UNIVERSIDAD NACIONAL DEL

CALLAO
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES

CURSO: CONTABILIDAD GERENCIAL

PROFESOR: CPC WALTER CABALLERO MONTAÑEZ

EL CONTADOR GERENCIAL Y LAS NUEVAS

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

SEPARATA N°1
 EL CONTADOR GERENCIAL Y LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN
Para poder entender el concepto tomemos inicialmente el ejemplo del Dr.Kaplan donde
compara a la empresa con un avión .Un pasajero le pregunta al piloto porque en el panel
de control solo existe dos instrumentos de medición una para la altitud y el otro para el
combustible y ninguno para la velocidad, posición, etc. El piloto le dice que él no necesita
medir la velocidad ya que es experto en ese tema y que nunca ha tenido problemas en
relación a ello y que si le preocupan principalmente la altitud y el combustible. Esto
sucede a menudo en las empresas donde los directivos están mayormente evaluando los
indicadores financieros a pesar que explican lo que ha pasado y por tanto solo permiten
una gestión reactiva en lugar de proactiva.

Por lo que se necesita indicadores no financieros que además lo que más tarde reflejan los
indicadores financieros

Para hacer más sofisticada esta comparación imagine que usted está piloteando un avión
de combate y está luchando contra sus competidores .Se supone que lo primero que
usted hizo es diseñar una estrategia de ataque y sobrevivencia.

Primero imagine lo que pasaría si usted no cuenta en su tablero de mando con los
instrumentos de control que le permitan ejecutar su estrategia .Seguro que usted
inicialmente disparará proyectiles sin lograr impactar a sus contrincantes y es seguro que
será derribado .Inclusive antes del inicio del combate puede tener problemas en el
despegue o en pleno vuelo.

Veamos que sucede si usted, cuenta con los instrumentos de medición adecuados para la
estrategia que va a emplear. Sin embargo, para tomar las decisiones en el aire y en pleno
combate usted tiene que evaluarlos por separado imaginando a la interrelación entre
ellos. Debido a que las decisiones son muy rápidas es muy probable que también sea
derribado.

Ahora, imagine que cuenta en su tablero de mando con un sofisticado panel digital
inteligente y asistido por una computadora donde puede visualizar no solo los valores de
los indicadores, sino la relación causa efecto entre ellos con simulaciones graficas de las
estrategias de ataque y alarmas previas de los contrincantes y además con alta velocidad
de respuesta .

Una herramienta útil es las Administración Basada en Valor (ABV) la cual focaliza a la
empresa a crear valor e incrementar la riqueza de los accionistas logrando que los
miembros de la organización aprendan a priorizar sus decisiones y como estas contribuyen
a incrementar el valor de la corporación como un todo. Permite responder a preguntas
tales como ¿Qué negocios y productos contribuyen a incrementar el valor?

¿Están funcionando las estrategias que permiten maximizar la creación de valor?

Una herramienta poderosa para mejorar el análisis causal, la evaluación de las mejoras ,la
retroalimentación y la generación de iniciativas estratégicas es la Teórica de Restricciones
del Dr Goldrtt.Los conceptos de identificación de la restricción principal la solución y
mejora continua de esta metodología apoyan a eliminar o reducir los puntos débiles o
restricciones que limitan el desarrollo de la organización .Si este proceso está alineado con
los objetivos y estrategias de la organización obtenemos de manera natural la
herramienta de mejora continua y la toma de administrarla.

El rol de la tecnología de la información

Es recomendable utilizar como apoyo a la operación BSC peguetas de software que
faciliten la implantación, adaptación e integración a los sistemas ya existentes en la
empresa.

El software disponible permite un primer plano que se monitoree el mapa estratégico de

indicadores. Con sistemas de alarma se puede detectar aquellos indicadores cuyos valores
están por debajo de la manera planteada e ingresar a un segundo plano de análisis con
información más detallada de indicadores de diagnóstico y las iniciativas o acciones
estratégicas correspondientes lográndose encontrar las causas de posibles desviaciones y
tomar las medidas correctivas inmediatamente .Se cuenta con opciones de simulación de
escenarios futuros.

En la práctica los sistemas disponibles pasan por un conjunto de soluciones de análisis de

datos y que transforman los datos de las empresa en información de gestión (Business
Strategic Warehouse).Esta información servirá de base para el análisis y monitorización de
Balanced Scorecard y la creación de Valor para su empresa(Value Based Management
,Activity ) pericia es probable que usted salga victorioso del combate .Este último caso
grafica mejor lo que significa que su empresa cuenta con las nuevas herramientas de
gestión .Uno de estas herramientas modernas de gestión empresarial(BSC)

Lo que ha convertido al BSC en una de las más importantes herramientas de los últimos
años es que cimienta en una estrategia y un modelo de negocio que equilibra las
operaciones del corto con el largo plazo , que es desplegado en una relación causa efecto
de objetivos e indicadores en 4 perspectivas básicas: Financiera , Cliente ,Interna y
Aprendizaje y Crecimiento ,pudiendo variar en función del tipo de organización .Hemos
observado en algunas empresas que se incluye una perspectiva para los competidores.

Así pues el Contador Gerencial tiene un rol importante en la implementación de

herramientas de última generación fue en la visión y estrategia del negocio, ayudan a
mejorar la comunicación de arriba-abajo y viceversa para tener el consenso necesario en
cómo se va a ejecutar la estrategia. A lo largo del proceso de implantar la estrategia se
obtiene una retroalimentación permanente que permita tomar las indicaciones
correctivas a tiempo .Asimismo se alinean los objetivos en todos los niveles de la
organización ,permitiendo una asignación óptima de los recursos humanos ,materiales y
financieros.

