+Ζ//ȏ-21(6ȏ6&+Ζ//Ζ1*

ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA:
7(25Θ$<&$62681(1)248(Ζ17(*5$/
DHGLFLµQ
 ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA:
TEORÍA Y CASOS. UN ENFOQUE INTEGRAL

11a. edición

CHARLES W. L. HILL
University of Washington-Foster School of Business

GARETH R. JONES

MELISSA A. SCHILLING
New York University-Stern School of Business

Traducción
Pilar Mascaró Sacristán
Disraeli Diaz Guinzberg
Jesús Fernández Soto
Carlos Alberto Cruz Martínez
Traductores profesionales

Revisión técnica
Mtro. Gil Armando Sánchez Soto
Universidad Iberoamericana

Australia
t
Brasil
t
Japón
t
Corea
t
México
t
Singapur
t
España
t
Reino Unido
t
Estados Unidos

 Administración estratégica: teoría y casos.
Un enfoque integral, 11a. edición.
Charles W. L. Hill, Gareth R. Jones
Melissa A. Schilling
Presidente de Cengage Learning
Latinoamérica:
Fernando Valenzuela Migoya
Director editorial, de producción
y de plataformas digitales para
Latinoamérica:
Ricardo H. Rodríguez
Editora de adquisiciones para
Latinoamérica:
Claudia C. Garay Castro
Gerente de manufactura para
Latinoamérica:
Raúl D. Zendejas Espejel
Gerente editorial en español para
Latinoamérica:
Pilar Hernández Santamarina
Gerente de proyectos especiales:
Luciana Rabuffetti
Coordinador de manufactura:
Rafael Pérez González
Editora:
Abril Vega Orozco
Diseño de portada:
MSDE | MANU SANTOS Design
Imágenes de portada:
© Rey Kamensky/Shutterstock
© MSDE | MANU SANTOS Design
Composición tipográfica:
Humberto Núñez Ramos
Impreso en México
1 2 3 4 5 6 7 17 16 15 14
© D.R. 2015 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.,
una Compañía de Cengage Learning, Inc.
Corporativo Santa Fe
Av. Santa Fe núm. 505, piso 12
Col. Cruz Manca, Santa Fe
C.P. 05349, México, D.F.
Cengage Learning® es una marca registrada usada
bajo permiso.
DERECHOS RESERVADOS. Ninguna parte de
este trabajo amparado por la Ley Federal del
Derecho de Autor podrá ser reproducida,
transmitida, almacenada o utilizada en cualquier
forma o por cualquier medio, ya sea gráfico,
electrónico o mecánico, incluyendo, pero sin
limitarse a lo siguiente: fotocopiado, reproducción,
escaneo, digitalización, grabación en audio,
distribución en Internet, distribución en redes de
información o almacenamiento y recopilación en
sistemas de información, a excepción de lo permitido
en el Capítulo III, Artículo 27 de la Ley Federal del
Derecho de Autor, sin el consentimiento por escrito
de la Editorial.
Traducido del libro Strategic Management:
An Integrated Approach, 11e.
Charles W. L. Hill, Gareth R. Jones
and Melissa A. Schilling.
Publicado en inglés por Cengage Learning ©2015.
ISBN: 978-1-285-18448-7
Datos para catalogación bibliográfica:
Hill, Charles W. L., Gareth R. Jones
y Melissa A. Schilling.
Administración estratégica: teoría y casos.
Un enfoque integral, 11a. edición.
ISBN: 978-607-522-082-6
Visite nuestro sitio en:
http://latinoamerica.cengage.com
 Contenido detallado
Prefacio xvii
Agradecimientos xxi
Dedicatoria xxv

PARTE UNO INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Capítulo 1 Liderazgo estratégico: administración del proceso de creación

de estrategias para una ventaja competitiva 1
Caso inicial 1
Sinopsis 3
Liderazgo estratégico, ventaja competitiva y desempeño superior 4
Desempeño superior 5
Ventaja competitiva y modelo de negocios de una compañía 6
Diferencias en el desempeño de la industria 7
Desempeño en las compañías sin fines de lucro 8
Administradores estratégicos 9
Administradores al nivel corporativo 10
Nivel de administradores de los negocios 10
Administradores del nivel funcional 11
Proceso de creación de las estrategias 11
Modelo del proceso de la planeación estratégica 11
Declaración de la misión 12
Metas principales 16
Análisis externo 17
Análisis interno 17
El análisis FODA y el modelo de negocios 17

Estrategia en acción 1.1: Análisis estratégico de Time Inc. 18

Implementación de estrategias 19
Circuito de la retroalimentación 20
La estrategia como proceso emergente 20
La creación de estrategias en un mundo impredecible 20
Acción autónoma: los administradores
de nivel bajo crean estrategias 21

Estrategia en acción 1.2: El negocio musical de Starbucks 21

Casualidad y estrategia 22
Las estrategias intencionadas y las emergentes 22

Estrategia en acción 1.3: Un cambio estratégico en Charles Schwab 25

v
vi Contenido detallado

La planeación estratégica en la práctica 25

Planeación de escenarios 25
Planeación descentralizada 26
Toma de decisiones estratégicas 27
Sesgos cognitivos y toma de decisiones estratégicas 27
Técnicas para mejorar la toma de decisiones 29
Liderazgo estratégico 29
Visión, elocuencia y congruencia 30
Articulación del modelo de negocios 30
Compromiso 30
Estar bien informado 31
Voluntad para delegar y atribuir facultades a otros 31
Uso astuto del poder 32
Inteligencia emocional 32

Capítulo 2 Análisis externo: Identificar oportunidades y amenazas 43

Caso inicial 43
Sinopsis 44
Definición de industria 45
Industria y sector 46
Industria y segmentos del mercado 47
Fronteras cambiantes de la industria 47
Modelo de las fuerzas competitivas 47
Riesgo de ingreso de competidores potenciales 48
Rivalidad entre las compañías establecidas 50

Estrategia en acción 2.1: Evadir las barreras de ingreso a la industria

de las bebidas carbonatadas 51

Estrategia en acción 2.2: Las guerras de precios en la industria de los cereales

para el desayuno 53
El poder de negociación de los compradores 55
Poder de negociación de los proveedores 56
Productos sustitutos 58
Los complementarios 58
Resumen: ¿por qué es importante el análisis de la industria? 59
Grupos estratégicos dentro de las industrias 60
Implicaciones de los grupos estratégicos 61
El rol de las barreras para la movilidad 62
Análisis del ciclo de vida de la industria 63
Industrias embrionarias 63
Industrias en crecimiento 64
Auge de la industria 64
Industrias maduras 65
Industrias en declive 66
Resumen 66
 Contenido detallado vii

Limitaciones de los modelos para el análisis de la industria 67

Cuestiones relativas al ciclo de vida 67
Innovación y cambio 67
Diferencias de las compañías 69
El macroentorno 69
Las fuerzas macroeconómicas 69
Fuerzas globales 71
Fuerzas tecnológicas 71
Fuerzas demográficas 72
Fuerzas sociales 72
Fuerzas políticas y legales 72

PARTE DOS LA NATURALEZA DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Capítulo 3 Análisis interno: competencias distintivas,

ventaja competitiva y rentabilidad 80
Caso inicial 80
Sinopsis 82
Las raíces de la ventaja competitiva 82
Competencias distintivas 83
Ventaja competitiva, creación de valor y rentabilidad 85
La cadena de valor 89
Actividades primarias 89

Estrategia en acción 3.1: Creación de valor en Burberry 91

Actividades de soporte 91

Estrategia en acción 3.3: Ventaja competitiva de Zara 92

Los elementos constitutivos de la ventaja competitiva 93
Eficiencia 93
La calidad como excelencia y confiabilidad 94
Innovación 96
Respuestas al cliente 96
Modelos de negocios, la cadena de valor y las competencias genéricas distintivas 97
Analizar la ventaja competitiva y la rentabilidad 98
La durabilidad de la ventaja competitiva 103
Barreras contra la imitación 103
Capacidad de los competidores 105
Dinamismo de la industria 106
Resumen 106
Evitar el fracaso y sostener la ventaja competitiva 106
Por qué fracasan las compañías 106
Pasos para evitar el fracaso 108

Estrategia en acción 3.3: El camino a la ruina en DEC 109

viii Contenido detallado

Capítulo 4 Desarrollar la ventaja competitiva por medio

de estrategias funcionales 116
Caso inicial 116
Sinopsis 117
Lograr una eficiencia superior 119
Eficiencia y economías de escala 119
Eficiencia y efectos del aprendizaje 120

Estrategia en acción 4.1: Efectos del aprendizaje en la cirugía de corazón 122

La eficiencia y la curva de experiencia 122
Eficiencia, sistemas flexibles de producción y personalización masiva 124
Marketing y eficiencia 125

Estrategia en acción 4.2: Pandora: radio por internet,

personalización masiva 126
Manejo de materiales, sistemas justo a tiempo y eficiencia 128
La estrategia de investigación y desarrollo y eficiencia 129
La estrategia de recursos humanos y eficiencia 129
Los sistemas de información y eficiencia 132
Infraestructura y eficiencia 132
Resumen 133
Lograr una calidad superior 134
Cómo lograr una confiabilidad superior 134

Estrategia en acción 4.3: Proceso de mejora de la calidad Six Sigma

en General Electric 135
Implementar metodologías para mejorar la confiabilidad 136
Mejorar la calidad como excelencia 138
Lograr una innovación superior 139
La alta tasa de fracasos de la innovación 140
Disminuir los fracasos de la innovación 141

Estrategia en acción 4.4: Corning: aprender del fracaso de sus innovaciones 142
Lograr una respuesta superior hacia los clientes 144
Enfoque en el cliente 144
Satisfacer las necesidades de los clientes 145

PARTE TRES LAS ESTRATEGIAS

Capítulo 5 Estrategia de negocios 153

Caso inicial 153
Sinopsis 154
Costos bajos y diferenciación 155
Bajar los costos 155

Estrategia en acción 5.1: Los costos bajos de Southwest Airlines 156

 Contenido detallado ix

¿Quiénes son nuestros clientes? la segmentación de mercados 161

Opciones de estrategias de negocios 164
La estrategia de negocios, la industria y la ventaja competitiva 166

Estrategia en acción 5.2: Microsoft Office contra Google Apps 167

Implementación de la estrategia de negocios 168
Competir de manera diferente: en búsqueda de un océano azul 171

Capítulo 6 La estrategia de negocios y el entorno de la industria 178

Caso inicial 178
Sinopsis 179
Estrategia en industrias fragmentadas 180
Razones para la fragmentación 180
Consolidación de una industria fragmentada por el valor de la innovación 181
Cadenas y franquicias 182
Fusiones horizontales 183
Estrategias en las industrias embrionarias y en crecimiento 184
La naturaleza cambiante de la demanda de mercado 185
Implicaciones estratégicas: cruzar el abismo 188

Estrategia en acción 6.1: Compañías que superaron el abismo del mercado de los telé-
fonos inteligentes 189
Implicaciones estratégicas de las tasas de crecimiento del mercado 190
La estrategia en las industrias maduras 191
Estrategias para disuadir el ingreso 192
Estrategias para manejar la rivalidad 194

Estrategia en acción 6.2: Toyota aprovecha el desarrollo del mercado para ser la líder
global 198

Estrategia en acción 6.3: Nike y su competencia no relacionada al precio 199

Estrategias en las industrias en declive 201
La gravedad del declive 201
Elegir una estrategia 202

Capítulo 7 Estrategia y tecnología 210

Caso inicial 210
Sinopsis 211
Estándares técnicos y guerras de formatos 213

Estrategia en acción 7.1: El “segmento cero”: ¿una amenaza seria para Microsoft? 213
Ejemplos de estándares 216
Beneficios de los estándares 217
Establecer los estándares 218
Efectos de una red, retroalimentación positiva y exclusión 219
x Contenido detallado

Estrategias para ganar en una guerra de formatos 222

Garantizar la oferta de complementos 222
Aprovechar las aplicaciones dominantes 222
Precios agresivos y marketing 223
Cooperar con los competidores 223
Licencias del formato 224
Los costos en las industrias de alta tecnología 224
Economías comparativas de costos 225
Importancia estratégica 226

Estrategia en acción 7.2: Cómo usar la digitalización para bajar el costo de los aparatos
de ultrasonido 227
Acaparar las ventajas del primero en actuar 227
Ventajas de ser el primero en actuar 228
Desventajas del primero en actuar 229
Estrategias para explotar las ventajas de ser el primero en actuar 230
Cambios de paradigmas tecnológicos 233
El cambio de paradigma y el declive de las compañías establecidas 234

Estrategia en acción 7.3: Tecnología disruptiva en las excavadoras mecánicas 238

Implicaciones estratégicas para las compañías establecidas 238
Implicaciones estratégicas para las nuevas entrantes 240

Capítulo 8 Estrategia en entorno global 246

Caso inicial 246
Sinopsis 247
El entorno global y el nacional 248
La globalización de la producción y los mercados 248
Ventaja competitiva nacional 250
Incrementar la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades por medio de la expansión
global 253
Expandir el mercado: aprovechar los productos 253
Logro de economías de escala por medio del volumen global 255
Logro de economías de ubicación 256
Aprovechar las habilidades de las subsidiarias globales 257
Presiones de costos y capacidad de respuesta local 258
Presiones para bajar los costos 259
Presiones para tener capacidad de responder a lo local 259

Estrategia en acción 8.1: La capacidad de respuesta a lo local en MTV Networks 260

