Manual Práctico de Benchmarking

Nuevo Benchmarking APEX 17/12/07 11:58 Página 3
MANUAL PRÁCTICO
DE BENCHMARKING
COMO INSTRUMENTO PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD
DE LAS PYMES DEL SECTOR DEL MUEBLE Y LA MADERA
PROMOTOR:
Cámara Oficial de Comercio, Industria e Navegación de Santiago de Compostela.
COFINANCIADORES:
Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER).
Ministerio de Industria, Turismo y Comercio.
Dirección General de Politica de la PYME.
IGAPE
Este Proyecto ha sido financiado con fondos del Plan de Consolidación y Competitividad de la Pyme
Realización técnica:
CL Consulting
Imagen y Comunicación gráfica:

ográficodeseño
ÍNDICE 7
1. LA PLANIFICACIÓN EN LA EMPRESA 9 4. CASOS PRÁCTICOS 93
2. BENCHMARKING 15 1. Angel Otero Fernández

2.1. Cómo llevarlo a cabo 16 Establecimientos Álvarez (E.A.) 93
2.1.1. Planificación 18 2. Carpintería y ebanistería Santiago 97
2.1.2. Recogida y análisis de Núñez / Inhara
información 25 3. Ceninteser / Inhara 101
2.1.3. Definición e introducción 4. Center Kitchen / Inhara 105
de los cambios 36 5. Decoraciones Jemar / Prhoinsa 109
6. La Casa de la Silla/
2.2. Redes de información 41 Establecimientos Álvarez (E.A.) 115
7. Garal /
3. TÉCNICAS DE MEJORA 43 Establecimientos Álvarez (E.A.) 121
3.1. Tormenta de ideas 43 8. Habitable Interiorismo/
3.1.1. Definición y objetivo 43 Comercial de Automoción Rubio 125
3.1.2. Proceso 44 9. Hermanos Seoane / Prhoinsa 129
3.1.3. Utilización de los resultados 50 10. I&E Forest Panels / Inhara 133
3.1.4. Ejemplos 51 11. Illobra /
Establecimientos Álvarez (E.A.) 137
3.2. Diagrama de causa-efecto 53 12. Carpintería Carreira / Prhoinsa 143
3.2.1. Definición y objetivos 53 13. Carpintería Luis Castro / Prhoinsa 147
3.2.2. Proceso 55 14. Maderas Muvar / Inhara 151
3.2.3. Utilización de los resultados 64 15. Diseño E Interiorismo/
3.2.4. Ejemplo 65 Comercial de Automoción Rubio 155
16. Modipu /
3.3.Diagrama de Pareto 66 Comercial de Automoción Rubio 159
3.3.1. Definiciones y concepto 66 17. Mumeda / Prhoinsa 163
3.3.2. Realización 68 18. Omodis / Inhara 167
3.3.3. Problemas de 73 19. Recaeba Galaica /
interpretación y utilización 76 Establecimientos Álvarez (E.A.) 171
3.3.4. Ejemplo 77 20. Todo Madeira / Inhara 175
3.4. Diagrama de flujo 77

3.4.1. Definición y objetivo 77
3.4.2. Consideraciones previas 78
3.4.3. Proceso 82
3.4.3.1.Desarrollo del proceso 82
3.4.3.2. Guías para construir
el diagrama 87
3.4.4. Utilización de los resultados 89
3.4.5. Ejemplos 90
LA PLANIFICACIÓN EN LA EMPRESA 9
1 LA PLANIFICACIÓN
EN LA EMPRESA
Como decía Sócrates, hace

casi veinte siglos, “No sabes
si el viento es bueno, si no
sabes a dónde va s ”. Esta
LOS SECTORES DE ACTIVIDAD
Se acostumbra a clasificar a
la empresa por el atractivo del
sector de actividad en que se
encuentra (Alto - Medio - Bajo)
y por su posición dentro de ese
f rase, que el autor aplicaba a sector (Alta - Media - Baja).
la navegación en el
M e d i t e r ráneo, es perfecta- La combinación de estos
mente aplicable hoy día a la dos aspectos indica a la
gestión de las empresas, empresa si le conviene i n ve r t i r
poniendo de relieve la conve- p a ra consolidar su posición y
niencia de reflexionar y plani- obtener beneficios sostenidos
ficar sobre la orientación ade- en una serie de años, mante-
cuada, antes de lanzarse a n e rs e con inversiones ra z o n a-
hacer cosas, para ev i t a r bles a la espera de posibles
improvisaciones, que pueden cambios en uno de los aspec-
costar muy caras y producir un tos considerados, o progra m a r
desgaste y una decepción un cambio de actividad o de
enormes en las personas que sector, con inversiones míni-
t rabajan en la empresas, apar- mas y recogida de beneficios,
te de pérdidas económicas. m i e n t ras éstos se produzcan.
Muchas empresas han LOS PRODUCTOS

comprendido esta necesidad
de una planificación previa a Los productos, entendidos
la acción, y de tener en cuen- en un sentido amplio, que inclu-
ta para esa planificación los ye tanto los bienes materiales
factores más importantes como la prestación de servicios,
que ayudan a orientar las se suelen analizar por las inver-
acciones de la empresa. Sin siones que requieren (Elevadas
hacer un análisis ex h a u s t i vo o Bajas) y su rentabilidad inme-
de estos factores, conviene diata (Alta o Baja).
n o m b rar las más importantes
y las herramientas que ayu- Es habitual que los produc-
dan a interpretarlos en cada tos al comienzo requieran inver-
caso. siones altas, pero no den renta-
10 LA PLANIFICACIÓN EN LA EMPRESA
bilidad inmediata. Los produc- ENTORNO

tos de éxito pasan en un plazo
corto a exigir inversiones El análisis más popular para
mucho menores y aumentar su incorporar el entorno a la estra-
rentabilidad hasta conve r t i r s e tegia de la empresa lo elaboró y
en las fuentes de ingresos, que difundió Michael E. Porter en su
permiten a la empresa financiar obra “ Ve n taja co m p e t i t i va.
otros nuevos productos. Creación y mantenimiento de
un rendimiento superior”.
CICLO DE VIDA
En él parte de las cinco fuer-
No hay que olvidar que el zas que afectan en la práctica a
paso del tiempo desgasta las la rentabilidad de cualquier
n u evas ideas, sobre todo en el sector de actividad empresa-
mercado, expuesto cada día a rial: los clientes, los competi-
la aparición de novedades a dores directos, los prove e d o-
m a yor ritmo y más sorpren- res, las nuevas incorpora c i o-
dente. Por ello, incluso los nes de empresas y los produc-
productos estrella de una tos sustitutivo s .
empresa seguirán una curva
como la siguiente, que la P a ra sobrevivir y prospe-
empresa deberá seguir con ra r, la empresa ha de adoptar
atención, para ver cuándo ha una estrategia que entra rá en
llegado el declive de ese pro- uno de los tres tipos genéri-
ducto, que deberá ser reem- cos de est ra tegia que propo-
plazado de forma progresiva ne Porter: la diferenciación
por otro más atra c t i vo para el (la más difícil de llevar a
mercado. cabo, pero la ideal, cuando
está al alcance de la empre-
Introducción Crecimiento Madurez Declive sa), el liderazgo en costes (la
e s t rategia más rápida de
alcanzar con frecuencia, pero
la más débil y expuesta a
cambios de todo tipo), o el
enfoque o concentración en
un determinado tipo de pro-
ductos o c l i e n t e s .
TIEMPO
Para decidir qué estrategia le plazo, según la urgencia de los

conviene, la empresa ha de resultados – y programar su
hacer un análisis de su entorno adopción por parte de la empre-
y de su posición interna, conoci- sa.
do normalmente como Análisis
DAFO, por las iniciales de los En grandes empresas, con gru-
factores que se estudian pos de personas muy especiali-
zadas y muy tecnificadas, y con
ingreso continuo de nuevas per-
sonas, esta generación de nuevas
ideas y elección de las más apro-
piadas para la empresa se puede
resolver con los medios propios
durante bastantes años con rela-
DEBILIDADES FORTALEZAS
tiva normalidad, aunque hay cir-
cunstancias en que faltan ideas,
incluso en las grandes empresas,
y con mucha más razón en las
pequeñas.
Por ejemplo, una empresa

Para ser totalmente efectivo, que vea una oportunidad o se
este análisis ha de complemen- vea obligada a entrar en al
tarse con un análisis de las res- comercio electrónico a tra vé s
puestas probables de los com- de Internet, ¿cómo organiza su
petidores. logística?. Ninguno de sus
empleados ha tenido ex p e-
Estas técnicas permiten a la riencia previa en esta forma de
empresa tener a su alcance los t ra b a j a r.
datos de partida para poder
tomar decisiones adecuadas, Otro ejemplo: Aparece en el
pero queda por resolver lo más mercado un nuevo plástico, que
decisivo, especialmente cuando sustituye con ventaja en
las decisiones implican innova- muchas aplicaciones a la made-
ción. En estos casos hay que dar ra de pino y tiene un aspecto
a luz nuevas ideas, elegir entre externo muy parecido. ¿Qué
ellas las que van a ofrecer mejor debe hacer un fabricante de
rendimiento – a medio o a largo muebles de pino? ¿Crear unas
12 LA PLANIFICACIÓN EN LA EMPRESA
líneas nuevas de producto que medio. Las asociaciones secto-

incorporen este material? riales han permitido iniciar un
¿Diseñar una nueva estrategia cierto grado de colaboración.
comercial, que resalte los valo-
res diferenciales del pino real Los modelos de gestión
frente a este material?. basados en las cadenas de valor
“proveedores – empresa –
Esta situación, que se ha clientes” o en modelos de ges-
dado cada vez que ha aparecido tión de la calidad han demostra-
un nuevo material sustitutivo en do que el intercambio de ideas
un sector, se puede resolver novedosas es provechoso para
mediante decisiones intuitivas todos los que están dispuestos
(con probabilidad de fallo cer- a abrir sus puertas a otros y, a
cano al 50 %) o con decisiones su vez, ser recibidos por ellos.
informadas (que reducen la pro-
babilidad de fallo a menos del De este modo, se han podido
15 %). idear y desarrollar algunos
tipos de colaboración interem-
En cualquier caso, en cual- presarial para el intercambio de
quier sector de actividad y ideas y soluciones, que hoy día
p a ra cualquier tamaño de son de uso corriente en deter-
empresa, está claro que con minados países y sectores,
cierta regularidad: entre ellos bastantes sectores
industriales y de servicios
LA EMPRESA NECESITA LA españoles.
APORTACIÓN DE IDEAS Y DE
SOLUCIONES EXTERNAS De estos tipos de colabora-
ción se ha escogido dos por su
Afortunadamente en estos interés práctico para empresas
momentos el mundo empresa- de tamaño medio o pequeño.
rial ha salido en buena parte del Estos dos modelos, que se des-
ambiente de secretismo predo- criben en los siguientes capítu-
minante hace un par de déca- los, son:
das. Las empresas han dejado
de ver a sus competidores Benchmarking
directos exclusivamente como Redes de intercambio
empresas que les disputan su El benchmarking requiere la
cuota de mercado por cualquier colaboración de empresas líde-
res mundiales o nacionales. de los tipos sintetizados por

Como esto no está al alcance de Rank Xerox en el cuadro
todas las empresas, las redes siguiente:
de intercambio pueden ser una
alternativa muy válida y más
accesible.
SIN CON
Ambas técnicas pueden BENCHMARKING BENCHMARKING
emplearse de forma esporá d i-
Enfoque interno en Enfoque externo
ca con resultados positivos. No
las soluciones (competidores)
obstante, tal como se ve rá en
la explicación más detallada
Resistencia a lo Aceptación de
del benchamarking, cada pro-
“no inventado aquí” ideas innovadoras
yecto requiere una fase inicial
de planificación y de prepara-
Decisiones Decisiones
ción de las personas, por lo que
intuitivas basadas en hechos
la eficiencia sube mucho cuan-
do cualquiera de estas técni-
Cambio Cambio
cas se emplea en la empresa de
evolutivo lento revolucionario
forma continua o casi continua,
lo que permite disponer de un
Rezagado Entre los líderes
grupo de personas prepara d a
dentro del sector del sector
para iniciar nuevos proye c t o s
de innovación en plazos muy
cortos y con un mínimo de indi-
caciones y de prepara c i ó n
específica.
Conviene también señalar

que el empleo del benchmar-
king requiere una mentalidad
abierta y participativa por
parte de las personas de la
empresa, en especial de sus
directivos, y que el benchmar-
king producirá unos cambios
progresivos en la mentalidad de
la empresa, muy beneficiosos,
BENCHMARKING 15
2 BENCHMARKING
El benchmarking se inició,
como técnica permanente de
empresa, en Rank Xerox a
comienzos de los años 1970. La
empresa, acostumbrada a una
El éxito fue tan espectacular,
la recuperación económica y de
mercados tan rápida, que Rank
Xerox integró esta práctica en
su funcionamiento normal y
acuñó para ella el término de
Benchmarking.
prosperidad que parecía eter-
na, basada en unas patentes de Se han propuesto varias
máquinas fotocopiadoras muy definiciones para benchmar-
avanzadas respecto a sus com- king. Una bastante adecuada
petidores, descuidaron la inno- por lo precisa es la que usa
vación, tanto de productos, Robert J. Box well en su libro
como de procesos (mejora con- “Benchmarking para competir
tinua) y se encontraron, al ter- con ventaja”, que dice
minar el plazo de validez de
esas patentes con unos compe- Benchmarking es
tidores japoneses que ofrecían proponerse metas
al mercado máquinas con mejo- utilizando prácticas externas
res prestaciones (fruto de la y objetivas y aprendiendo de
innovación en productos) a unos los otros – aprendiendo cuánto
costes muy inferiores (fruto de y quizá lo que es más
la mejora continua de los proce- importante, aprendiendo
sos). cómo.
Amenazada por la quiebra, la Este concepto ya existía en

empresa detectó las deficien- el castellano desde hace siglos
cias internas en sus principales bajo el nombre de emulación,
procesos, se puso en contacto que se define como “estudio e
con empresas destacadas por imitación de las costumbres de
los resultados obtenidos en otra persona, con el ánimo de
esos mismos procesos, estudió igualarla e incluso superarla”.
con esas empresas qué habían El concepto es básicamente el
hecho, cómo y por qué, y a con- mismo, pero como el término
tinuación adaptó esas solucio- benchmarking se ha populari-
nes a la situación, la mentalidad zado en todo el mundo, es el que
y las necesidades concretas de se empleará de aquí en adelan-
Rank Xerox. te.
16 BENCHMARKING/ CÓMO LLEVARLO A CABO
A continuación se va a des- Pe d ro Gómez, jugador afi-

cribir un sistema para llevar a cionado de ajedrez aprove c h a
cabo proyectos de benchmar- que los mejores jugadores del
king obteniendo de esta técni- mundo se reúnen en el Torneo
ca resultados óptimos de de Linares y ese año han
forma sostenida. Como se va a acordado quedarse dos días
ver en la descripción, esta alta después del torneo para dar
eficiencia en la aplicación de algunas le cciones de ajedre z
la técnica requiere un esfuer- a aficionados que se inscriban
zo decidido y sostenido por para ello .
parte de la empresa. Si la Pe d ro Gómez consigue ser
empresa no puede dedicar uno de los inscritos, lo que le
este esfuerzo sostenido, el da una ocasión única en su
benchmarking sigue siendo vida de recibir le cciones par-
útil para ella; pero ha de ser t i c u l a res de Shirov, a quien
consciente de que cada nuevo admira por la originalidad de
p r oyecto, separado del ante- sus aperturas. A partir de ese
rior en el tiempo, le ex i g i rá momento, Pe d ro puede seguir
una mayor dedicación en la una de estas dos líneas:
fase inicial de prepara c i ó n . a) Pre s e n tarse ante Shirov
Aún así, los resultados obteni- con gran entusiasmo, decirle
dos compensarán ampliamen- lo que admira sus aperturas y
te los esfuerzos invertidos en h a ce r le pre g u n tas de tipo
el proyecto. g e n e ral sobre ellas.
P ro b a b lemente Shirov no le
2.1. CÓMO LLEVAR A CABO tomará muy en serio y, sobre
EL BENCHMARKING todo, no le podrá dar informa-
ción re leva n te .
El benchmarking, para
resultar beneficioso para las b) Dedicar los días ante r i o-
dos empresas que participan res a re e studiar libros de
en él - la que solicita informa- aperturas y analizar las que
ción y la que la da – ha de más le han llamado la aten-
estar preparado con atención ción en los últimos torneos en
y método por la empresa que que ha participado Shirov. En
lo necesita. Un ejemplo puede resumen, se pre p a ra como si
i l u s t rar esto. fuese a competir con Shirov.
BENCHMARKING/ CÓMO LLEVARLO A CABO 17
Cuando se encuentra co n pueden agrupar en tres fases

él, le ex p l i ca lo que le intriga principales:
de sus innovaciones en las · Planificación
a p e r t u ras y pasa a hace r le · Recogida y análisis
preguntas co n c re tas: por qué de información
en tal ocasión se decidió por · Definición e introducción
una apertura co n c re ta, qué le de los cambios
decidió a usar una va r i a n te Estas tres fases se compo-
i n s ó l i ta en tal otra ocasión, nen de unas actividades, que se
e tc. Es indudable que la re s- reflejan en el siguiente esque-
p u e sta de Shirov será mucho ma de flujo:
más entusiasta y más útil para
Pe d ro Gómez. PLANIFICACIÓN
Determinar en qué actividades
Lo mismo ocurre con el hacer benchmarking
benchmarking. La colaboración
Identificar los factores clave
de la empresa líder a la que se que conviene medir
quiere imitar será excelente si
ve que se ha hecho un esfuerzo Identificar las empresas con
prácticas más avanzadas
p r evio, que le compensa del
tiempo que dedica a esta labor
voluntaria de formación y de RECOGIDA Y
traspaso de información, mien- ANÁLISIS DE DATOS
tras que reaccionará con desin- Analizar la actuación
terés o con enfado si descubre Analizar la
de las empresas
actuación propia
que tiene frente a sí un grupo de más avanzadas
practicantes de lo que se cono-
ce como “turismo industrial”,
una visita poco y mal preparada, DEFINICIÓN E
en la que participan unas perso- INTRODUCCIÓN
nas, sin duda eficaces en su tra- DE LOS CAMBIOS
bajo, pero que se han unido a la Desarrollar un plan para adaptar
el modelo a la empresa propia
expedición por si suena la flau-
ta. Explicar el plan y conseguir el compromiso
de la dirección y de los empleados
Así pues, cada proyecto de Poner en marcha en plan y hacer
benchmarking requiere una el seguimiento de sus resultados
serie de actividades, que se
18 BENCHMARKING/ PLANIFICACIÓN
2.1.1. PLANIFICACIÓN todo el proyecto (y, de paso,

destruir la fe en la eficacia del
El benchmarking sólo tiene benchmarking). Se produce
sentido en empresas con un habitualmente porque las per-
cierto grado de organización, sonas que analizan la situación
que estén midiendo determina- tiene ideas preconcebidas y
dos aspectos de su rendimiento saltan directamente a las con-
y resultados. Cuando las accio- clusiones (las suyas). A partir de
nes de mejora de los últimos ese momento, se sumergen en
tiempos no se están traducien- una tarea exhaustiva de obten-
do en un rendimiento mayor o ción de datos internos y exter-
un nivel más alto de satisfac- nos y presentan a la dirección
ción de los clientes, parece que de la empresa unas líneas de
las ideas propias se han agota- acción detalladas, pero en una
do y ha llegado el momento de dirección errónea.
buscar otras fuera de la empre-
sa, por ejemplo mediante el · Insistir en medir por medio
benchmarking. de los indicadores habituales.
Los responsables del proyecto
A h o ra bien, precisamente de benchmarking han podido
ese agotamiento de las ideas acertar con las actividades ade-
propias puede ser un obstáculo cuadas para el proyecto, pero,
para orientar adecuadamente el por la misma causa - ideas pre-
esfuerzo de benchmarking, ya concebidas y rutina - normal-
que esta técnica va a buscar mente insisten en examinar los
ideas innovadoras y éstas son cambios con las herramientas
precisamente las que se resis- que están llevando a la empresa
ten a aparecer. Por ello, quienes a una situación de estancamien-
se encarguen del proyecto han to.
de esforzarse, s o b re todo al
co m i e n z o, por escapar de la · Calcular por lo bajo el tiem-
rutina mental, que puede produ- po necesario para el proyecto.
cir uno de estos tres errores En este tipo de proyectos hay
básicos: que tener en cuenta dos facto-
res que influyen decisivamente,
· Elegir actividades equivo- tanto en las horas de dedicación
cadas para el benchmarking. del equipo propio, como en el
Este error puede ser fatal para calendario.
BENCHMARKING/ PLANIFICACIÓN 19
El benchmarking, que necesa- DETERMINAR EN QUÉ ACTIVIDA-

riamente ha de desarrollar un DES HACER BENCHMARKING
grupo y nunca una sola persona,
requiere reuniones de discusión Los directivos de la empresa,
y produce un cierto cambio de uniendo sus propias ideas y
mentalidad, que necesita tiempo reforzando o modificando éstas
para asentarse. mediante la opinión de lo s
clientes, deben ser capaces de
Por otro lado, en el proyecto preparar una lista de activida-
interviene un factor externo, la des y procesos que han de
empresa líder, que no tiene por m e j o rarse, pero en que los
qué tener urgencia para exami- esfuerzos previos de la empre-
nar la solicitud de colaboración, sa no han dado resultado.
y que tendrá su propio calenda- También deben ser capaces de
rio para recibir a los enviados proponer los objetivos a alcan-
por la empresa solicitante. zar en cada caso.
Con estas precauciones en Se buscan soluciones innova-

mente, el equipo directivo ya d o ras, no una simple mejora
puede abordar la planificación porcentual de los resultados
del benchmarking, comenzando, actuales. Por ello, es recomen-
de forma colectiva, por la pri- dable para fijar estos objetivos
mera actividad del diagrama de (y en varios momentos poste-
flujo precedente. riores durante el desarrollo del
proyecto o proyectos elegidos)
emplear la técnica de la “tor-
menta de ideas”, que se explica
en el apartado 4.1.
PLANIFICACIÓN
Determinar en qué actividades
hacer benchmarking
Identificar los factores clave
que conviene medir
Identificar las empresas con
prácticas más avanzadas
De esta reunión salen nor- Con estas tareas hechas, el

malmente una lista de posibili- equipo directivo puede pasar el
dades de actuación. La última testigo a un equipo específico
decisión directa del equipo que vaya a conducir el proyecto.
directivo en conjunto consiste En este equipo, designado por
en establecer prioridades. Para el equipo directivo, es conve-
empezar a trabajar en los pro- niente que haya al menos tres
yectos de prioridad 1. La regla personas, cada una con una de
para elegirlos es muy sencilla: las características que se citan
se eligen los que parece que a continuación:
van a dar el máximo por el
esfuerzo y dinero invertidos. · Persona con experiencia en
benchmarking. Inicialmente la
Como ejemplo, que muestra empresa sólo puede aspirar a
la diversidad de temas y fuen- que esta persona tenga una for-
tes que se pueden llegar a mación teórica, que podrá tra n s-
manejar, se presenta la lista de mitir a sus compañeros de equi-
p r oyectos de benchmarking po y que reforzará con la ex p e-
abordados por Ericsson España riencia en el proyecto y en otros
en el periodo 1993-94, junto posteriores. Este conocimiento
con las empresas que se anali- se extiende a la planificación
zaron, para intentar adaptar sus detallada del estudio: cómo y
prácticas a Ericsson. dónde obtener datos, cómo ase-
gurarse de que son fiables, y en
TIPO DE ACTIVIDAD EMPRESA ESCOGIDA general cómo avanzar con ra p i-
Gestión de procesos Rank Xerox España
dez y eficacia en las sucesivas
Despliegue de políticas y objetivos id.
actividades del proyecto.
Definición y evaluación de objetivos individuales id.
Asociación con proveedores Alcatel
· Persona del departamento
Archivo informatizado de información id.
Sistemas de sugerencias de empleados General Motors
más implicado en el proyecto
Integración de sistemas administrativos Zardoya Otis
elegido. Ha de ser una persona
Gestión de caja id. con un conocimiento profundo
Consolidación de resultados del grupo Tudor sobre la actividad en la que se
Centralización del Banco de registros Telefónica va a hacer el benchmarking. Un
Sistemas de información EDS/OPEL punto esencial del benchmar-
Organización del laboratorio de calibración HP/FLUKE/REMA king es que lo diseñan y lo llevan
Fuente: Elaboración propia, a partir de: “Informe de presentación al Premio Europeo
a la práctica las personas de la
de Calidad”. Ericsson España, 1994 empresa, no es una labor de
asesores externos. Por ello, yecto.

estas personas deben estar A partir de este punto es el
informados e implicados desde equipo designado el que lleva el
el comienzo. La presencia en el peso del proyecto, mientras que
equipo de una persona que el equipo directivo se limita a
conozca a fondo la actividad no recibir información del progre-
es suficiente. El resto de los so y dar su aprobación a las pro-
componentes del equipo ha de puestas del equipo del proyecto
estar bastante fa m i l i a r i z a d o en determinados momentos, ya
con esa actividad: de otro modo prefijados, del desarrollo del
las opiniones del “experto” se mismo.
aceptarán sin un examen crítico
y eso puede ser peligroso. Con estas orientaciones y el
respaldo de sus directivos el
· Un líder del cambio. Una equipo pasa a la siguiente
persona con cualidades y auto- actividad en el desarrollo del
ridad adecuadas para conseguir p r oye c t o .
que las mejoras que se propon-
gan como resultado del estudio IDENTIFICAR LOS FACTORES
de benchmarking se lleven a la CLAVE QUE CONVIENE MEDIR
práctica sin grandes problemas.
Este papel con frecuencia lo El equipo ya sabe de qué acti-
cumple un componente del vidad o proceso se va a ocupar y
equipo directivo. qué nivel de resultados desean
obtener sus directivos. Su pri-
El equipo directivo termina su mer paso, para poder comparar
intervención comunicando su lo que hace con lo que obtiene la
designación al equipo específico empresa líder que elegirá, es
del proyecto, explicándoles qué decidir qué factores son los que
actividad será objeto del proye c- realmente influyen en la activi-
to, qué objetivos iniciales han dad o el proceso en estudio y qué
previsto para dicho proyecto puntos de medida son verdade-
(con la advertencia de que el ramente útiles para compara
equipo tiene libertad para cam- rendimientos.
biarlos, si las informaciones que
vayan recibiendo justifican este Respecto a los factores con
cambio), el calendario previsto y influencia, el equipo puede
los recursos asignados al pro- recurrir al uso del diagrama de
causa-efecto, técnica muy útil ejemplo, el cliente hace un pedi-

para dejar de lado los síntomas do – y siguiendo por todo el pro-
primeros de un problema y ceso hasta el momento en que
poner de relieve las verdaderas la empresa recibe el pago por
causas últimas o factores clave, un resultado conforme.
los que hay que cambiar para
producir mejoras de peso y A menudo, la proporción del
duraderas. Esta técnica se des- tiempo en que se realizan tare-
cribe en el apartado 4.2. as sobre el tiempo total es una
medida muy reveladora.
Respecto a las medidas a
establecer, conviene tener pre- Walleck está diciendo que
sentes los consejos de A. S. incita más a remediar una situa-
Walleck, de McKinsey & Co.: ción reflejar que hay un 2 % de
defectos, que decir que hay un
Las medidas de calidad 98 % de satisfacción.
deben captar los errores,
defectos y desechos atribui- Por cierto, en las medidas de
bles a un proceso completo y satisfacción deben separa r s e
expresarlos en relación al volu- las calificaciones de “muy satis-
men total tratado en dicho pro- fecho” y “satisfecho”. Si se jun-
ceso. tan, el resultado aparente
puede incitar a la inacción, con
Como los defectos tienden a el resultado de pérdida de
repercutir en cascada en una clientes a medio plazo, ya que la
cadena de procesos, resultando fidelidad media de los clientes
más cara su corrección confor- simplemente satisfechos es
me más cerca del final se produ- muy inferior a la de los muy
cen, normalmente es mejor uti- satisfechos.
lizar como índice de medida
tasas de fallos en lugar de índi- También avisa contra el peli-
ces de calidad. gro de contabilizar sólo tiem-
pos internos, en los que el con-
Las medidas basadas en el trol puede ser absoluto, mien-
tiempo deben abarcar todas las tras que los clientes perciben
actividades posibles del proce- los tiempos totales. La empresa
so, empezando por un suceso puede estar muy contenta de la
como punto de partida – por rapidez con que responde
desde que registra el pedido de poner en marcha esas medi-

hasta que factura; pero el clien- das para obtener datos reales
te, que sufre una acumulación que discutir con la empresa que
de pedidos pendientes de regis- resulte elegida en la actividad
trar, puede responder retrasan- siguiente del proyecto.
do el pago de las facturas.
IDENTIFICAR LAS EMPRESAS
De este modo, la empresa CON PRÁCTICAS MÁS AVANZADAS
puede controlar, muy satisfe-
cha, un periodo medio de 5 días El equipo tiene ante sí todas
desde: pedido re g i st rado, las empresas del mundo como
pasando por artículos enviados posibilidad teórica de trabajo.
hasta factura emitida, mientras De una forma realista, le con-
que el cliente ve que el tiempo viene plantearse posibilidades
desde pedido enviado, pedido que vayan de las que ofrecen
registrado, pasando por artícu- menor a las que ofrecen mayor
los recibidos y factura recibida dificultad. Así, deberá optar
está cerca de 20 días y decide entre las opciones que se cono-
añadir otros 20 antes de pagar cen como:
la factura. · Benchmarking interno
· Benchmarking externo
La empresa está enmasca- no competitivo
rando la situación real y proba- · Benchmarking
blemente ignorando un área en externo competitivo
la que merecería la pena actuar.
Benchmarking interno
El equipo puede emplear la Si la empresa forma parte un
técnica del diagrama de Pareto, holding, o es una sucursal de
que se describe en el apartado una gran empresa, o está aso-
4.3, para decidir qué puntos de ciada operativamente a otra s
medida son los más interesan- empresas, y sabe que alguna
tes para obtener una visión pre- otra empresa o sucursal de su
cisa del rendimiento de la grupo es conocida por sus exce-
empresa en el proceso o activi- lentes resultados en la activi-
dad que le ocupa. dad o proceso que está estu-
diando, es recomendable que el
Una vez decididos los puntos e equipo comience por solicitar
índices de medida, el equipo ha su colaboración. Dados los
lazos que unen a las dos empre- · Empresas en las que el proce-
sas, la acogida será fácil y rápi- so en estudio es fundamental para
da y las reservas sobre suminis- su éxito. Por ejemplo, si el estudio
tro de información mucho se centra en una necesidad de dis-
menores. tribución rápida, probablemente
las empresas de paquetería
Benchmarking externo habrán estudiado y resuelto pro-
no competitivo blemas muy similares.
Si no se da el caso anterior, el
equipo ha de investigar qué · Por último, hoy día existen
empresas, en cualquier sector “Centros de Benchmarking”,
de actividad, destacan por sus donde se pueden encontrar
logros en el campo objeto del decenas y decenas de empresas
proyecto. Esta tarea, que pare- con una buena predisposición a
ce enorme, se ve simplificada, colaborar en esfuerzos de
porque el equipo puede recurrir benchmarking.
a estas fuentes de información:
De todas formas, no hay que
· Empresas destacadas en olvidar dos cosas. Primero, la
r evistas especializadas. Es empresa que elijamos esperará
habitual encontrar en esas que se haya hecho un trabajo
r evistas artículos que descri- serio de preparación, tal como
ben las mejores prácticas en se ha descrito. Segundo, cuando
distintos sectores, o procesos, una empresa decide emplear el
o nuevas actividades. benchmarking, ha de estar dis-
puesta a ayudar a otros, si se lo
· Empresas ganadoras o fina- piden. Por ejemplo, los Centros
listas de premios nacionales o de Benchmarking casi siempre
internacionales de calidad, requieren que la empresa solici-
excelencia, gestión empresa- tante ingrese en el Centro, para
rial, etc. Estas empresas nor- ponerse a disposición de otras
malmente tienen una cultura que puedan requerir su colabo-
abierta, de colaboración y, en el ración.
caso de ganadores de premios
de calidad, tienen la obligación Benchmarking externo
(moral o explícita) de poner su competitivo
“saber hacer” a disposición de Si no se encuentra la empre-
otras empresas. sa ideal en ninguno de los dos
BENCHMARKING/ RECOGIDA Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN 25
grupos anteriores, hay que recursos humanos o sobre siste-

recurrir a los competidores mas informáticos de gestión,
directos, con los problemas que mientras que las barreras son
esto conlleva. Evidentemente, mayores cuando se trata de temas
las reticencias a comunicar sus de costes de producción, y aún
modos de hacer a un competi- mayores cuando se rozan temas
dor son mucho mayores; en este de tecnologías específicas, aun-
tipo de benchmarking es donde que no hay por medio cuestiones
se da el mayor número de nega- de patentes industriales.
tivas a colaborar.
Todas las consideraciones
Por ello, cuando se recurre a anteriores han de guiar al equi-
esta solución, con frecuencia po de benchmarking a elegir la
hay que conformarse con un e m p resa objetivo , o sea la
benchmarking indirecto, obte- empresa con la que compararse
niendo información a través de en la actividad elegida.
las revistas del sector, de pro-
veedores y clientes comunes, 2.1.2. RECOGIDA Y ANÁLISIS
de los propios empleados, que DE INFORMACIÓN
pueden tener informaciones Esta segunda fase del bench-
concretas, etc. marking trata de la realización
del trabajo de campo, tanto
Una solución mejor, cuando dentro como fuera de la empre-
es posible, para conocer lo que sa propia. En el esquema gene-
hacen los competidores y ral corresponde a las activida-
aprender de ellos consiste en des cuarta y quinta, según se
formar con ellos una red de puede ver a continuación. Estas
información, como se describe dos actividades están dibuja-
en el capítulo 3. das al mismo nivel, para indicar
que se realizan casi simultánea-
En cualquiera de los casos, con- mente en el tiempo.
viene recordar que normalmente
es más fácil conseguir información
RECOGIDA Y
sobre actividades no esenciales
ANÁLISIS DE DATOS
que sobre esenciales de una
Analizar la actuación
empresa. Así, en muchos sectores Analizar la
de las empresas
industriales es muy fácil hacer actuación propia
más avanzadas
benchmarking sobre temas de
26 BENCHMARKING/ RECOGIDA Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN
Como ya se ha indicado, el como consecuencia de lo descu-

éxito del benchmarking reside bierto durante la visita.
esencialmente en la capacidad del
equipo de proyecto para conocer RECOGIDA DE DATOS INTERNOS
su propia situación en una deter- Todas las empresas que
minada actividad, para conseguir están en condiciones de abor-
conocer la de una empresa objeti- dar proyectos de benchmarking
vo en esa misma actividad y para disponen de información sufi-
trasladar la solución de la empre- ciente sobre el rendimiento de
sa objetivo a la propia, adaptán- sus procesos y sus actividades,
dola a su cultura, entorno y nece- recogida y analizada periódica-
sidades específicas. mente. Esta información será la
fuente principal sobre la que tra-
En esta fase el equipo ha de bajará el equipo del proyecto.
conseguir información interna, en Por ejemplo, una empresa
buena parte antes de visitar a la industrial, que se interese por
empresa objetivo, ha de “expri- c o m p a rar algunas actividades
mir” a esta empresa durante la relacionadas con los costes de
visita que realice y probablemen- los productos que pone a la
te habrá de completar la toma de venta dispondrá de datos en
datos interna antes de poder tres niveles de detalle, cubrien-
abordar la fase final de definición do los conceptos que se refle-
e introducción de los cambios, jan en la tabla siguiente.
Nivel 1. Nivel 2. Componentes del Nivel 3.

