Unicación Laboral - Una Propuesta Estratégica para Facilitar El Quehacer de Los Equipos de Trabajo

Universidad & Empresa
ISSN: 0124-4639
editorial@urosario.edu.co
Universidad del Rosario
Colombia
Quiroga Parra, Darío

Comunicación, clima y cultura organizacional para la gestión del conocimiento. Pymes
metalmecánicas de Cali
Universidad & Empresa, vol. 6, núm. 13, julio-diciembre, 2007, pp. 9-36
Universidad del Rosario
Bogota, Colombia
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Comunicación, clima y cultura
organizacional para la gestión
del conocimiento. Pymes
metalmecánicas de Cali
Darío Quiroga Parra*
Recibido: julio de 2007. Aceptado: agosto de 2007.
RESUMEN
Clima, cultura y comunicación organizacional son variables gerenciales que facilitan los re-
sultados empresariales y generan competencias distintivas y ventajas competitivas, mediante
la gestión del conocimiento para la innovación, con el uso apropiado de la información faci-
litada por las TIC. Los resultados expuestos, producto de investigaciones realizadas al sector
metalmecánico, permiten conocer cómo las pymes utilizan estas variables en su desarrollo
gerencial. Se concluye que muestran limitaciones administrativas, cognitivas, económicas y
tecnológicas en procesos de mejoramiento de la productividad y la competitividad, por falta
de experticia en estos temas y por los modelos administrativos utilizados para su gestión.
Palabras clave: gestión del conocimiento, comunicación organizacional, cultura organiza-

cional, clima organizacional, ventaja competitiva.
ABSTRACT
The climate, culture, and organizational communication are directorship variables which
facilitate enterprise results to accomplish its goals, producing distinctive competences and
competitive advantages through the knowledge management for innovations; with the appro-
priate use of information provided by the ICT. The results have come out from two researches
on the metal mechanical industrial sector allow the reader to know how the Pymes use these
variables on their development management. The document concludes that there are many
cognitive, managerial, economic and technological limitations to improve the productivity
and competitiveness processes, due to the lack of experience on these topics and of the ma-
nagerial models used.
*
Candidato doctor en Sociedad de la Información y Conocimiento, Universidad Oberta de Cataluña
(UOC), España. Docente-investigador, Universidad Autónoma de Occidente, Cali, Colombia. Correo
electrónico: dquiroga@uao.edu.co
Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) 6 (13): 9-36, julio-diciembre de 2007

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Comunicación, clima y cultura organizacional para la gestión del conocimiento
Key words: Knowledge management, organizational communication, organizational culture,

organizational climate, competitive advantage.
INTRODUCCIÓN El presente trabajo surge de un aná-

lisis empírico. Se usaron algunos
La comunicación organizacional documentos bibliográficos de los
puede ser considerada pilar funda- más relevantes investigadores con-
mental en la gestión de la dirección temporáneos de la sociedad de la
estratégica empresarial. Esta con- información y del conocimiento,
lleva que los flujos de información como Abatte, Bell, Castells, Druker
en la empresa sean mayores y más y Bueno, respecto a la noción de
eficientes, lo que les facilita conver- gestión del conocimiento, cuya con-
tirse en conocimiento, innovaciones ceptualización condujo a percibir
y valor agregado a través del aprendi- y contrastar la relación entre esta
zaje organizacional, como elementos variable y comunicación, clima y
fundamentales de las competencias cultura organizacional en las empre-
distintivas y ventajas competitivas de sas. Entre tanto, se contrapuso a la
cualquier organización, que de la conceptualización teórica de impor-
mano del clima y la cultura organi- tantes pensadores como Abravanel,
zacional facilitan incrementar la pro- Bustos, Bock, Gagliardi, Goldhaber,
ductividad y la competitividad. Síliceo, Zapata, Radcliffe y Brown,
Fernández, Ouchi, Peter y Water-
El surgimiento de los acelerados man, Uttal, Senge, Hickman y Silva,
procesos de globalización e interna- Rivera, entre otros.
cionalización de las economías ha
creado la necesidad de que las em- En este sentido, el propósito de este
presas se enfoquen en procesos pro- documento es mostrar los resultados
ductivos flexibles, proporcionado de dos investigaciones realizadas al
por el uso adecuado de la informa- sector metalmecánico de Cali, en
ción y la comunicación organizacio- cuanto a clima, cultura y comunica-
nal, lo cual puede ser facilitado por ción organizacional, tomando como
el uso intensivo de las tecnologías base las TIC y la intangibilización
de la información y la comunica- de la actividad económica global; así
ción (TIC), las cuales posibilitan a como la incidencia e implicaciones
su vez el manejo de la gestión del que estas variables tienen en la ges-
conocimiento, que mediante un ade- tión del conocimiento e innovación
cuado clima y cultura organizacional empresarial y el impacto generado en
propician la creación permanente de la productividad y competitividad
nuevo conocimiento y la generación en este grupo empresarial.
de innovación empresarial.

