero
se asimila con dificultad por los cambios paradigmáticos que contiene.
Algunas diferencias entre organización por procesos y organización funcional

tradicional (Pérez, 1996):
• Procesos: De complejos a simples

• Actividades: De simples a complejas
30
• Indicadores: De desempeño o resultados
• Personal: De controlado a facultado
• Directivo: De controlador a entrenador/líder
Recuperar este enfoque organizativo a los procesos en vez de a las funciones,

supone que el principal criterio a adoptar al diseñarlos es la secuencial adición de
valor para el cliente del proceso, eliminando o manteniendo bajo estrecho control
aquellas actividades que solamente añadan valor para la empresa y eliminando
las demás.
En la siguiente tabla se presentan resumidas las principales diferencias entre la

gestión por funciones y la gestión por procesos.
Tabla 3. Enfoque funcional Vs Enfoque por procesos
Gestión por funciones Gestión por procesos

Departamentos especializados Procesos valor añadido
Departamento forma organizativa Forma natural organizar el trabajo
Jefes funcionales Responsables de los procesos
Jerarquía- control Autonomía- autocontrol
Burocracia-formalismo Flexibilidad-cambio-innovación
Toma decisiones centralizada Es parte del trabajo de todos
Información jerárquica Información compartida
Jerarquía para coordinar Coordina el equipo
Mando por control Mando por excepción. Apoyo
Cumplimiento desempeño Compromiso sin resultados
Eficiencia: Productividad Eficacia: Competitividad
Cómo hacer mejor las tareas Qué tareas hacer y para qué
Mejoras de alcance limitado Alcance amplio- transfuncional
Fuente: PEREZ, Fernández de Velasco José Antonio. Gestión por Procesos –

Reingeniería y Mejora de los Procesos de Empresa. Cómo mejorar
simultáneamente resultados y satisfacción del cliente. ESIC EDITORIAL, Madrid
1996, Pág. 208.
31
3.4.1 Debilidades estructurales comunes en las organizaciones funcionales
(disponible en internet:
http://www.cio.com.co/2008/articulos/Organizacion%20enfoque%20funciona
l%20Vs.pdf)
• Desconocimiento de la Estructura de procesos y la interrelación entre los

mismos.
• Dificultad de llevar la Estrategia a la Operación.
• Falta de integridad de los diferentes sistemas de gestión.
• Gestión ineficiente de recursos y servicios: Personas, TI, materiales, etc.,
según las necesidades de cada área; no según las necesidades de cada
proceso.
• Baja confiabilidad en el Costeo de Productos: Recursos (T. H., Tecnología,
Información, etc.) asignados y utilizados por dependencias, no congruentes
con los procesos.
• Dificultades para la evaluación corporativa sistémica e integral.
• Impacto negativo en la Productividad, Competitividad y Rentabilidad: No logro
de objetivos estratégicos
3.4.2 Debilidades operativas comunes en las organizaciones funcionales

(disponible en internet:
http://www.cio.com.co/2008/articulos/Organizacion%20enfoque%20funciona
l%20Vs.pdf)
• Exceso de procedimientos y actividades manuales.

• Numerosos formatos y papeles en cada dependencia.
• Poco conocimiento de lo que hace cada quien.
• Sin estándares.
• Carencia de controles o controles inadecuados.
32
• Información aislada en cada área.
3.5 MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS
3.5.1 La cadena de Valor. Origen del concepto:
McKinsey and Company (Gluck 1980 y Bauron 1981) desarrolló un concepto

conocido como sistema de negocios para elaborar la planeación de una empresa.
Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones (mercadeo,
producción, recursos humanos, I+D, distribución, etc.) y que la manera de
entenderla era analizando el desempeño de cada una de ellas y su relación con
otras unidades del negocio, los proveedores, y la competencia.
En 1985, Michael Porter, de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo el

concepto del análisis de la cadena de valor en su libro VENTAJA COMPETITIVA:
Creación y sostenimiento de un desempeño superior. Con esto se le dio crédito al
trabajo desarrollado por Mckinsey & Co.
Con relación al trabajo de Mckinsey, la sugerencia de Porter fue que había que ir
más allá del análisis de un nivel funcional y que era necesario descomponer cada
función en las actividades individuales que la constituían, como paso clave para
distinguir entre los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre sí.
Porter también describió que la cadena de valor de una empresa y la forma en que
esta realiza sus actividades individuales reflejan su historial, su estrategia, su
enfoque en el establecimiento de la estrategia y la economía en que se basan
dichas actividades.
33
Concepto de la cadena de valor:
La cadena de valor es una forma de análisis de la actividad empresarial mediante

la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas, buscando
identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de
valor, esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las
actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada
que sus rivales.
Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas
sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas
aportan, estas actividades conforman procesos generadores de valor agregado y
entre estos se diferencian claramente los que son claves para el negocio y los de
soporte.
Figura 2. Cadena de valor-modelo general de M.Porter (1985)
Fuente: PORTER, Michael E. VENTAJA COMPETITIVA: Creación y

Sostenimiento de un Desempeño Superior, Pág. 37
34
3.5.2 Clasificación de los procesos. Los procesos de la cadena de valor se
clasifican como (Disponible en internet: www.costa-
desarrollo.com/costa/content/download/527/2476/file/La_gestion_de_los_procesos
.pdf):
• Procesos Estratégicos: Son los que facilitan las guías de actuación para los
procesos clave y están basados en la escucha de la voz del cliente o mercado.
• Procesos Claves: Son los relacionados directamente con la misión de la
organización y que, coherentemente con ello, impacta directamente con el
cliente externo.
• Procesos de soporte: Son los que facilitan, los medios necesarios, tanto
humanos como materiales, para que los procesos clave puedan tener lugar de
forma efectiva.
3.5.3 Elementos a destacar en un modelo de gestión por procesos.
• Hay Visibilidad del cliente a través de los procesos, no hay fragmentación de

actividades sino procesos continuos que trascienden actividades y áreas
funcionales.
• Existen pocos niveles de supervisión, lo que se traduce en cercanía y
conocimiento del cliente.
• Los procesos se enfocan en resultados y en la creación de valor al cliente a
través de la entrega de propuesta de valor.
• Actividades integradas y coordinadas a través de objetivos comunes y de un
método que señala la secuencia de las actividades, tal como estas encajan,
sus responsables y procedimientos para ejecutar las actividades.
• Quienes ejecutan las actividades de los procesos son los equipos de trabajo.
Estos agrupan competencias específicas bajo la definición de roles para
ejecutar las actividades de los procesos.
35
• El Líder de Proceso es responsable por el proceso de principio a fin, el
Facilitador de Equipos de Trabajo es responsable por el conjunto de
actividades que ejecuta su equipo de trabajo.
• Los niveles de supervisión se suprimen en la medida en que los equipos de
trabajo se vuelven auto-reguladores de su actividad.
• Los equipos de trabajo e individuos se empoderan y responden por sus
objetivos, existen métricas que permiten monitorear constantemente los
resultados de cada proceso e identificar oportunidades de mejora continua.
• Las competencias y esquemas de compensación se alinean con el
cumplimiento de los objetivos del proceso.
• Las organizaciones se vuelven dueñas de sus procesos, se minimiza la

dependencia de personas talentosas que en cualquier momento pueden dejar
la organización.
4. METODOLOGIA PARA CONSTRUIR UN MODELO DE GESTIÓN POR

