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657.837-M534d-CAPITULO II PDF
657.837-M534d-CAPITULO II PDF
A. SISTEMAS
Actualmente esta muy de moda la teoría de los sistemas. Como cualquier teoría
nueva reviste a los ojos de sus usuarios un carácter mágico . La teoría de los
sistemas es, ante todo, un primer enfoque de una eventual formalización de los
grandes sectores de las ciencias económicas, políticas y sociales. En este sentido la
teoría de los sistemas puede ser aplicada a todo tipo de organizaciones ya que
presenta un modelo conceptual que permite simultáneamente el análisis y la síntesis
de la organización en un medio complejo y dinámico. Las partes de la organización
se presentan como subsistemas interrelacionados dentro de un macro sistema. Estas
interacciones obligan a una integración del sistema total, de manera que el todo es
mayor que la suma de las partes o, al menos, diferente de ella. De igual modo la
organización es un sistema abierto cuya interacción con el ambiente se da en forma
dinámica.21
21
"Administración de Recursos Humanos" 2ª Edición Idalberto Chiavenato, Pág. 13
62
2. Definiciones de Sistemas
c) Establece que todas las cosas se interrelacionan, todos los objetos están
sistemáticamente relacionados entre si de tal manera que si un objeto se mueve
tiene técnicamente un efecto, o efectos sobre todos los otros objetos del
universo.23
22
C. West Churchman. El Enfoque de Sistemas, Ed. Diana , México 1978
23
Nota Técnica INCAE, 1190
63
3. Principios de los Sistemas
La integración o coherencia no son dos propiedades separadas, puesto que son los
extremos de una misma propiedad y prestan cierto grado de integración,
equifinalidad y jerarquización para la unificación de los diferentes campos en los que
se mueve la empresa tal como se describe a continuación.
c) Las partes así constituidas forman un todo indisoluble en el cual todo o ninguna
parte puede ser afectada sin afectar todas las otras partes.
d) El papel que juegan las partes depende del propósito para el cual existe el todo.
64
solución óptima rígidamente, es propiedad de los sistemas cerrados, que conciben a
los organismos sociales como una simple relación causa-efecto.
24
Ídem, Pág. 63
65
y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una salida determinada
(efecto); por esta razón, el sistema cerrado también se denomina mecánico o
determinista. El mejor ejemplo de sistema cerrado lo constituyen los motores, las
máquinas y la mayor parte de la tecnología inventada por el hombre.
66
4.3 Con relación a su origen los sistemas pueden ser naturales o artificiales
d) Retroalimentación: es la acción que las salidas ejercen sobre las entradas para
mantener el equilibrio del sistema. La retroalimentación constituye, por lo tanto,
una acción de retorno. La retroalimentación es positiva cuando la salida estimula
y amplía la entrada para incrementar el funcionamiento del sistema; es negativa
67
cuando la salida restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del
sistema.
ESQUEMA Nº 2
INTERREALCIÓN DE LOS ELEMENTOS DE UN SISTEMA
Entradas o Salidas o
productos Operación resultados
o
Procesamiento
Ambiente (Conversión o Ambiente
transformación)
(Importación) (Exportación)
Retroalimentación
B. ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
68
manera de demostrar el cambio profundo y la ampliación del significado de la palabra
administración es recorrer con rapidez su trayectoria y seguir a grandes rasgos los
pasos graduales de la historia de las empresas y la teoría de la administración.
Durante su larga historia y hasta mediados del siglo XVIII las empresas se
desarrollaron con gran lentitud. No obstante siempre existió el trabajo organizado y
dirigido en la historia de la humanidad, la historia de las empresas - y sobre todo la
historia de su administración - es un capítulo reciente, iniciado hace poco tiempo.