Elegir una estrategia global 261
Estrategia de estandarización global 262
Estrategia de adaptación local 263
Estrategia transnacional 264
Estrategia internacional 265
Cambios en la estrategia en el tiempo 265
 Contenido detallado xi

Estrategia en acción 8.1: Evolución de la estrategia de Coca-Cola 267

Elegir el modo de ingresar 268
Exportaciones 268
Licencias 269
Franquicias 270
Joint ventures 271
Subsidiarias en propiedad total 272
Elegir una estrategia de ingreso 273
Alianzas estratégicas globales 275
Ventajas de las alianzas estratégicas 275
Desventajas de las alianzas estratégicas 276
Lograr que funcionen las alianzas estratégicas 276

Capítulo 9 Estrategia corporativa: integración horizontal,

integración vertical y outsourcing estratégico 286
Caso inicial 286
Sinopsis 287
La estrategia corporativa y el modelo multinegocios 288
Integración horizontal: estrategia corporativa de una sola industria 289
Beneficios de la integración horizontal 290

Estrategia en acción 9.1: Larry Ellison quiere que Oracle sea la más grande
y la mejor 293
Problemas de la integración horizontal 294
Integración vertical: ingresar a otras industrias para fortalecer el modelo “central”
del negocio 295
Incrementar la rentabilidad por medio de la integración vertical 297

Estrategia en acción 9.2: Activos especializados e integración vertical

en la industria del aluminio 299
Problemas de la integración vertical 301
Alternativa a la integración vertical: relaciones de cooperación 302
Contratos a corto plazo y licitaciones competitivas 303
Alianzas estratégicas y contratos de largo plazo 303

Estrategia en acción 9.3: La batalla de Apple, Samsung y Nokia en el mercado

de los teléfonos inteligentes 304
Crear relaciones de cooperación de largo plazo 305

Estrategia en acción 9.4: Ebay cambia su compromiso con sus vendedores 306
Outsourcing estratégico 307

Estrategia en acción 9.5: Apple procura proteger sus productos nuevos

y también a los trabajadores que los hacen 308
Beneficios del outsourcing 310
Riesgos del outsourcing 311
xii Contenido detallado

Capítulo 10 Estrategia corporativa: diversificación relacionada

y no relacionada 318
Caso inicial 318
Sinopsis 322
Incrementar la rentabilidad por vía de la diversificación 322
Transferir competencias a los distintos negocios 323
Aprovechar las competencias para crear un negocio nuevo 324
Compartir recursos y capacidades 325
Uso de la agrupación de productos 326
Uso de las competencias generales de la organización 327

Estrategia en acción 10.1: United Technologies esconde un “as” bajo la manga 329
Dos tipos de diversificación 331
Diversificación relacionada 331
Diversificación no relacionada 331
Los límites y las desventajas de la diversificación 333
Cambios en la industria o la compañía 333
Diversificar por las razones equivocadas 334
Costos burocráticos de la diversificación 335

Estrategia en acción 10.2: Los costos burocráticos en Pfizer subieron primero

y después bajaron 337
Elegir la estrategia 338
Diversificación relacionada frente a diversificación no relacionada 338
La red de la estrategia corporativa 339

Estrategia en acción 10.3: El CEO Gaijin de Sony cambia las estrategias

de la compañía 340
Ingresar en nuevas industrias: iniciativas internas de nuevos negocios 341
Atractivo de las iniciativas internas de nuevos negocios 341
Inconvenientes de las iniciativas internas de nuevos negocios 342
Lineamientos para el éxito de una iniciativa interna de nuevos negocios 344
Ingresar a nuevas industrias: las adquisiciones 345
El atractivo de las adquisiciones 345
Inconvenientes de las adquisiciones 346
Lineamientos para una adquisición exitosa 348
Ingresar a nuevas industrias: joint ventures 349
Reestructuración 350
¿Por qué reestructurar? 350

PARTE CUATRO IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Capítulo 11 Desempeño, gobierno corporativo y ética en los negocios 359

Caso inicial 359
Sinopsis 361
 Contenido detallado xiii

Desempeño corporativo y stakeholders 362

Análisis del impacto de los stakeholders 363
La función única de los accionistas 363
Rentabilidad, crecimiento de las utilidades y reclamaciones de los
stakeholders 364

Estrategia en acción 11.1: Arreglos de precios en Sotheby’s y Christie’s 366

Teoría de la agencia 367
Relaciones principal-agente 367
El problema de agencia 367

Estrategia en acción 11.2: Los intereses personales en Hollinger

International Inc. 371
Mecanismos de gobierno 372
Consejo de administración 372
Compensación con acciones 373
Estados financieros y auditores 374
Restricción de las compras hostiles 375
Mecanismos de gobierno dentro de una compañía 376
Ética y estrategia 378

Estrategia en acción 11.3: Nike: el debate de las fábricas de explotación 379

Cuestiones éticas en la estrategia 380
Las raíces del comportamiento no ético 383
Comportarse de manera ética 384

Capítulo 12 Implementación de las estrategias en compañías

que compiten en una misma industria 395
Caso inicial 395
Sinopsis 396
Implementación de la estrategia mediante el diseño organizacional 397
Elementos constitutivos de la estructura organizacional 398
Agrupar tareas, funciones y divisiones 399
Asignar autoridad y responsabilidad 399

Estrategia en acción 12.1: Bob Iger aplana Walt Disney 402

Integración y mecanismos integradores 403

Estrategia en acción 12.2: La centralización y la descentralización

en Union Pacific y Yahoo! 404
Sistemas de control estratégico 405
Niveles de control estratégico 407
Tipos de sistemas de control estratégico 407
Sistemas de recompensas estratégicas 410
Cultura organizacional 410
Cultura y liderazgo estratégico 411
xiv Contenido detallado

Sam Walton moldeó la cultura de Walmart 412

Características de las culturas corporativas fuertes y adaptables 413
Desarrollar competencias distintivas en el nivel funcional 414
Estructura funcional: agrupar por función 414
El rol del control estratégico 415
Desarrollo de la cultura en el nivel funcional 416
Estructura funcional y costos burocráticos 418
La opción del outsourcing 419
Implementar la estrategia en una sola industria 419
Implementar el liderazgo en costos 421
Implementar la diferenciación 421
Estructura por producto: implementar una línea amplia
de productos 422
Estructura por mercado: aumentar la respuesta hacia
los grupos de clientes 424
Estructura geográfica: expansión por ubicación 424

Estrategia en acción 12.3: El HISD deja la estructura geográfica

y opta por la de mercado 426
Estructuras matriciales y de equipo de productos:
competir en entornos de alta tecnología 426
Enfoque en una línea estrecha de productos 429
Reestructuración y reingeniería 430

Capítulo 13 Implementación de las estrategias de las compañías

que compiten en varias industrias y países 439
Caso inicial 439
Sinopsis 440
La estrategia corporativa y la estructura multidivisional 441
Ventajas de una estructura multidivisional 443
Problemas para implementar una estructura multidivisional 444
Establecer la relación de autoridad divisional-corporativa 445

Estrategia en acción 13.1: El cambio organizacional de Avon 446

Estructura, control, cultura y estrategia corporativos 447
Implementar las estrategias en distintos países 451
La división internacional 451
Estructura de áreas mundiales 452
Estructura de divisiones mundiales de productos 454
Estructura matricial global 455

Estrategia en acción 13.2: La estructura matricial de Dow Chemical 457

Modo de ingreso e implementación 458
Iniciativas internas de nuevos negocios 458
Joint ventures 459
Fusiones y adquisiciones 460
 Contenido detallado xv

PARTE CINCO CASOS

Introducción: cómo analizar un caso de estudio

y redactar el análisis del caso C-2
¿Qué quiere decir analizar un caso de estudio? C-2
análisis de un caso de estudio C-3
cómo redactar el análisis de un caso de estudio C-8
el rol del análisis financiero para el análisis del caso de estudio C-9
Razones de utilidad C-10
Razones de liquidez C-11
Razones de la actividad C-11
Razones del apalancamiento C-12
Razones de rendimiento para los accionistas C-12
Flujo de efectivo C-13
Conclusión C-14

Casos

Caso 1: The Cherry Lady C-15

Caso 2: Sussex y el complejo residencial Reilly de Century 21 C-32

Caso 3: La gran compra de Estonian Air C-45

Caso 4: Homegrocer.com. Anatomía de un fracaso C-59

Caso 5: Tenfold Organic TextilesMR C-77

Caso 6: El sector del transporte aéreo exprés: 40 años de expansión C-92

Caso 7: Airborne Express, el más débil C-105

Caso 8: La estrategia de enfoque de Harley-Davidson C-115

Caso 9: Auto-Graphics Corp. y la industria de automatización

de bibliotecas C-131

Caso 10: Nucor en 2013 C-154

Caso 11: Intel Corporation: 1968-2013 C-173

Caso 12: Una mirada hacia dentro: la cápsula cámara de Given Imaging C-186

Caso 13: Skullcandy C-194

Caso 14: Tesla Motors C-201

Caso 15: Charles Schwab C-210

Caso 16: Toyota en 2013: la producción esbelta y el origen del mayor fabricante
mundial de automóviles C-226

Caso 17: Costco Wholesale Corporation C-239

xvi Contenido detallado

Caso 18: IKEA en 2013: empresa minorista de muebles del mundo C-251

Caso 19: Starbucks, 2013 C-259

Caso 20: Apple Inc., 1976-2013 C-269

Caso 21: Medio día en Universal Pipe Inc.: ¿vender o arriesgarlo? C-285

Caso 22: Emprendimiento íntegro y liderazgo compartido:

el caso de TEOCO (The Employee Owned Company) C-297

Caso 23: 3M: los primeros 110 años C-319

Caso 24: Grupo Tata, 2013 C-334

Caso 25: Enfoque de Genzyme en medicamentos huérfanos C-342

Caso 26: Usha Martin: ventaja competitiva por medio de una integración
vertical C-347

Caso 27: Desastre en Bangladés: colapso del edificio Rana Plaza C-360

Caso 28: Vinatería Frog’s Leap en 2011: agenda de sustentabilidad

[caso y video] C-364

Glosario G -1

Índice analítico I -1
© iStockPhoto.com/Chepko Danil
Liderazgo estratégico:
administración del proceso
de creación de estrategias
para una ventaja competitiva
CASO
© iStockPhoto.com/shaunl
La ventaja competitiva de Walmart
Walmart es uno de los casos de éxi-
to más llamativos en la historia de
las empresas. En 1962, Sam Walton
constituyó esta compañía que ha ido
creciendo hasta convertirse en la más
grande del mundo. En 2012, este mi-
norista de descuento, con su mantra de
“precios bajos todos los días”, registró
ventas por 440 mil millones de dóla-
res, tenía 10 mil tiendas en 27 países y
2.2 millones de empleados. Cerca de
8% de las ventas minoristas que se rea-
lizan en Estados Unidos corresponde a
1
INICIAL
las tiendas de esta cadena. Walmart OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
no solo es enorme, sino que también Cuando haya leído este
es muy rentable. Entre 2003 y 2012, capítulo, usted podrá:
el rendimiento sobre el capital invertido
1-1 Explicar el significado
de la compañía fue de 12.96%, cifra de “ventaja
superior a la de Costco y Target, sus competitiva”
bien administrados rivales, que registra- 1-2 Analizar la función
ron 10.74% y 9.6%, respectivamente estratégica de los
(vea la figura 1.1). administradores
La rentabilidad consistentemente de distintos niveles
de la organización
superior de Walmart refleja una venta-
ja competitiva que está cimentada en 1-3 Identificar los pasos
básicos del proceso
varias estrategias. Allá en 1962, Wal-
de la planeación
mart fue una de las primeras compa- estratégica
ñías que aplicara el modelo de nego-
1-4 Analizar los princi-
cios del supermercado de autoservicio, pales errores más
creado por las tiendas de abarrotes comunes de la
para vender mercancía general. A dife- planeación y cómo
rencia de algunas rivales, como Kmart evitarlos
y Target, que se concentraron en zonas 1-5 Describir los sesgos
urbanas y suburbanas, el Walmart de cognitivos que
podrían conducir
Sam Walton se asentó en pueblos pe-
a decisiones
queños del sur del país que esas rivales estratégicas
no tomaron en cuenta. Walmart creció incorrectas y explicar
con rapidez porque ofrecía precios cómo superarlos
más bajos que los minoristas locales, 1-6 Explicar el rol que
muchas veces sacándolos del merca- desempeñan los
do. Para cuando sus rivales se dieron líderes estratégicos
en el proceso de
cuenta de que los pueblos pequeños creación de las
podían sostener una tienda grande estrategias
de descuento que llevara mercancía
1
 CASO
general, Walmart ya se les había adelantado.
© iStockPhoto.com/Chepko Danil
Esos pueblos pequeños, que eran lo bastante gran-
des para sostener a un minorista de descuento,
pero no a dos de ellos, proporcionaron a Walmart
una base segura de ganancias.
La compañía también fue innovadora en el te-
rreno de los sistemas de información, la logística y
las prácticas de recursos humanos. Estas estrategias
llevaron a una productividad más alta y a costos
más bajos que los de sus rivales, lo cual permitió
que la compañía obtuviera muy buenas ganancias
aunque cobraba precios bajos. Walmart marcó el
camino de los minoristas estadounidenses cuando
creó e implementó complejos sistemas para llevar
registro de los productos utilizando la tecnología
del código de barras y los lectores ópticos en las
cajas de cobro. Esta tecnología de la información
permitía a la compañía llevar registro de lo que
vendía y ajustar su inventario en consecuencia, de
modo que los productos que había en cada tien-
da coincidieran con la demanda local. Como no
tenía exceso de inventario, Walmart no tenía que
recurrir a las rebajas periódicas para deshacerse
del inventario que no había vendido. Más adelan-
te, la empresa enlazó este sistema de información
con una red nacional de centros de distribución
donde almacenaba el inventario para después en-
viarlo diariamente a tiendas que estaban dentro
de un radio de 650 kilómetros. La combinación de
Figura 1.1
Rentabilidad de Walmart y sus competidores, 2003-2012
16
14
12
10
ROIC %
0
2003 2004 2005
Fuente: Calculada por el autor con base en datos del Morningstar.
2
INICIAL
los centros de distribución y los de información le
permitió bajar la cantidad de inventario que lleva-
ban sus tiendas y, por ende, destinar más espacio
valioso a las ventas, así como bajar la cantidad de
capital atada al inventario.
Sam Walton marcó la pauta en el campo de
los recursos humanos. Creía decididamente que los
empleados merecían respeto y que debían ser re-
compensados porque ellos contribuían a mejorar
la rentabilidad de la compañía. Para subrayar esta
creencia, Walton decía que sus empleados eran
“asociados”. Estableció un plan de participación
de utilidades para todos ellos y, cuando la com-
pañía se volvió pública en 1970, instituyó un pro-
grama para que pudiesen comprar acciones de
Walmart con descuento sobre su valor de merca-
do. El premio para Walmart por este enfoque fue
una gran productividad de los empleados, la cual
se tradujo en costos de operación más bajos y una
rentabilidad más alta.
A medida que Walmart fue creciendo, su mero
tamaño y poder de compra le permitieron reducir
los precios que pagaba a sus proveedores, y tras-
ladar ese ahorro a sus clientes en forma de precios
más bajos, con lo cual aumentó su participación
de mercado y, por lo tanto, bajar los precios un
poco más. Para evitar el resquemor de las deman-
das persistentes por obtener precios más bajos,
Walmart compartió la información de sus ventas
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Walmart Target Costco
 CASO INICIAL