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Darío Quiroga Parra
El presente trabajo está dirigido a Finalmente se señalan las conclusio-

investigadores en la nueva sociedad nes y los principales hallazgos del
de la información y el conocimiento trabajo, propósito logrado a través
y a empresarios de las pymes. Faci- de los procesos metodológicos de
lita proyectar el acelerado rumbo de las investigaciones analíticas; del
la globalización y de las herramien- análisis estadístico cuantitativo y
tas que contribuyen a enfrentar la cualitativo de los datos recopilados
fuerte competitividad internacional. en las pymes a través de entrevistas,
La metodología utilizada se basa encuestas y observación directa; así
en el análisis empírico de las cifras como del contraste teórico con los
estadísticas producto de dos investi- temas asociados, con enfoque en el
gaciones en el sector metalmecánico objetivo esencial: señalar la relación
de Cali. entre comunicación, clima, cultura y
gestión del conocimiento.
Las limitaciones conceptuales de las
investigaciones y del presente traba- METODOLOGÍA
jo se basan en la literatura disponible
que, desde la década de los noventa, El documento es producto de un es-
existe sobre el concepto de gestión tudio analítico tipo caso (Mauch y
del conocimiento y su relación con Birch, 1998) a dos investigaciones,
las demás variables objeto de estudio donde se usaron herramientas esta-
en las organizaciones. dísticas cuantitativas y analíticas,
conducentes a ser investigaciones
En primer lugar, el documento pre- esencialmente de tipo exploratorio y
senta una conceptualización teórica cualitativo, que permitieron describir
de los elementos esenciales del es- la situación tal como existe, con un
tudio, con el grado de profundidad alto grado de rigurosidad.
pertinente para el análisis y la inter-
pretación apropiada de los resultados Estas dos investigaciones fueron
en las variables de cultura, clima, co- empíricas. La primera (Quiroga,
municación organizacional y gestión 2002) se sirvió de la metodología
del conocimiento. Seguidamente, se cuantitativa con una encuesta mues-
muestran los resultados cuantitati- tral estadística aleatoria estratificada
vos de la investigación, así como por sector de actividad y dimensión
su análisis e interpretación desde la de la empresa, a 40 pymes del sector
perspectiva de la gestión del cono- metalmecánico de una población de
cimiento y la nueva sociedad de la 150, con un margen de error del 5%,
información. lo cual permitió hacer uso de la infe-
rencia estadística.

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En la segunda (Quiroga, Cerón y recogida la información y analizada