25
"Administración", Idalberto Chiavenato, 2da. Edición
69
TABLA Nº 23
LAS SEIS ETAPAS DE LA HISTORIA DE LAS EMPRESAS
70
hacia los problemas más concretos e inmediatos desde el punto de vista de su
aplicación; luego, fue expandiéndose y ampliando su objeto de estudio de manera
paulatina. Además, la expansión y ampliación no fueron uniformes, sino que
cambiaron enormemente con las escuelas y teorías administrativas y con los
aspectos y variables que cada una de ellas considero pertinentes para fundamentar
conclusiones o solucionar los problemas más importantes que enfrentaban en esa
época. La historia de la teoría de la administración es reciente y comienza a
principios del siglo XX. Puede resumirse en cinco etapas diferentes que se
superponen, cada una de las cuales destaca un aspecto importante de la
administración, estas etapas son:
A través de esta escuela se logra una gran eficiencia industrial, esta escuela fue
iniciada a comienzos del siglo XX por el ingeniero estadounidense Frederick W.
Taylor (1856-1915), considerado el fundador de la teoría de la administración
científica. Este tuvo muchos seguidores como Gantt, Gilbert, Emerson. Ford, Barth y
otros. En el siguiente esquema se presentan los principios fundamentales que Taylor
determinó como la base del enfoque científico de la administración.
ESQUEMA Nº 3
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE TAYLOR
Principio de Planeación.
Sustitución de reglas prácticas por conceptos científicos
(conocimientos organizados).
Principio de preparación.
Principio de ejecución. PRINCIPIOS DE LA Seleccionar científicamente los
Distribuir de manera distinta las ADMINISTRACIÓN trabajadores de acuerdo con sus
funciones y las CIENTIFCA DE TAYLOR actitudes; prepararlos y
responsabilidades para que la entrenarlos para que produzcan
ejecución del trabajo sea más más y mejor.
disciplinada.
Principio de control.
Controlar el trabajado para certificar que se ejecuta de
acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.
71
3.2 Propuesta Administrativa de Henri Fayol
TABLA Nº 24
LOS 14 PRINCIPIOS DE LAS ADMINISTRACIÓN DE FAYOL
PRINCIPIO DESCRIPCION
Dividir el trabajo en tareas especializadas y asignar responsabilidades a
1. División del Trabajo
personas específicas.
2. Autoridad Delegar autoridad junto con la responsabilidad.
3. Disciplina Definir las expectativas y castigar las violaciones.
4. Unidad de Mando Cada empleado debía asignarse solamente a un supervisor.
Los esfuerzos de los empleados debían centrarse en lograr los objetivos
5. Unidad de Dirección
de la organización.
6. Subordinación de Interés de
El interés general debe predominar.
lo individual a lo general
Recompensar en forma sistemática los esfuerzos que apoyan la dirección
7. Remuneración
de la organización.
Determinar la importancia relativa de las funciones de los superiores y los
8. Centralización
subordinados.
9. Cadena Escalar Mantener la comunicación dentro de la cadena de mando.
Ordenar los trabajos y el material para que apoyen la dirección de la
10. Orden
organización.
11. Equidad La disciplina y el orden aumentan el compromiso de los empleados.
12. Estabilidad y Duración Promover la lealtad y la permanencia de los empleados.
Alentar a los empleados para que actúen por su cuenta en apoyo de la
13. Iniciativa
dirección de la organización
14. Unión del Personal Promover la unidad de intereses entre los empleados y la administración.
FUENTE: “ADMINISTRACIÓN: UNA VENTAJA COMPETITIVA”, Thomas Bateman, Scott Snell; 4ª Edición
72
3.3 Teoría de la Burocracia
73
Herzberg; Porter y otros e intenta desarrollar y comparar estilos de administración
capaces de potenciar las motivaciones individuales de los miembros de las
organizaciones y reducir las incongruencias y los conflictos entre los objetivos
organizacionales y los objetivos individuales de los miembros.
4. Definición de Administración
26
E. F. L. Brech Admón. De Empresa Teoría y Práctica 1ª parte Agustín Reyes Ponce Pág. 16
27
J. D. Mooney Admón. De Empresa Teoría y Práctica 1ª parte Agustín Reyes Ponce Pág. 16
28
Peterson and Plowman Admón. De Empresa Teoría y Práctica 1ª parte Agustín Reyes Ponce Pág. 16
74
5. Características de la Administración
5.1 Su Universalidad
El fenómeno administrativo se da donde quiera que exista un organismo social,
porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La
administración se da por lo mismo en el Estado, en el Ejército, en la Empresa, en una
Sociedad Religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de
administración serán los mismos, aunque lógicamente existen variantes accidentales.