con los proveedores todos los días, permitiendo con de Sam’s Club. La compañía inició su expansión
ello que pudiesen obtener eficiencias mediante la internacional en 1991 cuando ingresó a México.

configuración de sus programas para producir lo
que vendían a Walmart.
Para la década de 1990, Walmart ya era el
vendedor de mercancía general más grande de
Estados Unidos. Con el propósito de mantener
este ritmo de crecimiento, arrancó su diversifica-
ción con el negocio de abarrotes, y abrió super-
centros de 70 mil metros cuadrados para vender
mercancía en general y abarrotes bajo un mismo
techo. Walmart también se diversificó con el nego-
cio de los clubes de precios mediante la apertura
© iStockPhoto.com/Chepko Danil
Sin embargo, a pesar de todo este éxito, aho-
ra Walmart encuentra límites verdaderos para un
crecimiento rentable. El mercado estadounidense
se ha saturado y el crecimiento en el exterior ha
resultado más difícil de lo que esperaba la com-
pañía. Tuvo que salir de Alemania y de Corea
del Sur porque perdió dinero ahí, y ha encontra-
do dificultades en otros países desarrollados. Es
más, sus rivales Target y Costco han mejorado su
desempeño, y ahora Costco, en particular, le está
pisando los talones.

Fuentes: “How Big Can it Grow?”, The Economist, 17 de abril de 2004, pp. 74-78; “Trial by Checkout”, The Economist,
26 de junio de 2004, pp. 74-76; Wal-Mart 10K, 200, información en el sitio web de Walmart, www.walmartstores.com;
Robert Slater, The Wal-Mart Triumph, Nueva York, Portfolio Trade Books, 2004; y “The Bulldozer from Bentonville Slows;
Wal-Mart”, The Economist, 17 de febrero de 2007, p. 70.

SINOPSIS
¿Por qué hay algunas compañías que triunfan y otras que fracasan? ¿Por qué Walmart pudo
superar consistentemente a sus rivales bien administradas? En la industria de la aviación, ¿por
qué Southwest Airlines ha logrado que sus ingresos y sus utilidades crezcan tanto en tiempos
buenos como malos, mientras que rivales como United Airlines han tenido que declarar la sus-
pensión de pagos? ¿Qué explica el crecimiento y la rentabilidad consistentes de Nucor Steel,
que ahora es el productor de acero más grande de Estados Unidos, en tiempos cuando muchos
de sus principales rivales han desaparecido por quiebra?
En este libro argumentamos que las estrategias que aplican los administradores de una
empresa tienen un efecto enorme para el desempeño de su compañía frente al de sus com-
petidores. Una estrategia es el conjunto de acciones relacionadas que los administradores estrategia
toman para mejorar el desempeño de su compañía. Para la mayor parte de las empresas, por Conjunto de acciones
no decir que todas, el desafío máximo es registrar un desempeño superior al de sus rivales. relacionadas que ejecutan
Cuando las estrategias de una compañía generan ese desempeño superior decimos que goza los administradores con
la intención de mejorar
de una ventaja competitiva. Las estrategias de Walmart produjeron un desempeño superior de el desempeño de su
2003 a 2012; en consecuencia, la compañía ha gozado de una ventaja competitiva frente a compañía.
sus rivales. ¿Cómo logró Walmart esa ventaja competitiva? Como explica el caso inicial, la
compañía lo consiguió gracias a que sus administradores, entre ellos sobresale su fundador
Sam Walton, implementaron con éxito varias estrategias. Estas estrategias permitieron que
la empresa bajara la estructura de costos, cobrara precios bajos, ganara participación de
mercado y fuera más rentable que sus rivales. (Volveremos al ejemplo de Walmart varias
veces a lo largo de este libro con un caso conductor que presenta diferentes aspectos de su
estrategia y desempeño.)
Esta obra identifica y describe las estrategias que los administradores implementan
para lograr un desempeño superior y para dar a sus compañías una ventaja competitiva.
Uno de sus objetivos principales es proporcionarle un conocimiento detallado de las ha-
bilidades analíticas y las técnicas necesarias para identificar y para implementar buenas

3
4 Parte 1 Introducción a la administración estratégica
liderazgo estratégico
Crear una ventaja
competitiva por medio
de la administración
efectiva del proceso de
creación de estrategias.
formulación
de estrategias
Escoger estrategias a partir
del análisis de los entornos
interno y externo de una
organización.
implementar
las estrategias
Poner en práctica las
estrategias.
estrategias. El primer paso para alcanzar este objetivo consiste en describir con detalle el
significado de desempeño superior y de ventaja competitiva así como explicar el papel
central que desempeñan los administradores cuando encabezan el proceso de creación de
las estrategias.
El liderazgo estratégico se entiende como la forma más efectiva de manejar el proceso de
creación de las estrategias de una compañía para generar una ventaja competitiva. Este proceso
es el que siguen los administradores para escoger y a continuación implementar una serie de
estrategias para obtener una ventaja competitiva. La formulación de estrategias se refiere a la
tarea de escoger estrategias, mientras que implementar las estrategias se refiere a la tarea de
ponerlas en práctica, lo cual supone diseñar, entregar y sostener productos, mejorar la eficien-
cia y eficacia de las operaciones, y diseñar la estructura organizacional de una compañía, sus
sistemas de control y su cultura.
Cuando termine este capítulo usted sabrá cómo los líderes estratégicos administran el pro-
ceso de creación de estrategias mediante la formulación y la implementación de estrategias
que permitan que la compañía alcance una ventaja competitiva y un desempeño superior. Es
más, verá por qué el proceso de creación de las estrategias puede salir mal y lo que pueden
hacer los administradores para hacer que este proceso sea más efectivo.
LIDERAZGO ESTRATÉGICO,
VENTAJA COMPETITIVA
Y DESEMPEÑO SUPERIOR
El liderazgo estratégico se ocupa de administrar el proceso de creación de estrategias con el
propósito de mejorar el desempeño de una compañía y, por consiguiente, de incrementar el va-
lor de la empresa para sus propietarios y accionistas. Como muestra la figura 1.2, a efecto de
aumentar el valor para los accionistas, los administradores deben aplicar estrategias que incre-
menten la rentabilidad de la compañía y que garanticen el crecimiento de las utilidades. (Para
más detalles, vea el apéndice de este capítulo). Para tal efecto, una compañía debe ser capaz de
superar a sus rivales, es decir, debe tener una ventaja competitiva.
Figura 1.2
Determinantes del valor para los accionistas
Rentabilidad
(ROIC)
Efectividad Valor para
de las estrategias los accionistas
© Cengage Learning
Crecimiento
de las utilidades
 Capítulo 1 Liderazgo estratégico: administración del proceso de creación de estrategias para una ventaja competitiva 5