PROCESOS
La necesidad identificada de trabajar una compañía por procesos es el enfoque en

el cliente, puesto que al existir una libre competencia en el mercado, es menester
rediseñar y enfocarse en los procesos, que están claramente dirigidos hacia el
cliente. Cuando se trabaja por funciones no hay enfoque en el cliente.
A continuación se expondrán los pasos que se deben desarrollar en cada una de

las fases necesarias para que se lleve a cabo una transición a una estructura por
procesos.
36
Figura 3. Fases de Transición a una Estructura por Procesos
4.1 FASE 1: PLANEACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN
El objetivo de esta fase es establecer los principios guía, metodología e hitos que
guiaran el proceso de transición de la nueva estructura.
Actividades de la fase:
4.1.1 Definición de equipos responsable por el proceso de transición al

nuevo modelo. Lo primero que se debe hacer es la definición de un equipo
responsable por el proceso de transición al nuevo modelo. Este equipo debe estar
conformado por personas idóneas que tengan como mínimo un conocimiento
37
general de los procesos y la actividad de la organización y cuya función principal
será encaminar a la organización en la consecución de este objetivo.
Este equipo será el encargado de revisar los procesos que se llevan a cabo en la
compañía y definir cuáles son los estratégicos y de soporte, la identificación y
selección de los procesos que van a formar parte de la estructura de procesos no
debe ser algo trivial y debe nacer de una reflexión acerca de las actividades que
se desarrollan en la organización y de cómo estas influyen y se orientan hacia la
consecución de los resultados y satisfacción del cliente.
Figura 4. Equipo de trabajo responsable por el proceso de transición
4.1.2 Desarrollo de plan detallado y cronograma para el proceso de

transición a estructura por procesos. Se debe desarrollar un plan de trabajo
detallado y el cronograma para el proceso de transición a estructura por procesos.
El cronograma incluye el tiempo para tener la estructura aprobada, con los
cambios ya realizados e implementarla, por ejemplo si el tiempo para la
38
implementación de la nueva estructura fuera un máximo de dieciséis (16)
semanas los tiempos por fase se distribuirían de la siguiente forma:
Figura 5. Cronograma de trabajo
4.1.3 Definir los procesos de modelo de administración y esquemas de

seguimiento para administración del proyecto. Durante cada una de las etapas
se programan reuniones periódicas del grupo de trabajo, con el objetivo de que
cada persona pueda expresar los inconvenientes que se le pueden estar
presentando, esto con el fin de buscar posibles mejoras en la metodología
utilizada para llevar a cabo la transición de la estructura, al igual que para ir
validando y aprobando cada una de dichas etapas.
4.1.4 Definir estrategia preliminar de cambio y comunicaciones. En esta

etapa por último se define la estrategia preliminar de cambio y comunicaciones.
Esta actividad no es del alcance del trabajo pero es necesaria para la
implementación de una estructura por procesos.
Los resultados que se obtendrán al finalizar la fase 1 serán entonces:
• El plan de Implementación y cronograma detallado.
39
• Modelo de administración y esquemas de seguimiento para administración del
proyecto.
4.2 FASE 2: PROCESOS, EQUIPOS DE TRABAJO, ROLES E INDICADORES
4.2.1 Identificación de los ciclos de negocio o macroprocesos. Un ciclo de

negocio es una secuencia de actividades que cierra de manera integral un
requerimiento de negocio.
Un requerimiento de negocio es aquella transacción que dispara la primera

actividad del ciclo en el modelo de negocios, en cualquier proceso y termina con la
ejecución de una actividad en cualquier proceso del negocio que valida su cierre
efectivo. Podrían catalogarse como requerimientos de negocio el reporte de la
necesidad de un cliente, una queja, un estudio de mercado, el análisis del
comportamiento de compra de un consumidor, el registro de un faltante, entre
otros.
Negocio de Retail5:
El Retail o ventas al detal es un sector económico que engloba a las empresas

especializadas en la comercialización masiva de productos o servicios a grandes
cantidades de clientes. Se podría definir la actividad del retail elementalmente
como compra, abastecimiento, distribución y venta de mercancía donde el objetivo
final es satisfacer al cliente sus necesidades, gustos y preferencias.
Los ciclos de negocio agrupan a los procesos que tienen características similares
que contribuyen de una forma específica al cumplimiento del las metas del
5
El Retail o Venta al detal. [en línea]. (lugar de publicación desconocido)- [citado en 31 de mayo de
2009]. Disponible en internet: http://wapedia.mobi/es/Detal
40
negocio. Posteriormente se analizan las actividades que dan cumplimiento al
objetivo del Retail: La venta y permiten el desarrollo del negocio.
4.2.1.1 Los ciclos de negocio estratégicos La primera pregunta a resolver

para identificar los ciclos de negocio estratégicos de una compañía es cuál es el
objetivo o foco principal de esta?, en este caso como el trabajo se centrará en las
organizaciones dedicadas a la comercialización al detal, será de vital importancia
aquellos procesos que influyen directamente en la satisfacción de las necesidades
y preferencias del cliente mediante la experiencia de compra que es el objetivo
principal y tomando como base las mejores prácticas de negocio se identifican
como ciclos o macroprocesos encargados de ejecutar las actividades estratégicas
de una organización dedicada al Retail como:
Figura 6. Ciclos estratégicos
Los procesos que agregan valor al cliente son aquellos que le suministran el
producto o servicio que él espera recibir. El cliente de hoy exige calidad, servicio y
evalúa su contacto total con la organización, no se limita simplemente al producto
que recibe. Se preocupan por la manera en que reaccionan los vendedores, la
41
forma cómo se empacan los productos, la publicidad, la rapidez de respuesta, los
artículos que se publican, las facturas que se les presenta, la presentación del
personal encargado de atenderlos, por lo tanto la percepción que los clientes
tengan de la organización orienta sus hábitos de compra, al cliente se le debe
identificar, conocer, satisfacer, superar sus expectativas y conservar su lealtad.
Dentro del negocio de Retail se identifica el macroproceso “Gestión estratégica”;

en el cual se desarrolla la plataforma estratégica (Misión, Visión, propuesta de
valor, etc.) y se definen y gestionan las estrategias de competencia y los
indicadores de desempeño.
Por lo anterior se identifican como ciclos o macroprocesos:
Figura 7. Ciclos o macroprocesos
• Gestión de mercadeo: Es definido como un ciclo de negocio, ya que este

macroproceso debe desarrollar las estrategias de precios y promociones,
programas de marketing, análisis de mercados y estudio del cliente,
administrar la publicidad y los medios publicitarios. Todas estas actividades
son las encargadas de incentivar la venta, desarrollando planes de mercadeo
acordes al perfil del cliente al que se dirigen las estrategias y tomando como
base el análisis del consumidor.
Toda actividad comercial, industrial o de servicios, sea grande o pequeña

requieren "mercadear" sus productos o servicios. No hay excepción. No es
posible que se tenga éxito en una actividad comercial sin Mercadeo
42
• Gestión comercial y logística : Es definido como un ciclo de negocio, ya que
este macroproceso debe desarrollar los planes de surtido, de categorías,
seleccionar proveedores y mercancías, negociar con proveedores y ejecutar la
compra de mercancía, administrar pronósticos de venta, planear y ejecutar el
reabastecimiento de los almacenes, planes de asignación de espacios y layout,
crear ambiente de ventas. Todas estas actividades son las encargadas de
tener los productos en el punto de venta, en las cantidades necesarias, con un
surtido adecuado y calidad requerida para el cliente. Además se encargara de
todas las variables de ambientación para crear una distribución óptima,
cómoda y agradable para el cliente.
• Gestión de ventas: Es definido como un ciclo de negocio, ya que este

macroproceso debe desarrollar la estrategia de administración de clientes y
presentación de los productos, desarrollar el calendario de promociones y
controlar su ejecución, crear el ambiente de ventas, administrar el servicio al
cliente y programar el recurso humano del almacén. Todas estas actividades
son las encargadas de activar la venta y desarrollar las estrategias y planes
definidos en los ciclos de negocio de Gestión de mercadeo y Gestión comercial
y logística.
4.2.1.2 Los ciclos de negocio de soporte Estos no influyen directamente

sobre el cliente, pero son vitales para que se lleve a cabo el funcionamiento de
una compañía.
Estos ciclos se definen como:
43
Figura 8. Ciclos de Soporte
• Gestión del recurso Humano: Dentro de este macroproceso, se desarrollan

estrategias de recurso humano, se definen los planes de acción para la
administración del recurso humano, se llevan a cabo los procesos de Salud
Ocupacional y Seguridad integral de los Empleados y se realizan los procesos
de Selección, Vinculación, Formación y Entrenamiento del personal, entre
otros.
• Gestión Financiera: Dentro de este macroproceso se desarrollan estrategias

financieras, se administran impuestos, cuentas por pagar, se generan los
pagos, se administran las relaciones con entes regulatorios, se administra la
liquidez y el riesgo financiero, entre otras.
• Gestión de Informática y tecnología: Dentro de este macroproceso se

desarrollan las estrategias de tecnología, se administran los recursos humanos
y financieros de informática y tecnología, se da soporte a la solución de
problemas, se gestiona la infraestructura tecnológica y la relación con
proveedores de informática y tecnología, entre otros.
• Gestión Corporativa: Desarrollar e implementar estrategia de servicios de

