UMH 2008/2009– ITI MECÁNICA – Anexo 2 Tema 7

ALGUNAS CARACTERÍSTICAS DEL NUEVO ENTORNO COMPETITIVO

COMUNES A LA MAYOR PARTE DE LAS ORGANIZACIONES

COMPETENCIA GLOBALIZADA

El rápido descenso de los costes de comunicación y transporte, unido a la disminución de

las barreras de entrada, ha llevado a una creciente globalización de los mercados. La
mayoría de los productos actuales son resultado de un conjunto de materias primas y
servicios provenientes de todo el mundo, de forma que resulta difícil identificar el país de
procedencia de cada producto o servicio existente en el mercado. Un ejemplo de ello lo
tenemos en el proyecto Eurofighter, uno de los proyectos militares más caros de la
historia, que pretende fabricar el caza del siglo XXI gracias a la colaboración de varios
países europeos, Así, British Aeroespace se encarga de la fabricación de la cabina, el
alerón trasero y el timón; Rolls-Royce fabrica los motores; el fuselaje central es fabricado
por EADS en Alemania; en España EADS fabrica el ala derecha; en Italia, Alenia fabrica
el ala izquierda y los flaps, exteriores, etc. Otro ejemplo es el de la figura 1.1, en la que se
muestra la fabricación del Ford Escort en Europa, montado en dos lugares, Inglaterra y
Alemania, empleando componentes que se fabrican en no menos de 15 países de todo el
mundo.

En la última década hemos presenciado un imparable proceso de globalización de los

mercados y de las empresas: liberalización económica, adopción del libre mercado,
desarrollo de nuevas tecnologías y eliminación de barreras comerciales. La rapidez de los
cambios del entorno exigen de las empresas una dirección de operaciones más rápida y
eficiente, lo cual debe verse reflejado, en primer lugar, en su planificación estratégica.

La economía global es cada vez más interdependiente, por lo que resulta necesario
analizar la importancia de los países y los bloques económicos en los que se insertan, de
modo que se conozca bien su posición competitiva en un mundo de innumerables
proveedores y compradores. En la actualidad, aparecen tres grupos económicos
principales dirigidos por Estados Unidos, Europa y Japón. Hay que destacar también el
creciente protagonismo que está adquiriendo China como nuevo mercado. Un mercado
potencial de 1.200 millones de consumidores, con un crecimiento medio anual del 10% y
un volumen de importaciones por encima de los 140.000 millones de dólares, convierten a
China en el centro de atención de las principales empresas internacionales. Muchas
empresas españolas como Indra, Adolfo Domínguez, Chupa Chups, Danobat, Dogi,
Banco de Sabadell, etc. ya han establecido filiales en China para tratar de posicionarse en
un mercado tan esperanzador.

Un buen conocimiento de los bloques económicos y comerciales permitirá aprovecharnos

de los acuerdos comerciales entre los diferentes países, posibilitando nuevos horizontes
de producción y consumo.

Evidentemente, aquella organización que opere en más de un país deberá desarrollar un

plan globalizado que incluirá perspectivas globales y locales (de cada región o país). Esto
será imprescindible si se pretende conseguir un objetivo de optimización global en vez de
una suboptimización nacional.

La internacionalización de las empresas se produce no solo a través de su crecimiento

interno, sino también por medio de un crecimiento financiero, es decir, mediante fusiones,

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absorciones y adquisición de empresas extranjeras. Así, por ejemplo, Campofrío adquirió

la empresa rumana Tabco para posicionarse en os mercados emergentes de los países
del este de Europa.