Desempeño superior
La meta última de las compañías que generan utilidades es maximizar el valor para los accio-
nistas por dos razones. La primera es que los accionistas proporcionan a la compañía el capital
de riesgo que permite que sus administradores adquieran los recursos necesarios para producir
bienes y servicios. Si una compañía fracasa o quiebra, ellos no podrán recuperar su capital de capital de riesgo
riesgo. En el caso de Walmart, por ejemplo, los accionistas suministraron a la compañía de Sam Capital social que no
Walton el capital que empleó para construir las tiendas y los centros de distribución, invertir en ofrece garantía alguna
sistemas de información, comprar la mercancía que vendería a sus clientes, etcétera. Si Walmart a los accionistas de que
puedan recuperar su
hubiese fracasado, los accionistas habrían perdido su dinero, es decir, sus acciones no habrían inversión u obtener un
tenido valor. Luego entonces, los accionistas no suministrarán capital de riesgo a no ser que rendimiento atractivo.
consideren que los administradores están decididos a aplicar estrategias que les proporcionen
un buen rendimiento sobre el capital que invierten. En segundo lugar, los accionistas son los
propietarios legales de una sociedad anónima y, por lo tanto, sus acciones representan su titu-
laridad sobre las utilidades que genera la compañía. Así, los administradores están obligados a
invertir esas utilidades de modo que maximicen el valor para los accionistas. Sobra decir que,
como se explica más adelante en este libro, los administradores deben observar una conducta
ética, legal y socialmente responsable y, al mismo tiempo, deben trabajar para maximizar el
valor del accionista.
El término valor para el accionista se refiere a los rendimientos que ganan los accionistas valor para el accionista
cuando han comprado acciones de una compañía. Estos rendimientos provienen de dos fuen- Rendimientos que obtienen
tes: 1) la apreciación del capital con el valor de las acciones de una compañía; y 2) los pagos los accionistas que
de dividendos. compran acciones
de una compañía.
Por ejemplo, entre el 2 de enero y el 31 de diciembre de 2012, el valor de una acción de
Walmart aumentó de 60.33 a 68.90 dólares, lo cual representa una apreciación del capital
de 8.57 dólares. Además, la compañía pagó un dividendo de 1.59 dólares por acción en 2012.
Por lo tanto, suponiendo que un inversionista hubiese comprado una acción de Walmart el 2
de enero y la hubiese conservado todo el año, habría tenido un rendimiento de 10.16 dólares
($8.57 + $1.59), un buen rendimiento de 16.8% sobre su inversión. Una razón que explica por
qué a los accionistas de Walmart les fue bien en 2012 es que los inversionistas pensaban que
los administradores estaban implementando estrategias que incrementarían a largo plazo la
rentabilidad de la compañía y que sus utilidades aumentarían significativamente en el futuro.
Una manera de medir la rentabilidad de una compañía es en razón del rendimiento que rentabilidad
genera sobre el capital invertido en ella.1 El rendimiento sobre el capital invertido (ROIC por Rendimiento que una
sus iniciales en inglés) que genera una compañía se define como su utilidad neta sobre el compañía genera sobre
el capital invertido en ella.
capital invertido en la empresa (utilidad/capital invertido). La utilidad neta se entiende como
el ingreso neto después de impuestos. Capital se refiere al monto de dinero invertido en la
empresa, es decir, el capital de los accionistas más el monto adeudado a los acreedores. Dada
esta definición, la rentabilidad es el resultado de la eficacia y la eficiencia con la que los admi-
nistradores emplean el capital que tienen a su disposición para producir bienes y servicios que
satisfagan las necesidades de los clientes. Una compañía que emplea su capital con eficacia y
eficiencia obtiene un rendimiento positivo sobre el capital invertido.
El crecimiento de las utilidades de una compañía se mide en razón del incremento de la crecimiento
utilidad neta a lo largo del tiempo. Una compañía puede aumentar sus utilidades vendiendo sus de las utilidades
productos en mercados que presentan un crecimiento rápido, quitando participación de mercado Incremento de la utilidad
a sus rivales, aumentando la cantidad que vende a sus clientes existentes, expandiéndose en el neta a lo largo del tiempo.
exterior o diversificando su rentabilidad con nuevas líneas de negocios. Por ejemplo, entre 1994
y 2012, la utilidad neta de Walmart pasó de 2 680 a 15 700 millones de dólares. Esto fue posible
porque la compañía: 1) se quedó con participación de mercado de sus rivales; 2) abrió tiendas en
27 países que, para 2012, habían generado ventas por 125 mil millones de dólares en conjunto,
y 3) ingresó al negocio de los abarrotes. Dado el incremento en la utilidad neta, la utilidad por
acción de Walmart pasó de 0.59 a 4.52 dólares, lo cual incrementó el valor de cada acción y esto,
a su vez, condujo a la apreciación del valor de sus acciones.
6 Parte 1 Introducción a la administración estratégica
ventaja competitiva
Ventaja que una compañía
tiene frente a sus rivales
cuando su rentabilidad es
superior a la rentabilidad
promedio de las
compañías de su industria.
ventaja competitiva
sostenida
Estrategias de una
compañía que le permiten
mantener durante varios
años una rentabilidad
superior a la promedio.
modelo de negocios
Concepción del modo
en que las estrategias
deberían trabajar juntas
como un todo para que
la compañía pueda ganar
una ventaja competitiva.
La rentabilidad y el crecimiento de las utilidades juntos son el motor principal del valor para
los accionistas (vea el apéndice de este capítulo para más detalles). A efecto de aumentar la renta-
bilidad y las utilidades a lo largo del tiempo, los administradores deben formular e implementar
estrategias que brinden a su compañía una ventaja competitiva frente a sus rivales. Las estrate-
gias de Walmart le han permitido mantener una muy buena rentabilidad y aumentar a la vez sus
utilidades con el transcurso del tiempo. Por lo tanto, suponiendo que los inversionistas que com-
praron acciones de Walmart en enero de 1994, cuando se negociaban a 11 dólares, las hubiesen
conservado hasta diciembre de 2012, habrían obtenido un rendimiento superior a 620%. Al aplicar
estrategias que generan una buena rentabilidad sostenida y el crecimiento de las utilidades, los
administradores de Walmart han premiado la decisión de los accionistas de invertir en la empresa.
Uno de los grandes desafíos que afrontan los administradores es encontrar la mejor manera de
generar una rentabilidad elevada y al mismo tiempo incrementar las utilidades de la compañía. Las
compañías que son muy rentables, pero que tienen utilidades que no aumentan, no tendrán tanto
valor para los accionistas como una empresa que tiene una buena rentabilidad y utilidades que au-
mentan rápidamente (vea el apéndice para conocer más detalles). Esta fue la situación que afrontó
Dell a finales de la década de 2000. De otro lado, los administradores deben estar conscientes de
que si consiguen que aumenten las utilidades, pero la rentabilidad disminuye, esto tampoco será
muy apreciado por los accionistas. Lo que estos quieren encontrar, y lo que los administradores les
deben ofrecer con un liderazgo estratégico, es un crecimiento rentable, es decir, una rentabilidad
alta y un crecimiento sostenido de las utilidades. Esto no es fácil, pero algunas de las empresas
más exitosas de nuestro tiempo lo han conseguido, como Apple, Google y Walmart.
Ventaja competitiva y modelo de negocios de una compañía
Los administradores no toman sus decisiones en un vacío competitivo. Su compañía compite
contra otras para hacerse de clientes. La competencia es un proceso muy rudo del que solo las
compañías más eficientes y eficaces salen triunfadoras. Es una carrera sin fin. Con el propósito
de maximizar el valor para los accionistas, los administradores deben formular e implementar
estrategias que permitan a sus empresas superar a sus rivales y lograr una ventaja competi-
tiva. Se dice que una compañía tiene una ventaja competitiva frente a sus rivales cuando su
rentabilidad y el crecimiento de sus utilidades son mayores que la rentabilidad promedio de
las demás compañías que compiten por el mismo conjunto de clientes. Cuanto mayor sea su
rentabilidad en relación con la de sus rivales, tanto más grande será su ventaja competitiva.
Una compañía goza de una ventaja competitiva sostenida cuando sus estrategias le permi-
ten mantener por varios años una rentabilidad superior al promedio. Como vimos en el caso
inicial, durante la mayor parte de los pasados 20 años, Walmart tuvo una importante ventaja
competitiva sostenida frente a rivales como Target, Costco y Kmart.
La clave para comprender la ventaja competitiva consiste en apreciar cómo las diferentes
estrategias que los administradores implementan crean actividades que se integran y distin-
guen de sus rivales a una compañía y le permiten superarlos de modo consistente. Un modelo
de negocios es la forma en que los administradores piensan que se deben integrar las estra-
tegias de su compañía en un todo congruente, permitiéndole tener ventaja competitiva y una
rentabilidad y un crecimiento de utilidades superiores. En esencia, un modelo de negocios es
un tipo de modelo mental, o gestalt, de la manera en que las diferentes estrategias e inversio-
nes de capital realizadas por una compañía deben encajar para generar una rentabilidad y un
crecimiento de las utilidades superiores al promedio. Un modelo de negocios abarca todo lo
concerniente a la forma en que una compañía:
r
&TDPHFSÃ
B
TVT
DMJFOUFT
r
Definirá y diferenciará los productos que ofrece.
r
Creará valor para sus clientes.
r
Adquirirá y conservará a los clientes.
r
Producirá bienes o servicios.
 Capítulo 1 Liderazgo estratégico: administración del proceso de creación de estrategias para una ventaja competitiva 7

r
Reducirá costos.
r
Llevará esos bienes y servicios al mercado.
r
Organizará las actividades dentro de la compañía.
r
Configurará sus recursos.
r
Logrará y mantendrá un nivel elevado de rentabilidad.
r
Hará crecer su negocio a lo largo del tiempo.
El modelo de negocios en tiendas de descuento, por ejemplo Walmart, está fundado en la idea
de que es posible reducir los costos reemplazando el formato de ventas minoristas con todos los
servicios por otro de autoservicio y una amplia variedad de productos vendidos en una tienda
grande con el mínimo de adornos y extras. La compañía traslada estos ahorros a los consumido-
res por vía de precios más bajos, lo cual a su vez aumenta las utilidades y le ayuda a reducir in-
cluso más los costos en razón de economías de escala. Con el tiempo se ha visto que este modelo
de negocios es superior a los adoptados por las pequeñas tiendas familiares que ofrecían todos
los servicios y las tiendas departamentales tradicionales con muchos servicios, como Sears. Los
primeros en desarrollar el llamado modelo de negocios de supermercado con todos los servicios
fueron los minoristas de abarrotes en la década de 1950, y más adelante los grandes estableci-
mientos de mercancía general, como Walmart, lo afinaron y mejoraron. En fecha más reciente,
los vendedores de juguetes (Toys “R” Us), de artículos para oficina (Staples, Office Depot) y para
el hogar (Home Depot y Lowes) han aplicado este mismo modelo de negocios.
Walmart superó a los rivales cercanos que adoptaron básicamente el mismo modelo de ne-
gocios, como Kmart, en razón de algunas diferencias centrales en sus estrategias y porque lo
implementó de forma más efectiva. En consecuencia, con el tiempo, Walmart creó actividades
únicas que son la base de su ventaja competitiva. Por ejemplo, fue uno de los primeros minoris-
tas en realizar inversiones estratégicas en centros de distribución y sistemas de información, lo
cual disminuyó los costos del manejo de inventarios (vea el caso inicial). Esto dio a Walmart una
ventaja competitiva frente a rivales como Kmart, que padecía de malos controles de inventario y,
por lo tanto, de costos más altos. Así, aun cuando los modelos de negocios de Walmart y Kmart
eran similares, no eran idénticos. Las diferencias centrales en las estrategias que escogieron y
la efectividad de su implementación crearon dos organizaciones singulares: una que logró una
ventaja competitiva y otra que acabó en una desventaja competitiva.

Diferencias en el desempeño de la industria

Es importante reconocer que además del modelo de negocios de una compañía y de las estrate-
gias correspondientes, las características de la industria en la que compite también determinan
su desempeño. Las industrias presentan diferentes condiciones competitivas que las caracterizan.
En algunas, la demanda está creciendo con rapidez; en otras, se está contrayendo. El exceso de
capacidad y las persistentes guerras de precios asuelan a algunas, pero una fuerte demanda y los
precios crecientes afectan a otras. En algunas, el cambio tecnológico podría estar revolucionando
la competencia, en otras la tecnología estable sería lo característico. En unas industrias, la buena
rentabilidad de las compañías que operan en ellas podría inducir al ingreso de otras nuevas, y más
adelante estas nuevas entrantes podrían deprimir los precios y las utilidades en la industria. En
otras, ingresar a la industria podría ser difícil y los periodos de una rentabilidad elevada podrían
durar bastante tiempo. Por lo tanto, las diferentes condiciones competitivas que prevalecen en
diferentes industrias podrían generar diferencias en la rentabilidad y el crecimiento de las utilida-
des. Por ejemplo, la rentabilidad promedio podría ser más alta en algunas industrias y más baja
en otras porque las condiciones competitivas varían de una industria a otra.
La figura 1.3 muestra la rentabilidad promedio, medida en términos de ROIC, de com-
pañías de diferentes industrias entre 2002 y 2011. El sector del hardware de computadoras
presentó un entorno competitivo favorable: la demanda de software fue mucha y, en general, la
competencia no se basó en los precios. En la industria de la transportación aérea sucedió justo
lo contrario, porque esta presentó una fuerte competencia de precios. El capítulo 2 analiza con
8 Parte 1 Introducción a la administración estratégica

Figura 1.3
Rendimiento sobre el capital invertido (ROIC) en industrias seleccionadas, 2002-2011

30

25

20
ROIC (%)

15

10

0
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Transportación aérea Software de computadora Medicamentos

Hotelería/Juegos de azar Establecimientos minoristas

Fuente: Value Line Investment Survey.

detalle las diferencias entre cada tipo de industria. Por ahora, basta con recordar que dos fac-
tores centrales determinan la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades de una compañía:
su éxito relativo dentro de su industria y el desempeño general de su industria frente a otras.2

Desempeño en las compañías sin fines de lucro

El último punto se refiere al concepto de desempeño superior en el segmento de las organi-
zaciones sin fines de lucro. Por definición, estas organizaciones, como las entidades guberna-
mentales, las universidades y las instituciones de caridad, no realizan sus “actividades” por
lucro. No obstante, se supone que deben utilizar con eficiencia sus recursos, que operen con
efectividad y que sus administradores establezcan metas para medir su desempeño. La meta de
desempeño para una escuela de negocios podría ser lograr que sus programas de estudios sean
calificados como los mejores del país. La meta de desempeño de una institución de caridad
podría ser prevenir enfermedades infantiles en países pobres. La meta de desempeño de una
entidad gubernamental podría ser mejorar sus servicios, pero sin salirse de su presupuesto. Los
administradores de organizaciones sin fines de lucro deben planear estrategias para alcanzar
estas metas. También deben saber que las organizaciones sin fines de lucro compiten entre sí
por obtener recursos escasos, tal como lo hacen las compañías mercantiles. Por ejemplo, las
instituciones de caridad compiten por donativos escasos, y sus administradores deben planear
y desarrollar estrategias que conduzcan a un buen desempeño además de presentar un historial
de que han alcanzado sus metas de desempeño. Una estrategia exitosa envía a los posibles
donadores un mensaje convincente de por qué habrían de hacer más donativos. Por lo tanto,
planear y pensar en términos estratégicos es tan importante para los administradores de este
sector como para los de las compañías orientadas a las utilidades.
 Capítulo 1 Liderazgo estratégico: administración del proceso de creación de estrategias para una ventaja competitiva 9

ADMINISTRADORES ESTRATÉGICOS
Los administradores son la pieza clave en el proceso de creación de las estrategias. Cada ad-
ministrador debe asumir su responsabilidad al formular estrategias para alcanzar una ventaja
competitiva y al ponerlas en práctica. Debe encabezar el proceso de creación de estrategias. Las
estrategias que llevaron a Walmart a su gran éxito no fueron escogidas por un ente abstracto
llamado “la compañía”, sino por Sam Walton, el fundador de la compañía, y los administra-
dores que contrató. La base de gran parte del éxito de Walmart fue que los administradores administradores generales
de la compañía desempeñaron muy bien sus roles estratégicos. En esta sección hablaremos de Los responsables del
los roles estratégicos de los diferentes administradores. Más adelante, en este mismo capítulo, desempeño general de la
abordaremos el liderazgo estratégico, que se refiere a la forma en que los administradores pue- compañía o de alguna de
den encabezar en efecto el proceso de creación de las estrategias. sus principales divisiones
En la mayor parte de las compañías hay dos tipos de administradores: los administradores o subunidades desconcen-
tradas.
generales, que se encargan del desempeño general de la compañía o del de una de sus divisio-
nes o subunidades autónomas, y los administradores funcionales, que se encargan de super- administradores
visar una función determinada, es decir, una tarea, actividad u operación, como contabilidad, funcionales
marketing, investigación y desarrollo (IyD), tecnología de la información o logística. En otras Los encargados de
supervisar una función
palabras, los administradores generales son los responsables de que un producto, negocio o la
particular, es decir, una
compañía entera registren pérdidas o ganancias. tarea, una actividad o
Una compañía es un conjunto de funciones o departamentos que operan juntos con el pro- una operación, como
pósito de llevar al mercado un bien o servicio particular. Si una empresa ofrece varias clases contabilidad, marketing,
de bienes o servicios, suele duplicar estas funciones y crear varias divisiones autónomas (cada investigación y desarrollo
(IyD), tecnología
una con su propio conjunto de funciones) para administrar cada bien o servicio diferente. A
informática o logística.
su vez, los administradores generales de estas divisiones son los encargados de la línea de su
producto particular. La mayor preocupación de los administradores generales es el éxito de la compañía multidivisional
compañía o de la división que dirigen, es decir, son los encargados de decidir cómo obtendrán Compañía que compite en
una ventaja competitiva y una rentabilidad más alta con los recursos y el capital que tienen varios negocios diferentes
y que ha creado una
a su disposición. La figura 1.4 presenta la organización de una compañía multidivisional, división desconcentrada
o sea, una que compite en varios negocios diferentes y que ha creado por separado una divi- para administrar cada
sión autónoma para administrar cada uno de ellos. Salta a la vista que existen tres niveles de uno de ellos.