Soporte, Gestión del Mantenimiento, Gestión Jurídica, Administrar Servicios de
Outsourcing, programas ambientales, Comunicaciones Corporativas, entre
otros.
44
4.2.2 Desglose de Ciclos de Negocios. Una empresa que se precie de
competitiva conoce claramente su dirección (Hacia dónde se dirige), su misión (Su
razón de ser) y su visión (Qué desea ser en el futuro), por lo que entender su
estrategia es el primer paso para identificar el grado de criticidad de los procesos
de sus diferentes negocios, diseñar la forma más óptima de ejecutar dichos
procesos y formular las metas de comportamiento de la gente que los lleva a cabo,
de tal forma que pueda desempeñarse armónicamente con estos, siguiendo las
directrices de la organización y del negocio de los cuales hacen parte.
De acuerdo al objetivo que la organización quiere establecer y alcanzar se

reflexiona sobre qué procesos pueden influir en la consecución de los objetivos, a
través de sus resultados individuales. Esto implica que la organización deberá
identificar cuáles de ellos son los procesos estratégicos para permitir la
consecución de los objetivos globales planteados el ciclo de negocio. La
consecución de un proceso como clave viene condicionado por su influencia en el
logro de resultados, y generalmente son aquellos procesos que tienen un impacto
importante en esos resultados (y por lo tanto en la satisfacción de las partes
interesadas y, como consecuencia, en la competitividad de la organización).
Conseguir buenos resultados en los procesos estratégicos va a ser fundamental

para obtener buenos resultados globales.
Los procesos que se definan en cada uno de los ciclos de negocio deben
contribuir en el cumplimiento del objetivo de dicho ciclo.
Entonces se puede definir como procesos asociados a los ciclos de negocio de

una organización dedicada al negocio del Retail los siguientes:
45
Figura 9. Procesos de Retail asociados por ciclo de negocio
En la definición de los procesos se debe tener en cuenta que cada uno de los
procesos que se definan dentro de un ciclo es porque aporta en la consecución del
objetivo de este.
Cuando ya se definen los procesos, se empieza a mirar más en detalle cada uno
de ellos para definir los subprocesos que hacen parte de cada proceso. Al igual
que los procesos, estos subprocesos también deben contribuir a la consecución
del objetivo individual del proceso del que hace parte y como consecuencia al
objetivo general del ciclo.
46
4.2.3 Estandarización de procesos/subprocesos. El objetivo de esta etapa es
la definición de la secuencia integral de actividades que una organización ejecuta
para llevar un producto o servicio con calidad y sostenibilidad al cliente.
Una vez efectuada la identificación de los procesos, se realiza la estandarización

de cada uno de ellos mediante una caracterización.
El objetivo de estandarizar los procesos es recoger en forma ordenada y
coherente todos los elementos de los procesos para describirlos integralmente.
Esta estandarización se lleva a cabo para:
• Analizar: El proceso actual a través de herramientas comprobadas y

estandarizadas.
• Mejoramiento continuo: Es natural a las empresas mejorar y para mejorar es
necesario identificar el funcionamiento actual. Un excelente punto de partida es
la documentación del proceso.
• Transmitir: El proceso rediseñado y mejorado debe presentarse y ponerse en
conocimiento de quienes lo ejecutarán, no habrá forma más clara de hacerlo
que con los elementos que explican detalladamente como ejecutar el proceso.
• Perdurar: “Es inconveniente y además impracticable que alguien o un grupo de
personas puedan tener la capacidad de memorizar todos los procesos y
normas asociadas con ellos.” MARTÍNEZ, R. “Manual de procedimientos”.
Las caracterizaciones de los procesos deben cubrir los siguientes aspectos:
• Objetivos del proceso: Se debe establecer de una manera muy clara el

propósito o razones por las cuales se ejecuta el proceso.
• Alcance del Proceso: Definir los límites del proceso, es decir indicar o
describir en forma simple las actividades e insumos con que se inicia el
47
proceso así como también el punto donde termina y el producto que entrega el
proceso.
• Entradas y Salidas: Las entradas del proceso son los insumos de otros
procesos que son necesarios para el desarrollo de este y las salidas son los
resultados del proceso. Estas salidas pueden ser insumos de otros procesos.
• Actividades: Descripción de las tareas que componen el proceso: realización,
control, medición, etc.
• Indicadores: Definir los indicadores que medirán la gestión del proceso
(relación es causa- efecto entre los insumos que intervienen en un proceso y
los resultados del mismo) Tiempos, costos, frecuencias, volúmenes de
demanda, etc.
Para realizar la caracterización de un proceso es necesario que se conozca en

detalle el flujo del proceso, de lo contrario la información contenida en la
caracterización no es confiable, ya que unos conocimientos generales del proceso
causan vacios de información o mala interpretación del flujo, por lo tanto lo
recomendable es planificar reuniones con el usuario dueño del proceso* para que
este brinde la información necesaria para la realización de la documentación.
--------------------------------
*El dueño del proceso es el responsable de los procesos que su unidad ejecuta y tiene el control
del proceso desde el principio hasta el final. Generalmente este papel es asignado a un mando o
directivo.
48
A continuación se muestra un ejemplo de la caracterización de un proceso:
Figura 10. Ejemplo de una Caracterización
CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO

FECHA: XX Mayo 2009
CICLO-MACROPROCESO: Comercial
PROCESO: Distribuir mercancías y administrar logística
SUBPROCESO: Recibir mercancía
Controlar el recibo de mercancía asegurando el cumplimiento de condiciones del producto tanto de cantidad y calidad; cumplimiento de
OBJETIVO DEL PROCESO: requisitos de documentación y asegurando la disponibilidad de la mercancía o producto para el almacén, producción o área de
almacenamiento.
LÍMITE INICIAL: Definir programación de recibo LÍMITE FINAL: Confirmar ingreso de mercancía para pago
a proveedores
ENTRADA SUBPROCESOS PROVEEDORES SALIDAS/RESULTADOS SUBPROCESOS CLIENTES
Negociación con proveedores Selección, negociación y relación con proveedores Preparación y despacho de mercancía en
almacenes
Mercancía recibida y registrada Almacenamiento de mercancías

Administrar el proveedor
Gestión financiera
ACTIVIDADES DEL SUBPROCESO: 1. Definir programación de recibo
2. Identificar tipo y características de la mercancía/producto a recibir
3. Identificar las técnicas y/o procedimientos para el recibo de acuerdo al tipo de mercancía/producto
4. Establecer niveles de almacenamiento y flujo de mercancías entrantes
5. Recibir documentos, armar fichos para recibo (validación documentos remisorios, vigencia pedido)
6. Aplicar procedimientos de inspección de calidad de acuerdo al tipo de mercancía/producto
7. Realizar la devolución de mercancías/productos que no cumplan estándares o que sobrepasen las cantidades pedidas a proveedor
8. Recibir la mercancía en sistema
9. Identificar destino de la mercancía o producto de acuerdo a sus características o necesidades( almacenamiento, procesos o despacho)
10. Generar etiquetas de identificación de la mercancía para almacenar/tag de rastreo y generación listas de despacho para Crossdocking
11. Ubicar la mercancía en punto específico de destino
12. Conciliar facturas contra orden de compra, tramite y archivo de documentos
13. Confirmar ingreso de mercancías para pago a proveedor
INDICADORES: Cumplimiento proveedores: calidad, horarios, cantidades.
SKU ingresados y localizados
En este punto de la fase ya se ha realizado:
• Levantamiento de la información de los procesos.