5.2 Su Especificidad
Aunque la administración va acompañada de otros fenómenos de índole distinta (por
ejemplo: en la empresa funciones económicas, contables, productivas, mecánicas, y
jurídicas.), el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña.
Se puede ser: un magnifico ingeniero de producción (como técnico en esta
especialidad) y un pésimo administrador.
75
5.4 Su Unidad Jerárquica
Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social participan, en
distintos grados y modalidades de la misma administración. Así, en una empresa
forman: “un solo cuerpo administrativo desde el gerente general hasta el último
mayordomo. 29
6. Importancia de la Administración
29
"Administración Contemporánea" Juan Gerardo Garza Treviño, 1ra Edición
76
e) La elevación de la productividad, preocupación quizá la de mayor importancia en
el campo económico social, depende, por lo dicho, de la adecuada
administración de las empresas, ya que si cada célula de esa vida económica
social es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas tendrá que
serlo. 30
7. Proceso Administrativo
PLANEACION
CONTROL ORGANIZACION
Proceso
Administrativo
DIRECCION INTEGRACION
FUENTE: “ADMINISTRACIÓN: UNA VENTAJA COMPETITIVA”, Thomas Bateman, Scott Snell; 4ª Edición
30
E. F. L. Brech Admón. De Empresa Teoría y Práctica 1ª parte Agustín Reyes Ponce
77
Con el objetivo de comprender mejor en qué consiste cada una de estas cinco
etapas que conforman el proceso administrativo, a continuación se presenta el
significado de cada una de ellas:
7.1 Planeación
Los gerentes tratan diariamente con diferentes tipos de planes; algunos se refieren a
una sola actividad o individuo en tanto que otros pertenecen a todo un departamento
o a toda la compañía.
Existen diferentes tipos de planes de los cuales la planeación se vale para que su
realización sea la adecuada dentro de la empresa. La clasificación de los diferentes
tipos de planes se muestra en la siguiente tabla:
31
George A. Steiner
78
TABLA Nº 25
CLASIFICACIÓN DE LOS TIPOS DE PLANES
Los objetivos y metas son los fines que se persiguen por medio de una
actividad de una u otra índole. Representan no sólo el punto terminal de la
Objetivos o Metas
planeación, sino también el fin que se persigue mediante la organización,
integración, dirección y control.
Las reglas, son aquellos tipos de planes que exponen acciones u omisiones
Reglas
específicas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona.
FUENTE: "Administración : una perspectiva global" Koontz y Weihrich. 11ª. Edición Cap. 4
79
Los pasos de la planeación que se exponen en el siguiente esquema son de
aplicación general y su uso garantiza la obtención de resultados eficientes en el
desarrollo de esta etapa del proceso administrativo:
ESQUEMA Nº 5
PASOS DE LA PLANEACION
FUENTE: "Administración : una perspectiva global" Koontz y Weihrich. 11ª. Edición Cap. 4
7.2 Organización
80
correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las
funciones del grupo social.
Existe una lógica fundamental para la organización por lo cual se puede decir que el
proceso de organización consta de seis pasos básicos, los cuales se muestran en el
siguiente esquema.
81
ESQUEMA Nº 6
PASOS DE LA ORGANIZACION
1. Objetivos
de la
empresa
6. Coordinación
3. Identificación y 4. Agrupación horizontal y
clasificación de de actividades 5. Delegación
vertical de
las actividades según recursos de autoridad
relaciones de
2. Objetivos, requeridas y situaciones autoridad e
políticas y información
planes de
apoyo
FUENTE: "Administración : una perspectiva global" Koontz y Weihrich. 11ª. Edición Cap. 7
7.3 Integración
32
"Administración : una perspectiva global" Koontz y Weihrich. 11ª. Edición Cap. 11
82
b) Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre los diversos
candidatos al más idóneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del
mismo.
