Curso de Gamificación y Storytelling

Asignatura 1: Principios comunes

Bloque 2. Elementos de un proyecto de consultoría

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 Índice

Elementos de un proyecto de consultoría

1. Descripción del problema.................................................... 4

2. Contexto ........................................................................ 4
3. Público objetivo ............................................................... 6
4. Objetivos ....................................................................... 9
5. Propuesta de intervención ................................................. 11
6. Análisis de resultados ....................................................... 11

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 U na enseñanza que defendemos a ultranza ya desde el curso de Community
Management es que bajo ningún concepto podemos “estar por estar” en los medios
sociales. Con un proyecto de gamificación o storytelling sucede lo mismo: no se trata de
convencer a nuestro cliente (interno o externo en la organización) de que se trata de una
tendencia en alza, sino de que hemos localizado la solución a un problema que
realmente tiene.

Para ello es fundamental que entendamos correctamente dicho problema: por

eso, un proyecto sólido parte siempre de un primer paso: la comprensión de la situación
sobre la que queremos intervenir. Es lo que llamaríamos un “diagnóstico previo” o una
“toma de requisitos”. En este proceso recabamos toda la información relevante para
enfrentarnos a la situación, y la organizamos de forma sistemática.

Generalmente este proceso se realiza en colaboración con el cliente que nos

contrata (o que queremos que lo haga), ya que la información que podamos recabar
desde el interior de la organización es muy valiosa para comprender los orígenes de la
situación que queremos mejorar con estas técnicas. No obstante, también es
fundamental que el conocimiento desde dentro se complemente con nuestra visión
externa como consultores.

Seguramente nos ha sucedido en la vida cotidiana: al compartir algo que nos

preocupa con otra persona, el propio proceso de describir lo que nos pasa y el feedback
que recibimos de nuestro interlocutor contribuyen a que cambiemos el punto de vista.
Por eso, a la hora de arrancar un proyecto debemos reformular lo que sabemos sobre la
situación en la que queremos intervenir, incluso aunque sea un proyecto que pensemos
aplicar personalmente. Conforme avancemos en la descripción seguramente observemos
nuevos elementos a los que no estábamos dando importancia, o descubramos que otras
organizaciones han atravesado situaciones similares, y podremos aprender sobre la
forma en que lo han resuelto.

Veamos los distintos puntos a los que debemos prestar atención para conseguir
elaborar un diagnóstico lo más útil posible para el proyecto que queremos diseñar.
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 1. Descripción del problema

Nuestro diagnóstico deberá incluir cuál es la situación ideal, en qué se diferencia

de la situación actual y por qué nos parece relevante esta distancia entre ambas.
Debemos hacerlo no como usuarios, “narradores de historias” ni como “diseñadores de
juegos”, sino desde la perspectiva de la organización (empresa o institución educativa).
Lo resumiremos en un breve párrafo que se comprenda inmediatamente y
profundizaremos en sus distintos aspectos en los siguientes apartados.

Es importante que en esta etapa describamos las demandas y carencias de

la organización y de sus miembros. Aquí, emplearemos el término “demanda” como
aquellas necesidades de las que se es consciente y que por tanto se abordan de forma
explícita. Por ejemplo, para un director de instituto, puede ser “los alumnos no atienden
en clase”, para una directora comercial “las ventas en el departamento están bajando”.
El término “carencias” se referirá a aquellas necesidades de las que no son conscientes.
En el caso de la directora comercial, puede haber un problema de base que tenga que
ver con que hay falta de comunicación y trabajo de equipo entre los agentes
comerciales. En el del instituto, tal vez nosotros detectemos que las clases son muy
poco participativas, algo de lo que el personal docente no es consciente pero que
nosotros sí podemos detectar hablando con el alumnado. ¿Vemos ahora la importancia
de que este trabajo de diagnóstico sea un diálogo entre el cliente y quien diseña el
proyecto? Lo habitual es que ellos planteen las demandas, y por nuestro lado aportemos
las carencias.

A la hora de hacer la descripción de ambas, debemos entenderlas (de momento),

no como objetivos, sino como problemas, es decir, formulando en negativo, como en los
ejemplos anteriores. La definición se hace en términos de lo que falta y lo que sobra,
no de lo que queremos alcanzar. Las metas vendrán después, cuando tengamos una
visión más amplia de las posibles causas que las generan y por tanto sepamos dónde
debemos intervenir. Para conseguir esta perspectiva amplia es para lo que trabajamos en
el siguiente punto.