• Caracterización de los procesos.
• Reuniones con el usuario dueño de cada proceso, para validar la
documentación.
Ejecutado esto se debe realizar la aprobación de cada uno de los procesos por el
equipo de trabajo y finalmente por el director del proyecto.
49
Finalizado estas actividades, se cuenta con todos los elementos para diseñar la
cadena de valor de una compañía dedicada al negocio del Retail.
CADENA DE VALOR DE UNA COMPAÑÍA DEDICADA AL NEGOCIO DEL

RETAIL
Figura 11. Cadena de valor de una compañía dedicada al negocio del Retail
4.2.4 Definición de indicadores y métricas de desempeño. Los indicadores

son un instrumento de medición de las variables asociadas a las metas.
Los indicadores de gestión, se entienden como la expresión cuantitativa del

comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes,
cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar
señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o
preventivas según el caso (Disponible en internet:
http://www.monografias.com/trabajos11/plantac/plantac.shtml):
50
El valor del indicador es el resultado de la medición del indicador y constituye un
valor de comparación, referido a su meta asociada.
En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del

proceso involucrado, clasificando según la naturaleza de los datos y la necesidad
del indicador. Esto es fundamental para el mejoramiento, debido a que son medios
económicos y rápidos de identificación de problemas.
El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeño del

proceso mediante parámetros establecidos en relación con las metas, así mismo
observar la tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de evaluación.
Con los resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas que
contribuyan al mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecución de la
meta fijada.
Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios (Disponible en

internet: http://www.monografias.com/trabajos11/plantac/plantac.shtml):
• Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la

característica descrita debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o
frecuencia de la cantidad.
• Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos
aquellos que lo usan.
• Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la
organización.
En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede

ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que está
sucediendo con las actividades, en el segundo se quiere medir las salidas del
proceso.
También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de

eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Nos
51
indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del
proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el Qué se debe hacer, por tal
motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y
definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar
lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar
logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se

concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los
recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.
Para que sean efectivos los indicadores deben estar alineados con el modelo
operativo de la organización y con sus objetivos estratégicos y deben estar
enmarcados en un sistema de gestión que permita administrarlos y darles
seguimiento.
Para definir indicadores de proceso se debe tener en cuenta que:
• Los indicadores de los subprocesos deben estar alineados con los objetivos del
proceso y se debe tener claridad en cómo estos apalancan el cumplimiento de
los objetivo del ciclo o del negocio.
• Cuando se define el indicador del proceso se debe tener en cuenta lo
siguiente:
o Decidir qué se quiere medir en el subproceso de acuerdo a los objetivos del

proceso de la organización y de acuerdo a un análisis lo que más impacta a
la operación (análisis Pareto).
o Los indicadores deben de ayudar a entender la cadena de eventos que
lleva a un resultado o producto (relación cauda – efecto).
o Un indicador pueden medir cómo se ejecuta el proceso (medidas de
eficiencia) o puede medir el resultado del proceso de acuerdo con sus
52
objetivos (medida de eficacia). Dependiendo de las características del
proceso se debe definir que se mide (eficiencia, eficacia, las dos)
Hay que tener en cuenta los objetivos de los procesos para definir los indicadores
de los subproceso asociados a cada uno de los ciclos de negocio, a continuación
se muestra un ejemplo de indicadores para algunos de los ciclos:
Tabla 4. Ejemplo de indicadores de procesos estratégicos
Ciclo Proceso Indicador

% de compras
Gestión de Número de clientes
Gestión de clientes
Mercadeo ROC(Respuesta Oportuna al
cliente
Cumplimiento de presupuesto
Gestión de
Gestión Comercial Crecimiento en ventas
mercancía
Ventas por metro cuadro
Ventas por metro cuadrado
Cumplimiento de presupuesto
Gestión de ventas Venta en almacenes
Nivel de satisfacción de clientes
Crecimiento en ventas
Para los procesos de soporte se recomienda definir indicadores/medidas de

eficacia asociadas al costo de prestar el servicio a los procesos estratégicos y a
los niveles de servicio:
53
Tabla 5. Ejemplo de indicadores asociados a procesos de soporte
Proceso Indicador
Costo de procesar un
requerimiento
Eficacia
Cumplimiento de niveles de
servicio
Numero de transacciones
Eficiencia
procesadas
Los indicadores asociados a los procesos de soporte deben de medir cómo el

proceso y subproceso apoya el cumplimiento de los objetivos de los ciclos del
negocio.
Los indicadores de los procesos operativos deben estar alineados con los
objetivos de rentabilidad y eficiencia definidos para el negocio sin dejar de cumplir
con los requerimientos de los procesos estratégicos.
Se deben de medir los niveles de servicios para establecer cómo cada

subprocesos presta sus servicios y habilita la óptima ejecución de los subprocesos
estratégicos. Estos niveles de servicio deben de estar definidos en común acuerdo
con los líderes de los procesos estratégicos.
A continuación una técnica para elaborar indicadores. El proceso sugerido es el

siguiente (Disponible en internet:
http://www.monografias.com/trabajos11/plantac/plantac.shtml):
• Definir los atributos importantes. Mediante el uso de un diagrama de afinidad

(lluvia de ideas mejorada) obtenga el mayor número de ideas acerca de
54
medidores o indicadores que puedan utilizarse para medir las actividades o los
resultados del mismo, según sea el caso. Asimismo, los atributos más
importantes que debe tener el medidor o indicador. Luego, por consenso
seleccione los más apropiados.
• Evaluar si los medidores/ indicadores tienen las características deseadas, es

decir medibles, entendibles y controlables.
• Comparar contra el conjunto de medidores o indicadores actuales para evitar

redundancia o duplicidad. Esto es la comparación de los resultados.
4.2.5 Equipos de trabajo. Concepto de equipo de trabajo:
Un equipo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr

una meta.
Un equipo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la

convicción de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en
juego los conocimientos, capacidades, habilidades, información y, en general, las
competencias, de las distintas personas que lo integran. El término que se asocia
con esta combinación de conocimientos, talentos y habilidades de los miembros
del equipo en un esfuerzo común, es SINERGIA (Aiteco consultores, 2006).
Sinergia significa que el resultado alcanzado por el trabajo de varias personas es

superior a la simple suma de las aportaciones de cada una de ellas. Este es el
objetivo del trabajo en equipo. Tras la discusión en el equipo, cada componente
puede aportar un conocimiento, por ejemplo, del que no disponen los demás.
Igualmente, el resto puede tener ciertos conocimientos importantes de los que
carecen los otros miembros. Cada uno pone a disposición de los otros sus
conocimientos (habilidades y capacidades en general) y, tras un diálogo abierto se
ayudan mutuamente hasta alcanzar una comprensión más nítida de la naturaleza
del problema y de su solución más eficaz.
55
Alcanzar esta sinergia es el objetivo fundamental de los equipos de trabajo. No
puede implantarse mediante una orden ni aparece por sí sola. Solamente aparece
cuando al interés por el resultado del equipo se suma la confianza y el apoyo
mutuo de sus miembros.
Algunas ventajas del trabajo en equipo, se resume en las siguientes razones