Torres, 2004) se buscó una visión su consistencia, se procesaron y ta-
prospectiva sobre los diferentes pro- bularon en una base de datos.
blemas de productividad y compe-
titividad de las pymes metalmecá- El análisis de los dos trabajos se reali-
nicas de Cali. Para ello se realizó zó siguiendo la metodología habitual
un contraste empírico de manera de la investigación de las ciencias
poblacional a través de una encuesta sociales y el análisis de frecuencias
tipo Delphi a la misma población, en de los indicadores estadísticos cuan-
la cual participaron cuatro actores: titativos y cualitativos, acorde con el
las empresas pymes del sector, las marco teórico, lo cual permite mos-
universidades de la ciudad, el sector trar y sustentar los hallazgos seña-
gobierno y la sociedad representada lados a lo largo del texto. Estos se
en proveedores y clientes. complementaron con la opinión de
los miembros de las organizaciones
En ambos casos, los datos fueron y de los cuatro actores mencionados
reunidos y estudiados a fin de dis- sobre los procesos en las variables de
cernir y explicar los principios que gestión del conocimiento, clima, cul-
podían crear la acción. Se verificaron tura y comunicación organizacional
los antecedentes del caso objeto de mediante: encuestas, reuniones de
estudio, sus condiciones actuales, su grupo de expertos y la observación
desarrollo y las interacciones medio- directa (algunas de ellas como me-
ambientales de las organizaciones. todología cualitativa). De tal modo,
Las anteriores variables fueron ob- estas fueron también investigaciones
servadas, grabadas y analizadas por empíricas tipo opinión de votación
etapas o estructuras, en relación con (Mauch y Birch, 1998).
su influencia interna y externa.
Así, durante el proceso investigativo
Por ser una investigación en un te- se evaluaron, midieron y analizaron
rritorio relativamente nuevo y poco diversos conceptos de las variables,
conocido, uno de los propósitos fue estudiadas de forma independiente;
escudriñar de manera estrecha el así mismo, se recopilaron datos y
grupo empresarial y sus fenómenos hechos propios del sector, necesa-
internos, para comprender mejor su rios para llevar a cabo el proceso
comportamiento organizacional bajo de análisis dirigido a responder la
la óptica del objetivo planteado. pregunta del problema, las hipótesis
planteadas y las causas de los even-
El diseño de las encuestas se hizo tos. Todo esto para llegar finalmente
acorde con los objetivos propues- a las conclusiones planteadas en este
tos en las investigaciones. Una vez documento, que servirán de base pa-

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ra iniciar futuros procesos investi- de la división del trabajo que se creó

gativos. esencialmente en el capitalismo
con las organizaciones industriales
MARCO CONCEPTUAL (Smith, 1777).
Comunicación Su análisis protagónico, puede de-

organizacional cirse, se inició con la doctrina eco-
nómica clásica de Adam Smith, con
La comunicación organizacional es La riqueza de las naciones, pero más
consustancial a cualquier forma de específicamente con las ideas de Fre-
relación humana y, en consecuencia, derick Taylor y Max Weber. De esta
lo es también a toda organización, manera surgieron contribuciones im-
como un fenómeno dado de mane- portantes de las ciencias sociales en
ra natural y una función integral de este campo, que llegaron a conformar
ella, cualquiera que sea su forma o un sistema interrelacionado y orde-
tamaño. nado de hipótesis, es decir, una teoría
de comunicación organizacional y
Las organizaciones, al igual que la del comportamiento de las organi-
historia de la humanidad, han existi- zaciones (Fernández, 1991).
do desde hace miles de años, desde
que el hombre se unió para desarro- Carlos Fernández conceptualiza la
llarse y diferenciar roles, funciones comunicación organizacional como
o tareas en beneficio mutuo en el “el conjunto total de mensajes que
quehacer humano. Con ellas, la co- se intercambian entre los integran-
municación —como una práctica tes de un organización y entre esta
durante períodos similares; pero sólo y su medio” (1991: 30). Existen
en los últimos cien años, a finales de otras acepciones, como la que seña-
siglo XIX y comienzos del siglo XX, la la comunicación organizacional
a raíz de la revolución industrial y la “como una disciplina”, cuyo objeto
creciente diversidad y complejidad de estudio es la forma en que se da el
de las organizaciones— empezó a fenómeno de la comunicación den-
ser objeto de estudio y de investi- tro de las organizaciones, y entre las
gación sistemática, para convertirse organizaciones y su medio.
en una disciplina, un estudio formal
y una profesión. En ese momento Una tercera conceptualización es
las condiciones históricas y sociales aquella en la cual las técnicas y ac-
condujeron a las organizaciones de tividades están basadas en la in-
entonces a necesitar métodos, herra- vestigación, y que define la comu-
mientas e instrumentos para adminis- nicación organizacional como “un
trar o gestionar esa nueva necesidad conjunto de técnicas y actividades