2. Contexto

El problema que detectemos se va a enmarcar en un sector económico concreto,

en el que nos movemos, y en una organización en particular, con unos valores
determinados y una trayectoria que nos da mucha información sobre cómo abordar el
problema. Para organizarla, podemos dibujar un DAFO (Debilidades, Amenazas,
Fortalezas, Oportunidades) de esta situación.
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 En este DAFO deberemos incluir, de forma resumida, todos los datos que nos
parezcan necesarios para dar contexto al problema que hemos detectado: ¿en qué sector
económico trabajamos? ¿Cuál es la situación de este (si le ha afectado la crisis
económica, si está en un momento de cambio, cómo es la demanda, etc.)? ¿Cuál es el
“relato” que circula en el interior de la empresa (o incluso en el sector) acerca de las
causas de la situación actual, las oportunidades de cambiarla, el mejor curso de acción,
etc.? ¿Cuáles son nuestros valores como organización? ¿Cómo los usamos para
diferenciarnos de los competidores?

Amenazas
Debilidades
Describen todo aquello fuera de la organización
Describen todo aquello dentro de la
que la pone en peligro, y que impacta en el
organización que podría mejorarse e impacta en
problema. Por ejemplo, la existencia de
el problema. Por ejemplo, contar con pocos
competidores (en el sentido empresarial o como
recursos, tener una cultura poco colaborativa,
relatos que compiten con el que queremos
etc. Saber reconocerlos con humildad nos
implantar en los públicos), los cambios en la
permitirá tener una primera lista de frentes que
situación económica que han hecho que unos
abordar, y hacerlo de forma realista (sin esperar
procesos internos se hayan vuelto obsoletos,
inversiones no sostenibles, por ejemplo).
etc.

Fortalezas
Describen todo aquello dentro de la organización
que podría utilizarse para mejorar la situación, o
que genera un impacto positivo en el problema
(aunque de momento no se perciba). Por
ejemplo, una buena actitud ante los cambios,
conocimiento interno sobre el problema en el
que queremos intervenir, etc. Son un excelente
recurso a la hora de plantear nuestra propuesta
de intervención.
Oportunidades
Describen todo aquello fuera de la organización
que podríamos aprovechar en relación al
problema. Por ejemplo, la existencia de
subvenciones para programas innovadores, la
posibilidad de que mejorar la situación nos haga
mejorar en nuestra cuota de mercado, etc. Nos
pueden ayudar a obtener recursos o incluso a
generar una meta colectiva que motive a los
participantes durante la intervención.

En el proceso de realización de este análisis tendremos que recurrir a

fuentes externas, como análisis sectoriales o artículos de prensa, que nos aporten
información sobre el sector; a fuentes personales, como los directivos de nuestra
empresa, los miembros de un equipo de trabajo o, incluso, usuarios elegidos por su
elevado compromiso con la comunidad que nos aporten una visión humana del
problema a través de entrevistas o encuestas; a nuestros competidores, a los que
debemos conocer en profundidad si es que nuestro objetivo es de marketing; e incluso a
nuestra propia experiencia previa como usuarios, jugadores, alumnos o trabajadores,
si nos ayuda a comprender mejor la situación de la que partimos. Es la parte menos
divertida, probablemente, pero es fundamental para que nuestro proyecto tenga solidez
y se refleje en nuestros resultados (además de una interesante oportunidad para aprender
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más sobre la organización con la que vamos a trabajar, el público al que nos
dirigiremos, o el tipo de problema sobre el que queremos intervenir).

3. Público objetivo

Como veremos en los próximos bloques, a cada tipo de usuarios le mueven

diferentes motivaciones, y acude a determinados relatos para explicar la realidad y
para imaginar una diferente. Para detectar los más adecuados para nuestro proyecto
más adelante, a la hora de valorar cómo intervendremos, tenemos que empezar por
describir con el máximo detalle posible a nuestro público objetivo. ¿En qué se
diferencia de otros grupos de usuarios? Podemos encontrarnos con que, en realidad, hay
diferencias muy fuertes entre nuestros usuarios. ¿Podemos, entonces, estructurar grupos
diferenciados?