(Disponible en internet: http://www.mailxmail.com/curso-trabajo-equipo-2/como-se-
estructura-equipo):
• Los equipos aumentan la productividad. Las actividades que se realizan en

equipo son menos costosas que las que se desarrollan de manera individual o
por la simple distribución de tareas muy específicas.
• Los equipos mejoran la comunicación. Cuando se realizan tareas en un equipo
determinado, hay mayor interacción entre los participantes y se comparte
información. Estas son mejores herramientas para la distribución de tareas que
se van complementando.
• Los equipos realizan trabajos que los grupos corrientes no pueden hacer.
Cuando las personas se reúnen por afinidad de tareas, es decir, en grupo, no
alcanzan a lograr los resultados que se pueden obtener cuando estas metas
son trabajadas por personas con diferentes conocimientos y habilidades, que
se integran y complementan.
• Los equipos aprovechan mejor los recursos. Esto se da porque los recursos,
siempre tan escasos, se comparten y se usan de una forma más inteligente.
• Los equipos son más creativos y eficientes para resolver los problemas. Cada
persona tiene una dimensión del problema a resolver diferente a los demás y
también tiene una forma única de resolverlos, al interactuar, pueden combinar
soluciones y lograr mejores resultados.
• Los equipos generan decisiones de alta calidad. Al compartir formas de ver las
cosas y vías posibles para solucionar problemas, es más fácil decidir sobre las
alternativas que se plantean para cada situación.
56
4.2.5.1 Características básicas para trabajar en Equipo Para trabajar en
equipo se requieren cinco características básicas: actitud, solidaridad,
comunicación, colaboración y orientación al logro (Disponible en internet:
http://www.mailxmail.com/curso-trabajo-equipo-2/como-se-estructura-equipo).
Actitud
La actitud es el requisito más importante y, tal vez, el más invisible. Implica un

cambio en la forma de pensar que hemos desarrollado a través del tiempo, es
decir, cambiar la mentalidad del trabajo individual hacia el trabajo colectivo,
orientado al bien común, sin dejar por esto de buscar su propia realización, su
bienestar y su proyección como ser humano, simplemente ha de orientarse a
aportar sus conocimientos y habilidades al logro de metas en colectivo.
Solidaridad
Aquí la solidaridad es entendida como la forma de comprender a las otras

personas, conocerlas y tomar acción para enfrentar las debilidades y necesidades
de los otros integrantes del equipo.
Comunicación
La comunicación dentro de un equipo de trabajo debe permitir el libre intercambio

de conocimientos, de información, opiniones, sentimientos, reacciones, etc. Aquí
es importante resaltar que el mensaje que se transmite debe ser completo,
concreto y se deben utilizar términos que manejen todas las personas del equipo,
para que a todas llegue el mensaje que se quiere transmitir. Es importante añadir
el tema de la retroalimentación, que consiste en verificar que el mensaje que se ha
transmitido ha sido entendido satisfactoriamente. En este sentido, la información
deberá ser descriptiva, concreta, adecuada, útil, solicitada, oportuna y correcta.
57
Colaboración
Esta es una consecuencia de la solidaridad. Implica trabajar con los otros, permite
eliminar las barreras que se puedan presentar entre los miembros, crear un
ambiente de mutua ayuda, todo esto para lograr los objetivos que el equipo se
haya planteado.
Orientación al logro
Todo equipo tiene unas metas, unos objetivos que cumplir, así que todos los
miembros deben estar orientados a la consecución de dicho fin. Esta situación
sería ideal si, además de conseguir los objetivos y metas del equipo, cada
miembro obtiene logros específicos que lo ayudan a desarrollarse en lo personal.
4.2.5.2 Metodología para definir equipos de trabajo La estructura tiene

varias partes: la persona, el grupo, el equipo, el desarrollo personal, la estructura
formal, la estructura informal y la interacción de las estructuras (Disponible en
internet: http://www.mailxmail.com/curso-trabajo-equipo-2/como-se-estructura-
equipo).
Las personas son la parte fundamental del equipo. Cada uno de los miembros
aporta conocimientos, habilidades, destrezas, capacidades. Así mismo, sus
debilidades, sus necesidades, aportan también al equipo.
De grupo hablamos cuando nuestras debilidades pueden ser alimentadas por las
fortalezas de otros. En cada persona podemos encontrar alguna característica que
nos pueda ayudar a crecer y a ser mejores personas en todos los aspectos de la
vida.
58
Cuando ese grupo de personas tiene un número limitado de miembros y tiene,
además, un objetivo en común, unas labores específicas y coordinación de tareas
y personas, estamos hablando de un equipo.
Este objetivo a alcanzar, deberá permitirle a cada integrante el desarrollar sus

propios potenciales, que a la vez se verá reflejado en el desarrollo y crecimiento
de los logros del equipo.
Los equipos acostumbran a definir una estructura, que llamamos estructura formal.
En ésta se ve plasmada la interacción de los integrantes, los diferentes roles que
asumen, el líder elegido o nombrado y la forma en que se debe dar la toma de
decisiones y la distribución de tareas.
Adicionalmente, los equipos desarrollan una estructura informal, es decir, la forma

en que se da la comunicación y la interacción entre los integrantes de cada
equipo, es lo que determina su estructura informal.
Estas dos estructuras, si bien pueden ser complementarias y ayudar al equipo a

conseguir sus objetivos, también pueden tener el efecto contrario, dado que en
determinadas circunstancias estas estructuras chocan entre sí.
Inicialmente para la conformación de un equipo de trabajo se realiza una

identificación del Proceso, su objetivo y sus indicadores, estos son muy
importantes porque es la mejor manera de poder medir el desempeño del equipo
(realizado en etapas preliminares).
Luego se descompone el proceso en subprocesos y actividades, el objetivo de

bajar hasta este nivel de detalle es que las actividades permiten identificar más
fácilmente los roles del equipo.
Posteriormente se identifican los roles requeridos para llevar a cabo esas

actividades, una buena forma de empezar a identificar estos roles es tipificar las
59
actividades en operativas, administrativas y estratégicas, ya que esto permite
identificar que hay actividades que requieren un conocimiento más especializado
que otras.
Las actividades operativas van a ser aquellas que requieren menos nivel de
conocimiento y pueden ser realizadas por cualquier persona, las actividades
operativas a van asociadas al hacer, realizar, ejecutar, operar. Por ejemplo,
contestar el teléfono, transcribir información, etc.
Las actividades administrativas no están orientadas hacia el hacer, son aquellas

que requieren un nivel medio de conocimientos y están más asociadas al
identificar, analizar, controlar, revisar, gestionar, etc.
Las actividades estratégicas requieren de conocimientos más especializados y son

las que están más orientadas hacia la planeación, definir estrategias, etc.
4.2.6 Identificación de roles
Se denomina rol al desempeño de una persona en una situación dada, es la

manera en que una persona demuestra lo que se espera de su posición. El rol es
el papel que debe representarse, el aspecto dinámico del status.
El concepto de status (Disponible en internet:

http://psicologiasocial.idoneos.com/index.php/354958#Roles_y_din%C3%A1mica_
de_grupos), se refiere a la identificación social, que establece la relación de un
individuo con los otros, dentro de la trama de los vínculos sociales. Encontramos
así, tanto roles formales o prescriptos, que serán aquello que están determinados
por la posición que ocupa un sujeto en una institución; y roles informales cuando
los sujetos juegan un papel dependiendo de la red de interacción grupal.
60
Las personas muestran una cierta tendencia a representar uno o dos roles
preferidos de forma habitual, por lo que cabe plantear que los roles son
espontáneos, intuitivos y emocionales. Los comportamientos que caracterizan los
roles están influenciados por factores de la personalidad, los comportamientos
aprendidos, las capacidades técnicas de que se goce y los conocimientos de la
tarea, además de las habilidades que se demuestren para la satisfactoria
ejecución de alguna actividad. Influyen también en ellos los valores que se tengan
y la experiencia que se haya acumulado a lo largo de la vida, dando como
resultado un conocimiento que también influye.
Según la Dr. Meredith Belbin los roles se pueden clasificar en tres categorías
distintas:
Roles de Acción - Impulsor (IS), Implementador (ID), Finalizador (FI)
Roles Sociales - Coordinador (CO), Investigador de Recursos (IR), Cohesionador