En este entorno global, también son cada vez más frecuentes las alianzas estratégicas
entre distintas empresas internacionales con objeto de aprovechar conjuntamente
distintas oportunidades de negocio. Entre las razones que llevan a estas alianzas
podemos señalar el uso eficiente de la tecnología, el acceso a diferentes mercados, la
capacidad productiva, la reducción del riesgo, etc. Así, por ejemplo, Gamesa Solar firmó
un acuerdo con la empresa Isofotón para consolidar su presencia comercial y tecnológica
en el sector solar fotovoltaico, aprovechando la sinergia de las dos sociedades. Fruto de
este acuerdo fue la participación en consorcio al 50% con Isofotón en el proyecto Prodeen
para la electrificación de escuelas rurales en Brasil y la adjudicación inicial de 566
unidades para la Zona amazónica (Manaos) del país sudamericano. De forma similar,
Nestlé y Coca-Cola han acometido conjuntamente el lanzamiento del refresco Nestea.

El proceso que lleva hacia la globalización, al incrementar de forma notable el tamaño de

las organizaciones, aumenta las dificultades y hace más difíciles las actividades
directivas, haciendo imprescindible el uso de las nuevas tecnologías para lograr dar
respuesta a las demandas cambiantes del entorno.

NUEVAS PRIORIDADES COMPETITIVAS

Las tradicionales variables coste y calidad se ven complementadas por nuevas

prioridades como la rapidez de entrega, la flexibilidad, el tiempo de mercado, etc. La
competencia internacional exige elaborar productos individuales donde y cuando se
necesiten, adaptándolos a las características particulares de cada cultura y mercado.

INTEGRACIÓN DE PROVEEDORES Y CLIENTES

Comienzan a surgir empresas virtuales como una red integrada de organizaciones

interdependientes que tratan de conseguir una gestión eficiente de toda la cadena de
valor del producto. Un ejemplo de integración proveedor-cliente lo encontramos en el
parque de proveedores de Ford en Almussafes (Valencia) con una superficie de 660.000
metros cuadrados, en el que los proveedores se encuentran conectados a la planta de
montaje de Ford mediante tres túneles aéreos automatizados, permitiendo de este modo
incorporar los subconjuntos acabados en el punto exacto de incorporación a la línea de
montaje.

EXPANSIÓN DE LAS TECNOLOGfAS DE PRODUCCiÓN AVANZADAS

El desarrollo de la automatización es uno de los principales avances productivos del siglo

XX, al conseguir revolucionar los sistemas de fabricación tradicionales. Las ventajas de
estas tecnologías de producción automáticas incluyen reducciones en el coste de
fabricación, mejoras de la calidad del producto, incrementos de la flexibilidad (lo que

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permite una respuesta más rápida a las necesidades cambiantes del mercado), reducción
de los tiempos de desarrollo y fabricación de nuevos productos, etc.

Estas nuevas tecnologías de producción están disponibles para cualquier empresa, por lo
que no pueden ser la base de una ventaja competitiva sostenible a largo plazo; sin
embargo, aquellas empresas que no las implanten corren el riesgo de encontrarse en
clara desventaja en relación con las empresas que hayan decidido invertir en su
implantación. Entre algunas de estas tecnologías de producción avanzadas más
conocidas, se incluyen: CAD, CAM, CAE, células de fabricación flexibles, fabricación
rápida de prototipos y herramientas, etc.

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS

En los últimos años están adquiriendo especial relevancia los aspectos ecológicos y
éticos relacionados con la actividad empresarial. La creciente importancia de estos
aspectos puede deberse entre otras razones a las siguientes:

Cambio en las actitudes de los consumidores. El mercado demanda productos cada vez
más respetuosos con el medio ambiente (productos ecológicos o productos verdes) y
rechaza productos de empresas denunciadas por discriminación laboral por razones de
sexo, raza o nacionalidad, por explotación de mano de obra infantil, por malas
condiciones de salud y seguridad en el trabajo, etc.

Endurecimiento de la regulación. Cada vez surgen normas más estrictas en relación con
las emisiones contaminantes, la obligación de reciclado de productos, comportamientos
poco éticos de las organizaciones, etc.

Cambio en la actitud de las organizaciones. Las empresas se están dando cuenta de los
beneficios que les puede reportar a largo plazo una actuación responsable desde el punto
de vista social.