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encaminadas a facilitar y agilizar el más importantes y valiosos de los

flujo de mensajes que se dan entre que puede disponer la empresa. Tal
los miembros de la organización, o conceptualización es acorde con el
entre la organización y su medio” pensamiento de Goldhaber, quien
(Fernández, 1991: 30). define la comunicación organizacio-
nal como “el flujo de mensajes dentro
Si bien es cierto que la conceptua- de una red de relaciones interdepen-
lización de la comunicación orga- dientes” (1984: 23).
nizacional va mucho más allá de ser
considerada el flujo de información Este nuevo planteamiento contras-
formal e informal, interna y externa, ta igualmente con el desarrollo de
existente en la organización, normal- las comunicaciones a través de las
mente en forma de redes; también es nuevas tecnologías de la informa-
cierto que las TIC como herramienta ción, dado que estas, en procesos
están facilitando su proceso de ma- de globalización, se llevan a cabo
nera apreciable en la nueva sociedad esencialmente a través de la world
de la información y el conocimiento. wide web (red mundial de informa-
Aun cuando estas nuevas tecnologías ción), independientemente de que la
nacieron en la década de los setenta, empresa sea pequeña o grande, na-
su aceleramiento exponencial se dio cional, multinacional o trasnacional,
a partir de 1995 (Castells, 2000) e ya que alrededor de ella se confor-
influyeron en estos procesos organi- man empresas y sociedades tipo red
zacionales y en su entorno de forma (Castells, 2000), que inciden en los
considerable. procesos de comunicación organiza-
cional y su medio externo.
En este contexto, la información pasa
a formar parte de toda organización, Así mismo, Goldhaber (1984) plan-
cuando existe en ella formalmente tea, además, que la comunicación
diseñado e implementado un sistema organizacional ocurre en los sistemas
de “gestión del conocimiento” em- complejos y abiertos, y que estos son
presarial, con propósitos específicos influidos y tienen injerencia en el
de creación de nuevo conocimiento medio externo en forma permanente.
permanente, que tenga como meta la Este proceso implica el flujo de men-
innovación para los fines de producti- sajes, de personas, de sus relaciones,
vidad y competitividad, por medio de de sus actitudes, de sus habilidades
las interrelaciones creadas entre las y de sus sentimientos, dentro de un
diferentes personas y departamentos nuevo contexto de redes empresaria-
de la empresa. Así, la información, les tecnológicas globales complejas,
al igual que el conocimiento tácito facilitadas por las nuevas TIC, espe-
y explícito, es uno de los recursos cialmente por internet, que dinamiza

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los procesos de gestión del conoci- En el mismo orden de ideas, de

miento empresarial. acuerdo con los planteamientos de
Molina (s. f.), el clima laboral es un
La comunicación organizacional, tema complejo, sensible y dinámico a
como una función integral de la or- la vez. Es complejo en cuanto abarca
ganización, incide e impacta direc- gran cantidad de elementos; es sensi-
tamente en la cultura organizacional ble, porque cualquiera de ellos pue-
y en la dirección de la gestión del de afectarlo, y es dinámico, porque
conocimiento, y es utilizada estra- estos elementos se pueden corregir y
tégicamente en las empresas con el mejorar. Igualmente, Abravanel et al.
propósito esencial de ayudar a alcan- (1992) definen clima organizacional
zar metas a través de la cultura, apo- como aquellas experiencias de cada
yando la consecución de objetivos y persona que suministran señales de
acciones específicas, para mejorar adaptación del comportamiento a
los resultados de gestión en cuanto a las exigencias y objetivos de la or-
productividad y competitividad. Esto ganización.
les permite competir y sobrevivir en
la nueva economía del conocimiento Es preciso considerar que el clima
globalizada, donde la información es organizacional se ve afectado por un
concebida como fuente fundamental sinnúmero de factores, esencialmen-
de conocimiento y de la toma de de- te internos, con influencia de los ex-
cisiones, esencialmente cuando se ternos, organizacionales, humanos y
cuenta con nuevas herramientas va- del entorno económico y social, que
liosas, como las TIC (Bell, 1976). generan complejos modelos que se
deben seguir y que logran definir o no
Clima organizacional una tendencia de mejora continua.
El clima organizacional se conoce Factores como inadaptación, alta ro-