(CH)
Roles Mentales - Cerebro (CE), Monitor Evaluador (ME), Especialista (ES)
Tabla 6. Clasificación de roles por categorías
Rol equipo Contribución Debilidad permitida
Cerebro
Ignora los incidentes.
Creativo, imaginativo, poco
Demasiado absorto en sus
ortodoxo. Resuelve
pensamientos como para
problemas difíciles.
comunicarse eficazmente.
Coordinador
Maduro, seguro de sí mismo.
Se le puede percibir como
Aclara las metas a alcanzar.
manipulador. Se descarga de
Promueve la toma de
trabajo personal.
decisiones. Delega bien.
61
Rol equipo Contribución Debilidad permitida
Monitor Evaluador
Serio, perspicaz y estratega. Carece de iniciativa y de
Percibe todas las opciones. habilidad para inspirar a
Juzga con exactitud. otros.
Implementador
Disciplinado, leal,
Inflexible en cierta medida.
conservador y eficiente.
Lento en responder a nuevas
Transforma las ideas en
posibilidades.
acciones.
Finalizador Esmerado, concienzudo,

ansioso. Busca los errores y Tiende a preocuparse
las omisiones. Realiza las excesivamente. Reacio a
tareas en el plazo delegar.
establecido.
Investigador de
Recursos Extrovertido, entusiasta, Demasiado optimista. Pierde
comunicativo. Busca nuevas el interés una vez que el
oportunidades. Desarrolla entusiasmo inicial ha
contactos. desaparecido.
Impulsor
Retador, dinámico, trabaja
Propenso a provocar. Puede
bien bajo presión. Tiene
ofender los sentimientos de la
iniciativa y coraje para
gente.
superar obstáculos.
Cohesionador
Cooperador, apacible,
perceptivo y diplomático. Indeciso en situaciones
Escucha e impide los cruciales.
enfrentamientos.
Especialista Contribuye sólo cuando se

Sólo le interesa una cosa a
trata de un tema que conoce
un tiempo. Aporta cualidades
bien. Se explaya en
y conocimientos específicos.
tecnicismos.
Fuente: Disponible en Internet: http://www.belbin.com/Espanol/belbin-los-roles-de-

equipo-es.htm
62
A continuación se definen los roles de acuerdo al tipo de actividad (operativo,
administrativo, estratégico) y habilidad o conocimiento requerido.
Figura 12. Identificación de Roles
Como vemos en el grafico, en esta etapa se tienen R1,R2,R3,…..Rn roles

compuestas por n actividades de n subprocesos ya tipificados.
Una vez se tengan asignados todas las actividades a un rol, se empiezan a

agrupar, de acuerdo la complementariedad, ya que puede haber unos muy
similares que pueden ser ejecutados por una misma persona y que requieran de
habilidades, conocimientos y nivel de esfuerzo comunes.
En este punto es muy importante la habilidad y el conocimiento requerido por cada
uno de los roles ya que son las características que mas separan a un rol de otro.
63
Como ya se tienen definidos los roles, a partir de este momentos ya se pueden
empezar a armar los equipos de trabajo que van a estar orientados hacia el
objetivo del proceso.
Figura 13. Equipos de trabajo
Como la definición de roles se va realizando por ciclo, se planifican reuniones al

finalizar cada uno para ir validando los roles asociados a cada proceso de dicho
ciclo, y al finalizar esta fase se realiza una reunión del equipo de la
implementación para validar los equipos de trabajo identificados para cada
proceso y los roles asociados a estos.
Después de estar validados por el equipo de trabajo de la implementación se

realiza la validación de cada uno de los ciclos con los líderes de proceso y
finalmente se realiza la aprobación por el director del proyecto
64
4.3 FASE 3: DIMENSIONAMIENTO
Después de armar los equipos de trabajo se identifica la volumetría a cada

actividad para saber cuántas personas son necesarias para llevar a cabo dichos
roles.
Se asigna un tiempo a cada actividad y adicionalmente se identifica el indicador o

variable que activa el proceso y que afectan de manera importante en él. Por
ejemplo en la gestión de compras, la variable que activa el proceso es la
necesidad, ya que si no hay una necesidad el proceso de compra no se lleva a
cabo.
Con esto se identifica el tiempo invertido en el proceso, ya que se cuenta con el

tiempo necesario para realizar la actividad y el indicador, por ejemplo para el caso
en que se quiera saber cuánto tiempo se demora una persona en hacer la
búsqueda de un proveedor, para esta actividad se asocia un tiempo y el indicador
seria el número de solicitudes, entonces, si en una semana llegan 100 solicitudes
y el tiempo necesario para procesarlas es 5 min, entonces lo que se demora para
realizar la actividad es 8.33 horas/semana, Con esto datos se obtiene la fórmula
para hallar la volumetría de la actividad, que es necesario para saber cuántas
personas se necesitan para llevar a cabo dicho rol.
Para hallar el tiempo y las variables es recomendable acudir a los expertos o

dueños de proceso, ya que son las personas que conocen más el proceso y
pueden ser mas objetivos en dicha asignación ya que si se lo hace una persona
que lo ejecuta directamente, se puede correr el riesgo de que el proceso quede
sobredimensionado.
65
Luego con el tiempo total por proceso se identifican los FTE (Full time employee o
tiempo completo empleado)
FTE= # de horas trabajadas/ # estándar de horas de trabajo
La legislación Colombiana establece en los artículos 158-167 del Código

Sustantivo del trabajo que la jornada ordinaria está constituida por un máximo de 8
horas al día y sin exceder de 48 a la semana.
Hay que tener en cuenta que dentro de esta jornada un trabajador tiene derecho a
un tiempo para actividades complementarias (10%), que debe ser sumado al
tiempo total para tener el tiempo total real necesario para hacer una actividad y de
esta manera calcular cuantas personas son necesarias para realizar dicha
actividad.
Por ejemplo, Una persona si trabaja tiempo completo al mes trabaja 208
horas/mes y si la actividad va a realizar requiere de 416 horas/mes, entonces:
FTE= (416 horas/mes) / (208 horas/mes) = 2
Por lo tanto se necesitaría de 2 personas de tiempo o 4 personas de medio tiempo

completo para realizar dicha actividad.
Los FTE no indican el número de personas necesarias para ejecutar una actividad
sino el tiempo que le deben dedicar las personas para realizar dicha actividad.
Hasta este punto de la etapa se pueden identificar las personas necesarias para
desempeñar cada uno de los roles dentro de los equipos de trabajo, pero
solamente no es importante saber cuántas personas son necesarias sino
determinar los niveles de mando dentro de cada uno de los equipos. Para esto es
importante tener en cuenta el concepto de tramos de control en esta etapa ya que
se refiere al número de trabajadores que un gerente puede dirigir de manera
eficaz y eficiente.
66
Entendiéndose por eficacia “el logro de las metas o hacer lo que se tiene que
hacer” y por eficiencia “la optimización de los recursos o hacer las cosas bien”
(Disponible en internet: http://www.scribd.com/doc/7386692/Niveles-
Organizacionales-y-Tramos-de-Control). Esto determina principalmente, el número
de niveles y gerentes que una organización posee.
El tramo de control es el que genera los nivele organizacionales, esto nos lleva a
dos situaciones:
Estructuras planas, con pocos niveles jerárquicos y, por lo tanto un área de

control, relativamente amplia.
Estructura alta, con muchos niveles y, por consiguiente, un área de control

relativamente estrecha.
Figura 14. Tramos de control
Fuente: Comportamiento organizacional. [en línea]. (Lugar de publicación

desconocido). [Citado en 31 mayo de 2009]. Disponible en Internet en:
http://www.scribd.com/doc/7386692/Niveles-Organizacionales-y-Tramos-de-
Control)
67
A medida que más grande sea este tramo de control, más eficaz será la
organización, en términos de costos. Sin embargo, se puede encontrar que en
ciertos aspectos un tramo de control demasiado amplio afecta el desempeño de
los trabajadores, esto porque los supervisores no poseen tiempo para brindar el
liderazgo y la ayuda que se requieren.
Los tramos de control reducidos, permiten que un gerente pueda mantener un

control estricto. Pero además posee ciertas desventajas, entre las que se pueden
considerar:
• Un costo elevado, ya que aumenta los niveles de gerencia,