7.4 Dirección
83
c) La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
7.5 Control
Las técnicas y sistemas de control son esencialmente las mismas trátese de dinero
en efectivo, procedimientos de oficina, moral de empleados, calidad del producto o
cualquier otra cosa. Donde quiera que se le encuentre y cualquiera que sea el
control, siempre constará de tres pasos, los cuales se muestran en el esquema
siguiente:
ESQUEMA Nº 7
PASOS DEL CONTROL
FUENTE: "Administración : una perspectiva global" Koontz y Weihrich. 11ª. Edición Cap. 7
84
8. Clima Organizacional de las Grandes Empresas Hoteleras
85
por los miembros que se desempeñan en ese medio ambiente, esto último
determina el clima organizacional, ya que cada miembro tiene una percepción
distinta del medio en que se desenvuelve.33
ESQUEMA Nº 1
FACTORES QUE CONFORMAN EL CLIMA ORGANIZACIONAL
33
Hampton, R David. 1989. Administración. Mc Graw Hill.
34
Ídem. Pág. 51
86
que la organización se desenvuelve. Estos factores no influyen directamente sobre
la organización, sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de estos
factores.
87
constituyen uno de los elementos indispensables de toda organización sin ellos no
podrían llegar al logro de sus objetivos.
36
"Administración de Recursos Humanos" 2ª Edición, Idalberto Chiavenato; Pág. 123
37
"Administración de Personal" 6ª Edición, Gary Dessler, Pág. 2
88
3. Objetivos de la Administración de Recursos Humanos
38
Ídem
89
Existen otras técnicas de administración de recursos humanos que apuntan hacia la
obtención y el suministro de datos, en tanto que otras son, en lo fundamental,
decisiones que se toman con base en los datos.
TABLA Nº 26
TECNICA DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN EL AMBIENTE EXTERNO E
INTERNO
90
ESQUEMA Nº 8
TECNICAS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS APLICADAS DIRECTAMENTE E
INDIRECTAMENTE A LAS PERSONAS
• Reclutamiento
• Entrevista
Aplicadas • Selección
directamente • Integración
sobre las
personas • Evaluación del
TECNICAS DE desempeño
ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS
HUMANOS
• Análisis y descripción de cargos
Cargos
ocupados • Evaluación y clasificación de
cargos
Aplicadas
indirectamente
sobre las personas • Planeación de recursos
humanos
Planes
genéricos
• Plan de carreras
• Banco de datos
ESQUEMA Nº 9
TECNICAS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS BASADAS EN DATOS
91
5. Políticas de la Administración de Recursos Humanos
92
b) Criterios de planeación, distribución y traslado interno de los recursos humanos,
considerando la posición inicial y el plan de carreras, definiendo las alternativas
de posibles oportunidades futuras dentro de la organización.
93
c) Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la
excelencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los
miembros.
94
d) Subsistema de desarrollo de recursos humanos:
Que incluye capacitación y planes de desarrollo de personal.
ESQUEMA Nº 10
LOS SUBSISTEMAS DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y SU
INTERACCIÓN
Subsistema
de
alimentación
Subsistema Subsistema
de de
aplicación mantenimiento
Subsistema Subsistema
de de
desarrollo control
95
7. Funciones de la Administración de Recursos humanos
Sin embargo, para que las jefaturas actúen de modo uniforme y consistente frente a
sus subordinados, se necesita un organismo de staff , que les proporcione la
orientación debida acerca de cómo administrar a los mismos, en este sentido es el
departamento de personal el que proporciona la asesoría, consejería y consultoría a
los demás departamentos, en servicios especializados tales como reclutamiento,
selección, análisis y evaluación de cargos, y enviar propuestas y recomendaciones a
las jefaturas para que éstas puedan tomar decisiones adecuadas.
39
"Administración de Recursos Humanos" 2ª Edición, Idalberto Chiavenato; Pág. 157
96
D. SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
40
"Administración de personal y Recursos Humanos" William B. Werther Jr. 4ta. Edición
97
a) Según Idalberto Chiavenato la selección de personal puede definirse como la
escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido
más amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados, para
ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la
eficiencia y el rendimiento del personal.
d) Son los pasos o acciones que se toman para seleccionar a la persona idónea
para ocupar el puesto, se inicia con la recepción de solicitudes y termina con la
contratación, (Tomado del libro: "Administración de Personal" Agustín Reyes
Ponce).