Cuenta de pérdidas y ganancias coste de los productos Inductores de coste
Ingresos Coste por unidad

Materiales directos Volumen por unidad
- Coste de productos vendidos Rendimiento / tasa de defectos
Margen bruto Plantilla de personal asignada al
Mano de obra directa producto
- Gastos administración y gestión Coste horario / salarios
Beneficios sociales / impuestos
Beneficio explotación
+ Otros ingresos Gastos generales
- Gastos
Coste por unidad
Beneficios antes de Materiales indirectos Volumen por unidad
intereses e impuestos Rendimiento / tasa de defectos
- Intereses Personal aplicable
Trabajos indirectos Coste horario / salarios
Beneficios sociales / impuestos
Beneficios antes de impuestos
- Impuestos Depreciación
Otros coste Alquileres
Mantenimiento
Beneficios netos Servicios
Otros gastos generales
En todas las áreas de activi- ra de recogida de datos.

dad estarán disponibles datos Conviene que el equipo recorra
con un nivel de detalle compa- esas cuatro etapas sucesiva-
rable a este o superior. Éstos mente, porque cada una de
serán los datos de partida para ellas proporciona información
tener un reflejo claro del com- que ayuda a precisar mejor el
portamiento de la empresa. t rabajo de la etapa siguiente,
Muchas veces serán suficien- a h o r rando esfuerzos en cada
tes para las necesidades del etapa y consiguiendo como
equipo de proyecto de bench- resultado final una imagen
marking. bastante precisa de la empre-
sa objetivo .
R E C O G I DA DE DATOS
EXTERNOS
· Empleados actuales y antiguos de la
Esta tarea proporciona al E4 empresa objetivo
equipo la información necesa- Relación directa · Intercambio de datos
· Visitas a la empresa
ria para conocer a la empresa
o b j e t i vo, de modo que el · Expertos del sector industrial
E3
benchmarking sea fructífero. · Clientes
Fuentes vivas · Proveedores
Por un lado demostra rá a esa cercanas al · Distribuidores y otros
objetivo
empresa que se ha hecho un
trabajo previo serio, porque el · Empleados de la empresa propia
E2 · Clientes
benchmarking se considera Fuentes vivas · Proveedores
· Distribuidores y otros
importante, y por otro lado cercanas a la
empresa propia
permitirá al equipo enfocar la
· Fuentes públicas
reunión con las personas de · Otras fuentes de dominio público
esa empresa elegida haciendo E1
Fuentes
preguntas pertinentes y ajus- documentales
Elemental Más enfocado Sofisticado
Nivel de comprensión
tadas al objeto del estudio de
benchmarking y no simples
preguntas generalistas, que Etapas de la recogida de datos
a p o r t a rán poco o nada al estu-
dio posterior de la situación de Por otro lado, no conviene
empresa visitada. olvidar que esta actividad no
es un fin en sí mismo, sino un
De forma resumida, se pre- medio para conseguir unos
sentan en el cuadro siguiente buenos resultados del pro-
las cuatro etapas de la escale- yecto.
ETAPA 1 Al consultar estas fuentes no

se debe esperar encontrar gran-
La primera recogida de datos des secretos sobre la empresa
sobre la empresa objetivo se o b j e t i vo; pero se encontra rán
puede y se debe hacer repasan- informaciones ciertas sobre
do la información de carácter ella, que confirmarán normal-
público disponible en los mente la elección efectuada
medios de información, las previamente o, exc e p c i o n a l-
publicaciones regulares y las mente ayudarán a reconsiderar
que periódicamente recogen la la elección con un desgaste
situación de diversos sectores mínimo.
empresariales. A continuación
se indican las principales fuen- Sin embargo, a veces se descu-
tes de esta clase disponibles en bren verdaderos tesoros; por
España. ejemplo, si la empresa ha efectua-
do pocos meses antes una amplia-
ción de capital mediante oferta
· Informes anuales de · Informes de pública de aciones, el folleto que
empresa analistas de empresas habrá editado para animar a la
compra de acciones contendrá
· Folletos de empresa · Publicaciones de probablemente datos muy preci-
empresas sobre
sos sobre sus factores de éxito,
· Boletines de ventas
sus planes operativos, etc.
empresa
· Estudios oficiales
· Revistas (nacionales y Esta búsqueda se puede
profesionales autonómicos) encargar, en teoría, a una
empresa especializada en revi-
· Diarios económicos · Estudios de
sar fuentes de información en
consultores sobre sec-
papel y en Internet; pero es
· Suplementos tores empresariales
monográficos de mucho más recomendable que
diarios económicos · Páginas web de sea el propio equipo quien la
empresas haga, porque tendrá mucho
· Suplementos de mejor criterio a la hora de tener
diarios nacionales · Portales sectoriales
en cuenta o descartar determi-
o de asociaciones
nadas informaciones.
· Guías de sectores empresariales
industriales
Por último, el equipo debe
ser consciente de que no debe
alargar en exceso esta fase de · Pongan de relieve lo que les

búsqueda de información. Una extraña de la empresa propia
vez que haya conseguido bas- · Permitan comparar la empresa
tantes datos de interés, debe propia con la objetivo
tomar la decisión de pasar a la · Saquen a relucir lo que se dice
fase siguiente, aunque sin que es excelente en la empresa
abandonar por completo el objetivo.
examen de revistas, periódicos
y estudios que vayan apare- Al ser fácilmente accesibles
ciendo, porque pueden com- p a ra el equipo del proye c t o ,
pletar su visión de la empresa siempre podrá éste vo l ver a
objetivo. reunirse con estas personas, si
necesita confirmar o contra s-
ETAPA 2 tar alguna información.
Esta etapa reúne una prime- Unas precauciones a tomar

ra serie de reuniones y entre- al tener estas conve r s a c i o n e s
vistas con personas que pue- pueden ser las siguientes:
den aportar datos de primera
mano sobre nuestra empresa y · Con los propios emple a-
la empresa objetivo, las fuen- d o s , con los que se puede
tes “vivas” de datos. Este tener una franqueza total,
grupo de personas, empleados, comenzar por explicarles el
clientes, proveedores, repre- objeto preciso del proye c t o
sentantes tienen la ventaja de de benchmarking. De este
su fácil acceso y de un conoci- modo pueden centrar sus
miento compartido (normal- informaciones en lo que inte-
mente más profundo de la resa al equipo y, a veces, sor-
empresa propia que de la prender con sugerencias de
empresa objetivo ) o t ras empresas que, en su opi-
nión, son más adecuadas como
En esta primera ronda de empresas objetivo para ese
conversaciones el equipo toda- proceso o actividad. Un grupo
vía no conoce muy bien lo que de empleados propios muy
busca, por lo que ha de plantear valioso para estos contactos
una estrategia de prueba y son los de los departamentos
error, insistiendo sobre todo en de ventas y de servicios pos-
preguntas que: venta, que probablemente se
relacionan con los empleados vo va a enterarse de estas inten-

e q uivalentes de sus competido- ciones muy pronto, cuando se le
res y de otras empresas. solicite la reunión y visita a sus
instalaciones.
· Con los cliente s hay que
darle un aire más aséptico a la · Con los proveedores, que tie-
entrevista, como parte de un nen buena información sobre
procedimiento opera t i vo nor- costes, uso de componentes,
malizado o de mejora. Los clien- sustitutos para materiales y
tes pueden saber bastante componentes, tendencias en los
sobre precios, canales de distri- costes y la calidad de los mismos,
bución, calidad de productos y etc., hay que emplear las mismas
servicios, servicio posve n t a , tácticas que con los clientes por
campañas de promoción, etc., las mismas razones.
de la empresa objetivo, sobre
todo si se va a hacer “benchmar- · Con los representantes, que
king competitivo; pero no es conocen multitud de empresas
seguro que quieran hablar y probablemente tengan o
sobre ello. hayan tenido relación con la
empresa objetivo, o conozcan a
Por ello a menudo conviene alguien que tiene tratos direc-
recurrir para esta tarea a una tos con ella.
empresa consultora, con lo que
el clientes no sabe para quién ETAPA 3
son los datos y habla con más
libertad. Esta tercera etapa supone
acercarse decididamente a la
Si el equipo decide hacerlo empresa objetivo, porque
personalmente, es mejor explicar requiere reunirse con algunos de
abiertamente la razón de las pre- sus clientes y proveedores, y con
guntas, aun sabiendo que proba- representantes que se mueven
blemente el cliente lo comentará en su sector. En este tercer pel-
con personas de la empresa obje- daño es inevitable que la empre-
tivo. Si el cliente sabe que se está sa objetivo se entere de nuestro
haciendo un estudio de bench- interés por ella, por lo que resul-
marking se siente normalmente ta un momento indicado para
más proclive a contestar y, de solicitarle expresamente una
todas formas, la empresa objeti- reunión de benchmarking.
El equipo no ha de obsesio- ETAPA 4

narse con entrevistar a muchas
personas en este paso. El acce- Esta última etapa en la reco-
so a ellas no será tan fá c i l gida de datos pone al equipo en
como en el anterior (muchas de relación directa con la empresa
ellas no tienen relación conti- objetivo y culmina la recogida
nua con la empresa que realiza de datos sobre ella. A partir de
el estudio), por lo que en cuan- aquí las tareas del equipo cam-
to se hayan conseguido entre- bian sustancialmente, para cen-
vistas con cuatro o cinco per- trarse en el análisis de la infor-
sonas, que hayan dado resulta- mación obtenida y en su adap-
dos interesantes, se puede dar tación a la empresa propia. Por
por terminado este paso. ello esta etapa ha de preparar-
se con esmero.
P a ra completar y afinar el
conocimiento adquirido sobre Es imprescindible, por ejem-
la empresa objetivo conviene plo, que el equipo prepare con-
consultar a algún experto o juntamente un guión para las
analista especializado en el e n t r evistas, para asegura r s e
sector al que pertenece la de que nada de interés queda
empresa objetivo. Un buen sin preguntar. El guión, com-
analista podrá dar información puesto de preguntas de res-
precisa sobre: puesta abierta, no debe usarse
rígidamente como si fuese una
· Estrategias particulares de encuesta, sino de forma flex i-
cada empresa, así como sus ble, según cómo se orienten las
puntos fuertes y débiles. respuestas de la persona
· Grupos estratégicos en el entrevistada. Incluso, si esta
sector. persona habla con fluidez,
· Características financieras de cubriendo en una respuesta
cada empresa y su influencia en varias de las preguntas prepa-
sus estrategias. radas, se debe renunciar a
· Fuerzas del entorno predomi- usarla como hilo conductor de
nantes en el sector y tendencias la entrevista; pero, avanzada la
futuras. e n t r evista, sigue sirviendo
· Planes futuros de cada como hoja de comprobación de
empresa del sector. que nada esencial ha quedado
sin responder.
Para conseguir un alto nivel que requieren un trabajo poste-

de sinceridad en las respuestas rior de análisis bastante arduo.
y evitar posibles problemas en Por ello, puede resultar conve-
las relaciones futuras con la niente encargar esta tarea a
empresa objetivo, conviene res- una empresa especializada.
petar unas normas éticas que Esta empresa, partiendo del
se pueden resumir en los dos guión preparado y respetando
cuadros siguientes: las normas éticas citadas, reco-
gerá los datos, los filtrará y pre-
s e n t a rá las conclusiones con
SIEMPRE más eficacia que el equipo del
NUNCA
proyecto.
· Identifíquese a sí
· Se presente bajo
mismo y a su De todos modos, si la empre-
personalidad falsa o
empresa.
ambigua. sa objetivo se ha negado a con-
· Explique con ceder una entrevista, aunque
· Haga preguntas que sea telefónica, y el equipo debe
claridad el objetivo
no esté dispuesto a
de la entrevista. limitarse a conseguir datos de
contestar sobre su
propia empresa. los empleados, es preferible
· Esté preparado renunciar a esa empresa y
para dar información
· Discuta precios con busca otra empresa objetivo
propia a cambio de
sus competidores más receptiva a la idea del
la que recibe.
benchmarking. Las entrevistas
a empleados, como comple-
mento de la entrevista directa,
Con este guión preparado, y sí que resultan útiles.
dependiendo de la respuesta
obtenida de la empresa objeti- Entrevista por teléfono
vo, el equipo realiza una o más
de las siguientes entrevistas: Este tipo de entrev i s t a
puede resultar muy útil o muy
E n t rev i sta con emple a d o s f r u s t rante para el entrevista-
(actuales o antiguos) de la dor. Requiere paciencia y mano
empresa objetivo izquierda, para llegar a estable-
cer un clima de confianza con
De ellos puede obtener infor- una persona a quien no se cono-
maciones probablemente muy ce. Si llega a conectar con ella,
fiables, pero fragmentarias, puede obtener como premio
una visita a la empresa, junto je que deje. No será importante

con una entrevista personal con para quien lo reciba horas más
otra persona (normalmente su tarde. Es mejor seguir intentando
jefe). Si la entrevista por teléfo- hasta dar con la persona.
no fracasa, no desespere y
pruebe otra vez, siguiendo los · Comience formulando las
consejos siguientes: preguntas del guión (de res-
puesta abierta) y deje que su
· Comience por una persona entrevistado lleve las respues-
de nivel bastante bajo en la tas al terreno que quiera. Así se
organización. Así, una negativa sentirá más a su gusto, podrá
o una entrevista que no propor- darle informaciones insospe-
cione datos suficientes o ade- chadas, y siempre podrá recon-
cuados no le cortará la posibili- ducirlo a su campo propio de
dad de intentarlo a otro nivel. interés usando el guión.
· Identifíquese a sí mismo y a · Proporcione alguna infor-

su organización desde el mación como estímulo para
comienzo y explique de forma provocar respuestas interesan-
general el proyecto de bench- tes. Por ejemplo: “La empresa
marking y las razones de haber YYY (competidor de la empresa
elegido a la empresa objetivo. o b j e t i vo) tiene un plazo de
No de excesivos detalles, que entrega de 5 semanas para sis-
pueden confundir al interlocutor. temas completos y dice que son
líderes en este aspecto. ¿Qué
· Pregunte si puede prestarle opina usted?”.
unos minutos de su tiempo.
En resumen, el entrev i s t a-
· Si está muy ocupada o tiene dor ha de conseguir conectar
un compromiso muy próx i m o , con su interlocutor y propor-
pregunte cuándo puede volver a cionarle un ambiente cómodo,
llamarla, o los nombres de otras p a ra que hable sin restriccio-
personas de la empresa a las nes mentales. Un entrev i s t a-
que se puede llamar. dor hábil consigue respuestas
del máximo interés sin llegar a
· Si tropieza con un contesta- formular las preguntas, sim-
dor automático, es casi seguro plemente manteniendo viva la
que nadie contestará a un mensa- conversación. Y recuerde, si la
p r i m e ra persona no es muy oportunidades de la visita se

receptiva, o corta muy pronto derivan de ponerse en contac-
la entrevista, la segunda puede to con distintas personas de la
darle mejores resultados. empresa y de conversar con
ellas en un ambiente relajado y
Visita a la empresa objetivo d u rante bastantes minutos.
La visita a la empresa obje- En cualquier caso, la visita

t i vo es la culminación ideal del solo dará frutos si el equipo de
p r oyecto de benchmarking: Las benchmarking la ha prepara d o
otras soluciones anteriores no siguiendo las pautas descritas
proporcionan ni la concreción en las páginas anteriores y
ni el nivel de detalle que se llega a ella con un conocimien-
obtienen en una visita. to adecuado de la empresa
o b j e t i vo, con una idea clara de
Por supuesto, el rendimien- la actividad que quiere mejora r
to de una visita es muy supe- y con un guión previo, que le
rior cuando se estudia un pro- permita concentrar sus esfuer-
ceso opera t i vo de objetos zos en las características de
materiales. Por ejemplo, el esa actividad.
flujo de montaje final de un
fabricante de automóv i l e s Esta labor de prepara c i ó n
puede ser difícil de entender p e r m i t i rá al equipo enviar una
plenamente sin una visita a la propuesta de programa de la
cadena de montaje. Tampoco visita que incluya a todas las
es lo mismo oir hablar de la personas y departamentos
o p e ración de una empresa de relacionados con la actividad
mensajería, que verlo en la rea- en estudio, para ve r, en su com-
lidad. pañía, las fases sucesivas del
proceso o actividad y discutir
El efecto es menor cuando con ellas detalles concretos,
se estudian algunos procesos razones para determinadas
de gestión (por ejemplo, la for- decisiones y condicionantes
mación), en que la visita ape- que han podido influir en la
nas añadirá nada tangible a la adopción de esas decisiones.
descripción, que probablemen-
te ya se conoce, del proceso. Hay tres aspectos que son
En estos casos las mayo r e s críticos para conseguir una
buena acogida y un alto nive l les para el solicitante, si no se

de rendimiento de la visita. respeta. Por ejemplo, el direc-
Éstos son: tor de la fábrica A de la empre-
sa XXX solicita una visita de
Calendario benchmarking al director de la
fábrica B de la empresa YYY
La empresa objetivo necesi- p a ra examinar el proceso de
ta un tiempo para preparar la cambio de productos en la línea
recepción, coordinar al presen- de fabricación. Si el director de
cia de las personas solicitadas, la fábrica B no es discreto, el
reunir los datos necesarios para director de la fábrica A puede
que la visita se realice de forma encontrarse, sin saber todavía
fluida y eficiente, etc. si va a poder realizar la visita,
con que entre los clientes de su
Por eso, la empresa solicitan- sector circula el rumor de que:
te ha de plegarse a las fechas - La fábrica B es buena en ese
indicadas por la empresa visita- proceso.
da. Nunca debe olvidar que está - La fábrica A es deficiente en
recibiendo un trato de fa vo r, ese proceso.
por lo que no debe mostrarse
exigente en cuestiones de este Así pues, conviene incluir en
tipo. la solicitud de visita, tanto una
referencia explícita a la confi-
Confidencialidad dencialidad con que se tratarán
los datos recibidos, como el
El compromiso de no divulgar ruego de discreción por parte
los datos recibidos por parte de de la empresa objetivo.
la empresa solicitante es una
condición necesaria. Ha de Disposición al intercambio
ofrecerse explícitamente
desde el primer momento y se Es seguro que la empresa
ha de formalizar por escrito que recibe la solicitud se va a
antes de la visita. preguntar “¿Y qué sacamos
nosotros de esto?”. Para incitar-
Otro aspecto, no tan fácil de la a acoger la solicitud con sim-
conseguir, es la confidenciali- patía, se puede ofrecer entregar-
dad en sentido inverso, que les los resultados de todas las
puede tener efectos perjudicia- etapas del proyecto de bench-
36 BENCHMARKING/ DEFINICIÓN E INTRODUCCIÓN DE LOS CAMBIOS
marking. Esto resultará espe- Al comienzo de la descrip-

cialmente efectivo cuando el ción del proyecto se citó la
proyecto estudie varias empre- importancia de incluir en el
sas. Y, por supuesto, si la equipo del proyecto a un líder
empresa propia es fuerte en del cambio, una persona con
algún proceso o actividad, ha de cualidades y autoridad adecua-
estar dispuesta a dar un trato das para conseguir que las
recíproco a una eventual solici- m e j o ras que se propongan
tud de visita por parte de la que como resultado del estudio de
en este momento es empresa benchmarking se lleven a la
objetivo. práctica sin grandes problemas.
Esta es la fase del proyecto en
2.1.3. DEFINICIÓN E INTRO- que se justifica plenamente la
DUCCIÓN DE LOS CAMBIOS inclusión de esta persona en el
El resultado de la recogida de equipo. Sin ella, es muy proba-
datos y de su análisis será un ble que el informe se arrincone,
informe que detalle de forma sin llevarse a la práctica, produ-
estructurada las informaciones ciendo la pérdida en la práctica,
obtenidas, comparando la de todo el esfuerzo realizado y,
empresa propia y la objetivo . lo que puede ser más importan-
Esto es absolutamente necesa- te, la frustración de los miem-
rio para realizar un buen pro- bros del equipo y la resistencia
yecto de benchmarking, pero es decidida a posteriores proyec-
sólo la preparación para la últi- tos de este tipo.
ma fase del mismo, para la
acción, que se recuerda en la Bajo el impulso de este líder
figura siguiente. del cambio, el equipo se encar-
gará de llevar a cabo o coordi-
DEFINICIÓN E nar, según el caso, las siguien-
INTRODUCCIÓN tes tareas:
DE LOS CAMBIOS
Desarrollar un plan para adaptar Desarrollar un plan de adap-
el modelo a la empresa propia tación a la propia empresa
Explicar el plan y conseguir el compromiso
de la dirección y de los empleados El equipo, tras la fase de
recogida y análisis de la infor-
Poner en marcha el plan y hacer
el seguimiento de sus resultados mación, conoce mucho mejor
las deficiencias de su empre-
BENCHMARKING/ DEFINICIÓN E INTRODUCCIÓN DE LOS CAMBIOS 37
sa, las causas de las mismas y Normalmente, deslumbrados

algunas posibles soluciones. los miembros del equipo por la
Ya no ve el problema de forma excelente situación que han
genérica, como al comienzo, visto en la empresa visitada,
sino que ha profundizado y tendrán una tormenta de ideas
sabe dónde y cómo debe de la que saldrá una larga lista de
actuar la empresa. Ya no se acciones de mejora. Esto es
limita a “problemas recurren- bueno, siempre que luego tengan
tes en los plazos de entrega”, en cuenta que no se puede ca m-
que era la situación que el biar todo de golpe. Ni hay recur-
Comité de Dirección le pidió sos suficientes para ello, ni es
que estudiase, sino que sabe bueno para la empresa, ya que
que “hay cuellos de botella produce demasiada confusión y
periódicos en las prensas, por es muy probable que cree el
insuficiencia del mantenimien- caos, en lugar de mejoras. El
to preve n t i vo”y también sabe equipo debe ser realista y tener
que “la política de retener los en cuenta tres tipos de limitacio-
envíos hasta que hay artículos nes a la hora de proponer cam-
suficientes para llenar un bios:
camión que haga una determi-
nada ruta puede retrasar algu- · Recursos financieros: Entre
nos envíos hasta tres sema- las diversas acciones propues-
nas”. Por último, sabe también tas, habrá algunas que requieran
cómo ha resuelto estos pro- inversiones altas y que, por ello,
blemas y otros relativos a pla- deberán esperar a que haya fon-
zos de entrega la empresa dos disponibles, mientras que
o b j e t i vo, que ha visitado o otros requerirán cambios en la
estudiado a fondo. organización y en el flujo de
algún proceso, pero la inversión
En estas condiciones, el s e rá mínima. Si el efecto de
equipo elabora un plan comple- estas últimas acciones va a ser
to de acciones posibles a notable, el equipo deberá propo-
tomar, fija las prioridades y el ner que sean las primeras en lle-
calendario derivado de esas varse a cabo.
prioridades y los recursos
necesarios para cada una de · Pe rsonas: La resistencia a
esas acciones. los cambios, aunque ra c i o n a l-
mente se vean sus ventajas, es
un factor muy extendido en D i a g rama de flujo, para aplicar

todas las organizaciones. El las soluciones
equipo, y en especial su líder Ap. 3.4
para el cambio, han de desarro- Un ejemplo, citado por Robert
llar una buena labor de promo- E. Box well en su libro
ción y explicación de las accio- “Benchmarking para competir
nes que propongan, para conse- con ventaja”, puede aclarar la
guir que la mayoría de las per- forma de actuar en este punto.
sonas de la empresa las acep- La oficina central de una empre-
ten con un grado aceptable de sa de servicios profesionales
entusiasmo. hizo benchmarking de las funcio-
nes de compras de Dow
· Tiempo: Tampoco el tiem- Chemical, Florida Power & Light
po es un elemento que sobre y Federal Express para ver cómo
en las empresas eficientes, A compraban suministros de ofici-
veces puede imponer más limi- na, papel, mesas de despacho,
taciones que la escasez de servicios de imprenta y papele-
recursos financieros. Con fre- ría, viajes, etc.
cuencia las acciones de mejora
que van a producir más ahorro Una característica común a
de tiempo tienen que espera r esas empresas examinadas era
a ponerse en marcha precisa- su fuerte poder de compra, ya
mente por falta de tiempo de que trataban con un número
quienes tienen que implantar- reducido de proveedores. La
las. empresa de servicios profesio-
nales tenía en ese momento dis-
P a ra resolver la cuestión de tribuidos los servicios de com-
fijación de prioridades el equi- pras entre todas sus sucursales,
po debe recurrir a las técnicas con un número enorme de prove-
ya citadas: edores. En concreto, la oficina
central tenía más de 70.
To r m e n ta de ideas, incluyendo
la re d u cción de opciones) El equipo propuso concentrar
Ap. 3.1 las compras en un servicio cen-
tral y seleccionar los prove e d o-
D i a g rama de Pa re to, ce n t ra d o res más válidos, para llegar a
en ve n tajas eco n ó m i cas “ p r oveedores únicos” por cada
Ap. 3.3 tipo de suministro o de servicio.
BENCHMARKING/ DEFINICIÓN E INTRODUCCIÓN DE LOS CAMBIOS 39
La complejidad económica y Evidentemente el servicio de

organizativa de eliminar o redu- compras comenzó por aplicar los
cir drásticamente los servicios cambios a las compras de servi-
de compras existentes, junto con cios de viajes. El resultado fue un
el riesgo de concentrar las com- ahorro de casi 40 millones de
pras de cada tipo en un solo pro- dólares en los tres primeros años.
veedor antes de estar seguro de A continuación se abordaron las
su fiabilidad, hicieron que el compras de papel y material de
equipo de benchmarking reco- oficina y de imprenta con resulta-
mendase la implantación en tres dos similares.
etapas: primero en la centra l ,
después en las sucursales más La extensión de este sistema
cercanas a ella y por último en el de proveedores reducidos y “cer-
resto de las oficinas. tificados” al resto de oficinas casi
triplicó estos beneficios.
El plan para la central suponía
reducir el número de proveedores Conseguir el compromiso de
de más de 70 a 6, y “certificar” a la empresa
dos de ellos por año; pero el grupo El último paso decisivo para
de compras, integrado por tres poner en marcha los cambios
personas, no podía abordar esa que se derivan del estudio de
tarea en esos plazos. Así que cla- benchmarking es la campaña de
sificó las compras por valor eco- difusión y promoción de los
nómico de cada tipo (Diagrama de mismos, su “venta” al resto de
Pareto centrado en ventajas eco- las personas de la empresa, en
nómicas) obteniendo el cuadro especial a las más influyentes.
siguiente, por volumen de cada Esta actividad no debe descui-
tipo de compra en millones de darse, ya que puede suponer la
dólares. diferencia entre el éxito del
proyecto y su muerte lenta por
Servicios de viajes 120

Papel y material de oficina 40
Imprenta 37
Mobiliario de oficina 24
Servicios te m p o ra le s 18
M a n te n i m i e n to de edificios y te r re n o s 12
Accesorios y co n s u m i b les para ord e n a d o re s 8
falta de apoyo y por retrasos reducirlo a 6 días requerirá

debidos a resistencia pasiva en 210.000 euros, a 4 días 380.000,
puntos clave. a 3 días 660.000 euros, y a 2 días
1.200.000 euros.
Es sabido que toda empresa
tenga un número de empleados La empresa, desde el inicio del
superior a quince o veinte se estudio, tiene claro que ha de
establece una organización jerár- mejorar sus plazos de entrega,
quica, plasmada en el organigra- pero ¿hasta qué punto?. Aquí es
ma y otra organización de influen- esencial conocer qué hace la
cias informales, que no aparece competencia. Si los competido-
en ningún documento, pero que a res más directos entregan en 5 o
menudo ejerce más poder real en 6 días, no tiene sentido escoger
las actividades diarias que la ofi- una opción de inversión baja (de
cial. 120.000 a 210.000 euros), que
seguirá dejando a la empresa
Por ello, el equipo debe vender todavía en desventaja respecto a
sus ideas a la directiva de la la competencia. Tampoco es lógi-
empresa en una o varias presen- co jugar fuerte y reducir el plazo
taciones formales, y a los líderes de entrega a 2 días, a costa de
de la organización informal 1.200.000 euros, cuando la
mediante conversaciones indivi- reducción a 4 días sería suficien-
duales. La aceptación que real- te para conseguir una ventaja
mente tenga entre estos líderes competitiva suficiente, al menos
el líder del cambio del equipo de de momento.
benchmarking marcará una gran
diferencia. En este caso, como en otros
muchos, antes de proponer la
Por otro lado, el equipo de opción más adecuada el equipo
benchmarking, llegado a este de benchmarking ha de comple-
punto de proponer acciones contar su estudio analizando dos
cretas, puede enfrentarse a una aspectos de los competidores
acción de mejora que tenga directos:
varios niveles. Por ejemplo, “redu- Qué resultados tienen en
cir el plazo de entrega”. Los cálcu- estos momentos.
los del equipo indican que reducir Qué planes de mejora tienen
este plazo a 8 días exigirá una previstos o han iniciado en este
inversión de 120.000 euros, campo.
BENCHMARKING/ LAS REDES DE INFORMACIÓN 41
El añadido de estos datos a la los objetivos de cada actuación,

propuesta de acción la hará ser compatibles con el sistema
mucho más realista, le dará de remuneraciones de la
mayor credibilidad ante la propia empresa y no producir impre-
Directiva y supondrá en la prá c t i- sión de trato privilegiado
ca la elección de la opción realis-
ta más adecuada. · Planes de re ca l i b ra c i ó n
p e r i ó d i ca, empleando el
Poner en marcha el plan y b e n c h m a raking para mante-
hacer su seguimiento nerse al día con las necesida-
La puesta en marcha de estas des del mercado.
mejoras requiere cierta atención Estos planes han de tener en
a los siguientes aspectos, como cuenta dos factores:
ocurre con la implantación de El ritmo de evolución del sec-
cualquier acción planificada, que tor de actividad de la empresa.
suponga cambios: La naturaleza del proceso del
que se hace benchmarking,
· Acciones detalladas que inclu- que puede aconsejar un ritmo
yan: más o menos rápido, según la
Fechas tope y puntos críticos complejidad del mismo y su
de seguimiento. influencia en la estructura
Responsabilidades de personas organizativa.
concretas para metas específi-
cas. 2.2 LAS REDES DE
O b j e t i vos de actuación que INFORMACIÓN
sean medibles. Ya se ha apuntado a lo largo
de los apartados anteriores, que
· Revisiones de los progresos a el benchmarking, sobre todo del
intervalos adecuados, fijando tipo competitivo, no resulta fácil
previamente: de llevar a cabo, sobre todo para
Objetivos a alcanzar empresas que, por su tamaño o
Sistemática de esas reuniones por la naturaleza de sus activida-
de revisión des, no pueden ofrecer gra n
atractivo a las empresas líderes.
· Recompensas por alcanzar las
metas. En estos casos, una solu-
Estas recompensas han de ción que suele dar mejores
estar estrechamente ligadas a frutos, sobre todo ahora que
42 BENCHMARKING/ LAS REDES DE INFORMACIÓN
el benchmarking ha consegui- Si no importa que se conozca

do reducir la reticencia de el nombre, la solución más sen-
muchas empresas a dar informa- cilla es participar en grupos de
ción propia, consiste en integrar- t rabajo específicos dentro de
se en redes de información. Asociaciones Empresariales o
Profesionales u organizaciones
Estas redes funcionan similares. En estos grupos de
desde hace bastantes años en trabajo, los intercambios de
sectores concretos o para datos suelen ser más abiertos,
determinadas actividades. siempre que los participantes
Dos ejemplos notables son: no estén compitiendo en esos
· El acuerdo entre los grandes momentos por algún mercado
fabricantes de automóviles para importante.
encargar conjuntamente estu-
dios de tendencias de mercado a Cada vez son más las
una consultora común, repar- Asociaciones Profesionales y
tiéndose los costes y compar- Empresariales que organizan
tiendo los resultados. estos foros de intercambio de
· El intercambio fluido de forma permanente o casi per-
información entre los respon- manente para cubrir las activi-
sables de Recursos Humanos dades, procesos y funciones de
de las empresas españolas más interés para sus asociados.
i n t e g radas en AFYDE. En cualquier caso, si las asocia-
ciones a las que pertenece una
Existen dos tendencias prin- empresa no cubren su necesi-
cipales a la hora de entrar en una dad específica, puede ser una
red de datos, según el nivel de buena idea ofrecerse para ini-
confidencialidad que se quiere ciar y liderar un grupo de trabajo
mantener: Si se quiere conservar centrado en esa necesidad.
el anonimato, se encarga el tra- Probablemente obtendrá una
bajo a una consultora indepen- respuesta positiva y conseguirá
diente, que obtiene los datos de informaciones valiosas sobre el
todas las empresa, elabora las tema que le preocupa. Le costa-
conclusiones, presenta las rá un esfuerzo un poco mayor al
tablas complementarias, etc., sin ser la empresa líder del grupo,
que al lado de los datos figuren pero es seguro que los resulta-
los nombres de las empresas dos compensarán ampliamente
participantes. el esfuerzo dedicado a ello.
TÉCNICAS DE MEJORA/ TORMENTA DE IDEAS 43
3 TÉCNICAS DE MEJORA
En los capítulos precedentes

se han descrito la filosofía, las
ideas generales y la metodología
de aplicación del benchmarking.
La aplicación de esas ideas y
programas de mejora participa-
tivos, que emplean los equipos
de trabajo como la base de la
mejora. De ellos, se han selec-
cionado los cuatro de uso más
extendido que, al mismo tiempo,
son los más útiles para los equi-
metodología producirá benefi- pos encargados de proyectos de
cios indudables, pero puede benchmarking.
verse dificultada si el equipo
encargado del proyecto se enca- A continuación se describen
lla día a día en pequeñas dificul- con detalle estas cuatro técnicas.
tades operativas, que dificultan
y retrasan la realización de las 3.1. TO R M E N TA DE IDEAS
tareas que se encadenan hacia la
consecución de los objetivos del 3.1.1. DEFINICIÓN Y OBJETIVOS
proyecto de benchmarking. La Tormenta de Ideas
(Brainstorming, en inglés) es la
Por ello, en determinados herramienta más utilizada para
puntos se han citado algunas potenciar la participación y la
técnicas, que contribuyen a un creatividad de un grupo de per-
desarrollo rápido, fluido y libre sonas, centrándolas en un obje-
de grandes problemas, del tra- tivo común.
bajo del equipo. Estas técnicas, Se puede definir como un
de uso generalizado en sistemas método para generar y recoger
y programas de calidad, están en ideas sobre un tema concreto de
la base del éxito de las indus- un grupo de personas que
trias japonesas y son indispen- conozcan bien ese tema por su
sables en programas de mejora trabajo.
continua, o de aplicación de s i s- La Tormenta de Ideas consi-
temas de calidad según las nor- gue el compromiso entre dos
mas ISO 9000, y por supuesto en factores, como son la creativi-
los programas de despliegue de dad y la participación genera l i-
la calidad total en las empresas. zada, con la distorsión que intro-
ducen en todo debate, y los pro-
Hay aproximadamente una cesos de innovación, asociación
docena de técnicas complemen- y ampliación de ideas del grupo,
tarias que se emplean en los alcanzando niveles óptimos en la
44 TÉCNICAS DE MEJORA/ PROCESO
práctica. Además de sacar a la interferencia” en esos pasos es

luz informaciones, a veces deci- esencial para el éxito de la
sivas, sobre un tema o un proce- herramienta.
so, normalmente consigue impli-
car y motivar a los participan-
tes. To r m e n ta de ideas -
A continuación se explican, en Diagrama de flujo
forma resumida y adecuada, los
INICIO
pasos y recomendaciones que
permiten asegurar este resulta- Paso 1:
do, junto con algunos sencillos Definir el enunciado del tema
ejemplos orientativos. Paso 2:

Elegir un coordinador
Cuándo usarla
Paso 3:
S e rá conveniente usar la Preparar la logíst i ca de la re unión
Tormenta de Ideas en las fases
creativas, de búsqueda de nue- Paso 4:
Introducción
vas ideas, de los grupos y equi-
pos implicados en la mejora de Paso 5: Desarrollo
de la Tormenta de Ideas
calidad o en proyectos de inno-
vación. Paso 6: Conclusión
También se recomienda su de la Tormenta de Ideas
uso como herramienta de traba-
Paso 7:
jo dentro de las actividades Tratamiento de las ideas
habituales de gestión, para
hacer aflorar nuevas ideas. FIN
3.1.2.- PROCESO
La Tormenta de Ideas sigue DESARROLLO DEL PROCESO
un proceso muy estructura d o , La tormenta de ideas, como
que es imprescindible respetar. se ha indicado, es el compromi-
Dentro de los pasos más impor- so entre el rigor del método que
tantes del proceso, se procura se va detallar y la libertad y la
conseguir la máxima libertad y creatividad de quienes intervie-
aportación de cada persona, nen en él. Para sacar el mejor
pero el respeto de los pasos que fruto a estas dos cualidades, se
se muestran en la siguiente figu- precisa una labor previa a la reu-
ra y de las condiciones de “no nión donde se desarrolla la tor-
TÉCNICAS DE MEJORA/ PROCESO 45
menta de ideas, que comprende Habrá que definirlo por escri-

los dos primeros puntos del dia- to, explicando, en caso necesario,
grama de flujo. Después qué incluye y qué excluye.
comienza la sesión de trabajo en
grupo. Paso 2: Elegir un coordinador
El coordinador puede ser ele-
Inicio gido por el grupo de trabajo o
El inicio de una sesión de designado por el responsable de
Tormenta de Ideas se produce la empresa que ha sentido la
cuando alguien, que puede ser el necesidad de innovar mediante
responsable de un proyecto o una sesión de Tormenta de Ideas.
estudio, o un director, o un grupo
de trabajo, llega a la conclusión Conviene que esta persona
de que se necesita innovar en conozca la técnica a emplear y
algún proceso, proceso o estra- tenga un carácter que le permita
tegia, y que la Tormenta de Ideas dirigir con éxito la reunión, sobre
es la herramienta adecuada para todo durante los pasos 4 y 5 del
encontrar soluciones válidas. proceso.
Paso 1: Definir el enunciado del Paso 3: Pre p a rar la logíst i ca de

tema la reunión
También habrá que definir el Pa ra funcionar con eficacia
enunciado del tema objeto de la el grupo ha de reunirse en un
sesión antes de comenzarla. Este local de dimensiones suficien-
enunciado habrá de ser: tes para que el grupo se sienta
cómodo, en el que estén dispo-
Concreto y claro para que no nibles superficies y material
se pueda interpretar de forma de escritura adecuados, como
diferente por los componentes pueden ser pizarra y rotafo-
del grupo de trabajo y para que lios. Conviene disponer tam-
sus aportaciones se concentren bién de un retroproyector con
en el tema que interesa tratar. hojas para elaborar tra n s p a-
rencias y de papeles autoadhe-
No sesgado, de modo que no s i vos (post-it).
incluyan prejuicios y opiniones
previas, que dejen fuera posibles Con estos sencillos medios se
líneas de análisis del tema a estu- consigue:
diar. · Escribir todas las ideas apor-
tadas de modo que sean visi- cipantes han de intentar no

bles con claridad a lo largo de ser autocríticos.
la sesión. · No se pueden criticar ni
· Mantener un ritmo de trabajo comentar las ideas ajenas,
constante durante la sesión. Tampoco se deben explicar las
· Favorecer el trabajo de orde- propias, salvo en los momen-
nación y clasificación de ideas. tos destinados a ello durante
la sesión.
Paso 4: Introducción · Inicialmente se anotará n
El coordinador juega un todas las ideas, incluso las que
papel importante en esta fa s e , sean o parezcan duplicadas.
ya que se convierte en el cen- · Los participantes deben estar
tro de la sesión, y de su capaci- atentos a aprovechar las ideas
dad de juicio y habilidad expuestas, para crear otra s
depende el desarrollo del resto nuevas por asociación, modifi-
de la sesión. cándolas, ampliándolas o com-
binándolas para dar lugar a
Para tener éxito, debe mante- otras nuev a s .
nerse neutro dentro de una cier-
ta cordialidad, e ir explicando 3) Comentará las reglas prá c-
sucesivamente de forma clara y ticas. En este momento el coor-
concisa el objetivo y reglas de la dinador debe usar su criterio
sesión de Tormenta de Ideas, o para elegir uno de los tres méto-
sea: dos recomendados. Su elección
dependerá de la composición del
1) Escribirá el enunciado del grupo, la confianza entre sus
tema de forma que resulte visi- miembros, la presencia o ausen-
ble a todos los participantes cia de personas dominantes y
durante la sesión. Se asegura rá retraídas, etc. Los tres métodos
de que todos los participantes recomendados son:
comprenden perfecta y clara- A) Todos por turno: Cada per-
mente ese enunciado. sona aporta una idea (y una sola)
por turno. Cuando un participan-
2) Comentará las reglas con- te no tiene ninguna idea en el
ceptuales de la Tormenta de momento en que le llega el
Ideas, que son: turno, “pasa” y se incorpora en el
· El pensamiento debe ser turno siguiente.
c r e a t i vo, por lo que los parti- Conviene anotar las nuev a s
ideas, para no olvidarlas antes Una vez comentadas las

de que llegue el turno. reglas y aclaradas las dudas que
pudieran surgir, el coordinador
Se considera esta fase agota- inicia el paso siguiente, el des-
da cuando más de dos tercios de arrollo de la sesión.
los participantes pasan siste-
máticamente. Paso 5: Desarro l lo de la
To r m e n ta de Ideas
B) Puertas abiertas: Cada El coordinador dará comienzo
persona expone las ideas según a la sesión, por ejemplo indican-
le vienen a la cabeza. do qué participante comienza el
Este método es preferible primer turno, si ha decidido fun-
cuando el grupo no tiene ex p e- cionar con ese método.
riencia en Tormenta de Ideas o
cuando la sesión, iniciada por Los participantes irán apor-
turno, está llegando al agota- tando ideas, sin ninguna limita-
miento de ideas. ción, hasta que no aparezca nin-
C) Por escrito: Todos escri- guna. Recuerde que se puede
ben sus ideas, cada una en un cambiar de método durante la
trozo de papel, a ser posible sesión, para intentar revitalizar
autoadhesivo (post-it). El coor- el flujo de ideas.
dinador lee las ideas recibidas,
al tiempo que las escribe en El coordinador ha de procura r
lugar visible, y se repite la ope- que esta fase de aportación de
ración, por si la primera lista de ideas proporcione el máximo
ideas hubiera generado otra s número de ideas en un tiempo
nuevas. no superior a quince o veinte
Este método es útil cuando minutos. A partir de ahí la crea-
en el grupo hay caracteres tividad decrece casi a cero.
dominantes o algunas personas
se sientan incómodas (porque Cuando se cierra la fase de
en el grupo está su jefe, por “nuevas ideas” conviene abrir un
ejemplo). turno de aclaraciones, para que
las ideas no puedan interpretar-
En cualquier caso, no se dis- se de forma ambigua o equivoca-
cute la validez de ninguna idea da. En este turno, el coordinador
ex p u e sta. o los participantes piden aclara-
ción sobre determinadas ideas
expuestas y la persona que ha garse con las fases iniciales del

propuesto la idea la explica. Sólo tratamiento de estas ideas. De
quien ha expuesto la idea puede hecho, conviene hacerlo así,
explicarla, y sigue en pie la regla p a ra sacar el máximo provecho
de no discutir la validez de nin- al trabajo del grupo que, en
guna idea expuesta. estos momentos, está metido
en el problema y tiene un espíri-
Con las ideas bien entendi- tu participativo.
das, el grupo puede proceder a
la fase de agrupamiento, en la Paso 7. Tra ta m i e n to de las
que ideas repetidas o muy ideas
parecidas pasan a considera r- Probablemente las ideas
se como una sola idea, simplifi- generadas en esta sesión serán
cando así la lista. También es el utilizadas por un grupo distinto,
momento de señalar relacio- del que formarán o no formarán
nes entre ideas, formando gru- parte algunas de las personas
pos de ideas, que facilitan el que hayan participado en la
t ratamiento posterior de las sesión de Tormenta de Ideas.
mismas, según se explica a Por ello, el tratamiento que el
continuación. grupo pueda hacer de las ideas
generadas será una información
El agrupamiento ha de hacer- más que se suministra rá a quie-
se por acuerdo entre los partici- nes vayan a usarlas a partir del
pantes, con una mínima orienta- final de la sesión.
ción del coordinador.
M É TODOS DE TRATA M I E N TO
Paso 6: Conclusión de la DE LAS IDEAS
To r m e n ta de Ideas Los dos métodos más reco-
La Tormenta de ideas propia- mendados para el tratamiento
mente dicha ha terminado cuan- de las ideas en esta fase del tra-
do las ideas se han escrito, acla- bajo del grupo son:
rado y agrupado. El resultado · La reducción de opciones
obtenido será una lista de ideas · La clasificación sistemática
que normalmente contiene
ideas novedosas y posibles Reducción de opciones
vías, que difícilmente se habrí- Es un método para reducir
an obtenido por otros medios. una lista larga de ideas o posi-
Pero la sesión puede prolon- bilidades a un número manejable,
o para indicar cuáles son preferi- de a cada participante un núme-

bles, en opinión del grupo. ro determinado de votos (pue-
Consiste básicamente en una den ser 3 votos, si quedan 6 a 8
serie corta de votaciones, comen- ideas, 4 votos si quedan 9 a 12
zando por un método y variándolo ideas, 5 votos para un número
en la segunda votación. de 13 a 16 ideas, etc.).
A continuación, tras unos
Primera votación: El coordi- momentos de reflexión para que
nador explica que cada partici- decidan sus votos, pide a cada
pante puede votar, normalmen- participante que adjudique sus
te a mano alzada, las ideas u votos, los anota al lado de las
opciones que le parezcan fra n- ideas elegidas por ellos y hace la
camente interesantes, sin limi- suma total de votos obtenidos
tación de número. por cada idea.
En el caso de una sesión de Esta segunda votación dejará
Tormenta de Ideas, la lista de c l a ras las preferencias del
ideas ya está disponible y a la grupo.
vista de todos.
A continuación va nombrando C l a s i f i cación siste m á t i ca
una por una las ideas, hace el Otra ayuda útil para quienes
recuento de las manos que se han tengan que trabajar con estas
levantado y anota el resultado ideas es clasificarlas en grupos,
junto al enunciado de la idea. que faciliten el análisis de las mis-
Si el resultado le parece sig- mas. Dos clasificaciones muy
nificativo (han destacado como empleadas, para temas relacio-
más aceptadas unas 4 a 8 ideas), nados con procesos de fabrica-
puede dar por terminada la ción o de servicios, se componen
sesión. Si no, procede a la de los siguientes conceptos.
segunda votación.
Segunda votación: Tras des-

SERVICIOS FABRICACIÓN
cartar las ideas que han tenido
muy poca aceptación (por ejem- · Personal · Mano de obra
plo, menos de 2 votos si había 6 · Suministros · Materiales
· Procedimientos · Métodos
a 8 participantes, menos de 3
· Instalaciones · Máquinas
votos si había 9 a 12 participan- · Atención a clientes · Medidas
tes), el coordinador escribe las
ideas que permanecen y conce-
50 TÉCNICAS DE MEJORA/ UTILIZACIÓN DE LOS RESULTADOS
La sesión de Tormenta de una relación de causas proba-

Ideas ha terminado. La lista con bles de dicho problema.
las aportaciones de los partici- · En la fase de búsqueda de
pantes, con o sin tratamiento soluciones, para conseguir
posterior, está a disposición de n u evas ideas de posibles
los encargados de analizarla y uti- soluciones a aplicar.
lizarla. · En la fase de implantación de
soluciones ya elegidas, para
3.1.3. UTILIZACIÓN DE LOS identificar tanto posibles
RESULTADOS fuentes de resistencia a su
implantación, como posibles
La Tormenta de Ideas, como apoyos para implantarlas.
se ve claramente en el desarro-
llo de la misma, supone una El equipo que vaya a emple-
puesta en común de las ideas ar los resultados de la
de un grupo sobre un determi- Tormenta de Ideas ha de tener
nado tema y es el punto de par- en cuenta, sobre todo al
tida para un análisis más pro- comenzar a hacer uso de ellos,
fundo de ese tema. tres posibles cuasas de defi-
ciencias, que reduzcan la utili-
Esta técnica aporta suge- dad de dichos resultados, e
rencias, pero no proporciona incluir estos factores dentro
respuestas a las preguntas de su análisis global. Las tres
planteadas; esto es tarea del posibles causas de deficien-
grupo que inicia su trabajo con cias son:
los resultados de la Tormenta
de Ideas. 1. Confundir las ideas re s u l-
ta n tes con datos re a le s .
Dado el carácter de esta Aunque el grupo habrá estado
técnica, tan generalista, puede compuesto normalmente por
emplearse en situaciones muy personas que conocen a fondo
d i versas, por ejemplo: el tema, y aunque haya presen-
· En la fase de planificación, tado una lista previamente tra-
p a ra obtener una lista de tada, no hay que olvidar que las
posibles proyectos de mejora ideas de la lista son opiniones
a abordar. no contratadas ni verificadas.
· En la fase de diagnóstico de Son opiniones muy vá l i d a s ,
un problema, para obtener pero no son la verdad absoluta.
TÉCNICAS DE MEJORA/ EJEMPLOS 51
2. Sesgo en el enunciado del Participantes: Personas de la

tema. El nuevo equipo ha de Dirección de diseño de productos
comenzar por estudiar con de la empresa junto con diseña-
espíritu crítico el enunciado dores, artesanos, historiadores,
del tema, por si, inadve r t i d a- etc.
mente, estuviese sesgado, con
lo que habría impedido la apor- Enunciado: ¿Qué objetos os
tación de ideas nuevas en parecen adecuados para incluir
determindas zonas del pensa- en la oferta global de recuerdos
miento de los participantes. de este Congreso Mundial?
3. Falta de re s p e toa las reglas Lista parcial de ideas obtenidas

durante el desarrollo de la · Astrolabio de los siglos XXIV a
Tormenta de Ideas. Una charla XXVI
breve con el coordinador de la · Reproducción de la nave
sesión dejará claro el estilo y cir- Victoria (o de otras naves signi-
cunstancias del desarrollo de la ficativas)
sesión. · Bola terráquea de final del siglo
XV
3.1.4.- EJEMPLOS · Brújula combinada con reloj de
sol ( tamaño pequeño)
Para dar una idea de las posi- · Puzzles con:
bilidades de esta técnica, se Escena del Puerto de Sevilla
i n c l u yen dos ejemplos de NaveVictoria
Tormenta de Ideas llevados a Carta de Juan de la Cosa
cabo en los años 90 en dos Mapa de Catay
empresas de sectores muy dis- · Joyas basadas en el Uroboro
tintos. (colgante, pendientes, brazalete,
etc.)
EJEMPLO 1 · Joyas reproducciones de cultu-
Situación: Una empresa ras antiguas (egipcias, preco-
obtiene el encargo de elegir y, lombinas, etc.)
posteriormente diseñar o reali- · Huevo de Colón en versiones
zar objetos de venta como Maciza
recuerdo de un gran Congreso Con tapa que dé acceso a distin-
Mundial que celebra un aconte- tos objetos en su interior
cimiento pasado muy relaciona- · Bandeja con selección de pro-
do con viajes y exploraciones. ductos de alimentación de
52 TÉCNICAS DE MEJORA/ EJEMPLOS
América (café, chocolate, Enunciado: ¿Cuáles creéis

chile,..) que son las causas de las colas
Asia (especias, té, ginseng,..) que se forman a menudo frente
Europa (patés, quesos, pasta, a los mostradores y exposito-
…) res de información, sobre todo
· Libro(s) de Europa de final del en los días de inauguración de
siglo XV y de final del siglo XX. Ferias y Congresos?
· Libro(s) de América de final del
siglo XV y de final del siglo XX Lista parcial de ideas obtenidas
· Libro(s) de China y Japón de · Escaso número de personas
final del siglo XV y de final del atendiendo en los mostra d o r e s
siglo XX. · Calidad y/o disponibilidad de
· Reproducciones de láminas de la información
plantas dibujadas por explora- · Exceso de volumen de la
dores información visual ofrecida
· Objetos de brujería; fetiches, · Escaso uso de información
hierbas, insectos disecados, difundida por altavo c e s
etc. · Información poco adaptada a
la formación media del público
EJ E M P LO 2 · Carácter estático de los
medios, frente a informacio-
Situación: Una empresa nes cambiantes
o r g a n i z a d o ra de Ferias y · Tipo de folletos que se ofre-
Congresos se encuentra repe- cen al público
tidamente con el problema de · Falta de tiempo para prepara r
largas colas frente a los mos- a fondo a las personas que
t radores y expositores de atienden al público
información · Cantidad de información con-
tenida en cada folleto
Participantes: Personas de · Falta de acceso a información
los departamentos de escrita que resuma lo importan-
O p e raciones y de Atención al te
Público de la empresa, junto · Uno o dos puntos concentra-
con personas de otras empre- dos para obtener todo tipo de
sas Conocidas participantes información
en Ferias y Congresos · Exceso de folletos y otros
tipos de información recibida
TÉCNICAS DE MEJORA/ DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO 53
3.2. DIAGRAMA DE CAUSA- compleja. De este modo se

EFECTO facilita el análisis detallado de
las mismas, a fin de poder
3.2.1. DEFINICIÓN Y OBJETIVOS actuar sobre ellas.
Es una de las herramientas
más útiles para la ordenación Cuándo usarlo
de ideas, por medio de sus rela- Es de aplicación a todas aque-
ciones de causalidad, También llas situaciones en las que es
se le conoce como Diagrama de necesario buscar y/o estructurar
Ishikawa o Diagrama de Espina relaciones lógicas causa-efecto.
de Pescado. Por ejemplo, en la fase de análisis
Se puede definir como la de los proyectos abordados por
h e r ramienta de trabajo en equipos de mejora y de otros gru-
grupo que identifica los facto- pos o personas que se vean invo-
res (causas) más probables que lucrados en programas o proyec-
originan un resultado (efecto). tos de mejora de la gestión de
Emplea un diagrama con forma una empresa.
de espina de pescado para lle-
gar a identificar las causas últi- También se recomienda su
mas de ese efecto o problema uso en el estudio de incidencias
cuando, como es habitual, exis- o problemas, cuya repetición es
ten varias, que contribuyen al necesario evitar.
efecto.
Además de la solidez de sus
A continuación se explican, conclusiones, se ha hecho muy
en forma resumida y adecuada, popular por estas dos caracte-
los pasos y recomendaciones rísticas relacionadas con la
que permiten asegurar este capacidad de comunicación:
resultado, junto con algunos · Muestra las relaciones
sencillos ejemplos orientativos. entre un efecto y sus posibles
causas de forma ordenada,
También se muestra, por clara, precisa y de un solo golpe
medio de ejemplos, cómo la de vista, incluso en situaciones
construcción sistemática de muy complejas.
estos diagramas es capaz de · Centra la atención de todos
ofrecer una visión sencilla y los componentes del grupo en un
concentrada de las causas que problema específico de forma
c o n t r i b u yen a una situación estructurada y sistemática.
54 TÉCNICAS DE MEJORA/ DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
Como ilustración de estas que estudie el problema de los

características, se presenta un accidentes de coche sin expli-
posible diagrama causa-efecto cación clara y proponga accio-
resultado del trabajo inicial de nes para reducir su número.
un grupo al que se ha encargado
Neumático Carretera
deshinchado resbaladiza
Cristal Piedra Aceite Hielo
Reventón Clavo Lluvia Nieve
PÉRDIDA DE
CONTROL
DEL COCHE
Pastilla
Sueño
gastada Acelerador
Temeridad
bloqueado
Fallo Reflejos
frenos deficientes
Rotura Formación
Pérdida dirección defectuosa Intoxicación
líquido
Error
Fallo
Conductor
3.2.2. PROCESO DESARROLLO DEL PROCESO

El diagrama sobre “Pérdida
de control del coche” es el INICIO
resultado de un proceso siste- La detección de un problema
mático de estudio, que se deta- o de una situación poco satis-
lla a continuación. factoria es el punto de partida
del proceso destinado a solu-
DIAGRAMA DE FLUJO
cionar esa situación.
INICIO El responsable del proceso, la
Paso 1: función o el proyecto al que
Definir el efecto cuyas causas
han de ser identificadas.
afecta el problema decide
actuar y reúne un grupo de per-
Paso 2:
sonas a las que encarga su análi-
Dibujar el eje central y colocar
el efecto dentro de un rectángulo sis y la propuesta de soluciones.
al extremo derecho del eje. Es necesario que en este
Paso 3: grupo, sobre todo si van a
Identificar los factores principales basarse en el Diagrama de
e incluirlos en el diagrama
Causa-Efecto, esté formado
Paso 4: por personas que conozcan bien
Identificar causas de primer
nivel para cada rama principal el proceso de que se trata o, al
menos, partes considera b l e s
Paso 5:
Añadir causas subsidiarias de del mismo, ya que la validez de
las causas ya anotadas las conclusiones tendrá una
Paso 6: relación directa con el conoci-
Comprobar la validez lógica de miento del problema por parte
FINde causas
cada cadena
del grupo que lo estudie.
y hacer eventuales correcciones.
La persona responsable ter-
Paso 7:
mina su implicación directa en
Revisar la validez y profundidad
del análisis efectuado el análisis dejando claro al
grupo de trabajo cuál es el efec-
Paso 8:
Identificar las probables to del que se van a ocupar.
causas últimas
Paso 9: Paso 1: Definir el efe c to cuyas

Preparar la verificación de
la validez de las causas
causas han de ser identifica-
últimas seleccionadas das
Conclusión e inicio La definición del efecto,
de la fase siguiente punto de partida del análisis, es
importante y merece la pena
que el grupo le dedique el tiem- Paso 2: Dibujar el eje central y

po necesario, para estar segu- colocar el efecto dentro de un
ros de que todos sus esfuerzos, rectángulo al extremo derecho
a partir de ese momento, se del eje.
orientan en la dirección adecua- Este paso es pura m e n t e
da. En concreto se habrá de con- mecánico, ocupa muy poco
seguir que la definición del tiempo, pero sirve como señal
efecto sea: de partida de la reunión de tra-
bajo. Para aclarar el desarrollo
· Clara y específica: Así no progresivo del uso de esta téc-
podrá ser interpretado de dife- nica se va a usar el ejemplo que
rente forma por los miembros aparece en el apartado 2, relle-
del grupo de trabajo, y las apor- nando en cada paso los datos
taciones de todos ellos se cen- que corresponden.
tra rán sobre el efecto real a
estudiar. EJEMPLO (1)
· No sesgada: Ha de limitarse
a describir el efecto, sin intro-
ducir juicios de valor, que podrí-
PÉRDIDA DE
an excluir posibles líneas de CONTROL
estudio. DEL COCHE
Es conveniente definirlo por
escrito especificando sus lími-
tes: qué incluye y qué excluye.
A título de ejemplo, habría
sido erróneo definir el efecto
del ejemplo como “Influencia de Paso 3: Identificar Los factores
factores técnicos (o humanos, o p r i n c i p a les que co n t r i b u yen al
meteorológicos,…) en la pérdi- e fe c to e incluirlos en el dia-
da de control del coche”, en g ra m a .
lugar de su definición actual El grupo de trabajo, aten-
“Pérdida de control del coche”, diendo a las características del
ya que esa otra definición problema a analizar, decidirá
habría restringido el alcance del qué enfoque le parece más
estudio, dejando fuera causas adecuado para desarrollar
probablemente muy importan- este paso. Los enfoques más
tes. empleados son:
Fases del proceso Factores generales

Esta opción se emplea casi Un recurso muy empleado
siempre cuando el análisis va a en este paso es el empleo de
ocuparse de una situación que factores de tipo general, que
afecta a un proceso específico, convienen a gran número de
ya establecido, que está dete- situaciones. Se conocen como
riorándose, sin que esté claro las “5M” o las “5P” y permiten
en qué fases se está produ- comenzar sin más dilación el
ciendo el deterioro. estudio de problemas en pro-
cesos de fabricación (5 M) o de
Tiene la ventaja de que se servicios (5P). A continuación
puede partir de un diagrama de f i g u ran, en forma de tabla,
flujo (tipo de bloques) del pro- estos dos conjuntos de fa c t o-
ceso, con lo que las aportacio- res genera l e s.
nes de causas de primer y
segundo nivel se producen con Fabricación Servicios
rapidez y son fácilmente com- (Ingles “5M”) (Inglés “5P”)
prendidas por todos.
· Mano de obra · Personal
· Materiales · Provisiones
Visualmente, el diagra m a (Suministros)
presenta la peculiaridad de · Métodos
· Procedimientos
que los factores principales, · Máquinas · Puestos
en lugar de estar dispuestos · Medidas · (Clientes)
en los extremos de las “espi-
nas”, como en el ejemplo, están
alineados a lo largo de la espi-
na central, como puede ve r s e
en el sencillo ejemplo que se
presenta a continuación, rela-
tiva a un taller de mecanizado
de precisión de conjuntos
metálicos. To r m e n ta de Ideas
Torno Falta de ajuste entre

Corte y/o Desbarbado Ensamble Pasivado piezas de los
fresa conjuntos
Si el grupo tiene cierta cos- dro, bien sea en el eje central (si
tumbre de emplear esta técni- se ha optado por las fases del
ca o la situación no se presta proceso), bien sea en los extre-
bien a ninguna de las dos opcio- mos de las espinas (en las otras
nes anteriores, el grupo utiliza dos opciones).
la Tormenta de Ideas buscando
los factores primarios sobre Paso 4: Identificar causas de
los que desarrollarán los primer nivel para cada rama
siguientes pasos del método, principal
p r o c u rando encontrar un núme- En este paso los componen-
ro de estos factores compren- tes del grupo van identificando
dido entre 3 y 6. Menos de tres las que consideran causas
limita demasiado las vías de inmediatas de cada uno de los
ex p l o ración, y más de seis obli- factores. Para ello se hacen
ga a emplear mucho tiempo en repetidamente la pregunta
su identificación y complica el básica de esta técnica: ¿Por qué
trabajo en los pasos sucesivo s . …ocurre esto?
Una vez identificadas, se
EJEMPLO (2) incluyen estas causas en el dia-
Este paso termina colocando grama al final de unas líneas,
los factores elegidos en recua- paralelas a la flecha centra l ,
Deshinchado Resbaladizo
PÉRDIDA DE
CONTROL
DEL COCHE
Fallo Error
conectadas con la línea princi- precisas y cercanas a las cau-

pal correspondiente. sas últimas, las que realmente
están en el fondo del efecto
EJ E M P LO (3) que se analiza.
Neumático Carretera
deshinchado resbaladiza
Cristal Piedra Aceite Hielo
Reventón Clavo Lluvia Nieve
PÉRDIDA DE
CONTROL
DEL COCHE
Fallo Reflejos
frenos deficientes
Acelerador
bloqueado Temeridad
Rotura Formación
dirección defectuosa
Fallo Error
mecánico Conductor
Paso 5: Añadir causas subsidia- Cada una de estas causas se

rias de las causas ya anota d a s . coloca al final de una línea que
se traza a partir de la causa a la
El grupo sigue preguntándo- que afecta. Para mantener un
se ¿ Por qué … ocurren estas cierto orden visual, estas nue-
causas principales? y locali- vas líneas se colocan para l e l a s
zando causas cada vez más a la línea principal o a la flecha
c e n t ral, según convenga. El El observar las reglas geo-

ejemplo siguiente aclara este métricas anteriormente seña-
punto. ladas facilita la interpretación
del diagrama. Tal como puede
EJ E M P LO (4) a d vertirse, el diagrama de la
derecha, realizado respetando
esas sencillas reglas, es mucho
Pastilla
más ordenado que el de la
desgastada
izquierda, aunque ambos con-
Fallo de tienen casi la misma informa-
frenos ción.
Pérdida Rotura
Aire líquido dirección
Paso 6: Comprobar la va l i d e z
dentro
Mariposa lógica de cada cadena de ca u-
sistema
carburador sas y hacer eve n t u a les co r re c-
bloqueada
Fallo ciones
líquido Acelerador Este paso se realiza forman-
bloqueado do la cadena lógica a partir de
las causas de menor nive l
Cable
encontrado (segundo, o tercero,
bloqueado
o cuarto) y volviendo hacia Paso 7: Revisar la validez y

atrás, pasando por las causas profundidad del análisis efec-
de primer nivel hasta llegar a su tuado
factor principal correspondien- Finalmente se debe compro-
te. bar, en una visión de conjunto
del diagrama, que el análisis se
Al “leer” el diagrama en ha realizado a fondo, cuidando
dirección al efecto analizado, todas las ramas por igual y ev i-
se ve si cada cadena causal tando dejarse llevar tanto por
tiene sentido lógico y operati- prejuicios de algunos miem-
vo o se ha invertido algún tér- bros del grupo, como por cade-
mino. nas de causas con las que el
grupo está más familiarizado.
El siguiente ejemplo, relati- En concreto se mirará si hay
vo a una de las posibles causas ramas principales que:
de pérdida de control del · Tengan menos de 3 causas.
coche, aclara la forma de reali- · Tengan muchas más o
zar este paso y pone de relieve muchas menos causas que las
los errores que ev i t a . demás.
· Tengan menos niveles de
causas subsidiarias que las
demás.
Incorrecto: Correcto:
“La falta de reflejos es “La fatiga es causa
causa de la fatiga, que es de falta de reflejos, que es
causa de la pérdida de causa de la pérdida de
control del coche”. control del coche”.
Falta de
Fatiga
reflejos
Error del Falta de Error del

Fatiga
conductor reflejos conductor
La presencia de ramas prin- cionar las causas sobre las que

cipales con alguna de estas se va a actuar, éstas han de ser
c a racterísticas no significa controlables, de modo que se
necesariamente un defecto en pueda actuar sobre ellas.
la aplicación de la técnica, pero
conve n d rá examinarla otra vez Por ejemplo, en el caso de
para comprobar que el análisis “Pérdida de control del coche”,
es correcto. está claro que la carretera res-
baladiza por agua o hielo
Paso 8: Identificar las proba- puede ser una causa última del
bles causas últimas efecto, pero no es controlable,
El grupo, una vez terminado no se puede actuar sobre ese
y dado por bueno el estudio, fa c t o r, mientras se podrá con-
pasa a debatir cuáles pueden seguir más seguridad mecáni-
ser las causas últimas del efec- ca en el circuito de frenos, o en
to estudiado. el diseño de neumáticos,
Como se ha dicho antes, esta poniendo los medios para ello.
técnica sólo da buenos resulta-
dos cuando el grupo conoce Paso 9. Preparar la verificación
bien el proceso o situación que de la validez de las causas últi-
se estudia. De otro modo, el mas seleccionadas
análisis no será muy ajustado y, La técnica del Diagrama de
sobre todo, la elección de estas Causa-Efecto descrita es una
causas últimas será, casi con fase inicial de un proyecto de
seguridad, errónea o imprecisa. mejora, que proporciona una lista
de causas probables del efecto
Para decidir qué causas son estudiado. Antes de dar por ter-
con más probabilidad las cau- minada esta fase, siempre que
sas últimas del efecto, el grupo sea posible y, desde luego, si las
se debe fijar en las que apare- acciones a emprender en fases
cen más veces al final de cade- posteriores son complicadas o
nas causales o las que parecen caras, el grupo deberá idear unas
tener impacto más importante. pruebas sencillas que den una
En cualquier caso, filtra rán p r i m e ra orientación sobre la
estas causas por el tamiz de su influencia real de las causas
opinión de expertos. seleccionadas como últimas en el
También han de tener en efecto estudiado.
cuenta que, a la hora de selec-
Una vez comprobada la vali- situaciones que parecían impo-

dez de la selección de esas cau- sibles de resolver. Segundo, su
sas últimas, el grupo pasará a simplicidad gráfica permite
otras fases del proyecto de “ vender” las conclusiones a
mejora. cualquier auditorio.
CONCLUSIÓN E INICIO DE LA Respecto a la primera faceta,

FASE SIGUIENTE. la de obtener conclusiones váli-
das, no hay que olvidar que:
Con el fin de dejar bien claro · El grupo debe tener sólidos
la estudiado y lo decidido, es conocimientos del tema a tratar.
muy conveniente que el grupo, · Esta técnica es muy útil y
en este momento, redacte un potente, pero exige tiempo,
informe en el que figuren, como paciencia y tenacidad en el pro-
mínimo: ceso de investigación. Las claves
· La composición del grupo del éxito de un grupo son la crea-
· Las condiciones iniciales del tividad y la tenacidad de sus
trabajo del grupo: efecto a miembros.
estudiar, plazo, etc. · Hay que insistir hasta llegar a
· Las principales fases del tra- un nivel de detalle muy preciso.
bajo y los hallazgos más rele- La cadena de ¿Por qué ocurre
vantes esto? Debe repetirse cuatro y
· La lista de causas últimas hasta cinco veces para estar
seleccionadas, junto con las seguros de que se ha llegado a su
pruebas de verificación final. No es bueno complicarse
· Las conclusiones del estudio mucho la vida, pero en este caso
y las propuestas de actuación es peor pararse demasiado pron-
para las siguientes fases del to y quedarse en la superficie, en
proyecto. los factores principales o en las
causas de primer nivel.
Indicaciones útiles A partir de ellas no se podrán
Esta técnica está muy exten- idear acciones válidas de mejora.
dida por dos razones. Primero, · No olvidar que esta técnica
cuando la usa un grupo de per- saca a la luz las causas proba-
sonas expertas en un tema, bles, que deben ve r i f i c a r s e
dedicándole el tiempo necesa- con pruebas sencillas, en las
rio, sus conclusiones son muy que varíen una a una las causas
válidas y permiten desbloquear elegidas.
64 TÉCNICAS DE MEJORA/ UTILIZACIÓN DE LOS RESULTADOS
Respecto a la segunda faceta, · Estructurar lógicamente

la de presentar las conclusiones muchas ideas “dispersas”,
con sencillez a otros grupos, es como puede ser una lista de
conveniente: ideas resultado de una
Simplificar el diagrama, con- Tormenta de Ideas.
servando y poniendo de relieve
las conexionas más significati- Esta técnica se usa sobre
vas. todo durante el proceso de
Dividir el diagrama en varios solución de problemas. En ese
parciales, si llega a hacerse proceso hay dos puntos en los
demasiado complejo que la construcción de un
Diagrama de Causa-Efecto
3.2.3. UTILIZACIÓN DE LOS resulta muy útil.
RESULTADOS · En la fase de diagnóstico, en
que se buscan las posibles
Un Diagrama de Causa- causas del problema.
Efecto proporciona un conoci- · En la fase de corrección para
miento común de un problema considerar soluciones alterna-
complejo, con todos sus ele- tivas.
mentos y relaciones clara m e n-
te visibles hasta un nivel preci-
so de detalle.
Por sus características prin-
cipales (impacto visual y capa-
cidad de comunicación) la
construcción de un Diagrama
de Causa-Efecto es muy útil
cuando se quieren compartir
conocimientos sobre múltiples
relaciones de causa-efecto.
Por ser una ordenación de
relaciones lógicas, el Diagra m a
de Causa-Efecto es una herra-
mienta muy utilizada para :
· Aclarar relaciones de causa-
efecto en un proceso lógico
paso a paso.
TÉCNICAS DE MEJORA/ EJEMPLO 65
3.2.4. EJEMPLO El equipo comenzó identifi-

cando las etapas significativas
PROCESO DE ÓRDENES DE del proceso mediante un
COMPRA. Diagrama de Flujo y, para iden-
tificar posibles causas del
Situación. Una empresa r e t raso, decidió construir un
sufría retrasos crónicos en el Diagrama de Causa-Efecto
proceso de órdenes de compra.. orientado por las fases del pro-
Se encargó a un equipo de mejo- ceso de compras. Ver diagra m a
ra la solución de este problema siguiente con las causas de pri-
mer nive l .
Traslado Copiado Llegada
Entrega en Recibo
Pérdida en destino Copia
ilegible duplicado
correo erróneo Original Pérdidas
interno ilegible
Maltratado
Departamento Mal
equivocado No hay archivado
copia
RETRASOS EN
ORDENES DE
No la COMPRAS
pueden dar Pérdida
Información Instalació en correo
errónea n errónea
Proveedor
No la
equivocado
quieren dar
Pedido Dirección
equivocado equivocada
No se ha pedi-
do
Identificación de Pedido a
Clarificación
la información proveedor
66 TÉCNICAS DE MEJORA/ DIAGRAMA DE PARETO
3.3. DIAGRAMA DE PARETO EJEMPLO (1)

El Análisis de Pareto, por
3.3.1. DEFINICIONES Y tanto, es una compara c i ó n
CONCEPTOS cuantitativa y ordenada
Pareto fue un economista ( j e rarquizada) de elementos o
italiano que vivió a finales del factores según su contribu-
siglo XIX y comienzos del XX. ción a un determinado efecto,
Su experiencia le llevó a con- que permite clasificarlos en
cluir que existía un “principio de dos categorías: Los “muchos
distribución” según el cual el i r r e l evantes” (los elementos
20% de la población poseía el que contribuyen poco al efec-
80% de la riqueza. Esta idea, to) y los “pocos vitales (los
que fue luego aplicada a todos muy importantes en su contri-
los aspectos de los negocios, de bución).
las empresas, etc., comenzó a
conocerse como “Principio de P a ra visualizar el Análisis
Pareto”, atendiendo al cual, en de Pareto se utilizan dos
todo grupo de elementos o fac- herramientas que se caracte-
tores que contribuyen a un rizan por su simplicidad (pues
mismo efecto, unos pocos son no requieren cálculos comple-
responsables de la mayor parte jos ni técnicas sofisticadas de
del mismo. representación) y por su capa-
Este principio es hoy también cidad de comunicación (comu-
conocido como la “regla 80-20”, nican de forma clara y rápida
pues aproximadamente estas los resultados del análisis):
proporciones son las que se
producen entre los efectos y las · Las Tablas de Pareto
causas (o elementos que los · El Diagrama de Pareto
producen).
“Muchos 30%
El principio irrelevantes”
de Pareto 80%
se cumple
en este sen- 70%
cillo análisis “Pocos
vitales” 20%
Clientes Ventas
(elementos) (efecto)
TÉCNICAS DE MEJORA/ DIAGRAMA DE PARETO 67
EJEMPLO (2)
Tabla de Pareto – Defectos en
microinterruptores
TIPO DE DEFECTO Nº de defectos Defectos acumulados % del total % acumulado del total
Características de carga 340 340 63% 63%

Característica “E” 95 435 18% 81%
Remache 50 485 9% 90%
Apariencia externa 30 515 6% 96%
Otros 20 20 4% 100%
TOTAL 535 535 100% % acumulado del total
Diagrama de Pareto Porcentaje

para el mismo acumulado
ejemplo:
Aunque recoge lo
mismo que las Tablas
de Pareto, lo hace de
una forma mucho
más gráfica.
A la izquierda
aparecen los dos
defectos más usuales
(“pocos vitales”),
que suponen el 81%
C.carga C. “E” Remache Ap. Externa Otros
de los totales.
Tipo de defectos
Cuándo se utiliza · Asignar prioridades a los pro-