• Aumentar los niveles de gerencia hace que se disminuya la toma de decisiones
y que la alta gerencia por lo general se aísle.
• Origina que la comunicación vertical se vuelva más compleja dentro de la
organización.
• Fomentan una gran supervisión y desalientan la autonomía y libertad del
trabajador.
Como se puede observar las organizaciones buscan por todos los medios reducir
gastos y costos, apurar el proceso de toma de decisiones, aumentar la flexibilidad,
y acercarse más estrechamente con sus clientes. Todo lo anteriormente
mencionado se consigue con tramos de control amplios; pero para que los
gerentes se encuentren seguros que el desempeño de los empleados no se vea
afectado, se puede dar cuenta que las organizaciones invierten en capacitar a los
trabajadores.
El número de personas por la que está conformado un grupo de trabajo indica el

numero de líderes que debe tener dicho grupo, esta definición se hace de acuerdo
a las teorías existentes que sugieren un número máximo de personas que un líder
debe tener a su cargo, pero hay que tener en cuenta que hay procesos que tienen
intereses que son opuestos y que por lo tanto requieren de un líder de un nivel
68
más alto, que cumpla un papel de armonizador, ya que estos procesos tienen
intereses que apuntan en sentido opuesto pero que finamente buscan cumplir con
el objetivo de la organización. Dentro de un mismo equipo no hay problemas
porque todos tienen un mismo interés, pero entre equipos pueden presentarse
diferencias por tal motivo es importante dentro de la estructura tener en cuenta
estos armonizadores6.
4.4 FASE 4: POBLAMIENTO
En esta etapa se identifican las competencias técnica, conductuales y

características (edad, sexo) por actividad y lo que se busca es definir el personal
para poblar la estructura.
En el análisis de los cargos se determinan los deberes y la naturaleza de los

puestos, al igual que los tipos de personas. En este se proporcionan datos sobre
los requerimientos del puesto que se utilizan para desarrollar las descripciones de
los puestos y las especificaciones del puesto.
El análisis sirve para ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto
dado, se evalúa la complejidad del puesto, parte por parte y permite conocer con
algún grado de certeza las características que una persona debe cumplir para
desarrollarlo normalmente.
Es importante para las organizaciones porque les sirve para organizarse
eficazmente ya que permite conocer con precisión lo que cada trabajador hace y
las aptitudes que requiere para hacerlo bien.
6
Los Armonizadores son líderes que se encargan de velar porque se cumplan las metas
propuestas por los equipos de trabajos cuando estos tienen intereses opuestos
69
La descripción de los cargos es una lista de las tareas, responsabilidades,
relaciones de informes, condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisión
de un cargo producto de un análisis de cargo.
Un cargo "es la reunión de todas aquellas actividades realizada por una sola
persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el
organigrama" (Disponible en internet: http://groups.google.com.co/group/materia-
gestion-del-talento-humano/browse_thread/thread/90adb574eae283a4).
La obtención de los datos para análisis del puesto requiere por lo general de:
• Un especialista de recursos humanos

• El ocupante del cargo
• Su supervisor
Los datos que arroja el análisis se utilizan para la descripción de cargos. Para la
obtención de datos se requiere (Disponible en internet:
http://groups.google.com.co/group/materia-gestion-del-talento-
humano/browse_thread/thread/90adb574eae283a4):
• La entrevista
Existen diferentes tipos de entrevistas que pueden utilizarse para obtener datos
por el análisis de puestos: Las entrevistas individuales, las entrevistas colectivas,
las entrevistas con uno o más supervisores.
La entrevista grupal se emplea cuando un gran número de personas realiza un

trabajo similar o idéntico, de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo costo
datos sobre el puesto.
70
Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesión de grupo;
si no es así, es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su
punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto.
Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que

entrevistado entienda perfectamente la razón de la misma, ya que existe una
tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia.
• Cuestionarios
Otro medio eficaz para obtener información en el análisis del puesto es que los
empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes,
responsabilidades relacionadas con su empleo.
Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el
cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir.
El cuestionario puede ser abierto y sólo pedirá el empleado que describo las
actividades principales o con listas de verificación muy estructuradas. En la
práctica, el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un
cuestionario típico de análisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas
así como preguntas estructuradas.
• Observación
La observación directa es especialmente útil en los trabajos que consisten

principalmente entre actividad física observable, por otra parte, la observación a
menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de
actividad mental difícil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado
participé en actividades importantes que podrían ocurrir sólo ocasionalmente.
71
• Mixto
Se realizan cuando no quedan completos los anteriores y se combinan para

hacerlo más práctico.
• Método de informes sucesivos
Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitácora o listas de cosas
que hacen durante el día. El trabajador debe anotar cada actividad que realice.
En términos generales los datos que reúne el análisis de cargos se concentra en
el cuestionario que se diseñe. Los datos que debe obtener son:
o Identificación y actualización
o Deberes y responsabilidades
o Aptitudes humanas y condiciones de trabajo
o Niveles de desempeño
Dentro de la descripción del cargo hace parte:
• Nombre del cargo

• Posición del cargo en el organigrama:
o Subordinación: Se Indica si el cargo tiene o no personal subordinado,

cuántos son y cuál es el nivel del cargo de los subordinados
o Supervisión: Se Indica si el cargo tiene supervisión de alguien, a quién le

corresponde este rol indicando el cargo.
o Comunicaciones colaterales: Se Indica con qué estamentos de la
organización se relaciona para que las funciones de este cargo sean
exitosas, detallando el nivel de dependencia y relación.
72
• Contenido del cargo:
o Se elabora una relación de las principales tareas que corresponden a

este cargo y el porcentaje de tiempo laboral que estima dedica a cada
una de ellas.
o Se elabore una relación de las tareas secundarias que corresponden a

este cargo y el porcentaje de tiempo laboral se estima dedica a cada
una de ellas.
• Responsabilidades
Los principales objetivos de el análisis y descripción de cargos son: la ayuda al

reclutamiento, a la selección de personal, a la definición salarial, a la clasificación
de cargos, sirve además, como criterio de evaluación de desempeño, evaluación
de los factores de higiene y seguridad necesarios y como guía para el gerente
Dentro del perfil del empleado se reúne información sobre el comportamiento

humano, como sensibilidad, comunicación, toma de decisiones y escritura y en el
requerimiento del puesto se reúne información respecto a los requerimientos
humanos del puesto, tales como: Conocimientos, habilidades, atributos
personales.
4.5 FASE 5: PREPARACIÓN Y DESPLIEGUE
En esta etapa lo que se hace es el despliegue de la estructura por procesos, se

divulga el poblamiento de la misma y se despliega el plan de capacitación que lo
que busca es lograr la adaptación del personal para el ejercicio de determinada
función o ejecución de una tarea específica, en la organización, se capacita a los
equipos tanto en el nuevo modelo de procesos como en las características
culturales que le darán contexto al modelo (la capacitación debe ser tan sistémica
73
como sea posible y buscar que las personas integren los aspectos técnicos de los
procesos a los comportamientos cotidianos en una nueva forma de hacer el
trabajo). Por tal motivo es de vital importancia que durante esta transición se
prepare a los empleados para afrontar de la mejor manera el cambio de
estructura, ya que la organización puede verse afectada por esta.
En esta etapa se pone en marcha la estrategia de cambio y comunicaciones para

esto es necesario de una persona o personas que asumen la responsabilidad de
dirigir el cambio que reciben el nombre de: Agentes del cambio y su objetivo es
actuar en forma deliberada sobre el entorno a fin de facilitar o propiciar la
implantación del cambio proyectado.
74
5. CONCLUSIONES
• Cuando una organización está orientada hacia los procesos orienta el

esfuerzo de cada proceso hacia su misión o razón de ser, mejora
continuamente y adquiere la capacidad para adaptarse de manera rápida y
efectiva a los cambios de alto impacto y a mantenerse alineada con sus
metas de negocio.
• Las organizaciones deben adaptar sus estructuras y metodologías de