Los pasos que componen el proceso de selección de recursos humanos pueden ser
observados por medio del siguiente esquema:
41
"Administración de Recursos Humanos" 11ª Edición Sherman; Bohlande; Snell.
42
"Administración" 6ª Edición Stephen P. Robbins
43
"Administración de personal y Recursos Humanos" William B. Werther Jr. 4ta. Edición
98
ESQUEMA Nº 11
PROCESO DE SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Paso 1: Recepción
Preliminar de Solicitudes
Paso 2: Pruebas de
Idoneidad
Paso 3: Entrevista de
Selección
PROCESO DE
SELECCIÓN
Paso 5: Examen Médico
Paso 8: Decisión de
Contratar
FUENTE: "Administración de personal y Recursos Humanos" William B. Werther Jr. 4ta. Edición
99
se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la petición de
una solicitud de empleo. Los siguientes pasos de selección consisten en gran
medida en la verificación de datos contenidos en la solicitud, así como los recabados
durante la entrevista.
100
b) Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas predeterminadas
que se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe
responderlas. Mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el
entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la
impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso
sumamente mecánico.
El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que
depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad de los
informes que reciba en el medio en que se encuentra, y el hecho de que la práctica
de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida.
101
Paso 5: Examen Médico.
Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del
solicitante, por las siguientes razones: para detectar enfermedades contagiosas, en
prevención de accidentes y para el caso de personas que se ausentarán con
frecuencia.
102
Paso 8: Decisión de Contratar.
La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. Puede
corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al
departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la
organización, conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron
seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversión en
tiempo y evaluaciones, y de él puede surgir un candidato idóneo para otro puesto.
E. SISTEMA ACHI
Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos
que estos cambios conllevan; y es aquí donde se llega a realizar el tratamiento del
recurso humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse de
real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal
en que se encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo
mejor de si a su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza y como es
reconocido.
103
Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y
adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender
la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión en ella.
El enfoque del Sistema ACHI, no sólo resulta de gran utilidad, sino que se
caracteriza por su elevado potencial: su desarrollo dibuja un panorama brillante y
alentador de cara a las posibilidades de mejora personal y profesional de los
individuos.
Por medio del Sistema ACHI se estudian los comportamientos observables de las
personas que realizan su trabajo con eficacia y se define el puesto en función de los
mismos. Al centrarse en los comportamientos observables y no en rasgos
subyacentes de la persona, facilita el empleo de conceptos más objetivos, operativos
y compartidos en la organización, en consecuencia, es más fácil establecer los
perfiles de exigencias de un puesto y definir objetivamente los comportamientos
observables requeridos.
104
Así mismo la implementación del Sistema ACHI facilita la comparación entre el perfil
de exigencias del puesto y el perfil de competencias de las personas y, por tanto, las
predicciones son más seguras, válidas y fiables.
44
http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/youth/doc/not/libro44/vi/ii/ Sep.2003
45
“Las Competencias: Clave para una Gestión integrada de Recursos Humanos”, de Dalziel, M.; Cuberiro, J.; Bilbao, 1996
105
c) Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que
impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales,
de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración
del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podrían hacer.46
Pero uno los principales inconvenientes que tenia la aplicación de este enfoque era
que las personas al momento de ser contratadas presentaban diferentes conductas
en cuanto al desempeño de su labor y su personalidad dentro de la empresa, por lo
que estas no lograban su objetivo final que era la maximización de utilidades, por no
contar con el personal adecuado de acuerdo a las exigencias del puesto.
106
Por extensión la aplicación del Sistema ACHI ayuda a conocer al candidato más a
fondo, en cuanto a sus actitudes, conocimientos, habilidades e intereses que estos
tienen para la realización del trabajo a través del uso de los signos y muestras, por
lo que este enfoque arrojará los resultados deseados y colocará a las personas
idóneas en los puestos adecuados y el rendimiento será el esperado o sobrepasado
según las expectativas y objetivos de los que lo utilizaran.