como el ambiente en que los miem- tación, ausentismo, baja productivi-
bros de una organización viven día a dad y poca innovación son síntomas
día sus relaciones laborales y que in- del poco o mal clima organizacional
cide en su comportamiento y produc- existente, y muestran así la incon-
tividad. Bustos, Miranda y Peralta lo formidad de los trabajadores con los
definen como “la expresión personal procesos que se ejecutan dentro de la
de la percepción que los trabajadores organización y fuera de ella.
y directivos se forman de la institu-
ción a la que pertenecen y que incide Si se tuviera en cuenta que uno de
directamente en el desempeño de la los factores más determinantes en
organización” (2004: 2). los índices de productividad y com-
petitividad en las organizaciones

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es el capital humano, se vería la tal humano, responsable en la em-

importancia y necesidad de abordar presa de producir con eficacia y de
este tema con mayor claridad. Esto lograr satisfacer las necesidades y
permitiría el mejoramiento notable expectativas de los clientes para po-
de la calidad de vida laboral, a través der retenerlos y mantenerlos fieles a
del incremento de sus competencias, la empresa.
y lograría que las personas pudieran
interpretar y comprender las exigen- El interés por el concepto de cultu-
cias de la organización y la interac- ra se remonta a la antropología. En
ción con la organización (Abravanel 1871, sir Eduard B. Taylor, citado
et al., 1992), lo cual por ende facilita- por Bock, la define como “todo ese
ría de manera apreciable los procesos complejo que intuye el conocimien-
de gestión del conocimiento, y con to, las creencias, el arte, la moral, el
ellos la innovación. derecho, las costumbres y cuales-
quiera otras capacidades adquiridas
Como lo indican Litwin y Stinger por el hombre en cuanto miembro de
(1978), citados por Molina, “el cli- una sociedad” (1977: 31).
ma organizacional lo conforman
nueve componentes: la estructura, La conceptualización filosófica de
la responsabilidad o autonomía en la cultura está basada esencialmente
toma de decisiones, la recompensa re- en cuatro escuelas de pensamiento,
cibida, el desafío de las metas, las orientadas por aquellos antropólogos
relaciones y la cooperación entre sus para quienes la cultura constituye un
miembros, los estándares de produc- sistema sociocultural. Las escuelas
tividad, el manejo del conflicto, y la denominadas sincrónicas, como la
identificación con la organización” escuela funcionalista de Malinowski
(s. f.: 1). Se nota que el clima laboral y la escuela funcionalista-estructu-
va estrechamente ligado a la cultura ralista de Radcliffe y Brown (1952),
organizacional. citados por (Zapata, 2002), quienes
hacen hincapié en el estudio de la
Cultura organizacional cultura en momentos históricos y
precisos de lugares claramente de-
El clima organizacional, como se finidos.
dejó entrever, posee directa relación
con la determinación de la cultura Por otra parte, las escuelas diacró-
organizacional de una empresa, y nicas, como la escuela histórico-
esta es la piedra angular de la venta- difusionista y la escuela ecológico-
ja competitiva y del mejoramiento adaptacionista, ponen su relieve en
continuo para la competitividad, da- la dimensión temporal y los procesos
do que está fundamentada en el capi- esenciales para el desarrollo de cul-

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turas particulares. Aun así, con muy análisis de las organizaciones y el