Figura 1.4
Niveles de la administración estratégica

Nivel corporativo Oficinas

Director general ejecutivo corporativas
(CEO),
Consejo de administración
y staff corporativo

Nivel de negocios
Gerentes de divisiones
División A División B División C
y staff

Nivel funcional
Funciones Funciones Funciones
Administrador
del negocio del negocio del negocio
© Cengage Learning

de nivel funcional

Mercado A Mercado B Mercado C

10 Parte 1 Introducción a la administración estratégica
unidad de negocios
División desconcentrada
que ofrece un producto
o servicio para un
mercado particular.
administración básicos: el corporativo, el de los negocios y el de las funciones. Los adminis-
tradores generales están en los primeros dos niveles, pero sus roles estratégicos varían depen-
diendo del ámbito de sus responsabilidades.
Administradores al nivel corporativo
El nivel corporativo de la administración está compuesto por el director general ejecutivo
(CEO), otros directores y el staff corporativo. Estos individuos están en la cima de la toma
de decisiones dentro de la organización. El CEO es el administrador general principal. En
colaboración con otros directores, la función de los administradores corporativos es supervisar
el desarrollo de las estrategias de toda la organización. Su rol incluye definir las metas de la
organización, determinar en cuáles negocios operar, asignar recursos entre los diferentes ne-
gocios, formular e implementar estrategias que abarquen a los negocios individuales y liderar
a la organización entera.
Piense en el caso de General Electric. GE opera en una gama muy amplia de negocios, en-
tre ellos equipo de iluminación, electrodomésticos, equipo de transporte y motorizado, gene-
radores por turbina, servicios de construcción y de ingeniería, electrónica industrial, sistemas
médicos, motores aeroespaciales y de aeronaves, y servicios financieros. Las principales res-
ponsabilidades estratégicas de su CEO, Jeffrey Immelt, son establecer las metas estratégicas
generales, asignar recursos a las diferentes áreas de negocios, determinar si la compañía debe
deshacerse de alguno de sus negocios y decidir si debe adquirir otros. Es decir, Immelt es el en-
cargado de que se desarrollen estrategias que abarquen a los negocios individuales; le interesa
crear y administrar el portafolio de negocios de la empresa para maximizar su rentabilidad.
Desarrollar estrategias para competir en el terreno de los negocios individuales, como los
servicios financieros, es responsabilidad exclusiva del CEO (en este caso Immelt). El desarro-
llo de tales estrategias es responsabilidad de los administradores generales de los diferentes
negocios. Sin embargo, Immelt tiene la responsabilidad de sondear el pensamiento estratégico
de los administradores de los negocios para asegurarse de que están aplicando estrategias y
modelos de negocios robustos que contribuirán a maximizar la rentabilidad de GE a largo
plazo, así como de orientar y motivar a esos administradores, de premiarlos por alcanzar o
superar sus metas y de que rindan cuentas por un mal desempeño.
Los administradores corporativos también sirven de enlace entre los encargados de super-
visar el desarrollo estratégico de una compañía y sus propietarios (los accionistas). Podríamos
decir que estos administradores, y en particular el CEO, son agentes de los accionistas.3 Ellos
se ocupan de garantizar que las estrategias de negocios y las corporativas que ha adoptado la
compañía sean consistentes con el propósito de  maximizar la rentabilidad y el crecimiento de
las utilidades; si no lo hacen, entonces es probable que los accionistas les pidan que rindan
cuentas.
Nivel de administradores de los negocios
Una unidad de negocios es una división autónoma (con sus propias funciones, por ejemplo:
departamentos de finanzas, compras, producción y marketing) que ofrece un producto o un
servicio a un mercado particular. El principal administrador general de los negocios es el di-
rector de la división. El papel estratégico de estos administradores es recibir las declaraciones
generales en función de la dirección y la intención que llegan del nivel corporativo y tradu-
cirlas a estrategias concretas para los negocios individuales. Los administradores corporativos
se encargan de las estrategias que abarcan a los negocios individuales, y los administradores
generales de los negocios se encargan de las estrategias específicas de un negocio particular.
La meta corporativa principal de GE es ser la primera o la segunda en todos los negocios en los
que esta compite. Luego entonces, los administradores de cada división elaboran los detalles
de un modelo de negocios que sea congruente con este objetivo.
 Capítulo 1 Liderazgo estratégico: administración del proceso de creación de estrategias para una ventaja competitiva 11

Administradores del nivel funcional

Los administradores de nivel funcional son los encargados de las operaciones los negocios
o las funciones (recursos humanos, compras, desarrollo de productos, servicio al cliente, etc.)
específicos que forman parte de una compañía o de alguna de sus divisiones. Así, el ám-
bito de responsabilidad del administrador de una función suele estar limitado a una acti-
vidad organizacional, mientras que los administradores generales supervisan la operación
de toda la compañía o de una división. Los administradores de las funciones no son res-
ponsables del desempeño general de la organización, pero desempeñan un rol estratégico
fundamental: desarrollar las estrategias funcionales de su área que sirvan para alcanzar
los objetivos estratégicos que han establecido los administradores generales corporativos
y los de los negocios.
En el negocio aeroespacial de GE, por ejemplo, los administradores de producción son
los encargados de desarrollar estrategias de producción congruentes con los objetivos cor-
porativos. Además, los administradores de las funciones proporcionan la mayor parte de la
información que permite a los administradores corporativos y a los de los negocios formular
estrategias realistas y alcanzables. De hecho, como los administradores funcionales están
más cerca del cliente que el administrador general típico, ellos pueden generar ideas rele-
vantes que se vuelvan estrategias importantes para la compañía. Por lo tanto, es importante
que los administradores generales escuchen con atención las ideas que les plantean sus ad-
ministradores funcionales. Otra responsabilidad muy importante de los administradores de
las operaciones es implementar las estrategias, es decir, ejecutar los planes corporativos y
los de los negocios.

PROCESO DE CREACIÓN
DE LAS ESTRATEGIAS
A continuación hablaremos del proceso que siguen los administradores para formular e im-
plementar las estrategias. Muchos autores han subrayado que la estrategia es resultado de un
proceso de planeación formal y que la dirección general desempeña el rol más importante
en este proceso.4 Aunque este punto de vista tiene cierta dosis de verdad, no refleja toda la
realidad. Como veremos más adelante en este capítulo, con frecuencia surgen estrategias va-
liosas del fondo de la organización sin que existan planes anteriores. No obstante, pensar en
una planeación racional formal es un buen punto de partida para nuestro viaje por el mundo
de la estrategia. Por consiguiente, veamos lo que cabría describir como un modelo formal de
planeación estratégica característico para crear estrategias.

Modelo del proceso de la planeación estratégica

El proceso formal de la planeación estratégica incluye cinco pasos principales:
1. Elegir la misión de la compañía y sus metas principales.
2. Analizar el entorno competitivo externo de la organización para detectar oportunidades
y amenazas.
3. Analizar el entorno operativo interno de la organización para detectar las fortalezas y
debilidades de esta.
4. Escoger estrategias que se basen en las fortalezas de la compañía y corrijan sus debi-
lidades para poder aprovechar las oportunidades externas y contrarrestar las amenazas
externas. Estas estrategias deben ser congruentes con la misión y las metas principales de
la organización. Deben ser consistentes y un modelo viable del negocio.
5. Implementar las estrategias.
 © iStockPhoto.com/Chepko Danil
3 Análisis interno: competencias
distintivas, ventaja competitiva
y rentabilidad

CASO INICIAL
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Verizon Wireless
Cuando haya leído este
capítulo, usted podrá: Verizon Wireless fue constituida por
3-1 Analizar la fuente de la estadounidense Verizon Commu-
la ventaja competitiva nications y la británica Vodafone en
3-2 Identificar y forma de joint venture en el 2000, y
explorar el rol de la en los pasados 12 años se ha con-
eficiencia, la calidad, vertido en la empresa más grande y
la innovación y
consistentemente rentable del merca-
la capacidad de
respuesta al cliente do de Estados Unidos en los servicios
en el desarrollo y inalámbricos, donde existe una feroz
mantenimiento de la competencia. Hoy en día, la compa-
ventaja competitiva
ñía cuenta con cerca de 100 millones
3-3 Explicar el concepto de suscripciones y tiene 35% del mer- Spencer Platt/Getty Images
de cadena de valor cado.
3-4 Comprender la Uno de los datos más significativos para generar una ganancia se tragan las
relación entre de Verizon es que tiene la tasa de rota- utilidades.
ventaja competitiva y
rentabilidad
ción más baja de la industria; en este El riesgo de la rotación incrementó
caso, rotación se refiere al número de mucho en Estados Unidos a partir de
3-5 Explicar qué suscriptores que no renuevan su contrato noviembre de 2003, cuando la Federal
repercute sobre la
durabilidad de la dentro de un plazo determinado. La rota- Communications Commission (FCC) de
ventaja competitiva ción es importante porque conseguir a un ese país autorizó que los suscriptores a
de una compañía cliente cuesta entre 400 y 600 dólares servicios inalámbricos conservaran sus
(y los subsidios a la telefonía representan números cuando se cambiaban a otro
una fracción considerable de esa cifra). proveedor del servicio. En los años si-
El simple hecho de recuperar los costos guientes, Verizon Wireless se levantó
fijos por adquirir un cliente puede tomar como una clara ganadora en el combate
muchos meses. Cuando las tasas de rota- por limitar las deserciones de los clien-
ción son elevadas, los costos por hacerse tes. A mediados de 2006, la tasa de
de clientes que no se quedan con el pro- rotación de Verizon era 0.87% al mes,
veedor del servicio el tiempo suficiente lo cual implica que 10.4% de sus clientes

80
 CASO
dejaban de suscribirse al servicio cada año. La
cifra era inferior a la de sus competidoras. Veri-
zon conservó en 2012 su ventaja en cuanto
a la rotación. Ese año, su tasa mensual fue de
0.84% frente a una rotación de 0.97% en AT&T,
1.69% en Sprint, y 2.10% en T-Mobile. La tasa de
rotación de Verizon ha permitido que la base de sus-
criptores de la compañía crezca más rápido que
la de sus rivales y eso ha hecho que la compañía
registre economías de escala con más facilidad
porque puede repartir los costos fijos por crear una
red inalámbrica entre una base de clientes más
grande.
La baja rotación de clientes de Verizon se
debe a varios factores. En primer lugar, la compa-
ñía posee la red más grande de Estados Unidos,
misma que cubre 95% del país. Esto significa que
las llamadas de la compañía que se caen y las
zonas muertas son menos que las de sus rivales.
Durante años, Verizon comunicaba su ventaja en
cobertura y calidad a sus clientes por vía de los
anuncios del “Técnico” de la compañía, que apa-
recía con el uniforme de esta y lentes con marco
de cuerno. El técnico recorría puntos remotos del
país preguntando en su teléfono Verizon: “¿Ya me
puede escuchar?”. La compañía explica que, de
hecho, el “técnico” fue la personificación de una
cuadrilla compuesta por 50 de sus empleados que
recorren, cada uno, alrededor de 160 mil kilóme-
tros al año en vehículos equipados especialmente
para comprobar el buen funcionamiento de la red
de Verizon.
En segundo, la compañía ha invertido mucho
en redes inalámbricas de alta velocidad, inclusi-
ve la 3G y ahora la 4G LTE, que permiten hacer
descargas muy rápidas a los teléfonos inteligentes.
Para complementarlas, Verizon cuenta con una co-
lumna vertebral de fibra óptica de gran velocidad
para transportar datos entre las torres de los celula-
res. A partir de 2000, la compañía ha invertido un
total del orden de 70 mil millones de dólares en su
red inalámbrica y de fibra óptica. Para los clien-
Fuentes: R. Blackden, “Telecom’s Giant Verizon Is Conquering America”, The Telegraph, 6 de enero de 2013; S.
Woolley, “Do You Fear Me Now?”, Forbes, 10 de noviembre de 2003, pp. 78-80; A.Z. Cuneo, “Call Verizon Victorious”,
Advertising Age, 24 de marzo de 2004, pp. 3-5; M. Alleven, “Wheels of Churn”, Wireless Week, 1 de septiembre de
2006; J.D. Power, “2012 U.S. Wireless Customer Care Full-Service Performance Study”, 7 de julio de 2012, y J.D. Power,
“2012 U.S. Wireless Network Quality Performance Study”, 23 de agosto de 2012.
INICIAL
tes, eso significa una experiencia de gran calidad
como usuarios que acceden a datos con sus teléfo-
© iStockPhoto.com/Chepko Danil
nos inteligentes, como en el caso de streaming de
videos. Para asegurar bien su ventaja, en 2011
Verizon empezó a ofrecer el iPhone de Apple, lí-
der en el mercado, además de la gama completa
de teléfonos inteligentes con Android que ya ofre-
cía (al principio el iPhone era exclusivo de AT&T).
Con la intención de bajar aun más su rota-
ción, Verizon ha invertido mucho en su función de
atención al cliente. Sus programas de software au-
tomatizado analizan los hábitos de cada cliente
para hacer sus llamadas. Con esa información,
los representantes de la compañía se ponen en
contacto con ellos y les ofrecen planes que se
ajustarían mejor a sus necesidades. Por ejemplo,
Verizon se pondría en contacto con un cliente para
decirle: “Hemos visto que usted usa mucho el ser-
vicio de datos y contamos con otro plan que ten-
dría más sentido en su caso, y además le serviría
para pagar menos al mes”. La meta es anticipar
las necesidades del cliente y tomar medidas para
satisfacerlas, en lugar de esperar a que el cliente
tome la iniciativa y tal vez opte por otro proveedor
del servicio.
Las encuestas realizadas por J.D. Power han
confirmado una y otra vez las ventajas de Verizon.
En agosto de 2012, un estudio de J.D. Power colo-
có a esta como la mejor de la industria en términos
del mejor desempeño de una red. La clasificación
se basó en varios factores, entre ellos las llamadas
caídas, las notificaciones tardías de mensajes de
texto, los errores en la conexión con la web y la
velocidad lenta de las descargas. Otro estudio de
J.D. Power abordó la atención a los clientes en
tres canales de contacto con ellos: por teléfono,
en presencia (en tiendas minoristas) y en línea. De
nueva cuenta, Verizon obtuvo la calificación más
alta de la industria, la cual reflejó un servicio más
rápido y mayor satisfacción por la eficiencia con
la que los representantes de servicio al cliente re-
solvían los problemas.
81
82 Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva

SINOPSIS
¿Por qué hay algunas compañías que, dentro de una industria o mercado particulares, tienen
mejor desempeño que otras? ¿Cuál es la base de su ventaja competitiva (sostenida)? El caso
inicial nos ofrece algunas pistas.
Verizon ha puesto gran énfasis en crear el servicio de más calidad en su campo, medido
en razón de la cobertura de la red y las velocidades de las descargas. También ha sido una
innovadora, instalando la red 4G LTE, la más avanzada en tecnología, antes que sus rivales.
Además, su énfasis en la respuesta hacia los clientes ha sido todo un éxito. Según encuestas
de J.D. Power, la compañía cuenta con la función de atención al cliente de mayor calidad de
toda la industria. La gran calidad del servicio de Verizon, aunada a su excelente respuesta hacia
los clientes, han permitido que la compañía disminuya su tasa de rotación de suscriptores y
esto, a su vez, ha bajado sus costos y la ha conducido a una mayor eficiencia. Como veremos
en este capítulo, la eficiencia, la respuesta hacia los clientes, la calidad y la innovación son los
cimientos de la ventaja competitiva.
Este capítulo se concentra en el análisis interno, el cual se ocupa de identificar las forta-
lezas y las debilidades de la compañía. El análisis interno, sumado a un análisis del entorno
exterior de la compañía, brinda a los administradores la información que necesitan para
elegir la estrategia y el modelo de negocio que permitirá que su compañía conquiste una
ventaja competitiva sostenida. El análisis interno es un proceso de tres pasos. En primer
lugar, los administradores deben conocer el proceso que emplean las compañías para crear
valor para los clientes y utilidades para la compañía. También deben saber el papel que los
recursos, las capacidades y las competencias distintivas que se desempeñan en ese proceso.
En segundo lugar, tienen que comprender la importancia de la eficiencia, innovación, cali-
dad y respuesta hacia los clientes para crear valor y generar grandes utilidades. En tercero,
deben tener la capacidad para analizar las fuentes de la ventaja competitiva de su compañía
a efecto de saber qué motores impulsan la rentabilidad de su compañía y dónde radican las
oportunidades para mejorar. Es decir, deben ser capaces de identificar cómo las fortalezas
de la compañía incrementan la rentabilidad de esta y cómo las debilidades generarían una
rentabilidad más baja.
Este capítulo aborda otras tres cuestiones cruciales para el análisis interno. Primera: ¿Qué
factores influyen en el tiempo que dura la ventaja competitiva? Segunda: ¿Por qué las compa-
ñías exitosas pierden en algunas ocasiones su ventaja competitiva? Tercera: ¿Cómo pueden las
compañías evitar el fracaso competitivo y sostener su ventaja en el tiempo?
Cuando haya leído este capítulo, sabrá cuál es el origen de la ventaja competitiva y por
qué los administradores deben efectuar un análisis interno (y también uno de la industria) para
lograr un desempeño sobresaliente y una rentabilidad superior.

LAS RAÍCES DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Una compañía goza de una ventaja competitiva frente a sus rivales cuando su rentabilidad es
superior a la que tienen en promedio todas las compañías de su industria. Goza de una ventaja
competitiva sostenida cuando es capaz de mantener durante varios años una rentabilidad supe-
rior a la promedio (como Walmart en el sector de las ventas minoristas, y Verizon en los ser-
vicios inalámbricos). El objetivo principal de la estrategia es alcanzar una ventaja competitiva
sostenida, la cual a su vez generará una rentabilidad superior y un incremento en las utilidades.
¿Cuáles son las fuentes de la ventaja competitiva y cómo se entrelazan la estrategia, la ventaja
competitiva y la rentabilidad?
 Capítulo 3 Análisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad 83

Competencias distintivas
La ventaja competitiva se basa en las competencias distintivas, las cuales son las fortalezas competencias distintivas
específicas de una compañía que le permiten diferenciar sus productos de los que ofrecen Fortalezas específicas
sus rivales y tener costos sustancialmente más bajos que los de ellos. Verizon, por ejemplo, de la compañía que le
tiene una competencia distintiva en la atención a los clientes, la cual crea valor para ellos permiten diferenciar sus
productos y/o tener costos
y contribuye a bajar las tasas de rotación de suscriptores y, al final de cuentas, se traduce a sustancialmente más bajos
costos más altos (vea el caso inicial). De otro lado, cabe decir que Toyota, la cual ha sido para lograr una ventaja
históricamente un actor sobresaliente en la industria automotriz, tiene competencias distinti- competitiva.
vas en el desarrollo y la operación de los procesos de producción (aun cuando ha tenido que
batallar un poco desde 2008). Toyota fue pionera en toda una gama de técnicas de produc-
ción, como los sistemas de inventarios justo a tiempo, los equipos autodirigidos y los tiem-
pos cortos para montar equipo complejo. Estas competencias, conocidas en conjunto como
el “sistema de producción esbelta de Toyota”, le sirvieron para que la eficiencia y la calidad
superiores de sus productos sentaran las bases de su ventaja competitiva en la industria global
de los automoviles.1 Las competencias distintivas nacen de dos fuentes que se complementan:
los recursos y las capacidades.2

Recursos Los recursos son los activos de una compañía y se dividen en dos categorías: recursos
tangibles e intangibles. Los recursos tangibles son bienes materiales, como terrenos, edifi- Activos de una compañía.
cios, plantas fabriles, equipamiento, inventario y dinero. En el caso de Verizon, su ubicua red
recursos tangibles
inalámbrica de alta velocidad es un recurso tangible. Los recursos intangibles son bienes
Bienes materiales, como
inmateriales, creados por los administradores y otros empleados como los nombres de marca, terrenos, edificios,
la reputación de la compañía, el conocimiento especializado que los empleados han adquirido equipamiento, inventario y
por medio de la experiencia y la propiedad intelectual de la compañía, como las patentes, los dinero.
derechos de autor y las marcas registradas. recursos intangibles
Los recursos son particularmente valiosos cuando permiten a la compañía crear una fuerte
Elementos no materiales,
demanda para sus productos y/o reducir sus costos. Los recursos tangibles valiosos de Toyota como los nombres de
incluyen el equipamiento asociado a su sistema de producción esbela, el cual en gran parte marcas, la reputación
ha sido diseñado específicamente por esta empresa para uso exclusivo en sus fábricas. Estos de la compañía, el
recursos tangibles valiosos le han permitido bajar sus costos frente a los de sus competidores. conocimiento de expertos
y la propiedad intelectual,
De otro lado, Microsoft posee varios recursos intangibles valiosos, como su nombre de marca
inclusive patentes,
y el código de software que es la base de su sistema operativo Windows. Durante su historia, derechos de autor y
estos recursos valiosos le han permitido vender una cantidad de sus productos mayor a la de marcas registradas.
sus competidores.
Es más probable que los recursos valiosos conduzcan a una ventaja competitiva sostenible
si son raros, en el sentido de que los competidores no los poseen y de que los rivales tendrían
dificultad para imitarlos, es decir, cuando existen barreras para la imitación (en secciones
siguientes de este capítulo analizaremos con más detenimiento la fuente de las barreras para
la imitación). Por ejemplo, el código de software que sostiene a Windows es raro porque solo
Microsoft tiene acceso completo a él. El código también es difícil de imitar. Un rival simple-
mente no puede copiar el código de software que sostiene a Windows y vender una versión
del sistema operativo adentro de otro empaque porque el código está protegido por la ley de
derechos de autor, y reproducirlo es ilegal.

Capacidades Las capacidades son las habilidades de una compañía para coordinar sus capacidades
recursos y para darles un uso productivo. Estas habilidades residen en las reglas, las rutinas Habilidades de una
y los procedimientos de una organización, es decir, en el estilo o la manera en que esta toma compañía para coordinar
decisiones y administra sus procesos internos para alcanzar sus objetivos organizacionales.3 sus recursos y darles un
uso productivo.
En términos más generales, las capacidades de una compañía son producto de su estructura
organizacional y de sus procesos, sistemas de control y estrategia de contratación. Especifican
el cómo y el dónde se toman las decisiones en la compañía, la clase de conductas que premia
84 Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva

y sus normas y valores culturales. (En los capítulos 12 y 13 veremos cómo la estructura orga-
nizacional y los sistemas de control ayudan a una compañía a desarrollar capacidades.) Las
capacidades son intangibles. No residen en los individuos, sino en la forma en que ellos inter-
actúan, cooperan y toman decisiones en el contexto de una organización.4
Al igual que los recursos, las capacidades son particularmente valiosas si sirven para que
la compañía pueda crear una fuerte demanda para sus productos y/o reducir sus costos. La
ventaja competitiva de Southwest Airlines está basada en gran parte en su capacidad para se-
leccionar, motivar y administrar a su fuerza de trabajo de tal modo que conduzca a una elevada
productividad de los empleados y a costos más bajos. Como sucede con los recursos, es más pro-
bable que las capacidades valiosas conduzcan a una ventaja competitiva sostenible si son raras y
si están protegidas contra posibles copias por las barreras contra la imitación.

Recursos, capacidades y competencias Es fundamental distinguir recursos de capacidades,

y con ello poder comprender qué genera una competencia distintiva. Una compañía puede tener
recursos específicos y valiosos, pero si no tiene capacidad para usarlos con efectividad, quizá
no consiga crear una competencia distintiva. También es importante saber que una compañía
tal vez no necesite recursos específicos y valiosos para establecer una competencia distintiva
siempre y cuando tenga capacidades que no posee ningún otro competidor. Por ejemplo, es sa-
bido que Nucor, el operador de minisiderúrgicas, es el fabricante de acero que tiene los costos
más eficientes de Estados Unidos. Su competencia distintiva en la fabricación de acero de bajo
costo no proviene de ningún recurso específico o exclusivo de la compañía. Nucor posee los
mismos recursos (planta, equipamiento, empleados capacitados y conocimientos especializa-
dos) que muchos otros operadores de minisiderúrgicas. Lo que distingue a Nucor es su capa-
cidad única para administrar sus recursos de forma muy productiva. En especial su estructura,
sistemas de control y cultura propician la eficiencia en todos los niveles de la compañía.
En resumen, para que una compañía sea dueña de una competencia distintiva, debe tener,
cuando menos: 1) un recurso específico y valioso y las capacidades (habilidades) necesarias
para aprovechar ese recurso, o 2) una capacidad específica para administrar los recursos (como
en el caso de Nucor). La competencia distintiva de una compañía es más fuerte cuando posee
recursos específicos y valiosos así como las capacidades específicas para administrarlos.