ESQUEMA Nº 12
ETAPAS DE IMPLEMENTACION DEL SISTEMA ACHI
Etapa 7: Seguimiento y
mejoramiento continuo
107
4.1 Detección de problemas (necesidades)
Una vez detectadas las necesidades especificadas en problemas, se debe dar paso
al análisis de cada una de las tareas que se realizan en la actualidad, tal análisis
consiste en especificar las tareas que están entregando problemas, realizar un
seguimiento de las causas del mal desarrollo de las tareas y proporcionar una
solución. El análisis de las tareas que se desarrollan en las organizaciones junto con
el análisis de problemas, determinará por qué los objetivos no se consiguen de forma
exitosa.
108
4.3 Definición de unidades de competencia y perfiles profesionales para todos
los cargos de la empresa.
Las unidades de competencias son funciones integradas por una serie de elementos
de competencia y criterios de desempeño asociados, los cuales forman una actividad
que puede ser aprendida, evaluada y certificada.
Las competencias deben reflejar la conducta que se necesita para el futuro éxito de
la empresa u organización. En el siguiente esquema se presenta un proceso muy
utilizado por los consultores, para ayudar a las empresas a traducir los retos
estratégicos en formas de conducta requerida y competencias de las personas.
ESQUEMA Nº 13
PROCESO DE DEFINICION DEL SISTEMA ACHI
Este paso consiste en diseñar un plan de estudio de los cursos que el trabajador
debe desarrollar para mejorar el desempeño que llevaba hasta ese momento en su
109
puesto de trabajo y también desarrollar y reforzar las competencias necesarias para
ese fortalecimiento.
Una vez definidas las competencias, los planes de estudio y perfiles profesionales,
es necesario esquematizarlo en un programa de capacitación. Este programa debe
mantener un grado de flexibilidad que permita su modificación en el tiempo, de
acuerdo a las nuevas necesidades de la empresa, derivadas a cambios externos o
internos (nuevas tecnologías, nuevas leyes y cambio de mercado).
110
evaluación/ certificación de las competencias debe realizarse dependiendo de la
etapa en que se encuentra el trabajador.
Tomando en cuenta que este sistema posee como una de sus principales
características la flexibilidad, que permite que pueda ser utilizado en las diferentes
áreas funcionales con las que cuenta la empresa, es que son los mismos jefes o
gerentes de cada departamento los que deben, en conjunto con el Gerente de
Recursos Humanos, realizar la implementación de este sistema.
111
mismo las decisiones correspondientes que ayuden a desarrollar las competencias
requeridas en los empleados.
La aplicación del Sistema ACHI en las empresas trae consigo múltiples beneficios
que van desde la existencia de estrategias y obtención de resultados satisfactorios
para el desarrollo y competitividad del recurso humano.
Entre otras ventajas también se puede mencionar que el uso de las herramientas del
Sistema ACHI ayudaran a conocer aun mejor las capacidades y competitividad que
112
posee el candidato de acuerdo a las exigencias del puesto al cual aspira a través del
uso de:
Los Signos:
Estos permiten identificar las características individuales de los candidatos, a través
del uso de los test de personalidad que describan las actitudes, conocimientos,
habilidades e intereses de los mismos.
Las Muestras:
Estos son test de situación y como su nombre lo indica se da en la práctica de algún
cargo dentro de la empresa individualmente o grupalmente en un periodo
determinado de tiempo.
Herramientas que han sido muy utilizadas para identificar las capacidades de los
individuos y que permiten tomar mejores decisiones.
113
promoción, que sólo podrán tener mejores soluciones, si se cuenta con el auxilio de
la evaluación del desempeño.
La evaluación del desempeño debe ser un proceso continuo y sistemático que nos
permita conocer al empleado durante todo el tiempo que permanezca en la
organización y aún antes de que se encuentre definitivamente en ella; ya que en la
etapa de selección se deben conocer las competencias que poseen los candidatos.
Este juicio formal que va obteniendo el calificador, debe hacerse constar por escrito y
en forma periódica, constituyendo un registro de la actuación del trabajador, para los
múltiples usos que la empresa pueda darle.