Para dibujar correctamente a nuestro público (o nuestros públicos, si queremos

hacer distintos grupos) deberemos atender a tres tipos de variables:

a. Variables sociodemográficas. Como veíamos en el primer bloque, la

generación Y tiene valores diferentes a los que tiene su antecesora, la
generación X, y estos se diferencian a su vez de la generación anterior, los
baby boomers. Habitualmente, en la industria del juego se diferencian
mucho los valores de los jugadores en base al género y, aunque
progresivamente los teóricos feministas van cuestionando la inmovilidad de
estas categorías, lo cierto es que en la actualidad siguen existiendo
características tradicionalmente masculinas, como la mayor agresividad, y
otras tradicionalmente femeninas, como una mayor tendencia a la
cooperación, que puede interesarnos aplicar aunque lo hagamos de forma
flexible 1. Igualmente, estas variables influyen en el tipo de relato previo que
manejan nuestros usuarios. Las personas de más edad tienen experiencias
vitales distintas y una perspectiva histórica y acerca del cambio
generalmente más conservadora. En los relatos identitarios masculinos, por
otra parte, se suele dar más peso tradicionalmente a la competitividad y el
éxito en términos de “ganadores y perdedores”, mientras que en los
femeninos estas variables son menos intensas y se da más peso a la
repercusión de los cambios en las relaciones entre los miembros del grupo.
La procedencia de medios rurales o urbanos, la etnia y cultura de origen, la
religión etc. son parámetros que también afectan al modo en que distintas
personas pueden percibir una misma propuesta o mensaje.
1
Dos ejemplos sobre género y estilos de juego que ha analizado la experta Ann Coppens (en inglés):
http://gamificationnation.com/feminine-gamification-viewpoint-holistic-well/
http://gamificationnation.com/feminine-gamification-viewpoint-like-ability /
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 b. Variables socioeconómicas. Estas son particularmente importantes a la
hora de medir distintos aspectos de interés en función de nuestra área de
trabajo: el nivel adquisitivo de nuestros clientes, la importancia de las becas
en el caso de nuestros estudiantes o el papel que desempeña la retribución
en la estructura motivacional de los empleados según su banda salarial, por
ejemplo.

c. Variables psicográficas. Estas son en realidad las variables fundamentales

a las que deberemos atender si queremos que nuestras mecánicas sean
eficaces. Este será, por tanto, el apartado al que más tiempo deberemos
dedicarle. Tratad de imaginar un retrato robot de vuestro usuario típico: os
va a ayudar mucho a la hora de tomar decisiones en las siguientes fases del
proyecto.

En este retrato deberían aparecer todas las características de

personalidad de un usuario estereotipado. Por ejemplo: si estamos
hablando de estudiantes que no prestan atención en el aula, ¿cómo haríamos
una “caricatura” del estudiante típico? Probablemente será alguien a quien le
interesan más las nuevas tecnologías o las relaciones con sus amistades que
los contenidos que impartimos. ¿Qué hace durante la clase? ¿Juega con su
teléfono? ¿A qué? ¿Habla con el resto del alumnado? ¿Qué comentan?
Quizá las últimas novedades de sus youtubers favoritos, quizá resultados
deportivos... Teniendo todo esto en cuenta, podremos imaginar más adelante
qué tipo de estética podemos utilizar para atraerles (tonos lúgubres para un
adolescente emo, una narrativa ambientada en una hermandad universitaria
para los más elitistas, una intervención que copie elementos de la liga de
fútbol para los más deportistas...); por eso, ser capaces de detectar gustos,
aficiones, preocupaciones e intereses comunes en nuestro público nos
ayudará a plantear una propuesta eficaz.

Más adelante, cuando hayamos hablado de tipologías de jugadores (en la

segunda asignatura), podremos añadir a esta primera descripción también
estos aspectos: ¿qué clase de mecánicas y dinámicas de juego serán más
eficaces? ¿Tenemos que ofrecer diferentes alternativas de juego (más
cooperativos, más competitivos, más grupales, más individuales, etc.) por
dirigirnos a un target variado? ¿Cómo vamos a ofrecer estas opciones a los
usuarios del proyecto manteniendo la coherencia?

Y cuando pensemos en ellos desde el punto de vista de audiencia de nuestro

relato (en la tercera asignatura), veremos que es fundamental empatizar lo
más posible con ellos y sus narrativas personales. ¿Qué tipo de lenguaje y
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 relato identitario (es decir, el relativo al grupo en el que se autoincluyen)
manejan? ¿Cuáles son los símbolos, arquetipos y tropos más familiares para
ellos? ¿Qué relatos manejan en referencia al cambio que queremos abordar?
¿Qué experiencias previas tienen en contextos similares? ¿Cuál es el relato
al respecto de la empresa u organización a la que pertenecen? ¿Cómo ven a
la organización a la que pertenecen, como una aliada o como una opositora?
¿Cuál es su relato acerca de la situación actual y la futura? ¿Los cambios
que queremos conseguir están alineados con él (es decir, son una
profundización del mismo) o se oponen (suponen una revolución)? ¿Qué
sienten y qué piensan acerca de lo que está ocurriendo y el cambio que
proponemos?