Es de aplicación a todos aque- blemas durante la definición y
llos casos en que es necesario selección de proyectos.
averiguar cuáles son las causas, · Identificar las causas o aspec-
elementos o componentes que tos claves de un problema.
más influyen en un resultado o · Comprobar los resultados
situación, es decir, cuando es obtenidos por un grupo de tra-
necesario decidir un orden de bajo una vez implantada la solu-
prioridad para la acción, y por ción propuesta por el mismo. A
tanto se usa para: este fin se compara el Diagrama
68 TÉCNICAS DE MEJORA/ REALIZACIÓN
de Pareto de la situación inicial Esta herramienta permite

con el de la situación actual, y tomar decisiones basándonos
se comprueba si la contribu- en criterios objetivos, lo cual
ción de los elementos inicial- favorece la unificación de crite-
mente más importantes ha rios y la creación de consenso
disminuido o no.
· Etc. 3.3.2. REALIZACIÓN
Paso 1:
Identificar y preparar los datos.
Paso 2a:
Sumar los datos y ordenar
los resultados
Paso 2b:
Calcular las frecuencias acumu-
ladas, los porcentajes y los
porcentajes acumulados para Tabla de
Estratificar
cada causa. Recoger los Pa re to
los datos resultados en una tabla
según
Paso 3: Trazar y rotular los ejes
otro crite r i o . del Diagrama.
Paso 4: Dibujar las barras que

representan el efecto de cada
uno de los elementos
contribuyentes.
Paso 5:
Trazar un gráfico lineal cuyos
puntos representen el
porcentaje acumulado de la
tabla de Pareto.
NO ¿Se pueden identificar

los elementos “pocos vitales”
y los “muchos irrelevantes”?
SI
Paso 7:
Señalar los elementos
“pocos vitales” y los
“muchos irrelevantes”.
Paso 8:
Diagrama
Rotular el diagrama de Pareto. de Pa re to
TÉCNICAS DE MEJORA/ REALIZACIÓN 69
Paso 1: Identificación y pre p a ra- Los datos deberán ser:

ción de los datos. · Objetivos: Basados en
El primer paso consiste en hechos, en medidas, no en opi-
identificar el efecto y sus posi- niones
bles causas, y en recoger (si no · Representa t i vo s : Deben
disponemos de ellos) o analizar reflejar toda la variedad de
(si ya existen) los datos que hechos que se producen en la
expresan la contribución de cada realidad.
causa al efecto. Es necesario res- · Consiste n tes: Debe utilizar-
petar las siguientes indicaciones: se la misma medida para todos
- El efecto sobre el que se los elementos que contribuyen
quiere actuar (costes, tiempo, al efecto y los mismos supues-
número de errores o defectos, tos y cálculos a lo largo del estu-
número de quejas, etc.) debe ser dio, ya que el Análisis de Pareto
medible. es un análisis de comparación.
- La lista de causas (o elemen- · Verosímiles: No se realiza-
tos, factores) que contribuyen a rán cálculos o suposiciones con-
dicho efecto (tipos de quejas o trovertidas con los mismos,
errores, pasos de un proceso, puesto que, como buscamos un
tipos de problemas, etc) debe ser soporte para la toma de decisio-
lo más completa que se pueda. nes, si el grupo no tiene confian-
Ello evitará que, al final del análi- za en los datos, no apoyará las
sis, la categoría “Varios” resulte decisiones.
ser una de las incluidas en los
“Pocos Vitales” por incluir un % EJEMPLO (3)
elevado del total.
Si se dispone de datos, las Defectos superficiales del modelo X de televisor
causas se deducirán de los mis- Ele m e n tos contribuyentes Nº
al efe c to Defectos
mos. Si no se dispone de ellos, se
Defecto A: Quemadura s 3
puede tratar de identificarlas
Defecto B: Deformidades o abolladura s 37
antes de la recogida de datos
(mediante la utilización de las Defecto C: Desco n c h a d o s 34
herramientas que lo permiten - Defecto D: Piezas desco lo ca d a s 8
Tormenta de Ideas, Diagrama de Defecto E: Roces o ra ya d u ra s 42

Causa-Efecto, u otras similares) Defecto F: Grietas 11
o bien esperar a la conclusión de Defecto G: Restos de material adhesivo 3
la recogida de datos, para obte- Defecto H: Manchas 2
nerlas de ellos.
Paso 2: Sumar los datos y términos estadísticos se cono-

o rdenar los re s u l ta d o s . ce como “frecuencia”), se orde-
Calcular las frecuencias acu- n a rán esos resultados en orden
muladas, los porcentajes y lo s decreciente.
porcentajes acumulados para
cada causa. Después se calcularán las f r e-
Como ya se ha mencionado, cuencias acumuladas. Para ello,
pueden haberse producido dos se sumará la frecuencia de cada
situaciones: causa a las de todas las causas
- Que haya sido necesario que le preceden. A la primera,
realizar una recogida de datos: obviamente, no se le sumará nin-
En este caso, se sumará n guna.
hasta obtener los totales. A continuación, se calculará
- Que ya se dispusiese de los en qué porcentaje (%) contribu-
datos ye cada causa al efecto total. A
En ambos casos, en el este porcentaje se le conoce
momento en que se sepa en estadísticamente como “fre-
qué número contribuye cada cuencia porcentual”. A menudo,
causa al efecto total, o sea, buscando la simplificación, se
cuántas veces se ha producido redondea el resultado hasta el
cada una de las causas, (que en número entero más próximo.
Finalmente, se calcularán los
Tabla de Pareto: Defectos superficiales en el televisor modelo X porcentajes acumulados o “ f r e-
Tipo de
Número de Número de % del total % cuencia porcentual acumulada”.
defectos defectos por cada acumulado
defecto
por tipo acumulado defecto del total
Ello se hace sumando a cada por-
centaje todos los porcentajes de
E 42 42 30% 30%
B 37 79 26% 56% las causas que le preceden (al
C 34 113 24% 80% primero, por supuesto, no se le
F 11 124 8% 88% puede sumar ninguno). Habrá
D 8 132 6% 94% que tener en cuenta si prev i a-
A 3 135 2% 96%
mente han sido redondeados.
G 3 138 2% 98%
Cuando se han realizado estas
H 2 140 1% 99%
sencillas operaciones, se tra s l a-
T 140 140 100% 100%
La columna “Número de defectos” recoge las frecuencias.
dan sus resultados a una tabla, y
La columna “Número de defectos acumulado” refleja se construye la Tabla de Pareto.
las frecuencias acumuladas.
La columna “% del total” indica las frecuencias porcentuales. EJEMPLO (4)
La última columna, ”% acumulado del total”,
muestra las frecuencias porcentuales acumuladas. Paso 3: Trazar y rotular los
ejes del Diagra m a .
TÉCNICAS DE MEJORA/ REALIZACIÓN 71
Con este tercer paso Tabla de Pareto.

comienza propiamente la cons-
trucción del diagrama de · El eje vertical derecho
Pareto. En primer lugar, se tra- representa la magnitud de los
zan los ejes del mismo: porcentajes acumulados del
efecto estudiado.
· El eje vertical izquierdo - La escala de este eje va
representa la magnitud del desde el 0 hasta el 100 %. El
efecto estudiado, y debe res- cero coincidirá con el origen y
petar las siguientes reglas: el 100 % estará alineado con
el punto, del eje ve r t i c a l
- Debe empezar en 0 e ir hasta izquierdo, que representa la
el valor del efecto total, o sea magnitud total del efecto.
el número total de datos - Debe rotularse el eje con
(defectos, causas, etc.) esta escala.
- Se rotulará este eje con el
nombre del efecto, la unidad EJEMPLO (5)
de medida y la escala.
- La escala debe variar según
intervalos constantes.
Los ejes del Diagrama de Pareto
- Las escalas de gráficos que
se pretendan comparar entre Defectos superficiales del modelo X de televisor
sí deben ser idénticas. (Nota:
Habrá que prestar especial Número de Porcentaje
quejas acumulado
cuidado a las escalas automá-
ticas de los gráficos por orde-
nador). Pocos
vitales
· El eje horizontal contiene los

distintos elementos o factores
que contribuyen al efecto, y debe: Muchos
irrelevantes
- Estar dividido en tantas par-
tes como factores ex i s t a n .
- Estar rotulado con los facto-
res identificados de izquierda
a derecha según el orden Motivo de la queja
decreciente establecido en la
Paso 4: Dibujar las barras magnitud (por medio del eje

que re p resentan el efe c to de vertical izquierdo), como en
cada uno de los ele m e n to s porcentaje (por medio del eje
co n t r i b u ye n te s . vertical derecho). Dicho en
La altura de cada barra indi- otros términos, la barra indica
c a rá la contribución de cada la frecuencia y la frecuencia
elemento, tanto medida en porcentual.
Número de Porcentaje Como se ve, esta opera c i ó n

defectos acumulado
es similar a la construcción de
los gráficos de barras y los
histogramas.
EJEMPLO (6)
Paso 5: Trazar un Gráfico
Lineal cuyos puntos re p resen-
ten el porce n taje acumulado
de la Tabla de Pa re to .
Marcar con puntos las dis-
tintas intersecciones de la
Tipo de defecto prolongación de límite dere-
EJEMPLO (6) cho de cada barra con la mag-
nitud del porcentaje acumula-
do correspondiente. Después,
Número de Porcentaje
defectos acumulado unir esos puntos con una línea.
La línea resultante indica
tanto las frecuencias acumula-
das como las frecuencias por-
centuales acumuladas de cada
causa.
EJEMPLO (7)
Paso 6: Señalar los ele m e n-
tos que son “pocos vita les” y
los “muchos irreleva n te s ” .
Tipo de defecto Trazar una línea vertical que
separe el Diagrama en dos par-
EJEMPLO (7) tes y sirva para visualizar la
TÉCNICAS DE MEJORA/ PROBLEMAS DE INTERPRETACIÓN Y UTILIZACIÓN 73
frontera entre los “pocos vita- 3.3.3 PROBLEMAS DE

les” y los ”muchos irrelev a n t e s ”, INTERPRETACIÓN Y
basada en el cambio de inclina- UTILIZACIÓN
ción entre los segmentos linea- Los más comunes son los
les correspondientes a cada siguientes:
elemento en las cercanías de la 1. Inexistencia de una clara
frecuencia porcentual acumu- frontera entre los elementos
lada de 80 %. “Pocos Vitales” y los “Muchos
Irrelevantes”:
Paso 7: Titular el Diagrama En el punto 3, paso 6, se dice
de Pa reto y especificar el signi- que es necesario trazar una línea
ficado de los códigos utilizados que separe dichos elementos.
El Diagrama no debe prestar- Muchas veces existe una frontera
se a posibles interpretaciones, clara entre las dos categorías,
por lo que el título deberá ser pero en algunos casos ésta no es
explícito, y se indicará, cuando claramente visible. En estos casos
proceda, el significado de los se puede identificar generalmente
códigos utilizados. una tercera categoría, que J.M.
EJEMPLO (8) Juran llamó “Zona Dudosa”.
Defe c tos en la superficie del modelo X de televisor
defectos acumulado
Pocos
vitales
Muchos
irrelevantes
Tipo de defecto
Tipos de defectos:
Defecto A: Quemaduras Defecto E: Roces o rayaduras
Defecto B: Deformidades o abolladura s Defecto F: Grietas
Defecto C: Desconchados Defecto G: Restos material adhesivo
Defecto D: Piezas descolocadas Defecto H: Manchas
74 TÉCNICAS DE MEJORA/ PROBLEMAS DE INTERPRETACIÓN Y UTILIZACIÓN
EJEMPLO (9) En general, una vez tratados

los elementos que claramente
% Acumulado pertenecen a los “Po c o s
Vitales” tenemos un mejor
Muchos
triviales conocimiento de lo que hay que
Zona hacer con los pertenecientes a
dudosa la “Zona Dudosa”.
Po cos
vitales E xcepcionalmente, puede
darse el caso de que todas las
b a r ras del Diagrama aprox i m a-
damente de la misma altura, o
ELEMENTOS que se requieran más de la
mitad de las categorías para
La estrategia de interpreta- comprender más del 60 % del
ción a seguir en estos casos efecto total.
s e rá :
A. Identificar los elementos En general, estas circunstan-
que tienen una pendiente muy cias son debidas a una elección
inclinada en su representación deficiente de los elementos o
lineal y que en general repre- categorías utilizados para el
sentan aproximadamente el análisis, por lo que deberá pro-
60% del efecto total. barse una nueva estratificación
de los datos y repetir, en base a
B. Enfocar el trabajo (accio- ésta, el análisis.
nes que se deben desarrollar o
medidas que se deben tomar) EJEMPLO (10)
en estos elementos. La empresa Y tenía gra n
número de errores en las fa c-
C. Una vez terminada esta t u ras emitidas. Se asignó a
l a b o r, vo l ver a realizar el un grupo de trabajo su solu-
Análisis de Pareto en las nue- ción, que estimó como causa
vas condiciones y comprobar más probable que los emple-
si los elementos incluidos en ados nuevos no las realiza-
la anterior “Zona Dudosa” han ban correctamente. Este
pasado a ser “Pocos V i t a l e s ” grupo realizó el siguiente
y si su tratamiento es renta- D i a g rama de Pareto, poco
ble. c o n c l u ye n t e :
TÉCNICAS DE MEJORA/ PROBLEMAS DE INTERPRETACIÓN Y UTILIZACIÓN 75
A) Estratificación por empleados. D e b e rán conseguirse nue-

vos datos sujetos a dichas
Número de condiciones.
errores
3. Uno de los elementos

“Pocos Vitales” aparece en la
categoría “Varios”.
Este problema siempre es
consecuencia de un estudio
superficial o apresurado de
Tras realizar una nueva estratifi- los factores del efecto, que ha
cación, el grupo de trabajo reali- pasado por alto uno de los
zó el siguiente Diagrama de “pocos vitales”.
Pareto:
El síntoma que pone de
B) Estratificación por horas al manifiesto esta circunstancia
día es el elevado valor porcentual
de la categoría “Varios”, que
Número de puede aproximarse a supera r
errores
el 50 %, por contener uno de
los factores vitales.
Muchos
irrelevantes En este caso se debe
replantear la clasificación de
categorías realizada, profun-
dizando en el fenómeno o
Este segundo diagrama mostró efecto estudiado, y repetir el
con claridad que los errores se análisis efectuado.
concentraban en la hora antes
de la pausa para la comida y en 3.3.4. EJEMPLO
la hora antes de la finalización Como colofón de esta explica-
de la jornada. ción sobre la técnica para elabo-
rar un Diagrama de Pareto, se
2. Decisiones erróneas de incluye un ejemplo completo, que
prioridad debido a deficiencias pone de manifiesto el interés que
en los datos iniciales (Los datos tiene esta herramienta en la
no eran objetivos, consistentes, mejora continua.
representativos y/o verosímiles).
76 TÉCNICAS DE MEJORA/ EJEMPLO
Una empresa de transportes

Motivo de la queja: Nº de quejas
M o t i vo de la queja: por autobús deseaba mejorar su
7
D e f i c i e n te identificación del ve h í c u lo
31
servicio. Para orientar sus
Antigüedad del ve h í c u lo
273 esfuerzos, estudió 1.050 quejas
Impuntualidad
73 que sus usuarios habían presen-
Mala co n d u cc i ó n
53
Suciedad tado en el último año. Los resulta-
357
Incomodidad
C o n d u c tor poco amable
19 dos obtenidos fueron estos:
221
E xce s i vo ruido (TV, ra d i o ) (tabla primera de esta página)
11
Mole stias causadas por otros pasajeros
5
Otros
En primer lugar, se ordenaron
esos resultados. Después, se cal-
Frec.
Frec. Frec. cularon las frecuencias acumula-
MOTIVO QUEJA Frec. Porc.
Acum. Porc.
Ac. das, las frecuencias porcentua-
Incomodidad 357 357 34% 34%
les, y las frecuencias porcentua-
Impuntualidad 273 630 26% 60%
Excesivo ruido 221 851 21% 81% les acumuladas.
Mala conducción 73 924 7% 88% Los resultados de esos cálcu-
Suciedad 53 977 5% 93%
Antigüedad vehículo 31 1008 3% 96% los fueron recogidos en la
Conductor poco amable 19 1027 1,8% 97,8% siguiente Tabla de Pareto:
Falta control pasajeros 11 1038 1% 98,8%
Deficiente identificación 7 1045 0,7% 99,5%
Otros 5 1050 0,5% 100% Con esos resultados se cons-
TOTAL 1050 1050 100% 100% truyó el siguiente Diagrama de
Tabla de Pareto Pareto:
Como puede observarse, exis-
Quejas presentadas por los usuarios de la empresa
ten tres motivos principales de
acumulado
queja: La incomodidad, la impun-
quejas
tualidad, y el excesivo ruido duran-
Pocos
vita le s te el viaje. En estos tres elementos
del servicio se centraron los
esfuerzos de la empresa, tomán-
dose las medidas adecuadas.
Muchos
irrelevantes 3.4. DIAGRAMA DE FLUJO
3.4.1.DEFINICIÓN Y OBJETIVOS
El Diagrama de Flujo es la
ilustración gráfica de la secuen-
cia de actividades de un proce-
Motivo de la queja
so.
Diagrama de Pareto:
TÉCNICAS DE MEJORA/ DIAGRAMA DE FLUJO 77
Se emplea para aclarar el todos los procesos, con lo que

desarrollo de un proceso, espe- se simplifica la interpretación
cificando el orden de las activi- de los mismos y se homogenei-
dades y las relaciones entre za la pauta de comportamiento
ellas. De esta forma todas las de todos los responsables de su
personas que participan en el desarrollo.
proceso pueden ver cuál es su
contribución al producto o ser- Cuándo usarlo
vicio final y cuáles son sus Es de aplicación en aquellos
interlocutores en las activida- casos en que un grupo de traba-
des anterior y posterior. jo precisa conocer el funciona-
La representación de los pro- miento de un determinado pro-
cesos por medio de Diagramas ceso que, como base común
de Flujo contribuye enorme- para todos sus componentes, o
mente a mejorarlos, ya que en debe realizar un análisis siste-
ellos se ven con claridad los mático del mismo.
puntos de ineficiencia, los En concreto, su uso es reco-
pasos que faltan, los que se mendable o necesario en
repiten y los que no tienen nin- · La preparación de la docu-
guna utilidad. mentación de la gestión de la
empresa
Para que un empleo eficiente · La elaboración de los proce-
de los Diagramas de Flujo hay dimientos necesarios para
que respetar las dos reglas documentar el sistema de cali-
siguientes: dad, en especial si se sigue la
· Previamente a la construc- Norma ISO 9001:2000
ción del diagrama hay que · La planificación de proyectos
definir con claridad el objetivo · La reingeniería de procesos,
de su desarrollo y el resultado especialmente en su fase de
del proceso a analizar. definición
· El Diagrama de Flujo debe · El trabajo de los equipos y
expresar fielmente el proceso grupos de Iniciativa y Mejora
real que representa. y por todos aquellos indivi-
duos u organismos que estén
El uso ex t e n s i vo de esta implicados en la mejora de la
herramienta en una organiza- calidad.
ción la dota de una simbología y
una metodología comunes para
78 TÉCNICAS DE MEJORA/ CONSIDERACIONES PREVIAS
3.4.2. CONSIDERACIONES Los procesos, secuencia de

PREVIAS actividades simples, se van
Antes de comenzar la prepa- enlazando con otros procesos,
ración y elaboración de un formando procesos cada vez
D i a g rama de Flujo, es necesa- más complejos, hasta llegar a
rio que las personas que vayan los grandes procesos de ges-
a participar en esta actividad tión de las empresas, como
sean conscientes de la necesi- pueden ser la “Gestión de com-
dad de conocer los tres condi- p ra s ”, el “Diseño de nuevos ser-
cionantes que se citan a conti- vicios”, la “Gestión de personal”,
nuación, a fin de que puedan etc.
realizar su tarea con una base
común, que les permita avan- Cada uno de estos grandes
zar con rapidez y sin malenten- procesos se compone de una
didos. serie de procesos parciales o
Estos tres condicionantes subprocesos. Por ejemplo, la
se refieren a la necesidad de Gestión de compras puede com-
fijar los límites del proceso, a prender la “Evaluación de prove-
los distintos niveles de detalle edores”, la “Documentación y
que puede requerir la repre- gestión de los pedidos”, la
sentación de un proceso y, “Verificación de los suministros”,
finalmente, al conocimiento de el “Pago a proveedores” u otros
un cuadro de símbolos conoci- similares. Este es el tipo de pro-
dos y compartidos por todas cesos al que normalmente se
las personas, para la elabora- enfrentan los grupos que van a
ción del Diagrama de Flujo. elaborar sus Diagramas de Flujo.
Límites Con tal de que la serie de

Las personas que van a ela- subprocesos recoja TO DAS las
b o rar el Diagrama de Flujo de actividades que componen el
un proceso han de saber que proceso global, hay cierta fle-
tienen que comenzar por deci- xibilidad para fijar los límites
dir los límites de ese proceso, de cada uno de estos subpro-
o sea: cesos. Por ejemplo, dentro del
· En qué punto comienza. “Proceso de compra s ”, la
· Qué está incluido en el proce- “Documentación y gestión de
so y qué queda excluido de él. los pedidos” puede incluir o no
· En qué punto termina. un seguimiento sistemático
TÉCNICAS DE MEJORA/ CONSIDERACIONES PREVIAS 79
del suministro pedido, o la Fin del proceso, actividad

“ Verificación del suministro” que termina la secuencia del
puede contemplarse como un proceso.
subproceso independiente o
incluirse en el “Pago a prove e- N i vel de deta l le nece s a r i o
dores”, etc. Otro aspecto que deben
Teniendo esto presente, el tener en cuenta las personas
primer paso para llegar a que elaboran un Diagrama de
representar gráficamente un
proceso es pensar y ponerse El análisis eco n ó m i co de un
de acuerdo sobre los límites nuevo diseño incluirse en el
del mismo, e s e n c i a l m e n t e “Proceso de diseño” o quedar
sobre: f u e ra, para incluirse en pro ce s o s
Inicio del proceso, actividad de tipo financiero.
que desencadena la secuencia El pro ceso detallado
del proceso. actualización de nóminas puede
Actividades incluidas, r e l a- incluirse en la “Gestión de pagos
ción de todo lo que se va a des- al personal” o co n te m p l a rs e
cribir en el proceso, más una como una simple entrada para
relación adicional de las activi- el mismo.
dades que, de forma lógica,
podrían incluirse en él, pero se Flujo es el uso que se va a
ha decidido dejar fuera del hacer de ese D i a g rama y, por lo
mismo. tanto, el nivel de detalle y el tipo
El “Proceso de compras” puede

La documentación y gestión de
concluir con la conformidad a los
los pedidos puede comenzar en
suministros recibidos, dejando las
la petición de ofe r tas o en el
actividades de pago de facturas
momento en que se ha
para otro proceso aparte, o puede
sele ccionado una ofe r ta y se
incluir estas actividades.
re d a c ta el pedido.
El proceso de “Elaboración de un
El diseño de un nuevo servicio
procedimiento” puede darse por
puede comenzar en la idea
terminado cuando ya está
p revia o en el momento en que
elaborado por el grupo, o puede
ya se han debatido y fijado lo s
llegar hasta la aprobación del
o b j e t i vos del diseño.
mismo por el Director.
80 TÉCNICAS DE MEJORA/ CONSIDERACIONES PREVIAS
de diagrama más adecuado para s i d e rar como un desarrollo del

ese uso. diagrama de bloques, añadien-
Los tipos más usados, en do a cada uno de los bloques de
orden decreciente de los deta- éste un siguiente nivel de deta-
lles que proporcionan, son: los lle.
bloques o relación lineal, el dia- Diagrama de deta l le
grama top-down y el diagra m a El uso más extendido de los
de detalle. Para este último diagramas de flujo es servir
tipo hay que emplear símbolos de documento de referencia
especializados. El conjunto p a ra evitar errores en los pro-
más empleado es el de cesos opera t i vos en las
Símbolos ANSI, que se ex p l i c a empresas.
al final de este apartado.
1.1. Aclarar el fin y objetivos del
D i a g rama de bloques Planificar informe
el 1.2. Listar los elementos que
Proporciona un nivel prime-
informe contendrá el informe completo
ro de detalle, con el proceso 1.3. Repartir tareas
dividido en unas pocas gra n d e s 2.1. Identificar los temas y sec-

ciones principales
Organi-
actividades, unidas con fle- zar el
2.2. Decidir el orden en que se
discutirán los puntos
chas, que indican la secuencia informe
2.3. Reunir la información
en que han de realizarse. necesaria
3.1. Escribir el informe
3.2. Comprobar que está completo
Escribir
y se lee bien
Planificar el Organizar el Escribir el Editar el el
3.3. Añadir los gráficos
informe informe informe informe informe
3.4. Revisar todo y corregir
errores
Ejemplo. Diagrama de bloques de “Elaboración de un informe”
4.1. Diseñar el formato
4.2. Escribir la versión final del
texto y conseguir los gráficos
Editar el
definitivos
informe
El diagrama de bloques es 4.3. Componer y maquetar
4.4. Corregir las pruebas
muy útil para comenzar el estu- 4.5. Fotocopiar o imprimir
dio de un proceso, y también se Ejemplo. Diagrama to p - d own de
“Elaboración de un informe”
emplea en presentaciones de
tipo general. Si se requiere
más nivel de detalle, se suele Para conseguir este fin, los
completar el diagrama de blo- procesos han de estar dibuja-
ques, pasando a usar el diagra- dos de modo que se distingan
ma top-down. c l a ramente los siguientes ele-
mentos:
D i a g rama to p - d own
Este diagrama se puede con-
TÉCNICAS DE MEJORA/ CONSIDERACIONES PREVIAS 81
· Todas las actividades inclui- En el caso de los diagramas de

das en el proceso flujo, el más usado es el Código
· La secuencia de estas activi- ANSI, cuyos símbolos principa-
dades les se muestran en el siguiente
· La relación entre ellas (p.ej., cuadro.
qué actividad da origen a
otras dos o tres, qué condi- 3.4.3. PROCESO
ciones han de darse para ini- Los diagramas de flujo,
ciar una actividad, etc.) como muchas otras tareas
· El tipo de cada una de las relacionadas con el diseño y
actividades m e j o ra de actividades en una
· Quién realiza cada actividad. empresa, conviene encargarlos
Inicio o final de proyecto
P a ra conseguirlo con clari-
dad, hay que recurrir a un códi-
Actividad de transformación
go de símbolos completo, pero
no excesivo, que presente gráfi-
camente todos los aspectos Actividad de transformación contratada
anteriores. Un código que reúne
estas condiciones y que, por Análisis de situación y toma de decisión
ello, se usa en muchas organiza-
ciones, es el Código ANSI, que
Actividad de control
se explica a continuación.
Símbolos Documentación (generación, consulta, etc.)
Como ya se ha dicho, el objeto

de un código de símbolos es Bases de datos (generación, consulta, etc.)
reflejar de forma gráfica y senci-
lla el contenido de una explica-
Auditoría
ción, de una secuencia de
hechos, etc.
Dirección de flujo del proceso
Conexión entre partes del diagrama
Límite funcional o geográfico

Código ANSI. Símbolos principales
a grupos de personas relacio-

nadas directamente con esas PREPARACIÓN
tareas, con el fin de que ese Paso 1:
diseño y mejora lo realicen Decidir el grupo que va a
participar en la construcción del
quienes mejor conocen las Diagrama de Flujo.
actividades.
Paso 2:
Preparar la logística de las
El procedimiento de elabo- reuniones del grupo
ración de diagramas de flujo,
Paso 3:
que se describe a continuación, Establecer objetivo y resultados
supone que lo va a realizar un esperados del diseño del
Diagrama de Flujo
grupo de personas conocedo-
ras de distintas partes del pro- REALIZACIÓN
ceso a describir. En estas con-
diciones, la secuencia de tare-
Paso 4:
as se describe en la figura Definir los límites del
siguiente. proceso en estudio
Paso 5:
3.4.3.1. DESARROLLO DEL Dividir el proceso en grandes
bloques de actividades
PROCESO
Paso 1: Decidir el grupo que va Paso 6:
Detallar las actividades de cada
a participar en la co n strucción bloque y relacionarlas entre sí
del Diagrama de Flujo. formando secuencias
Paso 7:
La persona globalmente res- Ensamblar el Diagrama de
Flujo y revisarlo
ponsable del proceso elegirá
un grupo de entre 4 y 8 perso-
A veces puede resultar con-
nas con conocimiento del pro-
veniente incluir en el grupo
ceso a estudiar, para que se
o t ra persona, ajena al proceso,
ocupen de elaborar su
que tenga capacidad de análi-
D i a g rama de Flujo. Con este
sis, para colaborar en la simpli-
número de personas se logra rá
ficación del mismo.
agilidad en las reuniones, un
Paso 2: Pre p a rar la lo g í st i ca
conocimiento suficiente de las
de las reuniones del grupo
distintas partes del proceso y
Con objeto de que el ritmo
un reparto adecuado de las
de las sesiones de trabajo sea
tareas.
v i vo, el responsable global
debe preve r, antes de que do, instrucciones específi-

comiencen los trabajos del cas,…), así como el plazo pre-
grupo: visto para el mismo (número de
· Disponer una sala adecuada horas o días).
p a ra las reuniones, de ampli- El responsable comentará
tud suficiente y con superfi- todos estos aspectos con el
cies y material de escritura grupo y se asegura rá de que
(rotafolios, papeles adhesi- todos los han comprendido ple-
vos y rotuladores) que permi- namente. Puede resultar conve-
tan tener a la vista continua- niente entregar a cada miembro
mente el trabajo desarrollado del grupo una copia de este pro-
· Dar la información previa cedimiento, o al menos, del
necesaria a las personas del Código de símbolos ANSI.
grupo sobre el objeto del tra-
Paso 4: Definir los límites del
bajo encomendado y sobre
pro ceso en est u d i o
este procedimiento.
El grupo, una vez fijadas sus
· Asegurarse de que el grupo
reglas de funcionamiento
designa un coordinador en la
interno, comenzará por fijar los
p r i m e ra reunión y acuerda las
límites del proceso, o sea sus
reglas de funcionamiento del
puntos de inicio y final, las
grupo (decisiones, reparto de
actividades que se van a incluir
tareas, etc.)
en el proceso y las que se van a
dejar fuera del mismo.
Paso 3: Esta b le cer el objetivo
El primer paso es la res-
y los re s u l tados espera d o s
puesta a la pregunta:
del diseño del Diagrama de
· ¿Qué nos indica que empieza
Flujo
el proceso?.
Una de las informaciones
El último paso debe contes-
p r evias básicas que debe pro-
tar a la pregunta:
porcionar al grupo el responsa-
· ¿Cómo sabemos que el pro-
ble global son los objetivos del
ceso ha terminado?
trabajo del grupo y los resulta-
Conviene escribir estos
dos que se desean obtener:
pasos de forma clara y conci-
proceso a estudiar, nivel de
sa, y colocarlos de forma visi-
detalle que se desea obtener
ble en la superficie de escritu-
del diagrama de flujo, docu-
ra durante las sesiones de tra-
mentos a elaborar (p. ej. dia-
bajo del grupo.
g rama, procedimiento detalla-
EJEMPLO Este paso inicial permite un

debate más ordenado de las
Paso 5: Dividir el proceso en ideas entre los miembros del
grandes bloques de actividades grupo, antes de pasar al detalle
Como se ha indicado en el de cada acción.
apartado 2, para elaborar el
d i a g rama de forma más siste- Paso 6: Detallar las activida-
mática, conviene comenzar por des de cada bloque y relacio-
narlas entre sí fo r m a n d o
SE DESEA ELABORAR EL secuencias.
D I AGRAMA DE FLUJO DE LA Esta actividad cubre todas
EVA LU ACIÓN DE NUEVOS las actividades de cada uno de
PROVEEDORES los bloques del proceso, lle-
El proceso, que se realizaba de gando al nivel de detalle defini-
forma irregular y sin formalizar, do en el paso 3. Se suele
va a formalizarse y extenderse a comenzar por el primer paso
todos proveedores de bienes y
del proceso, ya que resulta
servicios relacionados con las
más natural enfrentarse a
actividades operativas
bifurcaciones o puntos de
de la empresa.
decisión en el sentido en que
El proceso comenzará con la
solicitud de evaluar a un
se desarrollan en la realidad.
n u evo proveedor potencial Una vez completado el proce-
El proceso terminará cuando se so, es útil realizar una rev i s i ó n
haya decidido si el proveedor en la dirección contraria para
es aceptado y se le comunique a s e g u rar que la secuencia es
la decisión. correcta y completa.
Las preguntas que debe res-
identificar los bloques de ponder el grupo de trabajo en
acciones más relevantes del cada paso del proceso son las
proceso y establecer su siguientes:
secuencia tempora l , en un dia- · ¿Qué entradas significati-
grama de bloques. vas, tales como materias pri-
mas, información, etc., están
Recepción de Decisión y asociadas a esta actividad?
solicitud y Análisis Análisis co m u n i cación Señalar estas entradas, por
demanda de preliminar detallado al
datos solicita n te medio de los símbolos apro-
piados, en el diagrama.
Diagrama de bloques. · Una vez realizada esta activi-
dad, ¿qué actividad la sigue (o hasta completarla. Entonces,

precede) inmediatamente en retroceder hasta la bifurcación y
la secuencia que forma el pro- desarrollar el resto de las ramas
ceso? de igual modo.
Señalar esta actividad (o acti- Paso 7: Ensamblar el Diagrama

vidades), mediante el símbolo de Flujo y revisarlo.
apropiado, en el diagrama. Una vez elaborados en detalle
Partiendo del primer paso, todos los bloques del proceso, el
realizar este proceso hasta grupo procede a unirlos en su
alcanzar el último o viceversa. orden adecuado y a verificar que
Conviene dibujar el proceso con el resultado es completo y cohe-
precisión, disponiendo el flujo rente y refleja con exactitud el
principal siempre de arriba a proceso analizado.
abajo o de izquierda a derecha, En este paso se prestará
ya que éstas son las convencio- especial atención a los peque-
nes adoptadas universalmente. ños bucles que se producen en
los puntos de decisión, para
Cuando se llega a un punto de asegurar que no falta ninguno y
decisión o de bifurcación, hay que están diseñados de forma
que escribir la decisión o alter- lógica.
nativa de acuerdo con el símbolo Si el grupo tiene dudas sobre
correspondiente e identificar los parte del proceso representado,
posibles caminos a seguir realizará una observación direc-
mediante la notación adecuada. ta del proceso o contactará con
expertos de esa área para su
En general, cuando se trata de aclaración.
una toma de decisión, se incluye El resultado final de este pro-
dentro del símbolo una pregunta cedimiento es el Diagrama de
y la notación de las dos ramas Flujo del proceso estudiado.
posibles correspondientes se Como ejemplo, se incluye el
identifican con la notación d i a g rama de flujo de la ev a l u a-
SI/NO. ción de nuevos proveedores,
desarrollado hasta un nivel de
A partir de aquí, tomar la rama detalle intermedio, y con ano-
más natural o frecuente de la taciones al margen para com-
bifurcación y desarrollarla, pletarlo. Esta modalidad, de
según lo dispuesto en el “Paso 6”, d i a g rama más anotaciones, es
muy empleada para presenta- 3.4.3.2. GUÍAS PARA

ciones, o para reuniones de tra- CONSTRUIR EL DIAGRAMA
bajo, o para elaborar cuader- Conviene aprovechar las
nos que permitan reunir las tareas de elaboración del dia-
normas y procedimientos en g rama de flujo para mejorar y
forma comprimida, pero preci- simplificar en lo posible el pro-
sa, con el fin de usarlos en des- ceso que representa el diagra-
plazamientos. ma. Para ello se pueden emple-
Solicitud originada por:

Se recibe solicitud de inclusión
· Compras
de un nuevo proveedor
· El propio proveedor
· Un departamento técnico
Se envía formulario al
proveedor potencial Compras es responsable de
enviarlo
El proveedor rellena
y devuelve el formulario
Compras comprueba que:

NO · Está inscrito legalmente
Se comunica
denegación al ¿Cumple condiciones mínimas? · Está al día en obligaciones
proveedor fiscales y de la Seguridad
SI Social
Se analizan y valoran los datos · Lo analiza el Grupo de

del proveedor Calificación, buscando:
Se solicitan nuevos
· Coherencia en las respuestas
datos al proveedor
· Nivel alcanzado en cada
apartado
¿Resulta aceptable?
· Necesidad de comprobacio-
nes adicionales
NO SI Decisión conjunta del Grupo
Se comunica Se analizan y valoran los datos de Calificación
denegación al del proveedor
proveedor
Compras pide al proveedor

catálogos, condiciones deta-
lladas, etc. para iniciar las
Se incluye
Se comunica relaciones.
en lista
aceptación
de proveedores
al proveedor
calificados
TÉCNICAS DE MEJORA/ GUIAS PARA CONSTRUIR EL DIAGRAMA 87
ar las sencillas guías que se · Si es necesaria la comproba-

exponen a continuación: ción, ¿es completa?
A. Examinar cada símbolo de · ¿Es redundante la compro-
actividad bación?
Este examen puede poner en · ¿Se ha colocado la compro-
evidencia algunas deficiencias bación en el punto más útil?
en el diseño del proceso. Basta
hacerse preguntas como: La respuesta a estas y otras
· ¿Es necesaria esta opera- preguntas similares aclarará el
ción? nivel de utilidad y adecuación
· ¿Cuál es la relación coste- de dichas comprobaciones.
valor añadido que aporta?
· ¿Es una operación redundan- C.Examinar los bucles de
te? reproceso.
· ¿Es fuente de errores fre- Las comprobaciones dan
cuente? lugar a bucles de reproceso,
Si la respuesta a la primera o que están asociados a defi-
tercera pregunta es sí, debería ciencias. El examen de un pro-
eliminarse esa operación; si lo ceso debe incluir entre sus
es a las preguntas segunda o o b j e t i vos su eliminación o
cuarta, se acaba de descubrir un reducción al mínimo posible.
área de mejora en el proceso.
P a ra ello conviene ex a m i n a r
B. Examinar cada símbolo de las actividades del bucle como
toma de decisión con actividad tales y la “longitud” del mismo
de control. (número de operaciones que
A menudo una decisión deben repetirse) planteándose
implica algún tipo de compro- cuestiones tales como:
bación. Esto exige un bucle que
v u e l ve a un paso anterior del · ¿Son necesarias todas las
proceso en un determinado actividades dentro del bucle?
porcentaje de las ocasiones en · ¿Se podrían detectar los
que este se realiza. problemas antes de llegar a
En cada punto de comproba- ser deficiencias?
ción han de plantearse pregun- · ¿Evita el bucle que se repita
tas como: el error?
· ¿Es necesaria la comproba- · ¿Cuál es el coste del repro-
ción? ceso?
88 TÉCNICAS DE MEJORA/ GUIAS PARA CONSTRUIR EL DIAGRAMA
· ¿Cuál es la frecuencia de las el análisis del diagrama de

distintas deficiencias detec- flujo, más sencilla y eficaz
tadas? r e s u l t a rá la aplicación proceso
La respuesta a estas pre- resultante.
guntas proporcionará los Por último, conviene tener
datos necesarios para decidir siempre presente el principal
las acciones adecuadas para problema que suele presentar
optimizar esta parte del proce- un Diagrama de Flujo recién
so. elaborado: que no re f leje la
realidad. Esto se puede deber
D. Examinar los símbolos de principalmente a:
documentos o bases de datos.
En general, la documentación · Se representa el proceso
y las bases de datos son difíciles ideal tal y como debería ser
de manejar y de mantener, con lo realizado, y no como real-
que pasan a ser fuentes de erro- mente lo hacen quienes lo
res, de duplicación de tareas y ejecutan.
suponen con frecuencia la reali- · Alguno de los participantes
zación de trabajo inútil. Por ello en el grupo de trabajo no
deberá comprobarse para cada aporta información sobre
uno de estos elementos que apa- partes del mismo, por consi-
rezcan en el diagra m a : d e rarlas deficientes y sentir-
· ¿ Qué grado de utilidad tiene se de alguna forma responsa-
la información que contiene? ble de las mismas.
· ¿Es redundante dicha infor- · Se consideran irrelev a n t e s
mación? pequeños bucles existentes y
· ¿Se mantiene al día? ¿A qué no se reflejan.
coste? · Los miembros del grupo de
trabajo no conocen realmente
· ¿Es la única fuente para esta como opera alguna parte del
información? proceso.
Con la aplicación de estas Para evitar que se den estas
guías se añade un gran valor al circunstancias se aconseja,
trabajo de elaboración del dia- siempre que sea posible, con-
g rama de flujo, por la simplifi- frontar el diagrama con la rea-
cación y mejora conseguidas lidad, siguiendo en la prá c t i c a
en el proceso representado. la ejecución del proceso.
Cuando más sistematizado sea Cuando esto no sea posible,
TÉCNICAS DE MEJORA/ UTILIZACIÓN DE LOS RESULTADOS 89
será útil que el personal ope- · La posibilidad de un conoci-

ra t i vo del proceso revise el miento común que sirva de base
diagrama. para un determinado estudio,
planificación, etc.
3.4.4. UTILIZACIÓN DE LOS · El uso como herramienta de
RESULTADOS análisis de un proceso, fa c i l i-
Debido a sus cara c t e r í s t i c a s tando información sobre posi-
principales el Diagrama de bilidades de mejora del mismo.
Flujo será muy útil cuando: · El empleo para eliminación de
· Se quiere conocer o mostrar de problemas crónicos en un pro-
forma detallada un proceso. P. ceso.
ej.: Procedimientos de gestión. Por la frecuencia e impor-
· Es necesario tener un conoci- tancia de esta última aplica-
miento básico, común a un ción, la eliminación de proble-
grupo de personas, sobre el mas crónicos en un proceso, se
mismo. P. ej.: Guía de referencia contemplan con más detalle
en reuniones de trabajo, hoja de las sucesivas posibilidades
verificación para procesos con que ofrece el Diagrama de
muchos puntos de decisión. Flujo para llevarla a cabo:
· Se deben comparar dos proce- · En la fase de definición de
sos o dos alternativas de uno o b j e t i vos, para identificar
dado. P. ej.: En fases de planifi- oportunidades de mejora ,
cación de reingeniería de guiar la estimación de costes
empresa o de procesos. asociados al problema, iden-
· Se necesita una guía que per- tificar las funciones y depar-
mita un análisis sistemático de tamentos implicados en el
un proceso. P. ej.: Revisiones de mismo y establecer las fron-
sistemas de gestión dentro de teras de la misión del grupo
un sistema de calidad. de tra b a j o.
Las aplicaciones más extendi- · En el inicio del proyecto de
das del Diagrama de Flujo son: mejora del proceso, para uni-
· La obtención de un conoci- ficar el conocimiento básico
miento global y específico de un de los participantes en el
proceso (secuencia de pasos, mismo.
departamentos implicados, fre- · En la fase de diagnóstico,
cuencias de operaciones, cone- para la decisión y la planifica-
xiones con otros procesos, ción de las recogidas de datos
etc.). y para la elaboración de teorí-
90 TÉCNICAS DE MEJORA/ EJEMPLO
as sobre las causas. de búsqueda y obtención de

· En la fase de diseño de solu- herramientas.
ciones, para guiar en el diseño
de sistemas de control y para Posteriores investigaciones
la identificación de posibles confirmaron que el problema
focos de resistencia al cam- principal del taller, que constitu-
bio. ía el cuello de botella, era la
· En la fase de implantación de ineficacia de la gestión de las
soluciones, para mostrar el herramientas de trabajo.
proceso con los cambios dise-
ñados en él, y para identificar La colocación de las herra-
las necesidades de formación mientas en paneles ordenados,
asociadas a esos cambios.. bajo la responsabilidad de los
jefes de equipo del taller, solu-
3.4.5. EJEMPLO: LA FALTA cionó el problema, que apareció
DE HERRAMIENTAS con claridad al construir el
En una empresa de transpor- D i a g rama de Flujo.
tes, el taller de mantenimiento
parecía ser la causa de muchos
retrasos, por lo que la Dirección
encargó a un equipo de mejora el
análisis de la situación y la pro-
puesta de mejoras. El equipo com-
probó en primer lugar que el taller
entregaba los vehículos, en gene-
ral, con varios días de retraso res-
pecto a la estimación, hecha por el
mismo taller, del tiempo necesa-
rio para realizar la reparación.
El equipo, entonces, constru-
yó un Diagrama de Flujo para
obtener conocimientos sobre el
que realmente ocurría en el
taller de mantenimiento.
El Diagrama de Flujo (ve r

página siguiente) centró la aten-
ción del equipo en la secuencia
TÉCNICAS DE MEJORA/ DIAGRAMA DE FLUJO 91
D I AGRAMA DE FLUJO
-Taller de mante n i m i e n to
Inicio – Orden de trabajo
Llega vehículo a mantenimiento
SI
¿Mantenimiento preventivo?
NO
Recepción de orden de trabajo
NO Reenvío a
¿Está completa?
emisor
SI
Comprobación avería
NO
¿Material Orden de Recepción
necesario disponible? compra de material
SI
Espera
¿Herramientas Búsqueda
de ¿Está en taller?
necesarias disponibles?
NO encargado
SI SI
Localización del
mecánico que la
Reparación está usando y
NO ¿Tiene la herramienta en el
espera hasta cuarto?
que acaba su
trabajo
Entrega del vehículo -
Fin del trabajo
CASOS PRACTICOS/ ANGEL OTERO FERNÁNDEZ

ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.A.) 93
ANGEL OTERO FERNÁNDEZ ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ

(E.A.)
Benchmarking:
PROMOCIÓN, PUBLICIDAD Establecimientos Alvarez
Y CONTROL DE COSTES (EA) es la empresa líder en
España en el sector de loza,
ANGEL OTERO FERNANDEZ es porcelana y pequeña maquina-
una empresa dedicada a la ria industrial para hostelería.
fabricación y distribución mino-
rista de muebles, así como a la Se trata de una empresa con
rehabilitación de piezas de car- más de 40 años de antigüedad y
pintería en general. con implantación a nivel nacio-
nal a tra vés de sus distintas
Constituida en la comarca de sucursales. La participación de
Santiago de Compostela en esta empresa tutora ha sido
1995, cuenta con experiencia muy beneficiosa debido a:
en estas actividades y clientes
ya fidelizados, lo que le genera · su capacidad de adaptación
una cierta ventaja competitiva a las diferentes situaciones del
frente a otras empresas del mercado y del contexto econó-
sector en la zona. mico,
· su “know-how” en cuanto a
La empresa ofrece una gestión de redes comerciales y
amplia variedad de productos fidelización de clientes y,
que incluye mobiliario produci- · su éxito en consolidar las
do en serie y a medida. Sus dos ventajas competitivas que supo
g randes líneas de productos generar en la década de los 80.
son:
Asimismo, EA cuenta con una
- Carpintería general enorme experiencia en temas
- Rehabilitación de organización de departa-

94 ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.A.)
mentos de ventas, ya que dispo-

ne de una importante red de BENCHMARKING
comerciales que le suponen el
85% de su facturación anual. La Promoción y publicidad
importancia de su departamen-
to comercial ha hecho que EA B) PROCESO DE
esté en un proceso permanente BENCHMARKING
de revisión de sus políticas
comerciales y le ha llevado a La empresa que se ha elegido
realizar numerosos experimen- para liderar el proceso ha sido
tos para mantener su situación ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ
privilegiada en el mercado. (E.A.). En este proceso de
Por último, destacar la capa- Benchmarking, E.A. ha transmi-
cidad de esta empresa para tra- tido a la empresa liderada sus
bajar con una clientela extraor- conocimientos en campañas de
dinariamente heterogénea en promoción y publicidad, lo cual
términos de tamaño, exigencias repercutirá favorablemente en
de servicio y necesidades rea- la cifra de negocios de la
les o percibidas. empresa.
A) AREA DE BENCHMARKING Durante las jornadas de tra-

bajo, se ha facilitado la informa-
El principal aspecto a resol-
ción que ANGEL OTERO
ver en ANGEL OTERO FERNAN-
FERNÁNDEZ requería para la
DEZ se refiere a la promoción y
aplicación de una serie de medi-
publicidad del negocio y, espe-
das correctoras.
cialmente, a la captación de
nueva clientela.
PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD
A partir del diagnóstico
El principal objetivo de este
empresarial realizado a la
proceso de Benchmarking es la
Pyme, se ha centrado el área de
identificación de los procesos
Benchmarking en aprove c h a r
más sencillos y efectivos a la
los conocimientos de una
h o ra de gestionar el área
empresa de otro sector que
comercial de una empresa como
haya implantado con éxito un
ANGEL OTERO FERNANDEZ,
plan de captación y fidelización
SL.
de clientes.

ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.A.) 95
En el caso de ANGEL OTERO hay que destacar que el 60% de

FERNANDEZ, no existen proble- la facturación proviene de pedi-
mas a la hora de fidelizar cliente- dos realizados por la Iglesia de
la, sino a la hora de atraer nuevos Santiago.
clientes. Una de las herramien-
El acceso a este tipo de
tas más eficaces para este
público puede llevarse a cabo
cometido son los folletos y otro
mediante una adecuada combi-
material promocional.
nación de acciones promocio-
nales, tanto externas como de
Mejoras sugeridas
organización interna. Para el
EA recomienda comenzar caso de ANGEL OTERO FER-
con una definición de los NANDEZ, EA recomienda: la
siguientes puntos: emisión de cuñas de radio e
- ¿Qué queremos conseguir? insertar publicidad en telev i-
- ¿Dónde? sión y prensa local, acompaña-
- ¿Cómo? das de mailings, así como la
aplicación de descuentos por
Para entender mejor el papel
volumen. Todo ello se ha deta-
que han de jugar las eventuales
llado en el informe de bench-
acciones promocionales, EA
marking para la empresa.
destaca que éstas deberán ir
enfocadas en la misma direc-
Por otra parte, la propia
ción, de forma que se consiga
empresa puede poner en fun-
una sinergia derivada de su apli-
cionamiento una serie de medi-
cación conjunta y en cualquier
das internas de carácter comer-
caso se consiga dar una imagen
cial, que ayuden a la consecu-
homogénea de la empresa.
ción del objetivo. EA destaca
las siguientes, dada la naturale-
Partimos de la base de que el
za y el sector de ANGEL OTERO
perfil de la clientela potencial
FERNANDEZ:
de ANGEL OTERO FERNANDEZ
- ofertas de diseño gratuito/
es heterogéneo, pues se trata
sin compromiso de compra
de una clientela dividida en cor-
- descuento por volumen
porativa (decoradores y promo-
- las ofertas conjuntas
tores, fundamentalmente) y
- regalos
particular, geográficamente
- concursos y sorteos
establecida en las provincias de
- programas de fidelidad
A Coruña y Pontevedra. Además,

96 ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.A.)
A través de los trabajos de mientos personales de la geren-

estudio y comparación entre cia y, por lo tanto, sólo ella
ANGEL OTERO FERNANDEZ y puede definirlos.
EA, se han puesto a disposición Por último, hay que incidir en
de la empresa liderada algunos la importancia que ANGEL
ejemplos, comentarios y suge- OTERO FERNANDEZ debe con-
rencias que le pueden ayudar a ceder en todo momento a su
fortalecer y reorganizar su acti- experiencia y lo que ello supone
vidad comercial, como en su día de ventaja competitiva.
ocurrió en EA.
Finalmente, destacar la
ANGEL OTERO FERNANDEZ importancia que la empresa
debe definir una serie de cues- tutora concede a la fidelización
tiones previas al diseño de la de la clientela ya existente
estrategia de promoción. De la (sobre todo de la que juega un
respuesta que se le de a las pre- papel importante en términos
guntas de a) qué queremos con- de cifra de facturación) como
seguir, b) dónde y c) cómo, base de la estrategia para cap-
dependerá el resultado final del tar a nueva.
planteamiento comercial. No
olvidemos que algunas de estas
preguntas incluyen plantea-
CASOS PRACTICOS/
CARPINTERÍA Y EBANISTERÍA SANTIAGO NÚÑEZ- INHARA 97
CARPINTERÍA Y EBANISTERÍA INHARA

SANTIAGO NÚÑEZ
Inhara es una sociedad anóni-
Benchmarking: ma de carácter familiar creada
CONTROL DE COSTES Y en 1977. Desde entonces su
PRODUCTIVIDAD actividad se ha centrado funda-
mentalmente en la promoción
Carpintería Santiago Núñez inmobiliaria y en la consultoría
S.L. es una empresa ubicada en en dicho sector. Inhara, S.A.
la localidad de Outes y dedicada desarrolla el total de su activi-
al diseño, fabricación e instala- dad en España y cuenta con
ción de puertas y mobiliario de sucursales en Asturias,
cocina y hogar. Barcelona, Levante y Madrid.
Constituida en la comarca de Cuenta con una plantilla

Santiago de Compostela en media de 12 empleados fijos. A
1999, cuenta con experiencia esta cantidad hay que sumar el
en estas actividades y clientes numeroso personal que, depen-
ya fidelizados. El 100% de su diendo de las obras en ejecu-
clientela es particular y de ción, puede llegar a trabajar
ámbito comarcal. para ella.
La empresa ofrece una Dentro del sector podríamos

amplia variedad de productos definirla como una empresa de
en mobiliario de hogar, cocina y pequeño tamaño, con una anti-
puertas. Para gestionar esta güedad importante y una alta
oferta el gerente cuenta con los profesionalización. Esta alta
medios técnicos adecuados y profesionalización le ha permi-
suficientes instalaciones. tido hacer frente a las diferen-
CASOS PRACTICOS/
98 CARPINTERÍA Y EBANISTERÍA SANTIAGO NÚÑEZ- INHARA
tes crisis a las que se ha visto hora de gestionar la producción

abocado el sector (fundamen- de una empresa como
talmente las de 1978 y 1992). Carpintería Santiago Núñez SL.
A) AREA DE BENCHMARKING Para ello, se han explicado

las ventajas de implantar un sis-
El principal área de interés tema ERP dividiendo el proce-
para la empresa, detectado en so en dos fases:
el informe previo de diagnósti-
co, ha sido el de mejorar el con- a) Características principales
trol de costes que permita a la b) Consejos
empresa medir la eficacia de
los procesos y materiales Un ERP es en software de
empleados. gestión, sus siglas proceden de
Enterprise Resource Planning,
Es en esta área en el que cen- que significa Planificación de
traremos el proceso de los recursos de la empresa. La
Benchmarking, entre Inhara y la empresa líder, Inhara, ha consi-
Pyme, donde la empresa líder ha derado más útil a la Pyme un
puesto sus conocimientos sobre ERP que permita al propietario
la implantación de indicadores y único trabajador gestionar su
que permitan detectar deficien- negocio adecuadamente.
cias en la producción para su
posterior corrección. Mejoras sugeridas
BENCHMARKING Para la implantación del ERP,

la empresa líder de este proce-
Control de co stes y
so, Inhara, recomienda llevarla a
productividad
cabo en dos fases diferencia-
das:
B) PROCESO DE
BENCHMARKING 1. La “pre-implantación”, es
decir, el análisis previo para
El principal objetivo de este definir los objetivos del proyec-
proceso de Benchmarking es la to, alcance funcional, coste
identificación de los procesos total, recursos necesarios,
más sencillos y efectivos a la necesidades concretas de la
CASOS PRACTICOS/
CARPINTERÍA Y EBANISTERÍA SANTIAGO NÚÑEZ- INHARA 99
organización, calendarios, etc. 3. El ERP elegido, es decir, tanto

para conseguir evaluar la renta- el producto en sí como el fabri-
bilidad que supondrá la implan- cante.
tación del ERP.
Es habitual encontrar organi-
2. El proyecto propio de implan- zaciones que no han desarrolla-
tación incluyendo desarrollos, do correctamente el análisis
parametrizaciones, formación, pre-implantación y por tanto no
etc. han elegido bien la solución. Por
todo ello, el análisis previo debe
Según Inhara, desarrollar la contener al menos los siguien-
metodología pre-implantación tes apartados:
será muy importante para con- a) Análisis inicial de la estra-
seguir rentabilidad del proyec- tegia, tecnología, procesos,
to. Habitualmente, esta fase es personas y organización. En
infravalorada y en muchas oca- esta fase, se debe realizar un
siones ni se realiza este análisis profundo análisis de la estrate-
llevando a implantaciones con gia, personas, procesos y tec-
objetivos poco definidos y con nología para así plantear la
multitud de problemas. mejor solución tanto desde el
punto de vista tecnológico
El concepto que más claro como de gestión del cambio
tiene que quedar es que el éxito asociado.
–o fracaso– de la implantación
viene dado por un conjunto de b) Definición del alcance fun-
tres elementos: cional de la implantación del
ERP, es decir qué áreas y funcio-
1. La organización donde va a nes comprenderá la implanta-
ser implantada: la estrategia, ción así como un primer plante-
sus personas, la cultura, los pro- amiento de calendario.
cesos, etc.
c) Definición de objetivos de
2. Las distintas consultoras que la implantación del ERP: clara-
ofrezcan los servicios de pre- mente, habrán objetivos tangi-
implantación e implantación. bles (reducción de costes,
mejora de eficacia y eficiencia
de procesos, reducción del
CASOS PRACTICOS/
100 CARPINTERÍA Y EBANISTERÍA SANTIAGO NÚÑEZ- INHARA
plazo de entrega, reducción de ba una mejora con el proyecto

los niveles de inventario, etc.) y ERP. En el caso de Carpintería
otros intangibles como por Santiago Núñez, es el propieta-
ejemplo disponer de más canti- rio quién debe tener claro qué
dad de información y conoci- va a suponer la implantación del
miento para la toma de decisio- ERP.
nes. Obviamente, todos estos
objetivos deben estar integra- f) Elección de la solución tec-
dos dentro de la estrategia de nológica y del implantador más
la organización. adecuado en función del análi-
sis realizado en la primera fase,
d) Definición de las mejoras así como los módulos y parame-
en los procesos y organización trizaciones necesarias.
que aportará la implantación
del ERP. Esto no debe ser una Por último, recordar que
declaración de intenciones sino Inhara ha hecho especial hinca-
que se deben haber modelado pié en resaltar la importancia
los procesos de la organización de una adecuada gestión del
y reconocer el impacto sobre negocio, independientemente
ellos de la implantación del ERP. del tamaño de la empresa. A
pesar de que en un principio
En esta fase, Inhara reco- puede parecer que el desembol-
mienda definir objetivos cuanti- so por un software de gestión
ficados de mejora para cada no merezca la pena, son nume-
uno de los procesos así como rosas las empresas unipersona-
que estén integrados en el les en Europa que han alcanza-
calendario del proyecto. do el éxito a la vez que han cre-
cido rápidamente gracias a con-
e) Definición del plan de ges- tar con un programa que les ha
tión del cambio para conseguir optimizado sus recursos y pro-
el cambio de manera no traumá- ducción.
tica.
Dentro de este plan, la comu-
nicación interna es muy impor-
tante para “vender” los benefi-
cios del proyecto a los integran-
tes de la organización para con-
seguir que todo el mundo perci-
CASOS PRACTICOS/ CENINTESER -INHARA 101
CENINTESER INHARA
Inhara es una sociedad anóni-

Benchmarking:
ma de carácter familiar creada
RECURSOS HUMANOS
en 1977. Desde entonces su
actividad se ha centrado funda-
Ceninteser S.L. es una
empresa dedicada a la comer-
inmobiliaria y en la consultoría
cialización de mobiliario profe-
en dicho sector. Inhara, S.A.
sional y para el hogar.
desarrolla el total de su activi-
dad en España y cuenta con
Constituida en la comarca de
sucursales en Asturias,
Santiago de Compostela en
Barcelona, Levante y Madrid.
1999, cuenta con cierta expe-
riencia en estas actividades y Cuenta con una plantilla
clientes ya fidelizados, de los media de 12 empleados fijos. A
cuales un 40%, aproximada- esta cantidad hay que sumar el
mente, son organismos públi- numeroso personal que, depen-
cos, como la Xunta, que habi- diendo de las obras en ejecu-
tualmente realizan gra n d e s ción, puede llegar a trabajar
pedidos. para ella.
Ofrece una amplia variedad La empresa cuenta con una

de productos ya que, a pesar de antigüedad importante y una
que cuentan con mobiliario pro- alta profesionalización. Esta
ducido en serie, también ofre- alta profesionalización le ha
cen al cliente la posibilidad de permitido hacer frente a las
personalizar sus muebles a tra- diferentes crisis a las que se ha
vés del diseño. Cuentan con las visto abocado el sector (funda-
siguientes líneas de productos: mentalmente las de 1978 y
1992).
- Mobiliario profesional Inhara ha sido seleccionada
- Mobiliario para el hogar fundamentalmente por los
siguientes motivos:
102 CASOS PRACTICOS/ CENINTESER -INHARA
a) La gestión de sus recursos B) PROCESO DE

humanos. BENCHMARKING
b) El acierto en sus decisiones
estratégicas. La empresa que se ha elegido
c) La eficacia de sus flujos para liderar el proceso ha sido
documentarios. la INHARA. En este proceso de
Benchmarking, INHARA ha
A) AREA DE BENCHMARKING transmitido a la empresa lidera-
da sus conocimientos en el área
P a ra gestionar esta oferta
de recursos humanos.
Ceninteser cuenta con los
siguientes recursos:
La productividad del perso-
nal es uno de los aspectos más
- 30 personas debidamente
importantes en un negocio que
cualificadas
ofrece servicios integrales, ya
- Medios técnicos idóneos
que el retraso en una de las eta-
- Personal convenientemente
pas supone el retraso de todo el
preparado
servicio. De esta manera, la
-Planificación logística necesa-
empresa tutora ha colaborado
ria
para que CENINTESER pueda
coordinar a todo el equipo
La plantilla de esta Pyme es
humano y optimizar los recur-
de treinta empleados. Sin
sos y la producción.
embargo, muchos de ellos son
de reciente incorporación, lo
RECURSOS HUMANOS
que origina cuellos de botella
que desembocan en retrasos en
los compromisos adquiridos
proceso de Benchmarking ha
con los clientes.
sido la identificación de los pro-
cesos más sencillos y efectivos
Por tanto, se ha seleccionado
a la hora de gestionar los recur-
el área de recursos humanos
sos humanos de una empresa
para la realización del proceso
como Ceninteser, SL.
de benchmarking.
El activo más importante de
BENCHMARKING una organización son las perso-
Recursos humanos nas. En la mayoría de los casos,
CASOS PRACTICOS/ CENINTESER -INHARA 103
una adecuada gestión del per- 2. debe diseñarse a largo plazo,

sonal supone una ventaja frente de manera que se pueda maxi-
a los competidores. mizar la contribución de los
empleados a la empresa.
Una ventaja competitiva es
p e r d u rable siempre que sea 3. la dirección de recursos
difícil de copiar o imitar. Así, la humanos es competencia, no
manera en que gestionamos a sólo de la persona encargada de
nuestros empleados, cómo los mismos, sino del director o
aumentamos su satisfa c c i ó n encargado de cada departa-
laboral y aumentamos su rendi- mento.
miento, va a suponer para nos-
otros una ventaja sobre nuestra En resumen, “la dirección de
competencia. En el caso de recursos humanos debe tratar
Ceninteser, los recursos huma- de dirigir a los empleados con el
nos tienen un peso específico, fin de que la empresa alcance
dado que es una empresa basa- sus objetivos”. Para lograr este
da en la producción, de la cual el objetivo, Inahara aporta diver-
80% es por encargo, frente al sas consideraciones a tener en
20% que es producción en cuenta por Ceninteser:
serie.
• unos buenos empleados pero
La política de recursos huma- mal dirigidos producirán resul-
nos de una empresa tiene como tados por debajo de sus capaci-
fin marcar las pautas para que, a dades. Este puede ser el actual
través de los empleados, poda- problema de Ceninteser, no por
mos alcanzar los objetivo s estar mal dirigidos, sino por no
estratégicos de la organización. haber podido integrar adecua-
Esta política, diseñada así por la damente a los nuevos emplea-
dirección de recursos humanos dos con el resto de la plantilla,
de Inhara, la empresa líder, tiene lo que deriva en una producción
que atender a los siguientes menor de la esperada.
principios:
• no sólo hay que tener buena
1. una adecuada gestión de la plantilla y saber dirigirla, sino
plantilla es una potencial venta- que hay que saber “retener el
ja competitiva. talento”, de manera que nuestra
104 CASOS PRACTICOS/ CENINTESER -INHARA
plantilla no se vaya a la compe- No obstante, no debemos

tencia, se comprometa con la olvidar que el auténtico experto
organización y esté motivada en cada negocio son sus gesto-
en el trabajo. res. Son ellos los que deben
evaluar cada propuesta y acep-
Por tanto, no basta con que tarla o rechazarla. Son ellos lo
los empleados tengan unas que deben estudiar la posibili-
habilidades valiosas, poco fre- dad de asimilar una determina-
cuentes y difíciles de copiar, da estrategia o la necesidad de
sino que también deben estar adaptarla para poder ser adop-
comprometidos con la empresa tada.
e integrados en ella.
También destacar que
A lo largo del proceso de Ceninteser debe tener en cuen-
benchmarking, la empresa tuto- ta que es muy posible que en un
ra ha prestado sus conocimien- futuro próximo el acceso a cré-
tos sobre cuatro materias clave ditos puede verse seriamente
en la organización de los recur- restringido. Esta circunstancia
sos humanos: puede tener una doble vertien-
te; por una parte para el acceso
- La gestión del compromiso a créditos de la propia empresa
- La evaluación del rendimiento y, por otra, el acceso a financia-
- La retribución ción de clientes potenciales y
- Los procesos de selección del actuales. Esta situación deriva-
personal rá a su vez en un incremento de
los impagados y devoluciones.
Mejoras sugeridas No es previsible que se dé una
situación similar a la de finales
A través de los trabajos de de lo 80 primeros de los 90,
comparación entre Ceninteser porque el paro y los tipos de
e Inhara SA, se han facilitado a interés distan muchos de los
la Pyme ejemplos, comentarios existentes en esa época, pero
y sugerencias que le pueden merece la pena tener en cuenta
ayudar a fortalecer y reorgani- estas circunstancias a la hora
zar su equipo humano. de diseñar estrategias a corto y
medio plazo.
CASOS PRACTICOS/ CENTER KITCHEN - INHARA 105
CENTER KITCHEN INHARA
Benchmarking: Inhara es una sociedad anóni-

PRODUCTIVIDAD DEL ma de carácter familiar creada
PERSONAL en 1977. Desde entonces su
Center Kitchen S.L. es una mentalmente en la promoción
empresa dedicada a la venta e inmobiliaria y en la consultoría
instalación de mobiliario de en dicho sector. Inhara, S.A.
cocina para el hogar. desarrolla el total de su activi-
Constituida en la comarca de dad en España y cuenta con
Santiago de Compostela en sucursales en Asturias,
2005, cuenta con cierta expe- Barcelona, Levante y Madrid.
riencia en estas actividades y
clientes ya fidelizados. Cuenta con una plantilla
media de 12 empleados fijos. A
Ofrece una amplia variedad esta cantidad hay que sumar el
de productos y servicios: numeroso personal que, depen-
diendo de las obras en ejecu-
- Mobiliario de cocina ción, puede llegar a tra b a j a r
- Electrodomésticos para ella.
- Encimeras
- Mesas, sillas, etc. La empresa cuenta con una
antigüedad importante y una
P a ra gestionar esta oferta alta profesionalización. Esta
Center Kitchen cuenta con los alta profesionalización le ha
siguientes recursos: permitido hacer frente a las
diferentes crisis a las que se ha
- Montador de cocina cualificado visto abocado el sector (funda-
- Medios técnicos idóneos mentalmente las de 1978 y
- Personal convenientemente 1992).
preparado Inhara ha sido seleccionada
- Planificación logística fundamentalmente por los
necesaria siguientes motivos:
106 CASOS PRACTICOS/ CENTER KITCHEN - INHARA
a) La gestión de sus recursos da sus conocimientos en el área

humanos de recursos humanos.
b) El acierto en sus decisiones
estratégicas En este caso, se ha procedido
c) La eficacia de sus flujos a analizar Center Kitchen, S.L. y
documentarios a estudiar la manera de mejorar
la productividad de los recursos
A) AREA DE BENCHMARKING humanos. Igualmente se han
incluido algunos aspectos rela-
La plantilla de Center
tivos al control de gestión.
Kitchen es de cuatro emplea-
dos. Sin embargo, tienen nece-
Gracias a la empresa líder, la
sidad de contratar con urgencia
Pyme ha tomado conciencia de
nuevo personal, ya que los cue-
la importancia de fijar unos
llos de botella que actualmente
o b j e t i vos para el personal de
se originan, desembocan en
ventas a la hora de poder hacer
r e t rasos en los compromisos
previsiones financieras.
adquiridos con los clientes.
Posteriormente, y en la medida
en que así lo desee la Pyme, se
Para ayudarles en su proceso
pueden utilizar estas previsio-
de selección y contratación de
nes para involucrar más eficaz-
personal, se ha seleccionado el
mente al personal de la empre-
área de recursos humanos para
sa en la marcha de la sociedad.
la realización del proceso de
benchmarking.
a)Fijación de objetivos.
Partiendo de la fijación de
BENCHMARKING
Productividad del pers o n a l ventas, la Pyme puede estable-
cerlos también para el resto del
personal. En todo caso, la regla
B) PROCESO DE
sigue siendo la misma: objeti-
BENCHMARKING
vos cuantificables y claros.
Estos objetivos irán desde
La empresa que se ha elegido
reducciones de costes, reduc-
para liderar el proceso ha sido
ciones de tiempo de mano de
la INHARA. En este proceso de
obra en instalaciones y montaje
hasta reducciones de diferen-
transmitido a la empresa lidera-
cias de inventario o incremento
CASOS PRACTICOS/ CENTER KITCHEN - INHARA 107
de márgenes vía negociación Necesidades de tesorería,

con proveedores existentes o señalando los picos máximos y
gestiones con nuevos. mínimos
b) Selección de procesos. Mejoras sugeridas

El proceso seleccionado es la
creación de un estado de rendi- A lo largo del proceso de
mientos que permita conocer benchmarking, la empresa líder
en todo momento la situación ha proporcionado a la Pyme
de la sociedad. Este estado de sugerencias de actuación y
rendimientos consiste en una m e j o ras, además de prever
plantilla que también servirá algunas cuestiones que se le
para elaborar previsiones finan- van a presentar y que a conti-
cieras basadas en los objetivos nuación se resumen:
fijados.
- En cuanto a la selección del
c) Análisis de herramientas. responsable de recursos huma-
La empresa líder ha propor- nos, la primera cuestión que se
cionado una herramienta que plantea es si contratar a una
permite ver con toda sencillez persona de fuera o dar este
los siguientes aspectos de la puesto a alguien de dentro. Esta
gestión de la empresa: circunstancia solo puede ser
valorada por los gestores de la
- Como estado de rendimientos: empresa.
Control de costes
Control de descuentos realiza- -En cuanto a la fijación de obje-
dos tivos, la Pyme se encontrará con
Control de márgenes la dificultad de involucrar y con-
Control de stock vencer al responsable elegido
Referencias históricas en todos de que los objetivos son los idó-
estos casos neos. En este caso, estamos
ante una negociación como otra
-Como previsión financiera cualquiera y, como tal, debemos
Control presupuestario estar preparados a hacer con-
Eventuales desvíos en las dife- cesiones en algunos casos y ser
rentes partidas intransigentes en otros.
CASOS PRACTICOS/ DECORACIONES JEMAR / PRHOINSA 109
DECORACIONES JEMAR montaje personalizado que

ofrece, la calidad de los mate-
Benchmarking: riales empleados y el cumpli-
FIDELIZACIÓN DE CLIENTES miento de plazos.
DECORACIONES JEMAR, S.L. DECORACIONES JEMAR, S.L.

es una empresa dedicada a la vende directamente al consu-
comercialización e instalación midor final. De los cuatro cente-
de armarios a medida y puertas nares de cuentas que componen
interiores y exteriores, tanto en su clientela desde su inicio, la
ubicaciones ya existentes como mayoría son particulares.
en obra nueva.
PRHOINSA
La sociedad fue constituida
hace poco más de dos años Prhoinsa, S.A. es una socie-
(agosto de 2005) por dos dad anónima creada en 1993 y
socios, que aportan tanto el que desarrolla su actividad en
capital como el trabajo necesa- el sector de los suministros
rio para su funcionamiento. El hospitalarios.
local que sirve para exposición
y venta es adecuado a su nivel Prhoinsa, S.A. ha desarrolla-
de actividad actual y está ubi- do una gran eficacia a la hora de
cado en pleno casco urbano, gestionar pequeños equipos de
frente a un edificio de viviendas ventas. Esta eficacia viene ava-
en construcción. lada no sólo por su cifra media
de facturación anual, sino tam-
Los armarios a medida y bién por los márgenes conse-
puertas de interior son, por guidos, en un sector tan compe-
este orden, las líneas de pro- t i t i vo y tan marcado por los
ducto que componen el grueso descuentos, y por el alto grado
de la facturación de la empresa. de fidelidad que muestran sus
Las principales ventajas com- clientes. Este grado de fideli-
petitivas del negocio son el dad tiene un mayor valor, ya que
110 CASOS PRACTICOS/ DECORACIONES JEMAR / PRHOINSA
se trata de un sector donde el de Benchmarking en aprovechar