114
formular el programa resultaron válidas, qué surtió efecto o no, y por qué. La
evaluación generalmente tienen por objeto determinar: a) la pertinencia, b) la
eficiencia, c) la eficacia, d) el impacto y e) sostenibilidad.(FNUAP. 2001)
47
"Administración de Recursos Humanos", Idalberto Chiavenato
48
Zerilli, Andrea. “Valoración de Personal”, Ediciones Deusto, Bilbao, España, p. 20
115
d) A si mismo Insora, en el seminario sobre “administración de personal”, documento
Nº 23 define a la evaluación del desempeño como una técnica que pretende
básicamente medir el grado de eficiencia con que una persona ha cumplido las
tareas y funciones que corresponden al cargo que ocupa.
a) Promociones y ascensos.
b) Traslados, suspensiones y despidos.
116
c) Asignación de mejores remuneraciones basadas en los méritos.
d) Proporciona bases para adiestrar y entrenar al personal.
e) Para establecer criterios de investigación de personal.
f) Ocuparse de aquellas actividades que influyen directamente en la ejecución del
trabajo.
g) Mediante revisiones periódicas de la calificación de méritos, se evita que los
supervisores incurran en errores o favoritismos al juzgar a sus subalternos.
h) Sirve de base para conceder incentivos monetarios.49
4.1 Objetivos
Todos los objetivos que se puedan alcanzar con esta técnica, tienen como finalidad
principal la creación de un clima de confianza mutua entre empresarios y
49
"Administración de Personal", Merlos Guardado, UCA
117
trabajadores, que favorezca las relaciones entre ambos, e indirectamente se
consigan mejores resultados en el orden económico, psicológico, social.50
4.2 Políticas
Las políticas que sobre calificación de méritos adopten las empresas, deberán
orientarse a cubrir aspectos tales como:
5. Indicadores de Desempeño
Los indicadores de desempeño que escoge una compañía deben apoyar y reforzar la
estrategia de la misma y ser útiles a los gerentes para la alcanzar la meta de crear
valor. Los indicadores de desempeño deben ser el reflejo de la estrategia de
negocios de la compañía y centrar la atención de los gerentes en la toma de
decisiones que crean valor.
50
"Administración de Personal", Merlos Guardado, UCA
51
Ibíd.
118
Los indicadores de desempeño no reemplazan la estrategia; tipifican los resultados
de esta. Si se realiza una selección adecuada, los indicadores de desempeño
caracterizaran los resultados de la estrategia a largo y corto plazo. No son un
sustituto de la forma de pensar de las directivas. Si al caso servirán de algo para
mejorar el proceso de toma de decisiones de esas directivas, además se deben
integrar los indicadores de desempeño en los procesos de gestión para que tengan
efecto en el proceso de toma de decisiones.
Los indicadores de eficiencia se relacionan estrictamente con los costos y siguen los
mismos parámetros que las ventas.
119
Este tipo de indicadores considera información para evaluar las políticas, el personal,
las actividades de planeación, las decisiones y acciones relacionadas con los
aspectos ambientales sobresalientes de la organización; así como la información de
educación y capacitación, compras, desarrollo de productos, desarrollo de
proveedores, desarrollo de clientes, asignación y utilización eficiente de recursos,
costos asociados a la protección ambiental.
120
confiabilidad, creatividad, iniciativa y liderazgo- que se consideran importantes para
el puesto y la organización en general. La popularidad de los métodos de
característicos se debe en gran medida a la facilidad con que se desarrollan. Sin
embargo, si no se diseñan con cuidado con base en el análisis de puesto, las
evaluaciones de características pueden estar segadas de manera notoria, además
de ser subjetivas. Dentro de este método se encuentran:
El siguiente formulario muestra más detalladamente los pasos y elementos que debe
llevar este método para una fácil compresión al momento de realizar el análisis
pertinente.