Rol de la estrategia La figura 3.1 ilustra la relación que existe entre las estrategias de una
compañía, sus competencias distintivas y su ventaja competitiva. Las competencias distintivas
configuran las estrategias que aplica una compañía, y ellas conducen a una ventaja competitiva
y una rentabilidad superior. Sin embargo, también es muy importante saber que las estrategias
que adopta una compañía desarrollan nuevos recursos y capacidades o fortalecen los recursos
y las capacidades existentes, mejorando con ello sus competencias distintivas. Por lo tanto,
la relación entre las competencias y las estrategias distintivas no es lineal, sino recíproca, es
decir, una relación donde las competencias configuran las estrategias y estas sirven para desa-
rrollar y crear competencias distintivas.5
La historia de Walt Disney Company ilustra cómo opera este proceso. A principios de la
década de 1980, Disney experimentó una mala racha financiera que duró varios años y cul-
minó en 1984 con una sacudida administrativa y el nombramiento de Michael Eisner como
CEO. Cuatro años después, las ventas de Disney habían pasado de 1 660 millones de dólares
a 3 750 millones, su utilidad neta había pasado de 98 millones de dólares a 570 millones, y el
valor de sus acciones, de 1 800 millones de dólares a 10 300 millones. Esta transformación
se debió a la intención deliberada de la compañía de emplear de forma más combativa sus
recursos y capacidades: la extensa filmografía de Disney, su nombre de marca y sus habili-
dades cinematográficas, en particular en el terreno de la animación. Bajo el mando de Eisner,
muchas de las viejas películas clásicas de Disney fueron reestrenadas, primero en salas de
cine y después en video, lo cual generó muchos millones de ganancias para la compañía.
Después, Eisner reintrodujo el producto que había dado fama a Disney originalmente: el lar-
gometraje de dibujos animados. Reuniendo su nombre de marca y sus capacidades internas
 Capítulo 3 Análisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad 85

Figura 3.1
Estrategia, recursos, capacidades y competencias

Desarrollan
Recursos

Competencias Configuran Ventaja Rentabilidad

Estrategias
distintivas competitiva superior

© Cengage Learning
Desarrollan
Capacidades

de animación, Disney produjo una serie de éxitos de taquilla, entre ellos La Sirenita, La
Bella y la Bestia, Aladino, Pocahontas y El Rey León. Disney también instituyó un canal
de televisión por cable, Disney Channel, para usar su filmografía y aprovechar su nombre de
marca. En otras palabras, los recursos y las capacidades existentes de Disney configuraron
sus estrategias.
En razón de las estrategias que escogió, Eisner también desarrolló nuevas competencias en
diferentes partes de la compañía. En la rama cinematográfica de Disney, por ejemplo, creó una
nueva división cinematográfica de bajo costo con la marca Touchstone, la cual produjo una se-
rie de éxitos de taquilla con películas de poco presupuesto. Celebró un contrato de largo plazo
con Pixar, la compañía de animación por computadora, para desarrollar sus competencias en
las películas con dibujos animados generados mediante programas computacionales. Esta co-
laboración estratégica produjo varios éxitos, como Toy Story y Monsters, Inc. (en 2004, Disney
adquirió Pixar.) En suma, la transformación de Disney no solo estuvo basada en las estrategias
que aprovechaban los recursos y las capacidades existentes de la compañía, sino también en
otras que desarrollaron nuevos recursos y capacidades, como los tocantes a las competencias de
la compañía en la industria de las películas de dibujos animados generados por computadora.

Ventaja competitiva, creación de valor y rentabilidad

La ventaja competitiva conduce a una rentabilidad superior. En su nivel más básico, la renta-
bilidad de una compañía depende de tres factores: 1) el valor que los clientes adjudican a los
productos; 2) el precio que una compañía cobra por sus productos, y 3) los costos por crear
esos productos. El valor que los clientes adjudican a un producto refleja la utilidad que derivan
de él o la felicidad o la satisfacción que obtienen al consumirlo o poseerlo. El valor no es lo
mismo que el precio. El valor es lo que obtienen los clientes que adquieren un producto, y está
en función de los atributos de este, como el desempeño, el punto de venta, el diseño, la calidad
y el servicio después de la venta. Por ejemplo, la mayor parte de los clientes adjudicarían a un
automóvil de lujo Lexus de Toyota un valor mucho más alto que a uno económico básico de
Kia, precisamente porque perciben que el Lexus tiene mejor desempeño y son superiores su
diseño, calidad y servicio. Una compañía que fortalece el valor de sus productos en opinión
de los clientes tiene más opciones para fijar sus precios: puede incrementarlos de modo que
reflejen ese valor o mantenerlos bajos para inducir a un número mayor de clientes a comprar
sus productos, expandiendo con ello el volumen de ventas de unidades.
86 Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva

Sea cual fuere la opción para fijar los precios que escoja una compañía, ese precio será
por lo general inferior al valor que el cliente asigna a ese bien o servicio. Esto se debe a que el
cliente obtiene parte de esa utilidad en forma de, como dicen los economistas, excedente del
consumidor.6 El cliente puede hacer lo anterior porque de modo habitual no es posible segmen-
tar el mercado a tal grado que la compañía pueda cobrar a cada cliente un precio que refleje la
ponderación única que cada individuo aplica al valor del producto, o lo que los economistas
llaman precio de reserva del cliente. Además, como la compañía está compitiendo contra riva-
les para quedarse con el cliente, muchas veces tiene que cobrar un precio más bajo que el que
podría cobrar si fuese un proveedor monopolista. Por tal razón, el precio de venta suele ser
menor al valor que muchos clientes adjudican al producto. No obstante, recuerde el principio
básico del caso: tanto mayor sea el valor que los consumidores reciben de los productos o los
servicios de una compañía, cuanto mayor número de opciones tendrá para fijar los precios.
La figura 3.2 ilustra estos conceptos, donde V es el valor promedio por unidad de producto
para un cliente, P es el precio promedio por unidad que la compañía decide cobrar por ese
producto, y C es el costo promedio por unidad producida (incluidos los costos reales de pro-
ducción y el costo de las inversiones de capital en los sistemas de producción). La utili-
dad promedio por unidad que obtiene la compañía es P – C, y el excedente del consumidor es
V – P. En otras palabras, V – P mide el valor que obtiene el consumidor y P – C mide el valor
que obtiene la compañía. La compañía obtendrá una utilidad siempre y cuando P sea mayor que
C, y su rentabilidad será mayor cuanto menor sea C frente a P. Recuerde que la diferencia entre
V y P está determinada en parte por la intensidad de la presión competitiva que exista en los
mercados; tanto menor sea la intensidad de la presión competitiva, cuanto mayor será el precio
que se puede fijar frente a V, pero la diferencia entre V y P también está determinada por el
precio que escoja la compañía.7 Como veremos más adelante, una compañía puede optar por
mantener precios bajos frente al volumen, porque los precios más bajos le permiten vender
más productos, realizar economías de escala y aumentar su margen de utilidad si disminuye C
frente a P.
Observe también que el valor que crea una compañía se mide en razón de la diferencia en-
tre el valor o la utilidad que un consumidor obtiene de un producto (V ) y los costos de produc-
ción (C), es decir, V – C. Una compañía crea valor cuando convierte los factores de producción
que cuestan C en un producto que proporciona a los clientes el valor de V, y puede crear más
valor para sus clientes si disminuye C o si hace que el producto sea más atractivo por su diseño,
desempeño, calidad o servicio superior. Cuando los clientes adjudican más valor al producto

Figura 3.2
Creación de valor por unidad

V = Valor (utilidad) para el consumidor

V–P P = Precio
C = Costo de producción

V – P = Excedente del consumidor

P–C P – C = Margen de utilidad
V – C = Valor creado
V

P
© Cengage Learning

C C Incluye costo de capital

por unidad
 Capítulo 3 Análisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad 87

(V aumenta) estarán más dispuestos a pagar un precio más alto (P aumenta). Esta explicación
sugiere que una compañía goza de una ventaja competitiva y mayor rentabilidad cuando crea
más valor para sus clientes que sus rivales.8
La figura 3.3 presenta las opciones que tiene una compañía para fijar el precio. Suponga
que la opción actual es la que presenta la columna del centro de la figura 3.3. Imagine que la
compañía decide aplicar estrategias para incrementar la utilidad de los productos que, con
el propósito de aumentar su rentabilidad, ofrece de V a V*. El incremento del valor eleva al
principio los costos de producción porque la compañía tiene que gastar dinero para mejorar el
desempeño, la calidad, el servicio y otros factores de su producto. Ahora la compañía tiene dos
opciones para fijar el precio. La opción 1 sería incrementar los precios de modo que reflejen
el valor más alto: la compañía eleva sus precios más de lo que suben sus costos, y la utilidad
por unidad (P – C ) aumenta. La opción 2 implica un conjunto muy diferente de opciones: la
compañía baja sus precios para expandir el volumen de unidades. En general, los clientes re-
conocen que están llevándose una ganga magnífica porque el precio es ahora mucho más bajo
que el valor (el excedente del consumidor ha aumentado), por lo cual corren a comprar más
(la demanda aumenta). A medida que el volumen de unidades se expande en razón de que hay
más demanda, la compañía puede realizar economías de escala y reducir sus costos promedio
por unidad. Aun cuando crear un valor extra cuesta más al principio, y aun cuando los precios
combativos comprimen más los márgenes inicialmente, al final de cuentas los márgenes de
utilidad se amplían porque el costo promedio de producción por unidad disminuye a medida
que el volumen aumenta y que se realizan economías de escala.
Los administradores deben comprender las relaciones dinámicas que existen entre el valor,
los precios, la demanda y los costos para poder tomar decisiones que maximicen su ventaja
competitiva y su rentabilidad. Por ejemplo, en la figura 3.3, la opción 2 podría no ser una es-
trategia viable si la demanda no aumenta con rapidez en razón de los precios más bajos o si
el incremento de volumen generará escasas economías de escala. Los administradores deben
comprender el modo en que la creación de valor y las decisiones relativas a los precios afectan

Figura 3.3
Creación de valor y opciones para fijar precios

Opción 2: Opción 1:
reducir los precios incrementar los precios
para generar demanda para reflejar mayor valor

V–P
Estado inicial
P1
V–P
V–P
P0
P–C
P2
P–C
V* C1 V*
P–C U C0

C2
C
© Cengage Learning

C
C
88 Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva

la demanda, y también el modo en que cambian los costos por unidad en razón de los incre-
mentos en el volumen. En otras palabras, deben conocer muy bien la demanda que existe para
el producto de la compañía y su estructura de costos con diferentes niveles de producción
para poder tomar decisiones que maximicen la rentabilidad.
Piense en la industria automotriz. Según un estudio de 2008 realizado por Oliver Wyman,
Toyota generó en 2007 una utilidad de 922 dólares para cada vehículo que fabricó en América
del Norte. En cambio, GM perdió 729 dólares por cada vehículo fabricado.9 ¿Qué explica esta
diferencia? En primer lugar, Toyota gozaba de una mejor fama en la industria por su calidad.
Según encuestas anuales publicadas por J.D. Power and Associates, Toyota encabezó consis-
tentemente las listas por su calidad, mientras que los automóviles de GM estuvieron, en el
mejor de los casos, en un lugar intermedio. La gente igualó la mayor calidad con un valor más
alto, lo cual permitió a Toyota cobrar precios entre 5 y 10% más altos que los de automóviles
equivalentes de GM. En segundo, el costo de Toyota por vehículo fue más bajo que el de GM,
en parte debido a la productividad superior de sus trabajadores. Por ejemplo, en las plantas
estadounidenses de Toyota se requería un promedio de 30.37 horas de trabajo para fabricar un
automóvil, en comparación con 32.29 en las plantas estadounidenses de GM. Esa ventaja de
1.94 horas en productividad significó un total de costos laborales más bajo para Toyota y, por
ende, en una estructura general de costos más baja. Por lo tanto, como resume la figura 3.4, la
ventaja de Toyota sobre GM se derivó del valor más alto de sus productos (V ), el cual permitió
a la compañía cobrar un precio más alto (P) por sus automóviles y tener una menor estructura de
costos más baja(C ), lo cual en conjunto implica una rentabilidad más alta por vehículo (P – C ).
Las decisiones de Toyota respecto de los precios están guiadas por aquello que sus admi-
nistradores saben de las relaciones que existen entre la utilidad, los precios, la demanda y los
costos. Dada su capacidad para imprimir más utilidad en sus productos, Toyota podría haber
cobrado precios aun más altos que los que ilustra la figura 3.4, pero que podrían haber condu-
cido a un volumen más bajo de ventas, a menos economías de escala, a costos más altos por
unidad y a márgenes más bajos de utilidad. Los administradores de Toyota buscaron encontrar
la opción de precios que permitiese a la compañía maximizar sus utilidades en razón de su
evaluación de la demanda para sus productos y su función de costos. Por lo tanto, para crear un
valor superior, una compañía no necesita presumir que tiene la estructura de costos más bajos
de la industria ni crear el producto que tenga el valor más alto en opinión de los clientes. Todo
lo que necesita es que la distancia entre el valor percibido (V ) y los costos de producción (C )
sea mayor a la distancia que tienen los competidores.
Observe que Toyota se ha diferenciado de General Motors por su calidad superior, lo cual
le permite cobrar precios más altos, y que su productividad superior se traduce a una estructura de
costos más bajos. Por lo tanto, su ventaja competitiva frente a General Motors es resultado

Figura 3.4
Comparación entre Toyota y General Motors

Toyota

General Motors Toyota crea

V–P más valor
V–P
Toyota puede cobrar
P–C P–C precios más altos
Toyota obtiene más
© Cengage Learning

V utilidades por unidad

P
C C
C Toyota tiene una estructura
de costos más bajos
 Capítulo 3 Análisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad 89

de las estrategias que la han conducido a competencias distintivas, dando por resultado una
diferenciación más grande y una estructura de costos más bajos.
De hecho, en el centro del modelo de negocios de una compañía cualquiera está la com-
binación de estrategias congruentes que tienen por objeto crear competencias distintivas que;
1) diferencien a sus productos en algún sentido, de modo que sus consumidores deriven más
valor de ellos, lo cual brinda a la compañía más opciones para fijar los precios, y 2) den por
resultado una estructura de costos más bajos, lo cual también le proporciona una banda más
amplia de opciones para fijar los precios.10 Para lograr una rentabilidad superior y una ventaja
competitiva sostenida es preciso que la compañía tome las decisiones adecuadas en función de
la utilidad por vía de la diferenciación y los precios (dadas las condiciones de la demanda en
el mercado de la compañía) y su estructura de costos con diferentes niveles de producción. En
capítulos siguientes hablaremos con más detalle de esta cuestión.