La estrategia competitiva de la empresa dentro del BSC:

El BSC integra muy bien la estrategia competitiva general de la empresa , la cual describió
brevemente :Seleccionar la estrategia competitiva implica escoger la disciplina de valor en
la cual la compañía se va a enfocar .Existen 3 posibles opciones de valor que se pueden
ofrecer a los clientes : mejor producto(liderazgo en producto),mejor costo total (excelente
operativa) y mejor solución total(intimidad con el cliente) .Lo importante es escoger
esfuerzos de la organización en una de las 3 ,sin descuidar las otras dos en las cuales
avanzara a un promedio de la competitividad del sector.

Cada estrategia o disciplina tiene su propio modelo operativo .El modelo operativo está
compuesto de aspectos como :cultura, procesos clave, tecnología de información
,habilidades organizacionales y sistemas de gerencia que interactúan como una
maquinaria generadora de valor para los clientes.

La disciplina de valor seleccionada de forma a los planes ya las decisiones ulteriores de la

compañía .Escoger una disciplina de valor y, por ende, su modelo operativo
correspondiente, equivale a definir la naturaleza misma de la empresa .Este modelo
operativo deberá mantenerse por medio del mejoramiento continuo.

El modelo operativo permite optimizar la formulación y selección de objetivos

estratégicos e indicadores claves , que serán integrados en forma sistémica en cada una
de las perspectivas del BSC .La cultura, habilidades organizacionales ,sistemas de gerencia
y tecnología de información se integran a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento .Los
procesos claves a tener en cuenta para el adecuado funcionamiento de la estrategia se
incluyen en la perspectiva interna y los aspectos centrales de la proposición de valor en la
perspectiva del cliente. Los resultados del modelo operativo deben reflejarse en objetivos
a conseguir en la perspectiva financiera .Todo esto permitirá saber cómo estamos
avanzando y mejorando año tras año nuestro modelo operativo y por ende la estrategia
competitiva .Asimismo hemos observado que se puede aplicar la metodología del BSC
inclusive en la etapa de selección del modelo operativo, para una evaluación del impacto y
facilidad del mismo.

Integración del BSC con el análisis del negocio:

La experiencia nos muestra una y otra vez que los conceptos y nuevas herramientas de
gestión son en su mayoría interdependientes .Por ejemplo es importante que el Balanced
Sorecard esté integrado a herramientas que permitan profundizar el análisis del negocio,
siendo las más relevantes.

El Costeo Basado en Actividades (ABC) y Administración Basada en Actividades (ABM),

para encontrar respuestas a preguntas tales como: ¿Cuánto debería costar un
determinado producto o proceso?¿Cuales son las actividades que no añaden valor?

Si un determinado canal o mercado no es rentable, ¿Dónde la empresa puede reducir

costos para hacerlo rentable? Si la empresa prescinde de un producto o cliente no
rentable ¿Cuánto ahorrara en costos? Si la empresa reduce el precio de un producto para
aumentar su volumen de ventas, ¿Cuál será el impacto en el precio unitario?

Generación de cambios al interior de las organizaciones

Es importante recalcar gran parte de éxito en el uso del BSC las muchas herramientas de
gestión de que hoy en día disponemos dependerán fundamentalmente de la capacidad de
los directivos generar un verdadero cambio al interior de las organizaciones.

A menudo observamos que existe una obsesión por el líder héroe como la gran solución
para las empresas. Frente a la necesidad urgente de un cambio significativo, optamos por
el líder héroe en lugar desarrollar capacidad de liderazgo en toda la organización y crear
una compañía visionaria.

Este llega a infundir nueva vida en la compañía y lo que hace a menudo es reducir costos
(y generalmente despedir a la gente) al incrementar la productividad y las utilidades. Pero
los cambios no son duraderos.
Muchas de las grandes estrategias del líder nunca se llevan a la práctica sino que la gente
sigue haciendo las cosas a su manera habitual. No se generan nuevas ideas porque la
gente está intimidada en arriesgar su puesto. No se liberan nuevas energías para crear
nuevas formas de innovar, de atender las necesidades cada vez más exigentes de los
clientes, porque los empleados están demasiados preocupados compitiendo unos con
otros por complacer a sus jefes. Tarde o temprano no surge una nueva crisis que da origen
a la búsqueda de nuevos líderes héroes .El culto que impone el líder héroe es la manera
más segura de conservar organizaciones adversas al cambio .El precio que se paga es
incalculable, organizaciones que pasan de una crisis a otras marchas y contramarchas,
tensión continua en el personal rendimiento financiero, mediocres a largo plazo y la
impotencia de que es muy difícil logra el cambio.

Igualmente en líder carismático y visionario destacadísimo no es suficiente para una

compañía visionaria. No es importante contar con un líder que sea el único que conoce la
hora sino que construya un reloj , y que sea capaz de lograr que la organización en su
conjunto sea visionaria ,a través de la creación de una ideología central en la cual todos
crean , la vivan , la respiren y se refleje en las estrategias y acciones diarias .Las compañías
visionaras mejoran su posicionamiento estratégico concentrándose principalmente en
superarse en forma continua a sí mismas ,sin obsesionarse por vencer a sus competidores.

Datos tomados del Diario Síntesis