FORMULARIO Nº 1
ESCALA GRÁFICA DE CALIFICACIÓN
1. conocimiento del puesto: comprende todas las fases de su Necesita Tiene el conocimiento
trabajo. instrucción ( ) necesario ( )
Observaciones:
2. iniciativa: Capacidad para originar y desarrollar ideas y Carece de Cumple los requerimientos
hacer que las cosas se inicien. imaginación necesarios
( ) ( )
Observaciones:
3. Dedicación: Atención y dedicación a su trabajo. Pierde el tiempo; Trabajador
Necesita supervisión Consistente y entusiasta
( ) ( )
Observaciones:
4. calidad del trabajo: Minuciosidad, limpieza y precisión del Necesita mejorar Cumple con las normas
trabajo. ( ) ( )
Observaciones:
5. Volumen del trabajo: Cantidad de trabajo aceptable. Debe aumentar Producción elevada
( ) ( )
Observaciones:
Fuente: Administración de Recursos Humanos 11ª Edición. Sherman, Bohlander, Snell.
52
“Administración de Recursos Humanos” 11ª Edición. Sherman, Bohlander, Snell.
121
6.1.2 Método de Escalas Mixtas
Este es una modificación del método de escala básica. En lugar de evaluar las
características de acuerdo con una sola escala, se dan al evaluador tres
descripciones específicas de cada característica: superior, promedio e inferior.
Después de anotar las tres características de cada categoría, se le asigna una
secuencia aleatoria para formar la escala mixta. Como se puede apreciar en el
siguiente cuadro:
TABLA Nº 27
MÉTODO DE ESCALA MIXTA
Este cuadro muestra una serie de características que evalúan al empleado dentro de
una empresa para ver el desempeño laboral que tienen al momento de ejercer
cualquier actividad dentro de un puesto determinado.
122
La aplicación de este método es recomendable para grupos relativamente grandes;
sin embargo, para el calificador, la distribución forzada del personal en categorías
predeterminadas no resulta ser siempre exacta, porque el evaluador elige una
declaración de cada par, sin saber cuál describe en forma correcta una conducta
exitosa en el puesto. Por ejemplo, los pares de elección forzada podrían incluir:
ESQUEMA Nº 14
CRITERIOS DEL MÉTODO DE DISTRIBUCIÓN FORZADA
1a.Trabaja duro
1b. Trabaja con rapidez
2a. Responde a los clientes
2b. Demuestra iniciativa
3a. Produce bienes y servicios de baja calidad
3b. Carece de buenos hábitos de trabajo
TABLA Nº 28
MÉTODO DE DISTRIBUCIÓN FORZADA
(EMPLEADOS CALIFICADOS)
Comparado A B C D E
con Art María Chuck Diane José
A
Art + + - -
B
María - - - -
C
Check - + + -
D
Diane + + - +
E
José + + + -
Fuente: Administración de Personal 6ta Edición. Gary Dessler
+ significa persona “mejor que”
- significa “peor que”
123
6.1.4 Método de Formas Narrativas
Un ejemplo de este método seria el de un conserje que advirtió que un archivero que
contiene documentos clasificados quedó abierto a la hora de salida. El conserje llamó
al oficial de seguridad, quien tomo las medidas necesarias para resolver el problema.
53
Ídem, Pág. 108
54
Ídem, Pág. 108
124
características del desempeño o de conductas del empleado. Una lista para un
vendedor de equipos de cómputo podría incluir afirmaciones como:
55
“Administración de Recursos Humanos”11ª Edición. Sherman, Bohlander, Snell
125
6.2.4 Escalas de Observación de Comportamiento (BOS)
ESQUEMA Nº 16
ESCALAS DE OBSERVACIÓN DE COMPORTAMIENTO
56
Ídem.
126
6.3.1 Mediciones de Productividad
ESQUEMA Nº 17
57
Administración de Recursos Humanos”11ª Edición. Sherman, Bohlander, Snell
127
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO CON UN PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
Metas comunes de la
organización. Mediciones del
desempeño de la organización
3 3
5a
5
Se proporciona la nueva
Retroalimentación sobre los información
resultados parciales medidos en
relación con las Periodos
intermedios de revisión que
proporcionan metas establecidas
Se eliminan las metas
inapropiadas
6
Fuente: Adaptado de George S. Odiorne, Management by Objectives // (Belmont, Cal.: David S. Lake Publishers, 1979)
128