LA CADENA DE VALOR
Todas las funciones de una compañía, como la producción, el marketing, el desarrollo de pro-
ductos, los servicios, los sistemas de información, la administración de materiales y los recur-
sos humanos, intervienen para bajar la estructura de costos e incrementar el valor percibido de
los productos por medio de la diferenciación. Como primer paso para estudiar este concepto,
considere la cadena de valor que ilustra la figura 3.5.11 El término cadena de valor se refiere a cadena de valor
la idea de que una compañía es una cadena de actividades que transforman los insumos en pro- Idea de que una
ductos que valoran los clientes. El proceso de transformación incluye las actividades primarias compañía es una cadena
y las de soporte que agregan valor al producto. de actividades que
transforman los insumos
en productos que tienen
valor para los clientes.
Actividades primarias
Las actividades primarias incluyen el diseño, la creación y la entrega del producto, su marke- actividades primarias
ting y su servicio de soporte posterior a la venta. En la cadena de valor que ilustra la figura 3.5, Las tocantes al diseño, la
las actividades primarias se dividen en cuatro funciones: investigación y desarrollo, marketing creación y la entrega de
y ventas, producción y servicio al cliente. un producto, su marketing
y su soporte y su servicio
después de la venta.

Figura 3.5
La cadena de valor

Actividades de soporte

Infraestructura de la compañía

Sistemas Administración Recursos

de información de materiales humanos
© Cengage Learning

Marketing Servicio
IyD Producción
y ventas al cliente

Actividades primarias
90 Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva

Investigación y desarrollo La investigación y el desarrollo (IyD) se refieren a los procesos

para el diseño de productos y la producción. Casi siempre pensamos que la IyD está asociada
con el diseño de productos físicos y a los procesos de producción de las compañías fabriles,
pero muchas compañías de servicios la desarrollan también. Por ejemplo, los bancos compiten
entre sí desarrollando productos financieros y formas novedosas para entregar esos productos
a sus clientes. La banca en línea y las tarjetas de débito inteligentes son dos ejemplos de los
frutos del desarrollo de nuevos productos en el sector bancario. Ejemplos anteriores de innova-
ción en la banca fueron los cajeros automáticos y las tarjetas de crédito y de débito.
Cuando se crea un diseño superior para un producto, la IyD puede incrementar la fun-
cionalidad de los productos, lo cual los hace más atractivos para los clientes y, por lo tanto,
les agrega valor. De otro lado, el trabajo de la IyD puede generar procesos de producción
más eficientes y, por ende, reducir los costos de producción. Sea como fuere, la función de
IyD ayuda a reducir costos o a incrementar la utilidad de un producto lo cual permitirá a una
compañía cobrar precios más altos. En Intel, por ejemplo, la IyD crea valor cuando desarrolla
microprocesadores aun más poderosos y ayuda a introducir procesos de producción cada vez
más eficientes (junto con los proveedores de equipo).
Es importante subrayar que la IyD no solo es cuestión de mejorar las características y las
funciones de un producto, sino que también se ocupa de la elegancia de su diseño, el cual crea
la impresión de un valor superior en la mente de los consumidores. Por ejemplo, parte del
éxito del reproductor de música iPod de Apple Computer se basa en la elegancia y el atractivo
de su diseño, lo cual ha convertido a este aparato electrónico en un accesorio de moda. Vea la
estrategia en acción 3.1, que analiza la creación de valor en la casa de moda Burberry como
otro ejemplo del modo en que la elegancia de un diseño puede crear valor.

Producción La producción se refiere al proceso de creación de un bien o un servicio. En el

caso de los productos materiales esto suele significar su manufactura. En el caso de los ser-
vicios, como las operaciones de la banca o las minoristas, la “producción” suele tener lugar
mientras se presta el servicio al cliente, como cuando el banco le otorga un préstamo. Al des-
empeñar sus actividades con eficiencia, la función de producción de una compañía le ayuda
a bajar la estructura de sus costos. Por ejemplo, las operaciones eficientes de producción de
Honda y Toyota ayudan a esas compañías de automóviles a registrar una rentabilidad superior
a la de sus competidores, como General Motors. La función de producción también desempeña
sus actividades de modo congruente con la alta calidad del producto, lo cual conduce a la dife-
renciación (y mayor valor) y a costos más bajos.

Marketing y ventas Las funciones de marketing y ventas de una compañía ayudan a

crear valor por diferentes caminos. Por vía del posicionamiento de marcas y la publicidad,
la función de marketing incrementa el valor que perciben los clientes en el contenido del
producto de una compañía (y por lo tanto, la utilidad que le atribuyen). En la medida que
los dos ayuden a crear una impresión favorable del producto de la compañía en la mente
de los clientes aumentará su utilidad. Por ejemplo, la compañía francesa Perrier convenció
a los clientes estadounidenses de que un agua ligeramente carbonatada valía 1.50 dólares
por botella en lugar de un precio del orden de 0.50 dólares que cuesta reunir, embotellar y
distribuir el agua. La función de marketing de Perrier aumentó la percepción de utilidad
que los clientes adjudicaban al producto. De otro lado, el departamento de marketing de la
compañía contribuyó a cambiar la imagen de esta y los productos que ofrecía y, con ello,
ayudó a crear valor (vea la estrategia en acción 3.1). El departamento de marketing y ventas
también crea valor cuando descubre las necesidades de los clientes y se las comunica a la
función de IyD de la compañía, la cual a continuación diseñará productos que se ajusten
mejor a esas necesidades.

Servicio al cliente El papel de la función de servicio de una compañía es ofrecer servicio

y soporte después de la venta. Esta función crea más utilidad porque resuelve los problemas
 Capítulo 3 Análisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad 91

3.1 ESTRATEGIA EN ACCIÓN

Creación de valor en Burberry © iStockPhoto.com/Tom Nulens

Cuando Rose Marie Bravo, la respetada presidenta de
Saks Fifth Avenue, anunció en 1997 que abandonaba
esa compañía porque había aceptado el puesto de CEO
de Burberry, la afligida casa británica de modas, todo
el mundo pensó que estaba loca. Burberry, conocida
por el diseño de sus gabardinas con forro de cuadros
de marca registrada, había sido descrita como un nego-
cio anticuado y conservador, sin atractivo alguno para la
moda. Cuando Bravo dejó su puesto en 2006, fue aplau-
dida en Gran Bretaña y en Estados Unidos por ser una
de las mejores administradoras del mundo. Durante su en-
cargo en Burberry fue la cabeza del viraje notable que dio
la compañía, el cual la convirtió en una que, en palabras
de un comentarista, poseía una marca de moda de lujo
“vanguardista” con sus famosos cuadros escoceses recu-
briendo de todo, desde gabardinas y bikinis hasta bolsas
y maletas, en una explosión de colores que van del rosa
al azul y el morado. En menos de diez años, Burberry se
había convertido en una de las marcas de moda de lujo
más valiosas del mundo.
Ante la pregunta de cómo logró esa transformación,
Bravo explica que la marca tenía un valor oculto, el cual
fue desatado gracias a una creatividad y una innova-
ción constantes. Ella contrató a diseñadores de categoría
mundial para que rediseñaran la agotada línea de pren-
das Burberry, así como a Christopher Bailey, uno de los
mejores de ellos, para que encabezara el equipo de di-
seño. El departamento de marketing trabajó al lado de los
publicistas para crear anuncios de vanguardia que atra-
jeran a un público más joven e informado. Los anuncios
presentaban a la súper modelo Kate Moss promoviendo
las prendas Burberry, para lo cual la compañía contrató a
un fotógrafo de moda de primera línea a efecto de que la
retratara luciéndolas. La compañía controló muy estrecha-
mente la distribución, sacó sus productos de tiendas que
no tenían una imagen congruente con la marca Burberry y
expandió la cadena de sus propias tiendas.
Bravo también señaló que “la creatividad no se debe
exclusivamente a los diseñadores... que las ideas también
salen del piso de ventas, del departamento de marketing
y hasta de los contadores, aunque parezca increíble. Las
personas, independientemente del nivel en el que traba-
jan, tienen su punto de vista y cosas que decir y que vale
la pena escuchar”. Bravo subrayó la importancia que tiene
el trabajo en equipo: “Un punto que pienso que la gente
pasa por alto es la calidad del equipo. No se trata de
una persona, ni de dos personas. Lo que logra que algo
suceda o no es todo un grupo de personas, un equipo que
trabaja cohesionado para alcanzar una meta.”. Señala
que su trabajo consiste en formar el equipo y, a conti-
nuación, en motivarlo, “sin que nadie pierda el camino y
asegurándose de que están persiguiendo la visión”.

Fuentes: Citas tomadas de S. Beatty, “Bass Talk: Plotting Plaid’s Future”, Wall Street Journal, 9 de septiembre de 2004, p. B1. También vea C.M.
Moore y G. Birtwistle, “The Burberry Business Model”, International Journal of Retail and Distribution Management 32, 2004, pp. 412-422, y M.
Dickson, “Bravo’s Legacy in Transforming Burberry”, Financial Times, 6 de octubre de 2005, p. 22.

de los clientes y les brinda ayuda después de que han adquirido el producto. Por ejemplo,
Caterpillar, el fabricante estadounidense de excavadoras pesadas, puede enviar refacciones
a cualquier lugar del mundo en menos de 24 horas, con lo cual disminuyen el tiempo que
sus clientes deben aguantar con las máquinas detenidas por alguna avería. Esta capacidad
de soporte es muy valiosa en una industria donde tener maquinaria detenida es sumamente
costoso. El estupendo soporte a los clientes ha ayudado a aumentar la utilidad que los clien-
tes asocian con los productos de Caterpillar y, por lo tanto, el precio que esta puede cobrar
por sus productos.

actividades de soporte
Actividades de soporte Las actividades de
Las actividades de soporte de la cadena de valor proporcionan los insumos necesarios para la cadena de valor
que proporcionan los
desarrollar las actividades primarias. Se dividen en cuatro funciones: administración de mate- insumos que permiten
riales (o logística), recursos humanos, sistemas de información e infraestructura de la compa- el desempeño de las
ñía (vea la figura 3.5). actividades primarias.
 ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA:
7(25Θ$<&$62681(1)248(Ζ17(*5$/
Θ

DHGLFLµQ

$GPLQLVWUDFLµQHVWUDW«JLFDWHRU¯D\FDVRV8QHQIRTXHLQWHJUDODHGLFLµQSURSRUFLRQDDORVHV
WXGLDQWHVODYHUVLµQP£VUHFLHQWH\DFWXDOL]DGDGHORVFDPELRVTXHUHJLVWUDHOPXQGRUHVSHFWR
DODHVWUDWHJLD\ODDGPLQLVWUDFLµQ

(VW£FRQIRUPDGRDGHP£VGHORVFDS¯WXORVSRUFDVRVGHHVWXGLRGHFRPSD³¯DVUHFRQRFLGDV
ODVFXDOHVIXHURQFXLGDGRVDPHQWHHOHJLGDVSDUDLOXVWUDUODVP¼OWLSOHVFXHVWLRQHVGHODDGPL
QLVWUDFLµQHVWUDW«JLFDSHUPLWHDORVHVWXGLDQWHVFRQRFHUODVLQYHVWLJDUODV\REWHQHULQIRUPD
FLµQP£VDPSOLDVREUHHVWUDWHJLDSDUDLPSOHPHQWDUOD6HFLWDQHMHPSORVGHJUDQGHVFRPSD
³¯DV\HPSUHVDVSHTXH³DVSDUDHMHPSOLȴFDUODLQFHUWLGXPEUH\ORVGHVDI¯RVTXHHQWUD³DHO
SURFHVR GH OD DGPLQLVWUDFLµQ HVWUDW«JLFD DGHP£V GH LQFOXLU DOJXQRV FDVRV LQWHUQDFLRQDOHV
TXHFRQWLHQHQHOHPHQWRVGHODHVWUDWHJLDJOREDOSDUDXQHVWXGLRP£VSURIXQGR

/D REUD FXHQWD FRQ  XQD DPSOLD JDPD GH H[SHULHQFLDV GH DSUHQGL]DMH FRQWLHQH HMHUFLFLRV
\ WDUHDV DO ȴQDO GH FDGD FDS¯WXOR DV¯ FRPR GLIHUHQWHV SUHJXQWDV GH DQ£OLVLV SDUD UHIRU]DU
ORDSUHQGLGRΖQFOX\HXQDVHFFLµQPX\LPSRUWDQWHSDUDVXEUD\DUODLPSRUWDQFLDGHODWRPD
GHGHFLVLRQHV«WLFDVGHQWURGHOHQWRUQRDFWXDOGHORVQHJRFLRVDV¯FRPRXQDSDUWDGRTXH
EULQGDDORVHVWXGLDQWHVODRSRUWXQLGDGGHH[SORUDUORVGDWRVP£VUHFLHQWHVSRUPHGLRGH
DFWLYLGDGHVSDUDXQDLQYHVWLJDFLµQGLJLWDO

$OȴQDOGHFDGDFDS¯WXORDSDUHFHXQFDVREUHYHHOFXDOVLUYHSDUDGLVFXWLUHQFODVHDOJ¼QWHPD
UHODFLRQDGRFRQVXFRQWHQLGR(OOLEURFXHQWDDGHP£VFRQGLYHUVRVFRPSOHPHQWRVGLJLWDOHV
TXHOHSHUPLWLU£QXQDSUHQGL]DMHP£VHIHFWLYRGHQWURGHORVPHGLRVGHOHQWRUQRDFWXDO

ISBN-13: 978-607-522-082-6
ISBN-10: 607-522-082-8

9 786075 220826
Visita nuestro sitio en http://latinoamerica.cengage.com