95% de la clientela son institu- los conocimientos de una
ciones públicas sujetas a estric- empresa de otro sector que
tas normas de contratación. haya implantado con éxito un
plan de fidelización de clientes.
Asimismo Prhoinsa, S.A. ha
demostrado una alta capacidad
de adaptación a las circunstan- BENCHMARKING
cias del mercado, puesto que
Fidelización de clientes
desde que comenzó su andadu-
ra, su principal proveedor (que B) PROCESO DE
supone un 80% de su factura- BENCHMARKING
ción) ha sufrido continuos cam-
bios en su estructura social y A lo largo de todo el proceso
planificación estratégica. Esta de benchmarking, se ha tratado
circunstancia ha obligado a de facilitar a la empresa partici-
Prhoinsa a trabajar de forma pante DECORACIONES JEMAR
especial en la gestión de sus los conocimientos y la expe-
equipos de venta y en la gestión riencia de una empresa de otro
de sus costes (minimizando los sector en el área de su interés.
fijos y tratando de funcionar en
base a costes variables). En el caso de DECORAC I O-
NES JEMAR, su principal preocu-
pación residía en el área comer-
A) AREA DE BENCHMARKING cial, sobre todo en el manteni-
miento de la cartera de clientes.
La selección del área de Por esta razón, el proceso de
benchmarking para DECORA- benchmarking se ha orientado a
CIONES JEMAR se ha basado en aconsejar sobre procedimientos
la necesidad detectada de de fidelización válidos, así como
mejorar la comercialización y a renovar la orientación al mer-
promoción del negocio y, espe- cado que debe tener la empresa.
cialmente, mantener la cartera Finalmente, se han repasado las
de clientes. opciones estratégicas que
puede acometer la Pyme, tales
A partir del diagnóstico como la diferenciación, el aso-
empresarial realizado a la ciacionismo o una mayor espe-
empresa, se ha centrado el área cialización.
FIDELIZACIÓN DE CLIENTES - Valor de compra. En él influyen

el envasado, la imagen, el pres-
La fidelización es un proceso tigio y el posicionamiento del
que se desarrolla a lo largo del producto, el empaquetado.
tiempo. Este proceso comienza
por gestionar el valor percibido - Valor final. Se refiere al valor
por el cliente, al que hay que residual.
cuidar mediante la correspon-
diente estrategia de relación, Para el caso de bienes de
en aras de conseguir su satis- consumo duradero, como es el
facción, primero, y luego, su de DECORACIONES JEMAR, lo
lealtad. más importante es el valor final
y el valor de uso. La mayor o
Se trata de aumentar el valor menor medida en que la geren-
de la compra realizada para el cia traslade al cliente la percep-
cliente, con lo que estará más ción de estos tres valores, defi-
satisfecho y aumentará la com- ne el éxito o fracaso.
petitividad de DECORACIONES
JEMAR. El “valor” es el que per- Durante el proceso de bench-
cibe el cliente, no lo que nos- marking se ha analizado qué es
otros pensamos del producto o el valor para el cliente de
servicio que vendemos. D e c o raciones Jemar. Es una
Por lo tanto, debemos distin- percepción personal de su
guir entre el valor aportado- el cliente, que depende de lo reci-
valor añadido que nosotros bido, por un lado, y del precio
damos- y el valor reconocido – que ha debido pagar por ello,
el percibido por el cliente y al por otro. La satisfacción es alta
que no quiere renunciar-. Se cuando el valor percibido por el
dice que los clientes valoran los cliente es superior al valor que
productos en base a tres aspec- esperaba conseguir (sus expec-
tos clave: tativas).
- Valor de uso. Depende del ren- La evaluación de la calidad

dimiento, de la calidad, de la percibida depende de la ponde-
seguridad asociada al producto. ración de los siguientes atribu-
tos de calidad: el horario, la cali-
dad de los productos, el trato y
112 CASOS PRACTICOS/ DECORACIONES JEMAR / PRHOINSA
la atención, la posibilidad de ver ción duradera. Hay varios nive-

y tocar los artículos, la variedad les de relación:
de los productos, la amistad - El nivel elemental consiste en
personal y la ordenación en sec- reducir los posibles niveles de
ciones. descontento o insatisfa c c i ó n
tras la compra, interesándose
La evaluación del precio per- por el resultado de la misma,
cibido depende de la pondera- ofreciendo los servicios de
ción de los siguientes elemen- garantía durante un plazo ade-
tos de coste para el cliente: el cuado.
precio de los artículos, los des-
cuentos u ofertas, el desplaza- - Un peldaño superior es el mar-
miento desde el domicilio y la keting de relaciones a nivel de
forma de pago. socio, que no creemos idóneo
en este caso.
Mejoras sugeridas
P a ra poder utilizar esta
Según Prhoinsa, la empresa estrategia relacional, la empre-
debe procurar aumentar la cali- sa debe conocer a sus clientes,
dad y variedad de los produc- creando procedimientos para
tos, en combinación con una descubrir qué es lo verdadera-
esmerada atención y trato a los mente importante para sus ojos
clientes, la facilidad de ver y y no sólo desde el punto de
comparar productos, de promo- vista del negocio. Para ello,
ver los pedidos telefónicos y la existen varias herramientas
oferta de servicios complemen- como el análisis de las reclama-
tarios (como es el de instalaciones, la realización de encues-
ción y post venta), favorecedo- tas o más interesante aún, la
res de la creación de una empa- perseverancia en la técnica de
tía con la clientela, puesto que la escucha habitual.
esta combinación genera una
ponderación subjetiva muy ele- Además, debe ser capaz de
vada. s a t i s facer sus necesidades,
diferenciando a los clientes. No
Una buena estrategia con la todos los clientes desean o
clientela de DECORAC I O N E S merecen el mismo trato; hay
JEMAR debe crear lazos espe- que reconocerlos bien y dar el
ciales que soporten una rela- servicio adecuado a cada tipo
de cliente. Es muy importante

mentalizarse en mantener un
cliente “para toda la vida” y no
en sacar “lo máximo de cada
visita”. El principio a seguir es el
de no perder un cliente valioso,
que siempre resulta rentable
para la empresa.
La personalización en los
programas de fidelización tiene
como objetivo mejorar en el
conocimiento de los hábitos de
compra, actuar sobre los clien-
tes más importantes y diferen-
ciar clientes mediante ofertas y
promociones personalizadas.
CASOS PRACTICOS/
LA CASA DE LA SILLA/ ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.A.) 115
LA CASA DE LA SILLA Respecto a los canales de

distribución, LA CASA DE LA
Benchmarking: SILLA vende directamente al
INTERNACIONALIZACIÓN consumidor final que, funda-
DEL PROCESO DE COMPRAS mentalmente, son por un lado
clientes corporativos, pocos en
LA CASA DE LA SILLA es el número pero importantes en
nombre comercial de la empre- cifra de facturación y por otro
sa Elementos Mobiliarios del lado, clientes particulares, en
Norte, S.L. La empresa se cons- mayor número pero que supo-
tituyó en el año 1997 y actual- nen una cifra de fa c t u ra c i ó n
mente cuenta con cuatro pun- menor.
tos de venta repartidos entre
ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ
Galicia y Madrid.
(E.A.)
Las líneas de producto que Establecimientos Alvarez
ofrece la empresa son sillas, (EA) es la empresa líder en
mesas y complementos. Las España en el sector de loza,
principales ventajas competiti- porcelana y pequeña maquina-
vas del negocio son, por un lado, ria industrial para hostelería.
la amplia variedad de productos
que ofrecen y, por otro, la cali- Se trata de una empresa con
dad de los mismos. más de 40 años de antigüedad y
con implantación a nivel nacio-
P a ra gestionar esta oferta, nal a tra vés de sus distintas
LA CASA DE LA SILLA cuenta sucursales. La participación de
con los siguientes recursos: esta empresa tutora ha sido
muy beneficiosa debido a:
- 5 personas debidamente cua-
lificadas - su capacidad de adaptación
- una amplia oferta de productos a las diferentes situaciones del
- un alto nivel de calidad perci- mercado y del contexto econó-
bido por el cliente mico,
CASOS PRACTICOS/
116 LA CASA DE LA SILLA/ ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.A.)
- su “know-how” en cuanto a Pyme se refiere a la internacio-

gestión de redes comerciales y nalización del proceso de com-
fidelización de clientes y, pras, concretamente las proce-
- su éxito en consolidar las dentes de China.
ventajas competitivas que supo
generar en la década de los 80. En algunos mercados, como
es el chino, es muy importante
Asimismo, EA cuenta con una la gestión a la hora de importar
enorme experiencia en temas productos, ya que cuentan con
de organización de departa- una normativa muy poco flexi-
mentos de ventas, ya que dispo- ble que es imprescindible cum-
ne de una importante red de plir con rigurosidad.
85% de su facturación anual. La
importancia de su departamen- BENCHMARKING
to comercial ha hecho que EA
I n ternacionalización del
esté en un proceso permanente
pro ceso de co m p ras
comerciales y le ha llevado a B) PROCESO DE
realizar numerosos experimen- BENCHMARKING
tos para mantener su situación
privilegiada en el mercado. A través de los trabajos de
estudio y comparación entre LA
Por último, destacar la capa- CASA DE LA SILLA y EA, se han
cidad de esta empresa para tra- puesto a disposición de la
bajar con una clientela extraor- empresa liderada algunos ejem-
dinariamente heterogénea en plos, comentarios y sugeren-
términos de tamaño, exigencias cias que le pueden ayudar a
de servicio y necesidades rea- decidir acerca de la convenien-
les o percibidas. cia de comenzar a importar
parte de su oferta.
A) AREA DE BENCHMARKING
A partir del informe inicial de proceso de Benchmarking ha
diagnóstico de la empresa, se sido la identificación de las ve n-
detectó que el principal aspec- tajas, desventajas y de los pro-
to de preocupación para la cesos más sencillos y efectivos a
CASOS PRACTICOS/
la hora de gestionar importacio- internacionalización de forma

nes para un tipo de empresa gradual, por lo que propone la
como LA CASA DE LA SILLA, SL. importación a través de terce-
ros expertos y experimentados
INTERNACIONALIZACIÓN DEL para las primeras ocasiones.
PROCESO DE COMPRAS
- Evaluación de riesgos y plan
Como paso previo y con la de contingencia. Uno de los pro-
ayuda de la empresa líder, se blemas que se plantean más
han analizado los objetivos de habitualmente cuando una
la internacionalización y las empresa comercial decide
ventajas y desventajas ligadas a importar, es la necesidad de
este proceso. Posteriormente, almacenar grandes cantidades
se han estudiado otros elemen- de productos para asegurar el
tos del proceso que han de ser suministro. Debemos tener en
estudiados con detenimiento. cuenta que nuestro proveedor
Estos elementos han sido: puede encontrarse a miles de
kilómetros de distancia y que la
- Personal necesario. LA CASA mercancía deberá pasar por
DE LA SILLA deberá designar a trámites aduaneros y un largo
una persona para responsabili- viaje que, a veces, hace difícil-
zarse de todo el proceso. Esta mente previsible los plazos de
persona se encargará de ges- entrega. Por ello es esencial
tionar el proceso desde la pro- que LA CASA DE LA SILLA dis-
pia empresa o de controlar a ponga de un plan alternativo
una subcontrata experta en para los casos en que el sumi-
comercio exterior que será la nistro, por una u otra circuns-
que lleve a cabo las gestiones tancia falle.
propiamente dichas.
- Elección del país. A la hora de
- Asesoramiento técnico y legal. elegir el país LA CASA DE LA
Sea cuál sea la fórmula elegida SILLA, según EA, deberá tener
LA CASA DE LA SILLA debe en cuenta los siguientes elemen-
conocer en profundidad la pro- tos: a) especialización y provee-
blemática legal. En todo caso, la dores de nuestro producto en el
empresa tutora, EA, recomien- país, b) barreras arancelarias y
da avanzar en el proceso de no arancelarias respecto a ese
CASOS PRACTICOS/
118 LA CASA DE LA SILLA/ ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.A.)
país, c) como afecta el país de otros costes en los que se pue-

origen a la percepción de la dan incurrir (a esta partida debe
marca por parte del cliente, d) reservarse un 5% de la suma de
nivel de exigencias burocráticas, todas las anteriores).
e) plazo medio de entrega, f)
aspectos financieros y legales y, Mejoras sugeridas
g) costes de producción.
A modo de resumen EA des-
- Selección de los artículos a taca los siguientes aspectos:
importar. La estrategia que
parece más idónea para LA - LA CASA DE LA SILLA, antes
CASA DE LA SILLA, al menos en de tomar la decisión de comen-
principio, es la de importar artí- zar a importar y sustituir a
culos que complementen nues- parte de sus proveedores, debe
tra oferta y no la solapen o sus- llevar a cabo un profundo estu-
tituyan. De esta forma correre- dio que incluya los aspectos
mos menos riesgos para el caso técnicos, legales, comerciales y
en que por una u otra circuns- financieros.
tancia nos encontremos con
problemas a la hora de importar - La importación, como todo
nuestro producto. proceso, debe hacerse de forma
g radual y, según la empresa
Por último, para cerrar este tutora, la mejor forma de mini-
apartado, destacar que antes mizar los riesgos será subcon-
de tomar una decisión final se t ratar los aspectos legales y
debe conocer en profundidad la técnicos las primeras veces.
estructura del precio del articu-
lo/s que se van a importar. Así, - EA también ha querido desta-
al precio fijado por el provee- car la importancia que puede
dor, hay que añadir el coste del tener el origen de los artículos
transporte, el coste de los even- importados en la percepción de
tuales derechos aduaneros que nuestra marca. Determinados
deban pagarse, el coste del ase- orígenes son sólo justificables
s o ramiento externo que sea si van acompañados por precios
necesario para llevar a cabo la realmente competitivos.
operación, el coste financiero
de la mercancía almacenada; y
CASOS PRACTICOS/
- Por último, EA destaca que LA

CASA DE LA SILLA debe ser
consciente en todo momento
que, para mantener la calidad
del servicio en términos de pla-
zos, necesitará almacenar
mayor cantidad de artículos que
en la actualidad, con el consi-
guiente incremento de los gas-
tos financieros y del espacio de
almacenaje.
Como conclusión final, EA

considera que importar no es ir
de compras. Importar supone
realizar un estudio previo de
nuestra oferta, de sus puntos
fuertes y debilidades y de ver
como a través de la internacio-
nalización de nuestro proceso
de compras podemos mejorarla.
La importación no es siempre la
mejor solución y, si no adecua-
mos la misma a nuestra activi-
dad habitual, correremos el
peligro de empeorarla.
CASOS PRACTICOS/ GARAL - ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.A.) 121
GARAL ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ

(E.A.)
Benchmarking:
PROMOCIÓN, PUBLICIDAD Y Establecimientos Alvarez
CONTROL DE COSTES (EA) es la empresa líder en
España en el sector de loza, por-
Garal S.L. es una empresa celana y pequeña maquinaria
dedicada a la fabricación y industrial para hostelería.
comercialización de armarios y
muebles varios a medida. Se trata de una empresa con
más de 40 años de antigüedad y
Constituida en la comarca de con implantación a nivel nacional
Santiago de Compostela en a través de sus distintas sucur-
1989, cuenta con experiencia en sales. La participación de esta
estas actividades y clientes ya empresa tutora ha sido muy
fidelizados, lo que le genera una beneficiosa debido a:
cierta ventaja competitiva fren-
te a otras empresas del sector · su capacidad de adaptación a
en la zona. las diferentes situaciones del
mercado y del contexto econó-
Ofrece una amplia variedad mico,
de productos que incluye mobi- · su “know-how” en cuanto a
liario producido en serie y a gestión de redes comerciales y
medida. Sus dos grandes líneas fidelización de clientes y,
de productos son: · su éxito en consolidar las
ventajas competitivas que supo
- Armarios a medida generar en la década de los 80.
- Mobiliario a medida
Asimismo, EA cuenta con una
P a ra gestionar esta oferta enorme experiencia en temas de
Garal cuenta con los siguientes organización de departamentos
recursos: de ventas, ya que dispone de una
importante red de comerciales
- 10 personas debidamente que le suponen el 85% de su fac-
cualificadas turación anual. La importancia
- Medios técnicos idóneos de su departamento comercial
- Logística necesaria ha hecho que EA esté en un pro-
122 CASOS PRACTICOS/ GARAL - ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.A.)
ceso permanente de revisión de B) PROCESO DE

sus políticas comerciales y le ha BENCHMARKING
llevado a realizar numerosos
experimentos para mantener su La empresa que se ha elegido
situación privilegiada en el mer- para liderar el proceso ha sido
cado. ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ
(E.A.). En este proceso de
Por último, destacar la capa- Benchmarking, E.A. ha transmiti-
cidad de esta empresa para tra- do a la empresa liderada sus
bajar con una clientela extraor- conocimientos en campañas de
dinariamente heterogénea en promoción y publicidad, lo cual
términos de tamaño, exigencias se espera repercuta de forma
de servicio y necesidades reales positiva en la cifra de negocios
o percibidas. de la empresa.
A) AREA DE BENCHMARKING Durante las jornadas de tra-

bajo, EA ha facilitado la infor-
El principal aspecto a resolver mación que ARMARIOS GARAL
en ARMARIOS GARAL se refiere requería para la aplicación de
a la promoción y publicidad del una serie de medidas correcto-
negocio y, especialmente, a la ras.
creación de folletos y material
de buzoneo. PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD
El proceso de Benchmarking, EA, basándose en su expe-

por tanto, se ha centrado en riencia, recomienda a la empresa
a p r ovechar los conocimientos liderada no perder de vista las
de una empresa de otro sector siguientes recomendaciones:
que haya implantado con éxito
un plan de publicidad y · la promoción no debe ser algo
promoción. inesperado ni un recurso de últi-
ma hora para cuando la situación
BENCHMARKING ya está deteriorada.
P romoción y publicidad
· la promoción es una práctica
dedicada al corto plazo, preten-
de lograr aumentar las ventas en
poco tiempo, impulsa la venta de
CASOS PRACTICOS/ GARAL - ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.A.) 123
modo inmediato ya que ofrece fías que muestren lo que

un beneficio “tangible” (por Armarios Garal tiene que ofre-
ejemplo, un nuevo producto), cer, así como sus precios en
mientras que la publicidad se lugares destacados, visibles y
refiere más a beneficios intangi- “sin letra pequeña”.
bles. - Mapa: si la ubicación del local
de exposición y venta es compli-
En el caso de Armarios Garal cada de encontra r, conviene
lo que se pretende con los folle- insertar un mapa de “cómo lle-
tos es: gar”. Si el cliente potencial tiene
que hacer el esfuerzo de buscar
- impulsar las ventas dónde está la tienda, habremos
- recuperar a clientes perdidos fracasado, porque no lo hará.
- aumentar la cobertura
- mejorar la imagen de marca Por último, EA insiste en que
todos los aspectos del desarro-
Mejoras sugeridas: llo de un folleto (planteamiento
y diseño) no pueden ser desarro-
De nada sirve realizar un dise- llados sin tener en cuenta, a la
ño impresionante que no respon- vez, la distribución del mismo. Es
da a las necesidades de la decir, de nada sirve tener un
empresa, y lo mismo ocurre al folleto maravilloso si luego lo
contrario. El diseño del folleto distribuimos en una zona donde
será lo primero que, sin darse ya nos conocen, o demasiado
cuenta, juzguen nuestros clien- lejos como para que nos visiten,
tes potenciales. Hay que prestar etc.
atención a diversos detalles. EA
hace hincapié en los siguientes: Por ello, Armarios Garal debe
primero decidir a quién quiere
- Formato: una única hoja, doble llegar con su material
o tríptico. promocional. Después, se decide
- Tipo de letra: visible, legible y el lugar y método de
destacada sobre el fondo. distribución: por ejemplo, zona
Tamaño adecuado para lectura centro y buzoneo.
sin esfuerzo.
- Fotografías: especialmente en EA hace la siguiente recomen-
el caso de productos (y no servi- dación dado que, a lo largo de los
cios) conviene insertar fotogra- años en el negocio, les ha sido de
124 CASOS PRACTICOS/ GARAL - ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.A.)
gran utilidad: la creación de una del personal. En todo caso la

base de datos de clientes, de regla sigue siendo la misma:
manera que se les pueda enviar objetivos cuantificables y claros.
material promocional a tra vés Estos objetivos van desde
del correo electrónico, por carta, reducciones de costes y reduc-
etc. ciones de tiempo de mano de
obra hasta reducciones de dife-
Además de las mejoras ya rencias de inventario o incre-
comentadas, se han incluido en mento de márgenes vía negocia-
el proceso de benchmarking ción con proveedores existentes
algunos aspectos de control de o gestiones con nuevos.
costes, ya que se encuentran sig-
nificativamente ligados al apar- b) Selección de procesos.
tado anterior. El proceso seleccionado es la
creación de un estado de rendi-
Básicamente se han fijado mientos que nos permita cono-
unos objetivos para el personal cer en todo momento la situa-
de producción a la hora de poder ción de la sociedad. Este estado
hacer previsiones financiera s , de rendimientos consiste en una
sobre todo si tenemos en cuenta plantilla que también servirá
que la producción de Armarios para elaborar previsiones finan-
Garal no es estacional, sino que cieras basadas en los objetivos
trabajan en el 80% de los casos fijados.
sobre pedido. Posteriormente, y
en la medida en que así lo desee- c) Análisis de herramientas.
mos, la empresa puede utilizar La empresa tutora ha puesto a
estas previsiones para invo l u- disposición de la Pyme herra-
crar más eficazmente al perso- mientas financieras que permi-
nal de la empresa en la marcha tan ver con toda sencillez los
de la sociedad teniendo en cuen- aspectos de la gestión de la
ta la capacidad de producción de empresa en cuanto a estado de
la empresa. rendimientos (costes, márgenes,
stock, etc.) y previsión financiera
a) Fijación de objetivos. (control presupuestario, desvíos
Partiendo de la fijación de y necesidades de tesorería).
producción, se pueden estable-
cer los objetivos para el resto
CASOS PRACTICOS/
HABITABLE INTERIORISMO-COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO 125
HABITABLE INTERIORISMO COMERCIAL DE

AUTOMOCIÓN RUBIO
Benchmarking: (VOLVO TRUCKS)
MARKETING TRADICIONAL Y
MARKETING RELACIONAL Comercial de Automoción
Rubio, S.L. es la representante
HABITABLE INTERIORISMO, de VOLVO Trucks en el Levante
S.C. es una empresa dedicada a español. Nace en 1991, cuenta
la comercialización de mobiliario con una plantilla media de 100
y elementos de decoración para personas de las cuales 60 perte-
el hogar. necen al departamento comer-
cial y tiene como actividad la
Esta joven empresa inicia su
comercialización de camiones, la
andadura en el año 2002 y está
reparación y mantenimiento de
gestionada por sus dos socias. El
los mismos y la distribución de
local, que sirve para exposición y
piezas de recambio.
venta, está ubicado en una urba-
nización a las afueras de
Comercial de Automoción
Santiago de Compostela.
Rubio, S.L. posee las caracterís-
Las principales ventajas com- ticas ideales para ejercer como
petitivas del negocio son el trato empresa líder ya que se trata de
personalizado y el servicio pos- una sociedad con un marcado
venta que ofrecen. En cuanto a carácter local, un alto compo-
los canales de distribución, nente comercial (con especial
HABITABLE INTERIORISMO énfasis en la captación de nue-
vende directamente al consumi- vos clientes y la fidelización de
dor final. El cliente-tipo de la los ya existentes), similar com-
empresa es un particular de plejidad en el tratamiento de los
poder adquisitivo medio, prove- saldos y cuentas de clientes y,
niente del entorno local. por último, su carácter de PYME.
CASOS PRACTICOS/
126 HABITABLE INTERIORISMO- COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO
Asimismo, se ha considerado
que Comercial de Automoción BENCHMARKING
Rubio, S.L. constituye uno de los
mejores ejemplos de cómo ges- Marketing tradicional y
tionar una PYME en diferentes relacional (a tra vés de
Internet)
escenarios económicos. En este
sentido, la empresa nació en
plena crisis y, aún así, no dejó de B) PROCESO DE
crecer de forma continua hasta BENCHMARKING
llegar a sus cifras actuales que
presentan un crecimiento del Gracias al proceso de
1000% respecto a la fecha de su Benchmarking realizado entre
creación. Comercial Automoción Rubio y
HABITABLE INTERIORISMO, la
A) AREA DE BENCHMARKING empresa liderada dispone de
unas pautas que puede utilizar
El principal aspecto a resolver para estructurar su estrategia
en HABITABLE INTERIORISMO comercial y, a tra vés de ésta,
se refiere a la comercialización y fidelizar a su clientela desde,
promoción del negocio. La primero, la profundización en el
empresa busca formas de captar conocimiento de su perfil objeti-
clientes para la nueva línea de vo y, segundo, la obtención del
negocio asociados con REYCA. mayor rendimiento posible a
La gerencia está interesada cada cuenta individual.
principalmente en la captación
de empresas de construcción Durante el proceso de bench-
como clientes. marking se han repasado los
conceptos de marketing tra d i-
El proceso de benchmarking cional y de marketing interactivo
se ha centrado en aplicar expe- que ilustran las diferencias y las
riencias de comercialización y ventajas e inconvenientes de
acciones promocionales tanto uno y otro.
en comercio tradicional como en
Internet, que sirvan para tra n s- · Marketing tradicional
ferir conocimientos prácticos a Es la comunicación, a través
HABITABLE INTERIORISMO, de determinados medios, que
con el objetivo de mejorar su introduce la posibilidad de sus-
posicionamiento en el mercado y citar una reacción. Tiene dos
aumentar su cifra de ventas.
CASOS PRACTICOS/
HABITABLE INTERIORISMO- COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO 127
objetivos: ganar clientes y rápida que utilizando técnicas de

fomentar la fidelidad de los marketing tradicional
mismos (repitiendo la compra o
manteniendo la adquisición La ventaja de promocionar el
permanente de un producto). sitio de la empresa en la misma
Otros objetivos pueden ser: red es que los clientes potencia-
ganar socios, patrocinadores, les a los que va destinada nues-
obtener información o la forma- tra página ya conocen la red y
ción de opinión. Además, la están acostumbrados a navegar,
puesta en práctica del marke- buscar información, relacionar-
ting directo puede afectar a se…y lo más importante: contra-
otros ámbitos tales como la tar productos y servicios a tra-
política de distribución y la polí- vés de la red.
tica de precios de la empresa.
Mejoras sugeridas
· Marketing directo interactivo o
virtual Dado que el perfil de la clien-
Con el desarrollo de Internet, tela es, en su mayoría, homogé-
las reacciones de los clientes neo y geográficamente concen-
ante las comunicaciones del t rado, el esfuerzo comercial
marketing directo son más efec- deberá estar enfocado a renta-
tivas ya que al cliente le bastará bilizar cada cuenta con una apro-
con hacer un “click” para adquirir ximación personalizada para
el producto o servicio si este le cada caso. Además, no debemos
convence. Además, el marketing olvidar que, en el sector de la
directo puede personalizarse decoración y el mueble el cum-
según las características del plimiento de los plazos y la
cliente y atendiendo a su perfil. seriedad en la ejecución de los
encargos son los dos elementos
De esta forma se crean micro- esenciales a la hora de la fideli-
mercados cada vez más especia- zación del cliente, incluso por
lizados y con una oferta dirigida encima del precio (la sensibili-
a cada cliente. dad al precio se estima en un
porcentaje cercano al 15%).
Por tanto, la posibilidad de
que el cliente reaccione ante una P a ra ello, y dado que la
publicidad en Internet es más gerencia lo considera necesario,
elevada y la contratación más la empresa líder recomienda
CASOS PRACTICOS/
128 HABITABLE INTERIORISMO- COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO
contratar a una persona para que Esto es así porque los citados
se ocupe del aspecto comercial, estudios hablan de que un ele-
incluyendo en este sentido, la vado porcentaje de la capta-
adecuada gestión y fidelización ción de nuevos clientes (supe-
de la clientela, de manera que la rior al 66%) proviene de reco-
gerencia pueda dedicarse a la mendaciones de su entorno (es
gestión del negocio. decir clientes satisfechos que
recomiendan nuestros bienes
Por último, los estudios o servicios).
manejados sobre la comerciali-
zación de este tipo de bienes Por todo ello, es esencial
en el mercado de particulares, adoptar un modelo de negocio
avalan la teoría de que se tra t a que conjugue el detalle en el ser-
de un mercado de competencia vicio con la calidad y con el pre-
media-alta en el que los parti- cio. Ninguno de estos elementos
cipantes cobran ventaja frente por sí solo conseguirá atraer ni
a sus competidores a tra vé s fidelizar a clientela en el largo
del valor que perciben sus plazo, únicamente la adecuada
clientes. Este “valor”, entendi- combinación de ellos nos gara n-
do como la relación calidad- tiza el crecimiento sostenible de
precio percibida por el cliente, nuestra base de clientes.
es el elemento que distingue a
unos competidores de otros.
CASOS PRACTICOS/ HERMANOS SEOANE - PRHOINSA 129
HERMANOS SEOANE miento integral del hogar. El

taller y las oficinas están ubica-
Benchmarking: dos en un mismo edificio del
CAPTACIÓN Y FIDELIZACIÓN ex t rarradio de la localidad de
DE CLIENTES Santiago.
Hermanos Seoane,S.L. es una La empresa se ha especializa-

empresa dedicada a la fabrica- do en carpintería de obra y, en
ción, comercialización e instala- menor medida, muebles de coci-
ción de muebles de cocina y baño na, baño y armarios, que son, por
y carpintería de obra. este orden, las líneas de produc-
to que componen la facturación
Esta empresa familiar inicia de la empresa.
su actividad en el año 1.972 y
está regida actualmente por tres Las principales ventajas com-
socios. Cuenta con una plantilla petitivas del negocio son el dise-
de 29 empleados que ha ido ño que incorporan sus artículos y
aumentando paulatinamente en la flexibilidad y eficacia mostra-
los últimos tres años. Sus insta- da en el trato a su clientela, lo
laciones son adecuadas para que se traduce en el cumplimien-
realizar todo tipo de carpintería to de plazos y en una buena cali-
relacionada con el acondiciona- dad.
130 CASOS PRACTICOS/ HERMANOS SEOANE - PRHOINSA
PRHOINSA equipos de venta y en la gestión

de sus costes (minimizando los
Prhoinsa, S.A. es una sociedad fijos y tratando de funcionar en
anónima creada en 1993 y que base a costes variables).
desarrolla su actividad en sector
de los suministros hospitalarios. A) AREA DE BENCHMARKING
Prhoinsa, S.A. ha desarrollado La selección del área de

una gran eficacia a la hora de benchmarking para HERMANOS
gestionar pequeños equipos de S E OANE se ha basado en la
ventas. Esta eficacia viene ava- necesidad detectada de mejorar
lada no sólo por su cifra media la comercialización y promoción
de facturación anual, sino tam- del negocio y, especialmente,
bién por los márgenes consegui- ampliar y mantener la cartera de
dos, en un sector tan competiti- clientes.
vo y tan marcado por los des-
cuentos, y por el alto grado de A partir del diagnóstico
fidelidad que muestran sus empresarial realizado a la
clientes. Este grado de fidelidad empresa, se ha centrado el área
tiene un mayor valor, ya que se de Benchmarking en aprovechar
trata de un sector donde el 95% los conocimientos de una
de la clientela son instituciones empresa de otro sector que haya
públicas sujetas a estrictas nor- implantado con éxito un plan de
mas de contratación. captación y fidelización de
clientes.
Asimismo, Prhoinsa, S.A. ha
demostrado una alta capacidad
de adaptación a las circunstan- BENCHMARKING
C a p tación y fidelización
desde que comenzó su andadura
de cliente s
su principal proveedor (que
supone un 80% de su factura- B) PROCESO DE
ción) ha sufrido continuos cam- BENCHMARKING
bios en su estructura social y
planificación estratégica. Esta Gracias al proceso de
circunstancia ha obligado a Benchmarking realizado entre
Prhoinsa a trabajar de forma Prhoinsa y HERMANOS SEOA-
especial en la gestión de sus NE, la empresa liderada dispone
CASOS PRACTICOS/ HERMANOS SEOANE - PRHOINSA 131
de unas pautas que le van a per- ción de nueva clientela y, a tra-

mitir diseñar su estrategia vés de ello, en la diversificación
comercial con el doble objetivo del riesgo, lo cual ha redundado
de: directamente en una mayo r
- Fidelizar a su clientela para estabilidad y rentabilidad (vía
profundizar en el conocimiento m e j o ra de márgenes) para la
de su público objetivo y poder empresa.
sacar el mayor rendimiento indi-
vidual de cada una de sus cuen- Para ello, Prohinsa relaciona
tas de cliente directamente la salud de su car-
- Diversificar su base de clientes tera de clientes con el resultado
de forma que desaparezca el de los niveles de satisfacción y
desequilibrio entre el número de vinculación alcanzados con la
clientes y la aportación de los clientela.
mismos a la cifra final de fa c t u-
ración. P a ra Prohinsa, un cliente
satisfecho es aquél que piensa
La primera parte del proceso que ha hecho un buen negocio
de tutoría ha consistido en cono- con la empresa contratando sus
cer las actividades de la empre- servicios. Ese grado de satisfac-
sa y definir cuáles de ellas o qué ción influirá en su comporta-
aspectos de ellas suponen un miento futuro respecto a la
obstáculo para su crecimiento o empresa.
se pueden mejorar para obtener
una mayor rentabilidad. Mejoras sugeridas
En este caso, como ya se ade- Para gestionar la satisfacción

lantó en el informe previo, se ha del cliente, es necesario acertar
procedido a analizar Hermanos en la elección de a quién nos que-
Seoane, S.L. y a estudiar la remos dirigir y en cómo se quiere
manera de mejorar su efectivi- acceder a ellos. Los mejores
dad a nivel comercial. clientes serán los predispuestos
a mantener una duradera rela-
Para Prohinsa, la adecuada ción con la empresa con un coste
gestión del nivel de satisfacción de captación y servicio razona-
de sus compradores le ha permi- ble para la gerencia.
tido contar con una clientela fiel Un primer paso para conse-
que le ha ayudado en la capta- guir un posicionamiento eficaz
132 CASOS PRACTICOS/ HERMANOS SEOANE- PRHOINSA
consiste en segmentar a la f l exibilidad suficiente para

clientela. Esto es, saber agrupar anticiparse a las mejoras de la
a los clientes en grupos homo- competencia y a las necesida-
géneos. La elección de las varia- des cambiantes de los clientes.
bles eficaces para agrupar a los
clientes es un arte, especial- La empresa tutora considera
mente, si lo que se pretende no que el crecimiento de la base de
es sólo ve n d e r, sino también clientes puede hacerse de dos
satisfacer y retener. En el caso formas: la primera a través de
de HERMANOS SEOANE, la los clientes que ya se tienen y, la
segmentación sería según dos segunda, a través de la identifi-
grandes epígrafes: cación de nuevos mercados a los
que poder abordar con promo-
- Clientela individual ya estable- ciones especiales. No obstante,
cida y escasamente fidelizada. hay que resaltar que en el con-
Son alrededor de cuatrocientos, texto económico en el que nos
de los que algo más de la mitad encontramos, esta última fór-
generan el 60% de las ventas: mula, en caso de dirigirse al
cliente empresarial, puede gene-
- Clientela corporativa esporádi- rar un incremento elevado de los
ca. No está bien fidelizada y se impagados con la consiguiente
compone fundamentalmente de reducción del margen.
promotores de viviendas de la
comarca. Para terminar y, dado que el
perfil de la clientela es homogé-
P a ra HERMANOS SEOA N E , neo y geográficamente concen-
Prhoinsa propone centrarse en t rado, el esfuerzo comercial
diseñar un concepto de servi- deberá estar enfocado a renta-
cio competitivo para su seg- bilizar cada cuenta con una apro-
mento. En este contexto, ser ximación personalizada para
c o m p e t i t i vo supone diferen- cada caso.
ciarse: ser líderes en algún
aspecto concreto y tener la
CASOS PRACTICOS/ I&E FOREST PANELS - INHARA 133
I&E FOREST PANELS