trabajo a modelos organizacionales que le brinden flexibilidad y dinamismo
para reaccionar rápidamente a los cambios del entorno. Una organización
por procesos permite orientar sus procesos a las nuevas necesidades de
sus clientes y a las variables del entorno.
• La estructura por procesos muestra una estructura organizacional más

liviana, donde se exponen los verdaderos dueños y conocedores de los
procesos.
• La estructura por procesos enfoca el cumplimiento de sus metas al

desempeño de los equipos de trabajo; así es posible que cada empleado
vea materializado su actividad en el logro de las metas de la organización.
• La metodología presentada tiene como objetivo obtener una estructura

organizacional por procesos, y utiliza como insumo los procesos que
impactan directamente al cliente. De esta forma se orienta la estructura a
obtener los resultados de los procesos.
75
6. RECOMENDACIONES
• Un proceso de cambio organizacional debe manejarse de una manera muy

sutil, ya es un tema muy delicado que toca directamente a los empleados, esto
puede generar caos dentro de la organización si no se lleva de la mejor manera y
con el menor grado de traumatismo posible, por esto es importante definir los
agentes del cambio y desarrollar durante la implementación actividades que
generen una imagen positiva del cambio trasmitiendo:
o Confianza en lo que se está haciendo
o Capacidad de logro
o Optimismo
Es importante entender que el modelo de gestión por procesos es complejo y que

su entendimiento es exigente, por lo tanto:
o De debe tener cuidado de divulgar información que pueda generar

falsas expectativas (incertidumbre, angustia, relajamiento). Es vital para
la implementación evitar generar rumores transmitiendo:
Percepciones personales negativas
Suposiciones erradas
Problemáticas internas (Retrasos, malos entendidos,

reprogramaciones, por ejemplo)
o Direccionar las dudas para las que no tengamos respuestas a la mano.
76
Es necesario que todas las personas de la organización estén comprometidas con
la implantación de la nueva estrategia. Para esto las personas no pueden sentirse
afectados por el proceso de cambio. El cambio ocurre a través de las personas, y
para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es
necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos. Saber llevar
de la mejor manera un cambio organizacional es clave para que las
organizaciones implementen estrategias que le permitan lograr rentabilidad y
permanencia en el mercado
• Implementar esquemas Esquema de incentivos hacia la gestión por

objetivo, como una medida de motivación para los empleados por el cumplimiento
y logro de las metas propuestas.
77
7. BIBLIOGRAFIA
HARRINGTON H.James. Mejoramiento de los procesos de la empresa. Santafé

de Bogotá. Editorial Mc Graw Hill, 1993.
LOPEZ, Carrizosa Francisco José. El enfoque de gestión por procesos y el diseño

organizacional - El caso antioqueño, Universidad EAFIT, Escuela de
Administración – Maestría en administración, Medellín 2008.
PEREZ, Fernández de Velasco José Antonio. Gestión por Procesos –

Reingeniería y Mejora de los Procesos de Empresa. Cómo mejorar
simultáneamente resultados y satisfacción del cliente. ESIC EDITORIAL, Madrid
1996.
PORTER, Michael. VENTAJA COMPETITIVA: Creación y sostenimiento de un

Desempeño Superior. Compañía editorial continental. Tercera reimpresión,
México, 2004.
RODRIGUEZ M, Darío. Gestión Organizacional – elementos paras su estudio.

Alfaomega, ediciones universidad católica de Chile, cuarta edición, Santiago de
Chile 2008.
78
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desconocido), Abril, 2009 - [citado en 28 mayo, 2009].Disponible en Internet:
http://www.slideshare.net/LEWI/gestion-por-procesos-business-process-
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81

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HACIA UNA ESTRUCTURA POR PROCESOS

AIDA CAROLINA RODRÍGUEZ DOMÍNGUEZ

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA

FACULTAD DE MINAS, ANTIOQUIA

AIDA CAROLINA RODRÍGUEZ DOMÍNGUEZ

Gloria Inés Jiménez

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA

FACULTAD DE MINAS, ANTIOQUIA

Dedico este trabajo a mi madre, Gladys María fuente inagotable de estímulo y

culminara etapa primera etapa de mi vida profesional.

inagotable del saber.

La autora expresa sus agradecimientos a:

DIOS, que me ha guiado siempre por el camino del bien.

LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA, sede Medellín por haberme dado

ALMACENES ÉXITO S.A y en especial a la DIRECCIÓN GESTIÓN PROCESOS

GLORIA INÉS JIMENEZ, asesor, por su valiosa orientación y asesoría en este

Los docentes que me orientaron y aportaron conocimientos durante mi formación

Todas aquellas personas que me impulsaron y en alguna forma me ayudaron a

LISTA DE TABLAS ……………………………………………………………………. viii

LISTA DE FIGURAS ………………………….………………………………………… ix

3.2. CONCEPTO DE ENFOQUE DE GESTIÓN POR PROCESOS…………… 20

3.2.1. Concepto de procesos……………………………………………………….… 20

3.2.2. Concepto de gestión por procesos…………………………………………… 23

3.2.3. Concepto de gestión……………………………………………………………. 26

3.3. FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS……………………. 27

3.3.2. Características de la gestión por procesos………………………………..… 29

3.3.3. Objetivos de la gestión por procesos………………………………………… 30

3.4. COMPARACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN TRADICIONAL FUNCIONAL Y

3.4.1. Debilidades estructurales comunes en las organizaciones funcionales.. 32

3.4.2. Debilidades operativas comunes en las organizaciones funcionales…..… 32

3.5. MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS…………………………………. 33

3.5.1. La cadena de valor………………………………...…………………………… 33

3.5.2. Clasificación de los procesos………………………………………………….. 35

3.5.3. Elementos a destacar en un modelo de gestión por procesos……………. 35

4. METODOLOGIA PARA CONTRUIR UN MODELO DE GESTIÓN POR

4.1. FASE 1: PLANEACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN……………………….. 37

4.1.1. Definición de equipos responsable por el proceso de transición al nuevo

4.1.2. Desarrollo de plan detallado y cronograma para el proceso de transición a

4.1.3. Definir los procesos de modelo de administración y esquemas de

4.1.4. Definir estrategia preliminar de cambio y comunicaciones……………….... 39

4.2.1 Identificación de los ciclos de negocio………………………………………… 40

4.2.1.1. Los ciclos de negocio estratégicos………………………………………….. 41

4.2.1.2. Los ciclos de negocio de soporte…………………………………………… 43

4.2.2. Desglose de ciclos de negocio………………………………………………… 45

4.2.3. Estandarización de procesos/ subprocesos………………………………….. 47

4.2.4. Definición de indicadores y métricas de desempeño……………………..… 50

4.2.5. Equipos de trabajo………………………………………………………………. 55

4.2.6. Definición de Roles……………………………………………………………… 60

4.3. FASE 3: DIMENSONAMIENTO……………………………………………..... 65

4.4. FASE 4: POBLAMIENTO………………………………………………….…... 69

4.5. FASE5: PREPARACIÓN Y DESPLIEGUE………………………………….. 73

Tabla 1. Concepto de proceso………………………………………………………… 20

Tabla 2. Concepto de gestión por procesos……………………………………….… 24

Tabla 3. Enfoque funcional Vs Enfoque por procesos………… ……………….…. 31

Tabla 4. Ejemplo de indicadores de procesos estratégicos….………………….… 53

Tabla 5. Ejemplo de indicadores asociados a procesos de soporte……………… 54

Tabla 6. Clasificación de roles por categorías……………………………………..... 61

Figura 1. Concepto de proceso..............................................................................23

Figura 2. Cadena de valor-modelo general de M.Porter (1985).............................34

Figura 3. Fases de Transición a una Estructura por Procesos ..............................37

Figura 4. Equipo de trabajo responsable por el proceso de transición ..................38

Figura 5. Cronograma de trabajo ...........................................................................39

Figura 6. Ciclos estratégicos..................................................................................41