pocas excepciones, el concepto de secreto del éxito de las empresas
cultura no tiene apoyo de ningu- estadounidenses para mantenerse
na corriente de pensamiento ni de prosperando a pesar de las crisis
investigaciones en el campo de la (Peters y Waterman, 1982) o el de
antropología cultural (Abravanel et las japonesas, en el que se destaca
al., 1992). una cultura muy particular (Ouchi,
1982). Estos trabajos sobre la cultu-
Abravanel et al. (1992) afirman que ra organizacional se realizaron bajo
la cultura constituye la base del fun- el enfoque conocido como cultura
cionamiento organizacional y que corporativa, que está inspirado en
se convierte en la fuente invisible la teoría estructural-funcionalista de
de poder, donde las estructuras, los Radcliffe y Brown (1952), citados
sistemas, pero en especial las estra- por Zapata (2002).
tegias adquieren su energía. En tér-
minos esenciales de valores y creen- Radcliffe y Brown (1952), de acuer-
cias, se puede precisar que “cultura do con Zapata (2002), consideran
es el conjunto de valores y creencias la cultura un mecanismo adaptativo
comúnmente aceptados, consciente regulador, en el cual la organización
o inconscientemente, por los miem- puede ser concebida como un siste-
bros de un sistema cultural” (Fernán- ma capaz de adaptarse a su entorno
dez, 1991: 109). y mantener procesos de intercambio
con él. Así, la cultura se muestra
En el mismo orden de ideas, el con- como uno de los procesos de la orga-
cepto de cultura organizacional apa- nización que participan en su adap-
rece desde las primeras reflexiones tación continua al medio, donde la
de Elliot Jackes (1952), Erving Goff- cultura nace, es reforzada y, a su vez,
man, Chester Barnard (1968) y Paul se trasmite mediante los procesos de
Selznik (1957), citados por (Zapata, interacción en grupo.
2002), inspirados en fuentes cuyos
orígenes se remontan a las obras de Para otros autores, “la cultura or-
Mayo y Barnard, en la década de los ganizacional consta de una serie de
treinta, y ha evolucionado hacia una símbolos, ceremonias y mitos que
mayor autonomía y rigurosidad del comunican al personal de la empre-
estudio, desde el primer enfoque de sa los valores y las creencias más
management intercultural (gerencia arraigadas dentro de la organización”
intercultural). (Ouchi, 1982: 54). Carlos Fernández
conceptualiza que “cultura es lo que
En este último se presenta la cultu- determina la manera como se hacen
ra como un dato pertinente para el las cosas, es decir los valores y las

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creencias de la organización” (1991: las relaciones de la empresa con la

109). En el mismo sentido, Bro Uttal sociedad del Estado y sus relaciones
(1983) dice que los valores deter- con la cultura donde opera.
minan lo que es importante para la
organización y que las creencias son Cada organización o empresa valora
ideas compartidas acerca de cómo las de manera diferente las categorías re-
cosas funcionan o deberían funcionar ferenciadas, y cuando hace hincapié
en la empresa. en algunos de ellos de manera espe-
cífica, lo definirá su cultura. Cuando
Abravanel et al. (1992) sugieren que las personas de la empresa conocen
“lo cultural se engloba en lo social y hacia dónde tiende esta, entonces
viceversa, y que el comportamien- asume dichos valores y su conducta
to es la expresión concreta de este laboral estará encaminada a mante-
sistema sociocultural”. Kroeber y ner y alcanzar dichos valores.
Parsons, citados por Abravanel et
al., propusieron una distinción con- William Ouchi afirma que “la cultura
ceptual y analítica entre los sistemas común crea un ambiente de coordi-
sociales y los sistemas culturales: nación que facilita considerablemen-
te el proceso de toma de decisiones y
El sistema trata las condiciones in- la planeación de asuntos específicos”
herentes a las interacciones de indi- (1982: 55). El pensamiento de Craig
viduos reales constituidos en colec- Hickman y Michael Silva se orienta
tividades concretas que les confieren en el mismo sentido de manera más
las condiciones de miembros. Por precisa, al señalar que “una cultura
el contrario, el sistema cultural se fuerte, exitosa, es algo más que la
preocupa por los esquemas de impor- forma como se hacen las cosas, es
tancia (por ejemplo, valores, normas, también la manera única, distintiva,
conocimientos y creencias formales, como la gente se une entorno a un
formas de expresión). (1992: 7) propósito común, logra un desempe-
ño superior y trasmite habilidades a
La conceptualización anterior tam- otros” (1984: 63).
bién la defiende el antropólogo
Clifford Geertz. Los valores orga- “Una cultura excelente es un recurso,
nizacionales pueden darse en varios un activo que ayuda en la implemen-
campos de la empresa. Para Pascale y tación de la estrategia Corporativa”
Athos, citados por Fernández (1991), (Hickman y Silva, 1984: 63). Abra-
son seis los campos más relevantes vanel et al. dicen, igualmente, que
de una compañía: esta como enti- “el éxito y la vitalidad organizacional
dad, los mercados exteriores, sus depende[n] del desarrollo de culturas
operaciones internas, su personal, y valores apropiados” (1992: 164).