Si ya tenéis alguna aproximación intuitiva sobre estos temas (cómo sería

nuestro público objetivo si jugase a algo, o qué clase de historias le
mueven), podéis irla incorporando, aunque por supuesto que podremos
afinarla mucho más conforme avancemos en el curso.

Podemos empezar con un ejemplo, ¿cómo sería el público objetivo de una

intervención para mejorar la motivación de la plantilla en una empresa de
desarrollo informático?

Ana, 28 años. Con formación de grado,

compagina su trabajo como
desarrolladora front-end junior con un
máster para seguir mejorando
profesionalmente.

Comparte piso con otras tres personas

en situación parecida, ya que vivir en el
Imagen de Makyzz para Freepik.com centro de la ciudad es muy caro para su
sueldo actual, aunque valora la cercanía
a la vida cultural y de ocio que le ofrece el centro. Le encanta la música y
disfruta de asistir a conciertos entre semana.

Su motivación está bastante deteriorada porque sus jornadas son muy

largas entre el estudio y el trabajo, y porque le preocupa que su esfuerzo no
tenga una recompensa económica en el corto plazo. De hecho, está
planteándose la posibilidad de buscar un empleo en el extranjero cuando
termine sus estudios, para mejorar su inglés y ahorrar de cara a poder
mudarse con su pareja.
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 En este ejemplo, nos planteamos una “caricatura” del personal más joven de
la empresa, esperando que las características de Ana puedan extrapolarse a
un conjunto amplio de los empleados. Generalmente, en un caso como este,
tendríamos que definir varios retratos robot, porque es posible que el
personal de mayor edad y categoría tenga otro tipo de problemas,
motivaciones e intereses. No obstante, si seguimos afinando, es posible que
lleguemos a una serie de características comunes, por ejemplo, que
descubramos que a la plantilla en general le interesan los videojuegos o
series como Mr. Robot. ¿Podríamos usar esas aficiones como punto de
partida para construir nuestra propuesta de intervención?

4. Objetivos

Algo imprescindible para poder demostrar la

eficacia de nuestro proyecto es marcar objetivos
definidos. Los objetivos deben abarcar todas las
M Medibles

dimensiones que hemos detectado para el problema.

Al definir objetivos estamos comprometiéndonos a
buscar que cada aspecto del proyecto tenga sentido
Alcanzables A
y trabaje hacia un fin común, de forma que cuanto
más trabajemos este apartado más sencillo nos será
tomar decisiones en el resto de ellos: no dudéis en
R Retadores

dedicarle todo el tiempo que sea necesario o en

extender la lista. Eso sí: los objetivos tienen que ser
coherentes entre sí y acordes al alcance del
Temporizados T
proyecto, presupuesto y plazo disponibles.

Habitualmente se recomienda que toda lista E Específicos

de objetivos siga los principios SMART,

trasladados al castellano como MARTE:

• Medibles. Normalmente podremos diferenciar entre objetivos cualitativos

y objetivos cuantitativos. Los primeros deben estar basados en conductas y
cambios observables, mientras que los cuantitativos deben estar
especificados en una cifra concreta).

• Alcanzables, pero retadores (para que nos motiven, pero sin llegar a
frustrarnos). Para ello, debemos hacer estimaciones realistas.
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 • Temporalizados, es decir, que nos los fijamos para conseguirlos en un
tiempo máximo.

• Específicos: que no dejen lugar a dudas de qué es lo que queremos

conseguir, sin ambigüedades.

Aunque nuestro proyecto pueda tener uno o varios objetivos generales, es buena
idea que después desarrollemos cada uno de estos mediante objetivos específicos. Por
ejemplo, mi objetivo general puede ser “aumentar la motivación en clase”. Este objetivo
se puede desarrollar en los específicos “el alumnado realizará preguntas destinadas a
ampliar el tema que se está tratando” e “incremento de un 20% en el número de tareas
voluntarias entregadas en el trimestre”. En relación a la medición, el primero es de tipo
cualitativo y valora una conducta observable (la motivación, dado que es un proceso
psicológico interno, no se puede observar directamente, pero sí podemos valorar
diferentes manifestaciones como las preguntas); el segundo es de tipo cuantitativo y
contiene un parámetro numérico.