Las principales ventajas com-
Benchmarking: petitivas del negocio son, por un
COMERCIALIZACIÓN EN lado, la adecuación de la oferta
INTERNET de la empresa a la demanda, y
por otro, la agilidad, esmero y
I & E FOREST PANELS, S.L. es rapidez con que llevan a cabo su
una empresa dedicada a la dis- labor como distribuidores, lo que
tribución de distintos tipos de se traduce en el cumplimiento de
suelos de madera. plazos y en una buena calidad del
material.
Esta empresa familiar inicia
su actividad en el año 2001 y En cuanto a los canales de dis-
cuenta con ocho empleados en tribución, I&E FOREST PANELS,
plantilla. Sus instalaciones son S.L. vende siempre a distribuido-
adecuadas para poder almace- res y mayoristas, siendo por
nar y distribuir con agilidad la tanto sus clientes corporativos.
mercancía. El almacén y la ofici- De su clientela actual, el 70%
na están ubicados en un polígono pertenecen al ámbito regional
del extrarradio de la localidad de mientras que el 30% restante es
Santiago. nacional.
134 CASOS PRACTICOS/ I&E FOREST PANELS - INHARA
INHARA Benchmarking en aprovechar

los conocimientos de una
Inhara es una sociedad anó- empresa de otro sector que
nima de carácter familiar crea- haya implantado con éxito una
da en 1977. Desde entonces su página web.
inmobiliaria y en la consultoría BENCHMARKING
en dicho sector. Inhara, S.A.
Comercialización a tra vé s
desarrolla el total de su activi-
de página web
dad en España y cuenta con
sucursales en Asturias, B) PROCESO DE
Barcelona, Levante y Madrid. BENCHMARKING
Cuenta con una plantilla El proceso de benchmarking

media de 12 empleados fijos. A se ha centrado en implantar bue-
esta cantidad hay que sumar el nas prácticas de Inhara en
numeroso personal que, depen- comercialización y diseño de
diendo de las obras en ejecución, páginas web. De esta forma, la
puede llegar a trabajar para ella. empresa líder ha transferido sus
conocimientos prácticos a I&E
La empresa cuenta con una FOREST PANELS, con el objetivo
antigüedad importante y una de mejorar su posicionamiento
alta profesionalización. Esta en el mercado y aumentar su
alta profesionalización le ha per- cifra de ventas empleando para
mitido hacer frente a las dife- ello Internet.
rentes crisis a las que se ha visto
abocado el sector (fundamental- Internet es probablemente el
mente las de 1978 y 1992). acontecimiento tecnológico más
s i g n i f i c a t i vo de estas últimas
A) AREA DE BENCHMARKING décadas e ilustra claramente
cómo las tecnologías de la infor-
El principal área de interés mación pueden transformar la
para I&E FOREST PANELS es la actuación empresarial.
comercialización y captación
de nueva clientela a través de Internet es una red de redes,
Internet. Por tanto, se ha enfoque interconecta a más de cinco
cado el proceso de millones de ordenadores y per-
CASOS PRACTICOS/ I&E FOREST PANELS - INHARA 135
mite el acceso de unos 50 millo- el correo electrónico y el audio o

nes de personas en el mundo. video conferencia.
La mayoría de las empresas A medida que la Red se con-

han visto transformarse rá p i d a- vierte en una fuente principal de
mente su entorno comercial en información, las empresas expe-
las últimas décadas. La compe- rimentan la necesidad cada vez
tencia se ha vuelto muy agresiva, más apremiante de encontrarse
los ciclos de vida de los produc- presentes. Sin embargo esta
tos se han acortado drástica- presencia en Internet en el caso
mente y cada vez resulta más particular de las empresas espa-
difícil diferenciar entre los pro- ñolas cae en actitudes erróneas
ductos. El “alcance mundial” se cada vez más recurrentes que
está convirtiendo en una necesi- hay que tratar de evitar.
dad. El factor clave en materia
de competencia es la velocidad, Mejoras sugeridas
y ser el primero puede ser más
importante que ser el mejor. Según Inhara, el error más
común es estar en Internet por
Las empresas están reaccio- estar. Generalmente, lo que moti-
nando ante esta situación y va el interés por acceder a este
transformando el desarrollo de canal es que la competencia lo ha
sus negocios, realizan cambios hecho primero. La inexistencia
destinados a aumentar significa- de una estrategia hace que la
tivamente su eficacia, y reorgani- ave n t u ra de la red empiece y
zan y armonizan sus estructuras acabe en la creación y publica-
con el fin de acelerar la comuni- ción de la página, que se convier-
cación interna y la toma de deci- te en un mero folleto virtual.
siones. Intentan acercarse a sus
clientes para poder reaccionar Hace veinte años, hacer nego-
con mayor rapidez y precisión. cios en Internet era algo insólito
en España. Algunas empresas
Aprovechando la infraestruc- tenían su web pero apenas obte-
tura de Internet, se han desarro- nían ventajas de ello. Poco a
llado distintas formas de inter- poco, las empresas están dedi-
cambio de información. Las tres cando más capacidad y recursos
más significativas para la comu- a sus presencia corporativa en la
nicación corporativa son: la web, red. Este aumento de la presen-
136 CASOS PRACTICOS/ I&E FOREST PANELS - INHARA
cia en la red se debe principal- Concluida la nueva estructura

mente a la expansión de Internet de la página con toda la informa-
y el aumento del numero poten- ción y servicios adicionales que
cial de clientes en todos los sec- la Pyme desee mantener y una
tores. vez diseñado y publicadas todas
sus páginas web, la empresa
El cliente en Internet es un debe plantearse la cuestión de la
cliente contento porque realiza promoción del sitio. Todos los
sus gestiones, reservas y com- esfuerzos realizados prev i a-
pras desde casa, cuando y como mente habrán servido de poco si
quiere. Es un buen comprador el sitio en Internet no es conoci-
pero, al mismo tiempo, es un do o es difícilmente accesible sin
cliente tirano y exigente porque conocer la dirección del sitio de
le resulta fácil contratar el pro- Internet.
ducto o servicio en la competen-
cia con sólo hacer un “click” en el La promoción del sitio de
ratón. Internet puede realizarse
siguiendo las técnicas de promo-
Por otra parte, otro factor ción y publicidad tradicionales y
que se debe resaltar es que la se puede realizar con distinta
página del establecimiento intensidad dependiendo de los
debe ir dirigida a todos los resultados que se esperen obte-
clientes potenciales del nego- ner. Como mínimo, la empresa
cio de forma personalizada, es debe aprovechar los canales
decir, se necesita filtrar la habituales para incluir la direc-
información para dirigirla a ción de Internet en sus relacio-
todos los clientes. nes con clientes, proveedores y
medios de comunicación.
Una vez decididos tanto la
información como los servicios Sin embargo, la opción más
que se desean incluir en la pági- interesante es la promoción de
na web, hay que pensar en la la página en la misma red de
estructura que el nuevo sitio en Internet. En el informe de bench-
Internet va a tener. Es decir, marking de la empresa, Inhara ha
cómo la información va a estar analizado las mejores opciones
relacionada en cada una de las que, según su criterio , tiene I&E
páginas que lo componen. Forest Panels.
CASOS PRACTICOS/ ILLOBRA - ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.A.) 137
ILLOBRA ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ

(E.A.)
Benchmarking:
MATERIAL PROMOCIONAL Establecimientos Alvarez
(EA) es la empresa líder en
ILLOBRA S.L. es una empresa España en el sector de loza, por-
dedicada a la fabricación y celana y pequeña maquinaria
comercialización de muebles de industrial para hostelería.
cocina y carpintería en general.
Se trata de una empresa con
Constituida en la comarca de más de 40 años de antigüedad y
Santiago de Compostela en con implantación a nivel nacional
1991, cuenta con experiencia a través de sus distintas sucur-
en estas actividades y clientes sales. La participación de esta
ya fidelizados, lo que le genera empresa tutora ha sido muy
una cierta ventaja competitiva beneficiosa debido a:
frente a otras empresas del
sector en la zona. · su capacidad de adaptación a
las diferentes situaciones del
Ofrece una amplia variedad mercado y del contexto econó-
de productos que incluye mobi- mico,
liario producido en serie y a · su “know-how” en cuanto a ges-
medida. Sus dos grandes líneas tión de redes comerciales y fide-
de productos son carpintería lización de clientes y,
general y mobiliario de cocina. · su éxito en consolidar las venta-
jas competitivas que supo gene-
P a ra gestionar esta oferta rar en la década de los 80.
ILLOBRA cuenta con siete per-
sonas en plantilla debidamente Asimismo, EA cuenta con una
cualificados, además de los enorme experiencia en temas de
medios técnicos y la logística organización de departamentos
necesarios para el desarrollo de de ventas, ya que dispone de una
sus actividades. importante red de comerciales
que le suponen el 85% de su fac-
138 CASOS PRACTICOS/ ILLOBRA - ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.A.)
turación anual. La importancia de B) PROCESO DE

su departamento comercial ha BENCHMARKING
hecho que EA esté en un proceso
permanente de revisión de sus La empresa que se ha elegido
políticas comerciales y le ha lle- para liderar el proceso ha sido
vado a realizar numerosos expe- ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ
rimentos para mantener su situa- (E.A.). En este proceso de
ción privilegiada en el mercado. Benchmarking, E.A. ha transmi-
tido a la empresa liderada sus
Por último, destacar la capa- conocimientos en la elabora-
cidad de esta empresa para tra- ción de material promocional,
bajar con una clientela extraor- en concreto, a la hora de reali-
dinariamente heterogénea en zar los catálogos de producto,
términos de tamaño, exigencias catálogos técnicos y de imagen
de servicio y necesidades reales de la empresa, además de otros
o percibidas. soportes.
A) AREA DE BENCHMARKING Mejoras sugeridas
El principal aspecto a resolver a) Catálogos.

en ILLOBRA se refiere a la pro- Dentro del apartado de catá-
moción y publicidad del negocio logos, existen tres documentos
y, especialmente, a la creación o publicaciones según EA a las
de material promocional. que hay que prestar especial
A partir del diagnóstico interés y que muestran y comu-
empresarial realizado a la nican la calidad de nuestros
empresa, se ha centrado el área productos y de nuestra empre-
de Benchmarking en aprovechar sa. Estos documentos son:
los conocimientos de una - Catálogo de producto.
empresa de otro sector que haya - Catálogo técnico.
tenido éxito en la creación y - Catálogo de imagen
difusión de material promocio- de empresa.
nal de sus productos.
a.1.- Catálogo de producto.
BENCHMARKING El catálogo del producto

debe mostrar el mismo tal y
M a terial promocional
como se va a comercializar. El
catálogo no puede mostrar pie- Así mismo, es importante

zas, componentes etc., diferen- que el catálogo sea atractivo y
tes a las que realmente serán p ráctico en su manejo tanto
servidas, ya que esto crearía para la organización comercial
una gran incertidumbre al con- como para el cliente, que son
sumidor, que desembocaría en quienes se van a valer de esa
una importante desconfianza herramienta de venta.
hacia el fabricante.
a.2.- Catálogo técnico.
El catálogo de producto debe
transmitir fundamentalmente, Los criterios básicos para
la marca e imagen de fabrican- elaborar una tarifa técnica han
tes, así como el concepto de de ser claridad y fiabilidad de la
producto, ya que se aportan información. El vendedor del
soluciones decorativas que producto debe encontrar en la
comunican las características tarifa técnica, una ayuda a su
del producto en cuanto a cali- trabajo, a realizar la venta, que
dad, público objetivo, etc. le permita rapidez, fiabilidad y
facilidad.
La calidez y calidad de la Por ello, la estructura y
fotografía son fundamentales maquetación de la misma debe
para poder vender, porque aun- ser:
que a la hora de adquirir un pro- - Ordenada.
ducto, generalmente el consu- - Clara.
midor lo que quiere es verlo y - Completa.
tocarlo, a través del catálogo de - De fácil compresión.
producto se transmite una ima- - Muy manejable.
gen muy directa del fabricante. - Duradera
La calidad del catálogo debe Es importante que los mate-
mostrar al menos la misma cali- riales exteriores con los que se
dad que el producto. A través de realice la documentación sean
este elemento, la empresa tiene resistentes, de forma que con el
la posibilidad de transmitir los uso de los mismos no se estro-
conceptos que le sirvan para peen y adquieran un aspecto
presentar el producto (moder- deteriorado, ya que es el docu-
nidad o clasicismo, ligereza o mento que más se utiliza en la
sobriedad, etc.). venta.
140 CASOS PRACTICOS/ ILLOBRA - ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.A.)
La documentación técnica - Devolución de mercancía.

debe guardar la imagen del - Recargos por piezas especia-
fabricante, de forma que los les.
clientes identifiquen rápida-
mente esta documentación con
a.3.- Catálogo de imagen
la empresa productora, y cuan-
de empresa.
do se realicen nuevas coleccio-
nes, se asocien a la marca con
En el catálogo de imagen de
facilidad.
la empresa es importante
Los contenidos que debe
hablar de los puntos fuertes de
incorporar la tarifa técnica:
la empresa como:
- Despiece de todos los módu-
- Tecnología.
los, con las medidas y opcio-
- Las instalaciones y los centros
nes posibles.
de trabajo.
- Los diferentes acabados del
- Las especialidades y valor
producto (diferentes colores,
diferencial frente a otros
forma, etc.).
competidores.
- Valoraciones de las opciones
- Calidad.
ofertadas, preferiblemente
en puntos en lugar de valor de - Los clientes más importantes.
la moneda (euros, etc.) a los - Los recursos humanos, expe-
que se les puedan dar diferen- riencias, etc.
tes valores en función de:
- Cambios de precios. b) Etiqueta de producto.
- Ventas realizadas en diferen- Dentro de la documentación
tes provincias con condicio- técnica, es importante analizar
nes variables. la funcionalidad de la etiqueta
de producto. Este elemento
- Ventas realizadas en países
gráfico está sujeto a la normati-
con diferentes monedas.
va vigente, y debe contener
Otro concepto que debe
determinada información:
incorporar la tarifa técnica son
- Materiales utilizados.
las condiciones de venta a los
- Medida de la pieza.
clientes:
- Forma de mantenimiento y
- Forma de pago. limpieza.
- Plazo de entrega.
- Portes.
No obstante, la forma en que

dicha información se presente
ha de estar contenida en el
Manual de Imagen Corporativa,
con el fin de guardar la homoge-
neidad de la aplicación de la
marca mencionada.
c) Otros soportes:
Además de los soportes
mencionados, se puede elabo-
rar otro tipo de material promo-
cional, como pueden ser:
- Dípticos, trípticos.
- Displays.
- Carteles.
- Calendarios.
- Tarjetas de navidad
- Invitaciones y notificaciones.
- Bolsas
- Pins
- Merchandising
- Stand para ferias.
CASOS PRACTICOS/ CARPINTERÍA CARREIRA - PRHOINSA 143
CARPINTERÍA CARREIRA PRHOINSA
Benchmarking: Prhoinsa, S.A. es una socie-

MEJORAR LA SATISFACCIÓN dad anónima creada en 1993 y
DE CLIENTES que desarrolla su actividad en
sector de los suministros hospi-
Carpintería Carreira es una talarios.
empresa fundada en 2001 y
dedicada a la fa b r i c a c i ó n , Prhoinsa, S.A. ha
comercialización e instalación desarrollado una gran eficacia a
de muebles y elementos de la hora de gestionar pequeños
decoración para el hogar. equipos de ventas. Esta
eficacia viene avalada no sólo
Está ubicada en la localidad por su cifra media de
coruñesa de Amio, donde cuen- facturación anual, sino también
ta con instalaciones adecuadas por los márgenes conseguidos,
para realizar todo tipo de car- en un sector tan competitivo y
pintería relacionada con el tan marcado por los
acondicionamiento integral del descuentos, y por el alto grado
hogar. de fidelidad que muestran sus
clientes. Este grado de
Las principales ventajas fidelidad tiene un mayor valor,
competitivas del negocio son, ya que se trata de un sector
por un lado, la experiencia que donde el 95% de la clientela
tiene el propietario y, por otro, son instituciones públicas
el desarrollo de mobiliario a sujetas a estrictas normas de
medida, que se concreta en la contratación.
posibilidad de que el cliente
intervenga en el diseño de su Asimismo, Prhoinsa, S.A. ha
producto y en los materiales demostrado una alta capacidad
empleados. de adaptación a las circunstan-
Carpintería Carreira vende desde que comenzó su andadu-
directamente al consumidor ra su principal proveedor (que
final y cuenta con un alto grado supone un 80% de su factura-
de fidelidad entre sus clientes. ción) ha sufrido continuos cam-
planificación estratégica. Esta
144 CASOS PRACTICOS/ CARPINTERÍA CARREIRA - PRHOINSA
circunstancia ha obligado a B) PROCESO DE

Prhoinsa a trabajar de forma BENCHMARKING
especial en la gestión de sus
equipos de venta y en la gestión La satisfacción de clientes
de sus costes (minimizando los depende de dos componentes:
fijos y tratando de funcionar en uno estructural y otro emocio-
base a costes variables). nal. El primero se refiere a la
importancia que implica contar
A) AREA DE BENCHMARKING con unas buenas prestaciones
tangibles. El segundo está rela-
La selección del área de cionado con la manera en que
benchmarking para los clientes se sienten parte de
CARPINTERÍA CARREIRA se ha la empresa.
basado en la necesidad detec-
tada de mejorar la comerciali- P a ra gestionar la satisfa c-
zación y promoción del negocio ción del cliente es necesario
y, especialmente, mejorar la acertar en la elección de los
satisfacción de sus clientes. clientes a los que nos queremos
dirigir y en cómo se quiere acce-
A partir del diagnóstico der a ellos. Los mejores clientes
empresarial realizado a la serán los predispuestos a man-
empresa, se ha centrado el área tener una duradera relación con
de Benchmarking en aprovechar la empresa y que ello suponga
los conocimientos de una un coste de captación y servicio
empresa de otro sector que razonable para el gerente.
haya implantado con éxito un
plan de mejora de satisfación Un primer paso para conse-
de clientes. guir un posicionamiento eficaz
consiste en segmentar a la
BENCHMARKING clientela. Esto es, saber agrupar
a los clientes en grupos homo-
M e j o rar la satisfa cción
de sus clientes géneos. La elección de las varia-
bles eficaces para agrupar a los
clientes es un arte, especial-
mente, si lo que se pretende no
es sólo ve n d e r, sino también
satisfacer y retener.
CASOS PRACTICOS/ CARPINTERÍA CARREIRA - PRHOINSA 145
Mejoras sugeridas Las expectativas también

están condicionadas por cir-
Prhoinsa propone a cunstancias personales. La
Carpintería Carreira centra r s e suma de ambos conceptos obli-
en diseñar un concepto de ser- ga a las empresas a entender
vicio competitivo. En este con- sus productos y servicios en
texto, ser competitivo supone clave de experiencia global de
diferenciarse: ser líderes en sus clientes.
algún aspecto concreto y tener
la flexibilidad suficiente para Los cinco sentidos influyen
anticiparse a las mejoras de la en la satisfacción del cliente,
competencia y a las necesida- porque todos son fuentes de
des cambiantes de los clientes. percepciones y como tal han de
entenderse y gestionarse.
El componente más emocio- Ahora bien el feeling, el sexto
nal de la gestión de la satisfac- sentido, es el que evalúa global-
ción de clientes está relaciona- mente, junto con la inteligencia
do con el juego de las percep- emocional, el conjunto de per-
ciones y expectativas, porque el cepciones que está recibiendo y
cliente resta las expectativas puede determinar el sentido
de las percepciones. Si el resul- positivo o negativo de la rela-
tado es positivo, el cliente ción en su conjunto. Y en gran
determinará el nivel de satis- parte, depende del número de
facción logrado. En caso contra- sorpresas –positivas o negati-
rio, determinará el grado de vas– recibidas. Para Prhoinsa,
frustración. sorprender gratamente es una
estrategia de éxito garantizada.
El contenido de una percep-
ción es el resultado de un juicio
de valor realizado desde la sin-
gularidad del cliente, y siempre
estará cargada con un fuerte
contenido emocional.
Cliente satisfecho =
Percepciones > Expectativas
CASOS PRACTICOS/ CARPINTERÍA LUIS CASTRO-PRHOINSA 147
CARPINTERÍA LUIS CASTRO PRHOINSA

CAPTACIÓN DE CLIENTES dad anónima creada en 1993 y
que desarrolla su actividad en
Carpintería Luis Castro es una sector de los suministros hospi-
empresa fundada en 1.999 y talarios.
dedicada a la fa b r i c a c i ó n ,
comercialización y colocación Prhoinsa, S.A. ha desarrolla-
de puertas, suelos y armarios do una gran eficacia a la hora de
para el hogar. gestionar pequeños equipos de
ventas. Esta eficacia viene ava-
Las instalaciones de la lada no sólo por su cifra media
empresa están ubicadas en el de facturación anual, sino tam-
extrarradio de la localidad coru- bién por los márgenes conse-
ñesa de Santiago y están capa- guidos, en un sector tan compe-
citadas para realizar todo tipo t i t i vo y tan marcado por los
de carpintería relacionada con descuentos, y por el alto grado
el acondicionamiento integral de fidelidad que muestran sus
del hogar. clientes. Este grado de fideli-
dad tiene un mayor valor, ya que
La principal ventaja competi- se trata de un sector donde el
tiva del negocio es el adecuado 95% de la clientela son institu-
ajuste de la oferta a la deman- ciones públicas sujetas a estric-
da, oferta compuesta por artí- tas normas de contratación.
culos de mobiliario funcionales
y con un diseño estándar. Asimismo, Prhoinsa, S.A. ha
Carpintería Luis Castro vende demostrado una alta capacidad
directamente al consumidor de adaptación a las circunstan-
final y a empresas de albañilería cias del mercado, puesto que
locales. La fidelidad percibida desde que comenzó su andadu-
de sus clientes es alta. ra su principal proveedor (que
148 CASOS PRACTICOS/ CARPINTERÍA LUIS CASTRO-PRHOINSA
supone un 80% de su factura- B) PROCESO DE

ción) ha sufrido continuos cam- BENCHMARKING
planificación estratégica. Esta Durante el proceso de bench-
circunstancia ha obligado a marking, Prohinsa ha proporcio-
Prhoinsa a trabajar de forma nado a Carpintería Luis Castro
especial en la gestión de sus unas pautas de actuación ade-
equipos de venta y en la gestión cuadas de forma que la Pyme
de sus costes (minimizando los sea capaz de afrontar la proble-
fijos y tratando de funcionar en mática detectada. Para ello, la
base a costes variables). Pyme debe conseguir un buen
posicionamiento en el mercado.
Un primer paso para conse-
La selección del área de guir un posicionamiento eficaz
benchmarking para consiste en segmentar a la
CARPINTERÍA LUIS CASTRO se clientela. Esto es, saber agrupar
ha basado en la necesidad a los clientes en grupos homo-
detectada de mejorar la comer- géneos. La elección de las varia-
cialización y promoción del bles eficaces para agrupar a los
negocio y, especialmente, clientes es un arte, especial-
ampliar la cartera de clientes. mente, si lo que se pretende no
es sólo ve n d e r, sino también
A partir del diagnóstico satisfacer y retener.
empresarial realizado a la
empresa, se ha centrado el área Los elementos críticos que
de Benchmarking en aprovechar determinan la dinámica con el
los conocimientos de una mercado son los siguientes:
empresa de otro sector que
haya implantado con éxito un 1. Influir en las expectativas. Se
plan de captación de clientes. puede y debe influir en las
expectativas con las que se
acercan los clientes a la empre-
BENCHMARKING sa. Especialmente, cuando
suceden imprevistos que impe-
C a p tación de clientes dirán que la prestación alcance
el nivel deseado. Se puede
influir en ellas mediante infor-
CASOS PRACTICOS/ CARPINTERÍA LUIS CASTRO-PRHOINSA 149
mación oral, fundamental en apercibido debe ser expuesta,

este caso, o escrita, para otro hacerla tangible. La calidad
tipo de producto, de venta más tiene un fuerte componente
estandarizada e impersonal. emocional.
2. Resolución de quejas. Una Mejoras sugeridas

queja bien resuelta crea satis-
facción y vinculación. Gracias al proceso de
Benchmarking realizado entre
3. Buena preparación del perso- Prhoinsa y Carpintería Luis
nal en contacto con el cliente. La Castro, la empresa liderada dis-
actitud y profesionalidad de los pone ahora de una metodología
empleados (del gerente/carpin- que le va a permitir ampliar y
tero/propietario, en este caso) consolidar su clientela desde la
repercute notablemente en la profundización en el conoci-
satisfacción y la fidelización de miento de su perfil –tanto el
los clientes. Se da una relación corporativo como el particular–
proporcional entre los emplea- para, desde ahí, poder sacar el
dos que muestran un genuino m a yor rendimiento posible a
interés por el cliente y un alto cada cuenta individual.
nivel técnico y el tiempo de per-
manencia en la empresa. El punto de partida necesario
para que el gerente pueda con-
4. Capacidad de respuesta. En centrarse en atender a cada
servicios, la capacidad de ofre- cliente, con criterios de exce-
cer al cliente una respuesta efi- lencia, es segmentar –primero-
caz lo es todo. El cliente debe y fidelizar –posteriormente- a
recibir el servicio que esperaba su clientela. A partir de ahí, se
en forma y tiempo. No dilatar pueden concretar los esfuerzos
plazos de entrega y facilitar las promocionales necesarios para,
calidades estipuladas en cada en primer lugar, mantener infor-
caso son normas esenciales de mada de las novedades a la
obligado cumplimiento en la clientela y, seguidamente,
empresa. atraer clientela potencial. En
este sentido, un primer paso es
5. Exponer la calidad. La calidad centrarse en atender a las
es un concepto abstracto y sub- empresas de albañilería comar-
jetivo. Para que no pase des- cales, que en la actualidad
150 CASOS PRACTICOS/ CARPINTERÍA LUIS CASTRO-PRHOINSA
suponen aproximadamente un No obstante la empresa líder

tercio de la facturación y que recuerda que el auténtico
son susceptibles de proporcio- experto en cada negocio es su
nar un incremento sustancial gerente, que en cada caso debe
del negocio en el futuro. evaluar cada propuesta y acep-
tarla o rechazarla.
CASOS PRACTICOS/MADERAS MUVAR - INHARA 151
MADERAS MUVAR INHARA
Benchmarking: Inhara es una sociedad anóni-

ORGANIZACIÓN DE LA ma de carácter familiar creada
PRODUCCIÓN en 1977. Desde entonces su
M a d e ras Muvar S.L. es una mentalmente en la promoción
empresa dedicada a la instala- inmobiliaria y en la consultoría
ción de puertas, tarimas y en dicho sector. Inhara, S.A.
armarios en obra, a la fabrica- desarrolla el total de su activi-
ción y venta de muebles a medi- dad en España y cuenta con
da, así como a la venta de mate- sucursales en Asturias,
rias primas (maderas) a profe- Barcelona, Levante y Madrid.
sionales del sector.
Cuenta con una plantilla
Constituida en la comarca de media de 12 empleados fijos. A
Santiago de Compostela en esta cantidad hay que sumar el
1988, cuenta con experiencia numeroso personal que, depen-
en estas actividades y clientes diendo de las obras en ejecu-
ya fidelizados de los cuales un ción, puede llegar a tra b a j a r
80% son constructoras que para ella.
habitualmente realizan grandes
pedidos, lo cual le genera una Dentro del sector podríamos
buena ventaja competitiva definirla como una empresa de
frente a otras empresas del pequeño tamaño que cuenta
sector en la zona. con una antigüedad importante
y una alta profesionalización.
P a ra gestionar esta oferta Esta alta profesionalización le
Maderas Muvar cuenta con los ha permitido hacer frente a las
siguientes recursos: diferentes crisis a las que se ha
visto abocado el sector (funda-
- Ebanistas profesional mentalmente las de 1978 y
- Medios técnicos adecuados 1992).
- Personal convenientemente
preparado A) AREA DE BENCHMARKING
La plantilla de esta Pyme es El principal área de interés

de 22 empleados. para la empresa, detectado en
152 CASOS PRACTICOS/MADERAS MUVAR - INHARA
el informe previo de diagnósti- Mejoras sugeridas

co, ha sido el de mejorar la orga-
nización y la producción en la Inhara recomienda a
Pyme, ya que los cuellos de Maderas Muvar tener los
botella que actualmente se ori- siguientes aspectos en cuenta a
ginan, desembocan en retrasos la hora de planificar la organiza-
en los compromisos adquiridos ción de la producción son las
con los clientes. siguientes:
BENCHMARKING - Los cambios que se aplican en

el área de producción, deben
Organización y producción surgir de la activa participación
de los trabajadores de la
B) PROCESO DE empresa, en el proceso de
BENCHMARKING m e j o ra de la producción, de
forma tal, que lo que se aplique,
El principal objetivo de este sea creado por la propia empre-
proceso de Benchmarking es la sa, para ello es importante el
identificación de los procesos sentido común y las posibilida-
más sencillos y efectivos a la des reales de los cambios.
hora de gestionar la producción
de una empresa como Maderas - Para proyectar las medidas a
Muvar SL. tomar en la organización de la
producción de bienes y servi-
Para ello se han seguido las cios es necesario tener en cuen-
siguientes fases: ta, entre otras, las siguientes
- Organización de la producción cuestiones:
de bienes y servicios · Contar con la documenta-
a) Características principales ción técnica necesaria para ela-
borar las tecnologías y los pre-
- Modelos de organización de la supuestos.
producción · Conocer el mercado y el
a) Producción por montaje estudio de viabilidad económi-
b) Producción sobre pedido ca de la producción de bienes y
servicios, que garanticen la rea-
- Sistema MRP lización de la misma.
· Ejecutar la contra t a c i ó n
económica de la producción de
CASOS PRACTICOS/MADERAS MUVAR - INHARA 153
bienes, servicios y suministros, adecuado de los turnos de tra-

que deje claro los derechos y bajo y una correcta explotación
obligaciones de las partes. de los medios y personal.
Además, teniendo en cuenta las
- Las relaciones interempresa- posibilidades reales del merca-
riales se deben sustentar en el do, se redimensionaran las dife-
principio de que todos son pro- rentes áreas de producción de
tagonistas de la producción de bienes y de servicios.
bienes y servicios, de que todos
son clientes, desde la dirección - Se debe buscar la máxima
administrativa hasta las unida- explotación del equipamiento
des de base. La calidad de estas disponible y la mayor eficiencia.
relaciones determina, en gra n
medida, el éxito y la eficiencia. - La empresa debe elaborar el
portafolio de productos o servi-
- Al realizar el estudio de la cios que oferta, en ella se debe-
organización de la producción rán consignar, entre otras, las
de bienes y servicios se debe características de los mismos,
tener en cuenta entre otros: costes y precios, principales
· La organización de cada pues- mercados y cuotas que ocupa,
to de trabajo especificaciones de calidad que
· Eliminar movimientos innece- lo caracterizan, principales
sarios y operaciones duplica- suministros y su fuente de
das. abastecimiento, etc.
· Reorganizar los flujos de pro-
ducción y servicios. - Se debe crear un equipo de
· Eliminar gradual y permanen- trabajo de producción, cuya
temente los cuellos de botella. composición y funcionamiento
· Organizar la producción y su se determina acorde al proceso
control sistemático. de producción o de prestación
· Adoptar las tecnologías y equi- de servicios. Uno de los trabaja-
pos que garanticen la calidad de dores que la forman es el jefe
los bienes y servicios de producción.
- Se determinarán las capacida- - El jefe de producción, como

des disponibles y se trabajará dirigente directo de la produc-
por lograr la plena utilización de ción de bienes y servicios, debe
las mismas, haciendo un uso ser un trabajador altamente
154 CASOS PRACTICOS/MADERAS MUVAR - INHARA
calificado, con dotes de mando máximo de rotación de todos

y de experiencia en la actividad los inventarios.
que dirige. Entre otras, tiene
que poder desempeñar las - Los almacenes se organizan en
siguientes funciones: función de la producción de
· Organizar, cuando correspon- bienes y servicios. Para dar una
da, el cumplimiento del plan de respuesta ágil y oportuna a sus
producción o servicios, su dis- necesidades, se debe velar:
tribución y tomar las medidas · Por la utilización plena de las
para garantizar bajos costes y capacidades de almacenamien-
calidad requerida. to, aplicando las técnicas de
· Responder por el cumplimien- economía de almacenes.
to del plan y del presupuesto de · Por la custodia, el manteni-
su organización. miento de los materiales y
· Asegurar la documentación demás medios en deposito.
técnica, los materiales, herra- · Por el cumplimiento de las nor-
mientas y otros elementos mas de control interno, estable-
necesarios en el puesto de tra- cidas para la recepción, inven-
bajo. tario y despacho de las mercan-
· Impartir las reglas de seguri- cías.
dad y salud de los trabajadores
y velar por su cumplimiento. - La Pyme es la que debe
· Evaluar el desempeño de sus determinar el sistema de
trabajadores y, en correspon- mantenimiento de sus equipos,
dencia con ello, podrá proponer que aplicarán en
la promoción o democión de los correspondencia con su
mismos. tecnología y características.
· Influir en la formación y moti-
vación de los trabajadores que
dirige.
- Se deberán optimizar, en físico

y en valor, los inventarios de
producción en proceso, de
materias primas y materiales y
de la producción terminada. En
general, es necesario lograr el
CASOS PRACTICOS/
DISEÑO E INTERIORISMO - COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO 155
DISEÑO E INTERIORISMO
(Mª MERCEDES BREY)
Benchmarking: Las principales ve n t a j a s

PÁGINA WEB EN INTERNET competitivas del negocio son,
por un lado, la de adecuación de
DISEÑO E INTERIORISMO es el la oferta de la empresa a la
nombre comercial de un nego- demanda, y por otro, la expe-
cio de reciente creación (2006) riencia de la propietaria en el
dedicado a la venta de mobilia- sector, ya que antes trabajaba
rio y decoración para el hogar. El en el taller familiar de tapiza-
único trabajador es la propieta- dos. Esto, a su vez, le ha propor-
ria y gerente María Mercedes cionado una cartera de clientes
Brey Blanco. ya fidelizada previamente.
Sus instalaciones están ubi- En cuanto a los canales de

cadas en el límite entre el casco distribución, DISEÑO E INTE-
histórico y la zona conocida RIORISMO comercializa siem-
como el ensanche de la localidad pre a particulares. De su clien-
de Santiago de Compostela. Por tela actual, el 50% pertenecen
superficie y accesos, son ade- al ámbito local mientras que el
cuadas para poder desempeñar 50% restante es regional.
su labor diaria.
CASOS PRACTICOS/
156 DISEÑO E INTERIORISMO - COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO
COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN sentido, la empresa nació en

RUBIO (VOLVO TRUCKS) plena crisis y, aún así, no dejó de
crecer de forma continua hasta
Comercial de Automoción llegar a sus cifras actuales que
Rubio, S.L. es la representante presentan un crecimiento del
de VOLVO Trucks en el Levante 1000% respecto a la fecha de
español. Nace en 1991, cuenta su creación.
con una plantilla media de 100
personas de las cuales 60 per- A) AREA DE BENCHMARKING
tenecen al departamento
comercial y tiene como activi- El principal área de interés
dad la comercialización de para DISEÑO E INTERIORISMO
camiones, la reparación y man- es la comercialización y capta-
tenimiento de los mismos y la ción de nueva clientela a través
distribución de piezas de de Internet. Por tanto, se ha
recambio. enfocado el proceso de
Benchmarking en aprovechar
Comercial de Automoción los conocimientos de una
Rubio, S.L. posee las caracterís- empresa de otro sector que
ticas ideales para ejercer como haya implantado con éxito una
empresa líder ya que se trata de página web.
una sociedad con un marcado
carácter local, un alto compo- BENCHMARKING
nente comercial (con especial
énfasis en la captación de nue- Comercialización a tra vé s
de página we b
vos clientes y la fidelización de
los ya existentes), similar com-
plejidad en el tratamiento de B) PROCESO DE
los saldos y cuentas de clientes BENCHMARKING
y, por último, su carácter de
PYME. G racias al proceso de
Benchmarking realizado entre
Asimismo, se ha considerado COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN
que Comercial de Automoción RUBIO e DISEÑO E INTERIO-
Rubio, S.L. constituye uno de los RISMO, la empresa liderada
mejores ejemplos de cómo ges- dispone de unas pautas que le
tionar una PYME en diferentes van a permitir diseñar su pági-
escenarios económicos. En este na web.
CASOS PRACTICOS/
DISEÑO E INTERIORISMO - COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO 157
A tra vés del benchmarking, actualizado el stock, dar res-

DISEÑO E INTERIORISMO puesta a los correos electróni-
p o d rá obtener las siguientes cos recibidos, etc. Es decir,
ventajas al incorporarse a crear una página web exige un
Internet mediante una página mínimo de mantenimiento, pero
web: es importante. En caso contra-
- posibilidad de exhibir sus pro- rio, DISEÑO E INTERIORISMO
ductos y servicios incluso a se arriesga a transmitir una
nivel nacional si lo desease imagen de “dejadez” que no es
- incremento de las ventas, al no bien percibida por la clientela.
tener que limitarse al ámbito
local donde se encuentra la Mejoras sugeridas
empresa
DISEÑO E INTERIORISMO, al
- “abiertos 24 horas al día, 365
igual que COMERCIAL DE
días al año”, al tener el cliente la
AUTOMOCIÓN RUBIO, obtiene
posibilidad de realizar consul-
parte de su clientela del ámbito
tas o pedidos en cualquier
regional además del local. En
momento
este sentido, la empresa líder
- ahorro en gastos de publici-
o b t u vo grandes resultados a
dad, ya que una página we b
t ra vés de la creación de una
tiene un coste relativamente
página web, por lo que reco-
bajo
mienda los siguientes puntos a
- mejora la imagen de la empre- tener en cuenta para la empresa
sa, al situarse ésta a la vanguar- liderada:
dia de las nuevas tecnologías - definición del público objetivo
- Internet iguala las posibilida- - elección de un nombre de
des de TODAS las empresas, es dominio
un terreno imparcial donde
- estructura y diseño de la pági-
todo tipo de empresas “convi-
na web
ven”
Por último, COMERCIAL DE DEFINICIÓN DEL PÚBLICO

AUTOMOCIÓN RUBIO destaca OBJETIVO
la importancia de “cuidar” la Antes de realizar cualquier
página web. Es conve n i e n t e acción promocional, COMER-
renovar los productos, el diseño CIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO
cuando sea preciso, tener recomienda a la empresa defi-
CASOS PRACTICOS/
158 DISEÑO E INTERIORISMO - COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO
nir su público objetivo, es decir, ESTRUCTURA Y DISEÑO

a quién se va a dirigir. En fun- COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN
ción de ello, se eligen un tipo de RUBIO recomienda estructurar
acciones u otras. En el caso de la información que debería con-
DISEÑO E INTERIORISMO, su tener la web atendiendo a las
cliente final es siempre particu- necesidades de DISEÑO E
lar y cada vez más familiariza- INTERIORISMO según los
dos con el entorno de Internet. siguientes apartados, todos
Por ello, la creación de una pági- ellos dentro de una página ini-
na web estará destinada a cial con la imagen corporativa
aumentar la clientela, incluso de la empresa.
llegando a nivel nacional en un
futuro. _Quiénes somos: Breve intro-
ducción de la empresa
ELECCIÓN DEL NOMBRE DE _Qué hacemos: Explicación de a
DOMINIO qué se dedica la empresa
COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN _Dónde estamos: Lugar donde
RUBIO asegura que un buen está la tienda, explicando cómo
nombre de dominio debe llevar llegar e introduciendo un mapa.
el nombre de la empresa o una _Principales líneas de produc-
palabra que defina el contenido tos/servicios: Explicación deta-
o finalidad de la misma. llada de los diferentes produc-
Además, debe ser fácil de dele- tos/servicios que la empresa
trear, fácil de recordar y breve. ofrece.
Asimismo, es conveniente huir _Contacto: Datos para realizar
de términos tan usados como un primer contacto con la
ciber, net, o web. En el caso de empresa, mediante teléfono o
DISEÑO E INTERIORISMO, al generando un e-mail a la empre-
contener la conjunción “E”, sa desde la página Web.
COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN
RUBIO recomienda quitarlo del Además, COMERCIAL DE
nombre de dominio al ser más AUTOMOCIÓN RUBIO hace una
complicado de recordar, serie de recomendaciones para
pudiendo ser este, por ejemplo el diseño de la página web de
www.diseñointeriorismo.es. DISEÑO E INTERIORISMO que
se han detallado en el informe
de benchmarking para la
empresa.
CASOS PRACTICOS/
MODIPU - COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO 159
MODIPU COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN

RUBIO (VOLVO TRUCKS)
Benchmarking:
MARKETING Y VENTAS Comercial de Automoción
Rubio, S.L. es la representante
Modipu S.L. es una empresa de VOLVO Trucks en el Levante
dedicada al desarrollo y ejecu- español. Nace en 1991, cuenta
ción de obras y reformas hoste- con una plantilla media de 100
leras, así como a la venta y dis- personas de las cuales 60 per-
tribución de mobiliario y maqui- tenecen al departamento
naria para el sector de la comercial y tiene como activi-
Restauración. dad la comercialización de
camiones, la reparación y man-
Constituida en Santiago de tenimiento de los mismos y la
Compostela en 1983, cuenta distribución de piezas de
con larga experiencia en estas recambio.
actividades, lo cual le genera
una buena ventaja competitiva Comercial de Automoción
frente a otras empresas del Rubio, S.L. posee las caracterís-
sector en la zona. ticas ideales para ejercer como
empresa líder ya que se trata de
La empresa ofrece una una sociedad con un marcado
amplia variedad de productos y carácter local, un alto compo-
servicios relacionados con el nente comercial (con especial
sector de la hostelería y cuenta énfasis en la captación de nue-
con recursos y medios suficien- vos clientes y la fidelización de
tes para desarrollar su activi- los ya existentes), similar com-
dad. plejidad en el tratamiento de
CASOS PRACTICOS/
160 MODIPU - COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO
los saldos y cuentas de clientes El área seleccionada para

y, por último, su carácter de trabajar sobre ella en este pro-
PYME. yecto ha sido por tanto, la de
m a r keting y ventas haciendo
Asimismo, se ha considerado especial incidencia en lo relati-
que Comercial de Automoción vo a la creación y fortalecimien-
Rubio, S.L. constituye uno de los to de redes de ventas y a la ges-
mejores ejemplos de cómo ges- tión comercial.
tionar una PYME en diferentes
escenarios económicos. En este BENCHMARKING
sentido, la empresa nació en
plena crisis y, aún así, no dejó de M a r keting y ve n ta s
crecer de forma continua hasta
llegar a sus cifras actuales que B) PROCESO DE
presentan un crecimiento del BENCHMARKING
1000% respecto a la fecha de
su creación. El principal objetivo de este
proceso de Benchmarking ha
A) AREA DE BENCHMARKING sido la identificación de los pro-
cesos más sencillos y efectivos
La plantilla de Modipu es de a la hora de crear una red
dieciséis empleados. Sin comercial dentro de un entorno
embargo, no cuenta con una red como el de la empresa Modipu.
comercial desarrollada ni con
una estrategia comercial clara- Para ello se han seguido las
mente definida. Esto se traduce siguientes fases:
en una permanente guerra de
precios con la competencia con Área de marketing y ventas
la consiguiente reducción de a) Fijación de objetivos
márgenes. Esta situación unida b) Selección de procesos
al bajo grado de fidelidad de su c)Problemas de
clientela (algo tradicional den- implementación
tro del sector) y a la falta de una
política clara de objetivos por Área de control de gestión
área, hace que Modipu no pueda a) Fijación de objetivos
aprovechar sus ventajas com- b) Selección de procesos
petitivas: especialización geo- c)Análisis de herramientas
gráfica y experiencia.
CASOS PRACTICOS/
MODIPU - COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO 161
Mejoras sugeridas Los objetivos han de ser cla-

ros, sencillos de entender y cla-
De acuerdo a las preocupa- ramente cuantificables. Han de
ciones de la empresa partici- evitarse los objetivos comple-
pante, el objetivo principal ha jos no ligados directamente a la
sido la creación de un equipo cifra de facturación. Así, se ha
comercial que hiciera frente a la comprobado que cuando los
competencia con armas que no objetivos van ligados a magni-
fueran simplemente “económi- tudes como el margen o el
cas”, es decir, descuentos u beneficio crean cierta descon-
otras facilidades de pago. En fianza en el departamento de
este sentido, la empresa líder ventas que ya tiene un argu-
ha aportado su experiencia en mento para explicar su posible
la creación de su equipo. En incumplimiento. La empresa
definitiva se ha tratado de cam- tiene otros argumentos para
biar la mentalidad de empresa asegurarse el margen, general-
“recoge pedidos” a empresa mente vía aceptación de pedi-
vendedora. dos, y no debe introducir varia-
bles ajenas al departamento.
Teniendo en cuenta los obje-
tivos fijados, se han aconsejado 2) Selección del personal. A
varios procesos. A continuación la hora de la selección final
resumimos los más relevantes: siempre debemos hacer primar,
o la experiencia (ya sea en el
1) Selección de un responsa- sector, en los artículos o incluso
ble de área y fijación de objeti- en la zona), o la preparación y
vos cuantificables para el capacidad. Estos dos criterios
departamento comercial. Antes pueden alternarse según el
de empezar a planificar una puesto que se quiera cubrir.
estrategia comercial, la empre-
sa debe seleccionar un respon- 3) Distribución de la cartera
sable comercial con el que dis- de clientes, dos teorías: distri-
cutir todos los aspectos del bución geográfica o por familia
plan de ventas. Posteriormente, de producto. Otra variable es el
se pasan a fijar los objetivos del grado de capacitación o conoci-
departamento. miento que necesita un comer-
cial para ofrecer las diferentes
gamas de producto. En este
CASOS PRACTICOS/
162 MODIPU - COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO
sentido, el nivel de conocimien- una empresa a otra con el pro-

to del producto que debe tener blema que eso conlleva (pérdida
un comercial de instalaciones de carteras, información de
de frío, mobiliario inox a medida márgenes o proveedores espe-
o instalación de cocinas no es la cialmente sensibles, etc). La
misma que la que necesita un empresa debe ser consciente
vendedor de mobiliario o de este problema y debe ofre-
pequeña maquinaria. cer a sus buenos comerciales
recompensas adecuadas a su
4) Fijación de objetivos cuan- valía.
tificables por vendedor. Desde
el principio, el comercial debe Por otro lado, en el proceso
ser consciente que su responde benchmarking también se
sabilidad no termina en el mero han analizado los problemas
hecho de obtener un pedido en más habituales que la empresa
firme. Sólo cuando ese pedido se va a encontrar al tratar de
está cobrado, la venta puede crear un procedimiento como el
c o n s i d e rarse culminada. descrito para afrontarlos con
Asimismo, es importante que el garantías.
comercial sepa que los gastos
que puedan producirse por
impagos o devoluciones y no
sean recuperados por la empre-
sa, le serán deducidos de su
cifra final de facturación.
5) Políticas de incentivos
para los vendedores. Por últi-
mo, en este apartado es impor-
tante destacar el papel que los
incentivos juegan en la motiva-
ción de los comerciales. Su
papel va desde la motivación en
su tarea habitual de ve n t a ,
hasta la de su fidelización. Los
buenos profesionales no abun-
dan en el sector y es habitual
que se produzcan cambios de
CASOS PRACTICOS/ MUMEDA - PRHOINSA 163
MUMEDA PRHOINSA

CAPTACIÓN DE CLIENTES dad anónima creada en 1993 y
que desarrolla su actividad en
MUMEDA S.L. es una empresa sector de los suministros hospi-
dedicada a la fa b r i c a c i ó n , talarios.
comercialización e instalación
de muebles de cocina y baño, Prhoinsa, S.A. ha desarrolla-
puertas interiores y carpintería do una gran eficacia a la hora de
de obra en general. gestionar pequeños equipos de
ventas. Esta eficacia viene ava-
Esta empresa familiar inicia lada no sólo por su cifra media
su actividad en el año 1.981 y de facturación anual, sino tam-
está regida actualmente por bién por los márgenes consegui-
tres socios. Cuenta con una dos, en un sector tan competiti-
plantilla de 5 empleados que se vo y tan marcado por los des-
ha mantenido constante en los cuentos, y por el alto grado de
últimos tres años. Sus instala- fidelidad que muestran sus
ciones están adaptadas para clientes. Este grado de fidelidad
realizar todo tipo de carpintería tiene un mayor valor, ya que se
relacionada con el acondiciona- trata de un sector donde el 95%
miento integral del hogar. El de la clientela son instituciones
taller y las oficinas se encuen- públicas sujetas a estrictas nor-
tran ubicados en un edificio del mas de contratación.
ex t ra r radio de Santiago de
Compostela en el polígono Asimismo, Prhoinsa, S.A. ha
industrial del Tambre. demostrado una alta capacidad
de adaptación a las circunstan-
Las principales ventajas cias del mercado, puesto que
competitivas del negocio son el desde que comenzó su andadu-
montaje personalizado que ra su principal proveedor (que
ofrece y la calidad de los mate- supone un 80% de su factura-
riales empleados, lo que se ción) ha sufrido continuos cam-
complementa adecuadamente bios en su estructura social y
con el cumplimiento de plazos y planificación estratégica. Esta
con el cuidado en los acabados. circunstancia ha obligado a
164 CASOS PRACTICOS/ MUMEDA - PRHOINSA
Prhoinsa a trabajar de forma que la Pyme sea capaz de afron-

especial en la gestión de sus tar la problemática detectada.
equipos de venta y en la gestión Para ello, la Pyme debe conse-
de sus costes (minimizando los guir un buen posicionamiento
fijos y tratando de funcionar en en el mercado.
base a costes variables).
Un primer paso para conse-
A) AREA DE BENCHMARKING guir un posicionamiento eficaz
consiste en segmentar a la
La selección del área de clientela. Esto es, saber agrupar
benchmarking para MUMEDA a los clientes en grupos homo-
se ha basado en la necesidad géneos. La elección de las varia-
detectada de mejorar la comer- bles eficaces para agrupar a los
cialización y promoción del clientes es un arte, especial-
negocio y, especialmente, mente, si lo que se pretende no
ampliar la cartera de clientes. es sólo ve n d e r, sino también
satisfacer y retener.
empresarial realizado a la Los elementos críticos que
empresa, se ha centrado el área determinan la dinámica con el
de Benchmarking en aprovechar mercado son los siguientes:
los conocimientos de una 1. Influir en las expectativas. Se
empresa de otro sector que puede y debe influir en las
haya implantado con éxito un expectativas con las que se
plan de captación de clientes. acercan los clientes a la empre-
sa. Especialmente, cuando
suceden imprevistos que impe-
BENCHMARKING
dirán que la prestación alcance
C a p tación de clientes el nivel deseado. Se puede
influir en ellas mediante infor-
mación oral, fundamental en
B) PROCESO DE este caso, o escrita, para otro
BENCHMARKING tipo de producto, de venta más
estandarizada e impersonal.
Durante el proceso de bench-
marking, Prhoinsa ha proporcio- 2. Resolución de quejas. Una
nado a Mumeda unas pautas de queja bien resuelta crea satis-
actuación adecuadas de forma facción y vinculación.
CASOS PRACTICOS/ MUMEDA - PRHOINSA 165
3. Buena preparación del perso- Mejoras sugeridas

nal en contacto con el cliente. G racias al proceso de
La actitud y profesionalidad de Benchmarking realizado entre
los empleados (del Prhoinsa y MUMEDA, la empresa
g e r e n t e / c a r p i n t e r o / p r o p i e t a- liderada dispone en la actualidad
rio, en este caso) repercute de una metodología que le va a
notablemente en la satisfa c- permitir estructurar su estra t e-
ción y la fidelización de los gia comercial para acometer la
clientes. Se da una relación pro- ampliación de su clientela desde
porcional entre los empleados la profundización en el conoci-
que muestran un genuino inte- miento de su perfil objetivo, para
rés por el cliente y un alto nivel desde ahí poder sacar el mayor
técnico y el tiempo de perma- rendimiento posible a cada
nencia en la empresa. cuenta individual.
Comoquiera que el perfil de la

4. Capacidad de respuesta. En
clientela es homogéneo y geo-
servicios, la capacidad de ofre-
g ráficamente concentrado, el
cer al cliente una respuesta efi-
esfuerzo comercial deberá estar
caz lo es todo. El cliente debe
enfocado a rentabilizar cada
recibir el servicio que esperaba cuenta con una aprox i m a c i ó n
en forma y tiempo. No dilatar personalizada para cada caso.
plazos de entrega y facilitar las
calidades estipuladas en cada Será decisión de la gerencia
caso son normas esenciales de el grado de prioridades para
obligado cumplimiento en cada perfil tipificado: según sea
empresa. clientela corporativa o particu-
lar. En ambos casos, el enfoque
5. Exponer la calidad. La calidad ha de ser de potenciación de las
es un concepto abstracto y sub- ventas repetitivas, fundamen-
jetivo. Para que no pase des- talmente mediante descuentos
por volumen y fomentar la
apercibido debe ser expuesta,
rueda de candidatos basada en
hacerla tangible. La calidad
la comunicación del boca a oído
tiene un fuerte componente
(para la clientela particular). Y
emocional.
se concretarán medidas promo-
cionales ajustadas al perfil
objetivo de la clientela que se
ha marcado con anterioridad.
CASOS PRACTICOS/ OMODIS - INHARA 167
OMODIS Las principales ve n t a j a s

competitivas del negocio son,
Benchmarking: por un lado, la de adecuación de
DISEÑO DE UN MAPA la oferta de la empresa a la
DE PROCESOS demanda, y por otro, el contar
entre sus clientes con organis-
OMODIS, S.L. es una empresa mos públicos, lo que se traduce
dedicada a la producción y en pedidos reiterados.
comercialización de mobiliario
de oficina y mobiliario a medi- En cuanto a los canales de
da. Además, ofrecen un servicio distribución, OMODIS, S.L.
integral de reformas. vende siempre a distribuidores
o al consumidor final. De su
Esta empresa inicia su activi- clientela actual, el 85% perte-
dad en el año 1998 y cuenta con necen al ámbito local mientras
doce empleados en plantilla. que el 15% restante es regio-
Están ubicados en un polígono nal. En este contexto, la geren-
del extrarradio de la localidad cia contempla la creación de
de Santiago. una estructura comercial capaz
de aumentar su cartera de
clientes, a la vez que se optimi-
zan los procesos.
168 CASOS PRACTICOS/ OMODIS - INHARA
INHARA re al rediseño de su mapa de

procesos que le ayude en la
Inhara es una sociedad anóni- coordinación y optimización de
ma de carácter familiar creada sus recursos y procedimientos.
actividad se ha centrado funda- A partir del diagnóstico
mentalmente en la promoción empresarial realizado a la Pyme
inmobiliaria y en la consultoría se ha centrado el área de
en dicho sector. Inhara, S.A. Benchmarking en aprovechar
desarrolla el total de su activi- los conocimientos de una
dad en España y cuenta con empresa de otro sector que
sucursales en Asturias, haya diseñado e implantado con
Barcelona, Levante y Madrid. éxito un mapa de procesos.
Cuenta con una plantilla

media de 12 empleados fijos. A
BENCHMARKING
esta cantidad hay que sumar el Diseño de un mapa
numeroso personal que, depende pro ce s o s
diendo de las obras en ejecu-
ción, puede llegar a tra b a j a r
para ella. B) PROCESO DE
BENCHMARKING
Dentro del sector, podríamos
definirla como una empresa de G racias al proceso de
pequeño tamaño que cuenta Benchmarking realizado entre
con una antigüedad importante INHARA y OMODIS, la empresa
y una alta profesionalización. liderada dispone de unas pau-
Esta alta profesionalización le tas que le van a ayudar a diseñar
ha permitido hacer frente a las su diagrama de procesos con el
diferentes crisis a las que se ha doble objetivo de:
visto abocado el sector (funda-
mentalmente las de 1978 y 1.optimizar sus recursos.
1992). 2.crear un mayor valor para el
cliente.
En un entorno competitivo
El principal área de interés saturado, como es el de la car-
para la Pyme OMODIS se refie- pintería en la comarca de
CASOS PRACTICOS/ OMODIS - INHARA 169
Santiago, un adecuado comple- - el diagrama debe ser aplicable

mento para la comercialización a cualquier secuencia de activi-
es la creación de un mapa de dades que se repitan cíclica-
procesos que nos permita opti- mente
mizar los recursos a la vez que
nos adecuamos a la demanda. Una adecuada gestión de los
Además, se eliminan las inefi- procedimientos internos, sobre
ciencias derivadas de la repeti- todo en lo referido al flujo de
ción de tareas y se establece información (recepción de pedi-
una mejora continua del produc- dos, albaranes, etc.) pueden
to o servicio que estamos ofre- tener una repercusión positiva
ciendo. en los costes disminuyéndolos.
Además, facilitará a la Pyme la
Mejoras sugeridas detección de posibles deficien-
cias en la gestión.
Inhara obtuvo grandes resul-
tados a través de la creación de Aparte de ayudar a la empre-
un mapa de procesos, por lo que sa a diseñar el mapa de proce-
recomienda los siguientes pun- sos, INHARA ha resaltado la
tos a tener en cuenta para la importancia hoy en día de con-
empresa liderada: tar con una certificación de cali-
- definición del público objetivo dad que nos diferencie de la
y sus necesidades competencia. Dicha certifica-
- definición de productos y ser- ción, además de obligarnos a
vicios r evisar de forma constante
nuestros procesos es percibida
- desarrollo del mapa de proce-
como un elemento “tranquiliza-
sos
dor” por parte de la clientela.
- análisis de datos y mejora del
Así, según Inhara, la empresa
proceso
certificada presenta mejores
ratios a la hora de fidelizar.
Para dibujar el mapa de pro-
cesos, INHARA hace hincapié en Por otro lado, la diferencia-
que se deben tener en cuenta ción respecto a la competencia
dos consideraciones: también ayudará a la Pyme a
- el diagrama debe ser sencillo y aportar a su cliente un mayor
flexible valor, ya sea en términos de plazo
de entrega, en precio o en diseño.
170 CASOS PRACTICOS/ OMODIS - INHARA
Por último, destacar la

importancia que la empresa
tutora ha dado en todo momen-
to al diagrama de procesos de
las diferentes actividades
como base de una adecuada
gestión.
CASOS PRACTICOS/
RECAEBA GALAICA - ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.A.) 171
RECAEBA GALAICA ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ

(E.A.)
Benchmarking:
PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD Establecimientos Alvarez
PARA LANZAMIENTO (EA) es la empresa líder en
España en el sector de loza,
RECAEBA GALAICA S.L. es una porcelana y pequeña maquina-
empresa dedicada a la cons- ria industrial para hostelería.
trucción y rehabilitación de edi-
ficios en lo que a carpintería de Se trata de una empresa con
madera se refiere. más de 40 años de antigüedad y
con implantación a nivel nacio-
La empresa fue constituida nal a tra vés de sus distintas
en la comarca de Santiago de sucursales. La participación de
Compostela en 2006 y cuenta esta empresa tutora ha sido
con la experiencia en ebaniste- muy beneficiosa debido a:
ría del gerente como su princi-
pal activo. Además, la empresa · su capacidad de adaptación a
dispone de los medios y la logís- las diferentes situaciones del
tica necesaria para satisfacer la mercado y del contexto econó-
demanda, dado su nivel actual mico,
de actividad. · su “know-how” en cuanto a ges-
tión de redes comerciales y
Respecto a los canales de dis- fidelización de clientes y,
tribución, RECAEBA GALAICA · su éxito en consolidar las ven-
vende directamente al consumi- tajas competitivas que supo
dor final. Para captar a sus posi- generar en la década de los 80.
bles clientes la empresa no reali-
za por ahora acciones promocio- Asimismo, EA cuenta con una
nales, ni tampoco cuenta con un enorme experiencia en temas
departamento comercial. de organización de departa-
CASOS PRACTICOS/
172 RECAEBA GALAICA - ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.A.)
mentos de ventas, ya que dispo- lanzar nuevos productos al mer-

ne de una importante red de cado.
85% de su facturación anual. La
importancia de su departamen- BENCHMARKING
to comercial ha hecho que EA
Promoción y publicidad
esté en un proceso permanente
de lanzamiento
comerciales y le ha llevado a B) PROCESO DE
realizar numerosos experimen- BENCHMARKING
tos para mantener su situación
privilegiada en el mercado. La empresa que se ha elegido
para liderar el proceso ha sido
Por último, destacar la capa- la ESTABLECIMIENTOS
cidad de esta empresa para tra- ÁLVAREZ (E.A.). En este proce-
bajar con una clientela extraor- so de Benchmarking, E.A. ha
dinariamente heterogénea en transmitido a la empresa lidera-
términos de tamaño, exigencias da sus conocimientos en cam-
de servicio y necesidades rea- pañas de promoción y publici-
les o percibidas. dad, lo cual repercutirá favora-
blemente en la cifra de nego-
A) AREA DE BENCHMARKING cios de la empresa.
El principal aspecto a resol- Durante las jornadas de tra-

ver en ANGEL RECA E B A bajo, se ha facilitado la informa-
GALAICA se refiere a la promo- ción que RECAEBA GALAICA
ción y publicidad del negocio y, requería para el lanzamiento de
especialmente, al lanzamiento sus productos al mercado.
de la actividad.
PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD
empresarial realizado a la El principal objetivo de este
Pyme, se ha centrado el área de proceso de Benchmarking es la
Benchmarking en aprove c h a r identificación de los procesos
los conocimientos de una más sencillos y efectivos a la
empresa de otro sector que h o ra de gestionar el área
haya realizado campañas de comercial de una empresa como
promoción y publicidad para R E CAEBA GALAICA, SL.
CASOS PRACTICOS/
RECAEBA GALAICA - ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.A.) 173
Concretamente, intentaremos tar atención a diversos detalles.

centrarnos en la promoción y EA hace hincapié en los siguien-
publicidad de lanzamiento dado tes:
que es una empresa creada en
el año 2006. - Formato: una única hoja, doble
o tríptico.
En el caso de RECA E B A - Tipo de letra: visible, legible y
GALAICA no tienen problemas a destacada sobre el fondo.
la hora de fidelizar clientela, Tamaño adecuado para lectura
g racias a la reputación en la sin esfuerzo.
zona del propietario del nego-
- Fotografías: especialmente en
cio, sino a la hora de dar a cono-
el caso de productos (y no ser-
cer el nuevo negocio. Una de las
vicios) conviene insertar foto-
herramientas más eficaces para
g rafías que muestren lo que
este cometido son los folletos y
RECAEBA GALAICA tiene que
otro material promocional.
ofrecer, así como sus precios en
lugares destacados, visibles y
Mejoras sugeridas
“sin letra pequeña”.
- Mapa: si la ubicación del local
En el caso de RECA E B A
de exposición y venta es com-
GALAICA lo que se pretende
plicada de encontrar, conviene
con los folletos es:
insertar un mapa de “cómo lle-
gar”. Si el cliente potencial tiene
- impulsar las ventas
que hacer el esfuerzo de buscar
- recuperar a clientes perdidos
dónde está la tienda, habremos
- aumentar la cobertura
fracasado, porque no lo hará.
- mejorar la imagen de marca
Por último, EA insiste en que

Folletos promocionales todos los aspectos del desarro-
De nada sirve realizar un llo de un folleto (planteamiento
diseño impresionante que no y diseño) no pueden ser desarro-
responda a las necesidades de llados sin tener en cuenta, a la
la empresa, y lo mismo ocurre al vez, la distribución del mismo. Es
contrario. El diseño del folleto decir, de nada sirve tener un
será lo primero que, sin darse folleto maravilloso si luego lo
cuenta, juzguen nuestros clien- distribuimos en una zona donde
tes potenciales. Hay que pres- ya nos conocen, o demasiado
CASOS PRACTICOS/
174 RECAEBA GALAICA - ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.A.)
lejos como para que nos visiten, EA hace la siguiente reco-

etc. mendación dado que, a lo largo
de los años en el negocio, les ha
Por ello, RECAEBA GALAICA sido de gran utilidad: la creación
debe primero decidir a quién de una base de datos de clien-
quiere llegar con su material tes, de manera que se les pueda
promocional. Después, se deci- enviar material promocional a
de el lugar y método de distri- tra vés del correo electrónico,
bución: por ejemplo, zona cen- por carta, etc.
tro y buzoneo.
CASOS PRACTICOS/ TODO MADEIRA - INHARA 175
TODO MADEIRA cualificación del propietario, y

por otro, los servicios asocia-
Benchmarking: dos al producto de montaje e
GESTIÓN DEL TIEMPO instalación que ofrece. En cuan-
to a los canales de distribución,
TODO MADEIRA es el nombre TODO MADEIRA vende siempre
comercial del negocio de al consumidor final. La totali-
Salvador Alborés Antelo. Es dad de su clientela es de ámbito
una empresa dedicada a la pro- local / comarcal.
ducción y comercialización de
mobiliario industrial, tarimas INHARA
flotantes y puertas. Además,
ofrece también el servicio de Inhara es una sociedad anóni-
instalación. ma de carácter familiar creada
El propietario no cuenta con actividad se ha centrado funda-
ningún empleado, sino que es él mentalmente en la promoción
quien está al frente del negocio inmobiliaria y en la consultoría
en todo momento. La superficie en dicho sector. Inhara, S.A.
de sus instalaciones se ha que- desarrolla el total de su activi-
dado algo justa para el volumen dad en España y cuenta con
de actividad actual, por lo que la sucursales en Asturias,
empresa ya tiene previsto Barcelona, Levante y Madrid.
ampliarlas. Están ubicadas en la
localidad de Outes, dentro del Cuenta con una plantilla
Concejo de Santiago de media de 12 empleados fijos. A
Compostela. esta cantidad hay que sumar el
numeroso personal que, depen-
Las principales ventajas diendo de las obras en ejecu-
competitivas del negocio son, ción, puede llegar a tra b a j a r
por un lado, la experiencia y para ella.
176 CASOS PRACTICOS/ TODO MADEIRA - INHARA
Dentro del sector podríamos

definirla como una empresa de BENCHMARKING
pequeño tamaño que cuenta
G e stión del tiempo
con una antigüedad importante
y una alta profesionalización.
Esta alta profesionalización le B) PROCESO DE
ha permitido hacer frente a las BENCHMARKING
diferentes crisis a las que se ha
visto abocado el sector (funda- La empresa que se ha elegido
mentalmente las de 1978 y para liderar el proceso ha sido
1992). la INHARA. En este proceso de
A) AREA DE BENCHMARKING transmitido a la empresa lidera-
da sus conocimientos en el área
En el caso de TODO MADEI- de gestión del tiempo.
RA, hemos centrado el área de
Benchmarking en cómo gestio- Mejoras sugeridas
nar un negocio siendo autóno-
mo. De esta manera, el propie- Inhara ha recomendado al
tario podrá aprender a llevar un gerente de TODO MADEIRA un
control de la contabilidad, de decálogo de medidas que le van
los procesos, etc., y por tanto, a ayudar a gestionar mejor el
gestionar el negocio, optimi- tiempo:
zando los recursos de los que
dispone y detectando las posi- 1. Planifique por adelantado
bles deficiencias para su poste- Planificar es la piedra sobre la
rior corrección. que se basa la gestión del tiem-
po; todo el tiempo que se le
A partir del diagnóstico dedique a esa tarea merece la
empresarial realizado a la pena. Pero no consiste sólo en
Pyme, se ha centrado el área de crear una buena planificación o
Benchmarking en aprove c h a r programa, debe ser capaz de
los conocimientos de una llevarlo a cabo. Esto supone ser
empresa de otro sector que preciso sobre la realidad diaria
haya diseñado e implantado con de su comercio y el resto de
éxito un sistema adecuado para responsabilidades, contar con
gestionar el tiempo de sus cola- las interrupciones, conflictos y
boradores. retrasos habituales.
2. Pro g rame actividades de bles, estableciendo un horario

ocio para llevar a cabo cada paso y
Los mejores planes de gestión reduciendo paulatinamente el
de tiempo acompañarán al tra- alcance del proyecto, se puede
bajador durante toda la vida, no conseguir cualquier cosa y con
sólo durante las horas de traba- menos estrés que si se preten-
jo en el comercio. Intente pro- de hacerlo todo a la vez.
g ramar periodos de tiempo
dedicados a la familia, amigos, 5. Haga un seguimiento de los
hacer ejercicio, intereses o pro- progresos
yectos especiales, en vez de Cada pedido de enve r g a d u ra
dedicarles "el tiempo que requiere su propia
quede" después de la rutina dia- p r o g ramación, agenda y
ria. calendario para identificar los
pasos principales o hitos en el
3. Pro m e ta menos y cumpla camino hacia su consecución. Si
más ha establecido fechas objetivo
Una de las reglas más inteligen- realistas y tiene previsto
tes que se pueden aplicar es tiempo para "resbalones"
establecer fechas de entrega posibles, sus progresos
que sean viables. En otras pala- deberían responder a su plan. Si
bras, es una buena idea sobres- hay imprevistos que le sitúan
timar el tiempo que piense que por detrás de la fecha prevista,
le va a llevar un pedido para, pri- puede avisar al cliente y
mero, asegurarse el cumpli- establecer una fecha de
miento del plazo incluso si hay entrega revisada o dar los
que enfrentarse a retra s o s pasos necesarios para acelerar
imprevistos y segundo, sorpren- el progreso y recuperar el
der positivamente al cliente. tiempo perdido.
4. Divida los trabajos grandes 6. Delegue siempre que se

en tareas manejables pueda
Es muy fácil aceptar pedidos de Cuando se trata de delegar,
g randes proporciones. Sin parece que hay dos tipos de
embargo pueden parecer enor- personas: aquellos que pueden
mes una vez tenemos que y los que no pueden. Si es uno
afrontarlos. Dividiendo un tra- de los últimos y encuentra todo
bajo enorme en pasos maneja- tipo de razones para hacer las
178 CASOS PRACTICOS/ TODO MADEIRA - INHARA
cosas por sí mismo ("…se tarda 8. Haga (y cumpla) una lista de

demasiado en explicárselo a prioridades
o t ra persona" o "…al final No hace falta que sea un exper-
acabo por tener que repetirlo") to para elaborar listas de priori-
entonces es inútil intentarlo. dades. Algunas personas llevan
varias listas a la vez: una de
Sin embargo, si piensa que no mayor prioridad para las tareas
es tan indispensable como cree, urgentes y muy importantes,
es hora de empezar a delegar. una de prioridad media para las
Comience con la rutina, trabajos tareas menos urgentes o
que requieren mucho tiempo y medianamente importantes, y
que sabe que alguien más puede otra de baja prioridad para tare-
llevar a cabo. Acepte que ense- as que le gustaría hacer cuando
ñar a otra persona puede llevar tenga tiempo. Otras personas
un poco de tiempo, y permita simplifican el proceso haciendo
una curva de aprendizaje razo- sólo una lista de las cosas que
nable. Se beneficiará de tener tiene que hacer al día siguiente
más tiempo libre y menos al final de cada día.
estrés.
7. Establezca parámetros para 9. Agrupe tareas según las

decir "No" capacidades requeridas
Todos conocemos a gente que Para sacar el mayor partido a su
establecen sus límites de tiem- tiempo, trate de centrar las
po: "No es mi trabajo", dicen. labores más difíciles, aquellas
"Son las ocho y cierro". Estas que requieren la máxima con-
expresiones pueden parecer centración y mayor eficiencia
excesivas, pero en el otro extre- en aquellos momentos del día
mo también sabemos que en los que sus niveles de ener-
muchos comerciantes terminan gía y atención son mayores. Si
t rabajando hasta tarde; para puede coordinar esos momen-
estos puede que haya llegado el tos con periodos en los que
momento de empezar a decir tiene menos interrupciones de
"no" y no sólo a los otros, sino lo normal, mucho mejor. De la
también a Vd. mismo. Trabajar misma forma, trate de progra-
durante horas y horas daña el mar su rutina, tareas de bajo
equilibrio entre trabajo y ocio, nivel para las horas del día en
que es básico para la salud y el las que le resulta más difícil
bienestar. concentrarse. El truco está en
identificar sus horas de mayor

rendimiento y programar su tra-
bajo en consecuencia.
10. Mantenga los ojos abiertos

para encontrar atajos
Es siempre tentador seguir
haciendo las cosas de la forma
en que se han hecho siempre,
porque es con lo que se está
familiarizado. Encontrar, adap-
tar y aplicar nuevas técnicas
más eficientes a sus responsa-
bilidades, no sólo le ahorrará
tiempo, sino que rebajará la
carga de trabajo total.

Manual Práctico de Benchmarking

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Nuevo Benchmarking APEX 17/12/07 11:58 Página 3

Imagen y Comunicación gráfica:

1. LA PLANIFICACIÓN EN LA EMPRESA 9 4. CASOS PRÁCTICOS 93

2. BENCHMARKING 15 1. Angel Otero Fernández

3.4. Diagrama de flujo 77

Como decía Sócrates, hace

Muchas empresas han LOS PRODUCTOS

bilidad inmediata. Los produc- ENTORNO

Para decidir qué estrategia le plazo, según la urgencia de los

Por ejemplo, una empresa

líneas nuevas de producto que medio. Las asociaciones secto-

res mundiales o nacionales. de los tipos sintetizados por

Conviene también señalar

Amenazada por la quiebra, la Este concepto ya existía en

16 BENCHMARKING/ CÓMO LLEVARLO A CABO

A continuación se va a des- Pe d ro Gómez, jugador afi-

BENCHMARKING/ CÓMO LLEVARLO A CABO 17

Cuando se encuentra co n pueden agrupar en tres fases

2.1.1. PLANIFICACIÓN todo el proyecto (y, de paso,

El benchmarking, que necesa- DETERMINAR EN QUÉ ACTIVIDA-

Con estas precauciones en Se buscan soluciones innova-

De esta reunión salen nor- Con estas tareas hechas, el

asesores externos. Por ello, yecto.

causa-efecto, técnica muy útil ejemplo, el cliente hace un pedi-

desde que registra el pedido de poner en marcha esas medi-

BENCHMARKING/ RECOGIDA Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN 25

grupos anteriores, hay que recursos humanos o sobre siste-

26 BENCHMARKING/ RECOGIDA Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN

Como ya se ha indicado, el como consecuencia de lo descu-

Nivel 1. Nivel 2. Componentes del Nivel 3.

Ingresos Coste por unidad

BENCHMARKING/ RECOGIDA Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN 27

En todas las áreas de activi- ra de recogida de datos.

28 BENCHMARKING/ RECOGIDA Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN

ETAPA 1 Al consultar estas fuentes no

BENCHMARKING/ RECOGIDA Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN 29

alargar en exceso esta fase de · Pongan de relieve lo que les

Esta etapa reúne una prime- Unas precauciones a tomar

30 BENCHMARKING/ RECOGIDA Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN

relacionan con los empleados vo va a enterarse de estas inten-

BENCHMARKING/ RECOGIDA Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN 31

El equipo no ha de obsesio- ETAPA 4

32 BENCHMARKING/ RECOGIDA Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN

Para conseguir un alto nivel que requieren un trabajo poste-

BENCHMARKING/ RECOGIDA Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN 33

una visita a la empresa, junto je que deje. No será importante

· Identifíquese a sí mismo y a · Proporcione alguna infor-

34 BENCHMARKING/ RECOGIDA Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN

p r i m e ra persona no es muy oportunidades de la visita se

La visita a la empresa obje- En cualquier caso, la visita

BENCHMARKING/ RECOGIDA Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN 35

buena acogida y un alto nive l les para el solicitante, si no se

36 BENCHMARKING/ DEFINICIÓN E INTRODUCCIÓN DE LOS CAMBIOS

marking. Esto resultará espe- Al comienzo de la descrip-

BENCHMARKING/ DEFINICIÓN E INTRODUCCIÓN DE LOS CAMBIOS 37

sa, las causas de las mismas y Normalmente, deslumbrados

38 BENCHMARKING/ DEFINICIÓN E INTRODUCCIÓN DE LOS CAMBIOS

un factor muy extendido en D i a g rama de flujo, para aplicar

BENCHMARKING/ DEFINICIÓN E INTRODUCCIÓN DE LOS CAMBIOS 39

La complejidad económica y Evidentemente el servicio de

Servicios de viajes 120

40 BENCHMARKING/ DEFINICIÓN E INTRODUCCIÓN DE LOS CAMBIOS

falta de apoyo y por retrasos reducirlo a 6 días requerirá

BENCHMARKING/ LAS REDES DE INFORMACIÓN 41