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Para Peter Senge (1992), la cultura Un fuerte diferenciador entre una or-
organizacional opera bajo la filosofía ganización y otra es la cultura creada
del concepto sistémico y está funda- en cada una de ellas, como afirma
mentada en los principios y valores Gagliardi: “la cultura distingue a
de una institución, y es dinámica, un organización de otra y orienta
contiene la visión, la misión, las sus decisiones” (1984: 52), lo que
estrategias y las acciones organiza- significa que le hace ser lo que ella
cionales. Por otra parte, A. Siliceo es, al tiempo que refleja su propio
define cultura organizacional como estilo para enfrentar los problemas
“el conjunto (sistema) de valores, tra- enteros y su adaptación al medio ex-
diciones, creencias, hábitos, normas, terno, pues la cultura es el reflejo de
actitudes y conductas que dan iden- su identidad.
tidad, personalidad y destino a una
organización para el logro de sus fi- La diferencia entre las distintas filo-
nes económicos y sociales” (Siliceo, sofías organizacionales, hace que se
Casares y González, 1999: 59). considere la cultura única y exclusiva
para cada empresa; de modo tal que
El que la mayoría de los empleados considerar los aspectos culturales de
comparta la cultura implica un com- una empresa y promover valores po-
promiso con la organización y esto sitivos como elementos esenciales
le resulta beneficioso, ya que ellos se de esa cultura, permite un alto grado
sentirán mejor en su trabajo, elevarán de cohesión entre sus miembros y
su productividad, generarán cono- tener una visión compartida. (Rive-
cimiento en torno a sus funciones ra, 2004: 5)
y aumentarán el sentido de coope-
ración y pertenencia. Así se crearán Deal y Kennedy (1985) afirman que
las condiciones apropiadas para una la cultura produce igualmente un
buena dirección estratégica de la efecto importante en el éxito de los
gestión del conocimiento organiza- negocios. En este orden de ideas, se
cional, que depende esencialmente deduce que la cultura organizacional
de la actitud y del talento de la ge- está estrechamente relacionada con
rencia, y que Abravanel et al. (1992) la gestión del conocimiento empre-
denominan etnografía reflexiva. Esto sarial; es más, el éxito o el fracaso
es, el mecanismo para mantener la de la gestión del conocimiento para
cohesión del grupo y la lealtad y para generar activos intangibles o capital
modificar oportunamente la cultura, intelectual está fundamentado en una
de acuerdo con las necesidades, los apropiada cultura organizacional.
sistemas y la estructura, para el logro
de la estrategia.

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Gestión del conocimiento vertirla en conocimiento. Esto está

facilitando enormemente las nuevas
Las conceptualizaciones de sociedad fuentes del saber y la mejora perma-
de la información y sociedad del nente del conocimiento, en las perso-
conocimiento significan, en su con- nas y en las organizaciones, y hacen
texto, cambios y transformaciones del conocimiento el elemento más
en los últimos años y el desarrollo importante en la competitividad.
de una nueva economía (Drucker,
2002). Esta última está basada en los Durante siglos, de manera tácita o
intangibles y se fundamenta en el co- explícita en la economía tradicional,
nocimiento (Bueno, 1998) para crear el trabajo, el capital y la tierra se
un nuevo valor agregado por parte de consideraron los factores económi-
las organizaciones y satisfacer los cos primordiales de la producción
mercados, en un entorno altamente para la sociedad. Los dos primeros
cambiante, dinámico e impactado son las entradas básicas de la activi-
esencialmente por las nuevas TIC dad empresarial; sin embargo, en la
(Castells, 2000). nueva economía del conocimiento,
dada la masiva incorporación de la
En el contexto global y el de las or- información y el conocimiento a la
ganizaciones, uno de los elementos actividad empresarial, este último ha
esenciales de la nueva economía del terminado siendo uno de los más im-
conocimiento es la creación de valor, portantes recursos y considerado hoy
donde se incorporan los intangibles como el tercer elemento de entrada
en los nuevos procesos económicos esencial de la economía y como uno
empresariales, como un factor críti- de los componentes revolucionarios
co de las organizaciones. Los intan- más trascendentes que está afectando
gibles están basados en la fuerza las relaciones empresariales, econó-
del conocimiento, de la inteligencia micas y sociales.
y de la sabiduría que las personas
pueden llegar a alcanzar, al tomar el En este orden de ideas, el nuevo reto
conocimiento como el recurso más de las organizaciones y de la socie-
importante (Drucker, 2002). dad es la construcción del paradigma
de la economía del conocimiento,
El actor de este proceso en la actuali- representado de forma organiza-
dad es la información provocada por cional por la manera como se debe
la fuerza de las nuevas TIC, que me- hacer la “gestión del conocimiento”
diante el avance de las plataformas (Drucker, 2002: 227), que conduzca
digitales y redes de comunicación a la denominada organización que
proporcionan, sin ningún tipo de aprende (Bueno, 1998) o a la orga-
barreras, la información para con-