Presión de los grupos de interés. Debido a su posición social, cada vez en mayor medida
las asociaciones de consumidores, ecologistas, sindicales y demás grupos de interés
están influyendo en la adopción de medidas laborales, sociales y medioambientales en las
empresas, tratando de disminuir sus efectos perjudiciales sobre la sociedad.

El director de operaciones debe asumir por tanto una responsabilidad social: gestionar los
impactos medioambientales, respetar las normas de seguridad e higiene en el trabajo y
tomar sus decisiones basándose en valores éticos generalmente aceptados por la
sociedad.

CRECIMIENTO CONTINUO DEL SECTOR SERVICIOS

La importancia del sector servicios es creciente en la economía internacional. Entre el

sector manufacturero y el sector servicios se pueden observar grandes interrelaciones,
dado que son muchas las empresas de servicios que trabajan para empresas
manufactureras (empresas de distribución, servicios financieros, servicios de

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mantenimiento, etc.) y a su vez son muchas las empresas manufactureras que

suministran productos a empresas de servicios. Esta relación de dependencia pone de
manifiesto que ambos sectores se necesitan para lograr un desarrollo equilibrado.

Esta creciente importancia del sector servicios está provocando que cada vez sea mayor
la demanda de directores de operaciones en empresas de servicios, para adaptar las
prácticas tradicionales en las operaciones de empresas manufactureras a las empresas
de servicios. Este será probablemente uno de los mayores retos de la dirección de
operaciones en el futuro próximo.

ESCASEZ DE RECURSOS PRODUCTIVOS

Determinadas materias primas, como petróleo, carbón, gas natural, níquel, titanio, etc., se
encuentran en la naturaleza en cantidades limitadas y la tendencia futura es que las
reservas de dichos recursos sean cada vez menores. A este respecto, hay que hacer
especial mención a la importancia de la escasez de los recursos energéticos,
especialmente el petróleo, responsable directo de las últimas crisis económicas
internacionales.

Por ello, uno de los principales problemas de la dirección de operaciones es determinar la

asignación adecuada de dichos recursos a las actividades productivas, así como la
búsqueda de recursos alternativos para épocas de escasez de los mismos.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

En los últimos años se aprecia una importancia creciente de la gestión de los

conocimientos acumulados en el seno de la organización y de la capacidad de
aprendizaje de la misma. Surge así una propuesta de naturaleza estratégica que ha sido
concretada en la denominada Tríada Conceptual: aprendizaje organizativo, capital
intelectual y gestión del conocimiento.

El Aprendizaje Organizativo es el enfoque subyacente que da sentido y continuidad al

proceso de creación de valor o de intangibles. El aprendizaje, en suma, es la clave para
que las personas y la organización puedan ser más inteligentes, memorizando y
transformando información en conocimiento. El segundo elemento de la tríada sería el
Capital Intelectual que representa la perspectiva estratégica de la «cuenta y razón» o de
la medición y comunicación de los activos intangibles creados o poseídos por la
organización. Finalmente, la Gestión del Conocimiento refleja la dimensión creativa y
operativa de la forma de generar y difundir el conocimiento entre los miembros de la
organización y también con otros agentes relacionados.

La integración de estos tres conceptos emana de un enfoque estratégico de la

organización que ha de servirle para mejorar la competitividad. Siguiendo esta corriente,
la dirección de operaciones debe apostar por un mayor protagonismo de los empleados
en la toma de decisiones, para aprovechar dichos conocimientos acumulados en el seno
de la organización, y tratar de establecer mecanismos que garanticen la permanencia de
dichos conocimientos en el seno de la organización en el caso de que algunos
trabajadores abandonen la misma. Son muchas las organizaciones, que han desarrollado

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modelos de medida del capital intelectual y distintos mecanismos que tratan de garantizar
una gestión eficiente de los conocimientos acumulados en la organización.

Figura 1.1.- Red global de Ford para la fabricación del Escort (Stiglitz, 1997, p. 58)