Más allá de las categorías, es importante tener claras en qué áreas tiene sentido
plantear objetivos para un proyecto de gamificación y storytelling. Estas son algunas de
las más adecuadas, como se puede deducir por lo que hemos visto en el tema anterior.
Para facilitar la comprensión, las iremos aplicando a un caso concreto: el de que nuestro
proyecto se centrara en un curso online.

• Mejorar el compromiso, con carácter general. Este se puede manifestar de

diversas formas:

a. A través de la recomendación social y la transmisión a terceros del

mensaje que proponemos.
b. A través de la incorporación de nuestra actividad al perfil social del
alumno.
c. A través de la recurrencia (usuarios que vuelven a nuestra web, que se
matriculan de un segundo curso…).
d. A través de la atención prestada (tiempo medio de visita a la web,
lecciones completadas, resultados en los exámenes, etc.).
e. A través de la incorporación de nuestro discurso (vocabulario,
conceptos, argumentos, símbolos, etc.) al del alumnado en sus
intervenciones en distintos contextos.
f. Reducir el abandono (del programa formativo, rotación no deseada en
la organización…).

• Generar viralidad y atraer tráfico a nuestra web o nuestros canales

sociales.
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 • Fomentar el big data, 2 al premiar a los usuarios por facilitar información
más detallada sobre ellos mismos o sobre su opinión con respecto a nuestros
productos.

• Mejorar la diferenciación de nuestra organización frente a sus

competidores: mejor reconocimiento de marca, mayor cuota de mercado,
posicionamiento definido, etc.

5. Propuesta de intervención

La estrategia más adecuada va a depender de los apartados que hemos trabajado

hasta ahora. En las próximas asignaturas vamos a ver de qué herramientas disponemos
para construir una solución de gamificación o storytelling que dé sentido a todo
vuestro proyecto.

Aunque estamos al principio del proceso y no hemos recorrido aún todos los
componentes y herramientas para la intervención, sí podéis aventurar algunas ideas
acerca de cómo abordaríais vuestro caso. Os resultará muy útil contrastarlas con los
recursos que trabajaremos más adelante.

6. Análisis de resultados

Las métricas, obviamente, dependerán de forma directa de los objetivos que nos
hemos marcado. De nuevo hacemos hincapié en que tenemos que pensar desde la
perspectiva de los objetivos generales de la organización. Los indicadores de
participación son interesantes, sin duda, pero ¿han aportado estos un retorno de la
inversión? Debemos manejar no solo indicadores que nos hablen de la consecución de
los objetivos de cambio que nos hemos marcado, sino también otros que nos den
información sobre el impacto en la propia misión de la entidad (que puede ser de tipo
económico, como en una empresa, o de tipo social, como una fundación).

Cada una de las áreas de trabajo nos obligará a definir distintos indicadores, pero
a grandes rasgos podemos clasificarlos en:

• Captación: nuevos clientes, alumnos o candidatos.

• Retención: clientes, alumnos o candidatos que mejoran su compromiso con

nosotros. Tasas de rotación no deseada, asistencia a clase, etc.

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http://gestion.pe/multimedia/imagen/2110577/65513
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 • Rendimiento: mejora en las ventas, los resultados de aprendizaje o la
productividad. Cambios conductuales como adherencia a tratamientos,
reducción de conductas de riesgo, aumento de los préstamos de una
biblioteca, etc.

• Viralización: recomendaciones, impactos en prensa, etc.

A la hora de elegir el indicador más adecuado debemos plantearnos lo que nos

hemos marcado en los objetivos: ¿qué queremos que hagan los usuarios (que visiten
nuestra web, que terminen nuestros cursos, que compren más, que hagan más ejercicio,
que trabajen mejor en equipo…)?

En cualquier caso, lo fundamental es que dispongamos de indicadores concretos

que nos permitan medir cada uno de los objetivos por separado y que nos fijemos un
marco temporal para hacer dichas mediciones.

Generalmente, al tratarse de una práctica novedosa, en nuestro informe final

acompañaremos siempre nuestros datos cuantitativos de una serie de lecciones
aprendidas: aciertos y áreas de mejora del proyecto que podemos poner en marcha en
otras iniciativas de la organización en el futuro. Algunos errores comunes que
debemos evitar son los riesgos que ya hemos mencionado a lo largo de la asignatura:
una importancia excesiva de las recompensas, un diagnóstico incorrecto del problema,
una falta de comprensión de las motivaciones de los usuarios… Pero eso ya lo tenemos
superado, ¿verdad? ;)

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