20

nización inteligente (Senge, 1990; única fuente de ventaja competitiva

Nonaka, 1991). duradera es el conocimiento, más allá
de los hechos económicos (Drucker,
La gestión del conocimiento en la 2002).
empresa está esencialmente confor-
mada por tres dimensiones concep- Las empresas deben superar la idea
tuales: un conjunto de conocimientos de seguir siendo unidades de pro-
explícitos y tácitos captados y crea- ducción basada en el capital físico,
dos, unas tecnologías TIC facilita- para iniciar procesos que incorporen
doras de los procesos y un proceso elementos de naturaleza intangible,
estratégico organizacional dinámi- como la innovación, la creatividad,
co de generación de conocimiento las marcas, las patentes, las rela-
(Bueno, 1998). ciones con los clientes, el aprendi-
zaje organizacional continuo, entre
Una aproximación al concepto de otros, considerados elementos clave
gestión de conocimiento es la dada en la generación de competencias
por Kart Eric Sveiby, cuando dice esenciales, fundamentados en los
que “es el arte de crear valor me- recursos de la empresa, en la cultura
diante el afianzamiento de los activos organizacional promulgada y en el
intangibles. Para ello usted tiene que clima o ambiente laboral que propi-
ser capaz de visualizar su organiza- cie satisfacción a la hora de ejecutar
ción como algo que no es más que co- una labor.
nocimiento y flujo de conocimiento”
y la dada por Robert K. Logan: Por otra parte, para que las empresas
puedan convertirse en generadoras
Está relacionado con el uso de la in- de conocimiento y de activos intan-
formación estratégica para conseguir gibles es importante lograr cambiar
los objetivos del negocio. La gestión el paradigma de Taylor, March y Si-
del conocimiento es la actividad or- mon, citados por Dávila, quien dice:
ganizacional de creación del entorno “la organización es una máquina para
social e infraestructura para que el procesar información” (1985: 105),
conocimiento pueda ser accedido, que corresponde a las realidades de la
compartido y creado. (Citados por denominada era industrial; pero que
Valhondo, 2004: xxii) hoy se considera inadecuada para
abordar los retos del nuevo entorno
Dentro de la transformación de la socioeconómico de la era de la infor-
nueva economía del conocimien- mación y el conocimiento.
to, la empresa también evoluciona
socialmente hacia una creadora de Las organizaciones han superado el
conocimiento, en razón de que la paradigma de la “máquina” con “ca-

21

pital humano”, con gestión del co- tener empresas inteligentes (Senge,
nocimiento y con altas capacidades 1990), capaces de gestionar cono-
para generarlo. Esto es facilitado hoy cimientos múltiples, administrar su
por la gran cantidad de información intelecto y agregar valor de manera
disponible a través de las TIC, las permanente en su cadena productiva.
cuales permiten tener la información Esto, en últimas, se refleja en los pro-
en tiempo real. cesos de innovación empresarial.
En los últimos años se ha venido mo- En el nuevo modo de desarrollo

dificando la conceptualización de informacional, la principal fuente
organización en todo su contexto, de productividad e innovación se
de manera acelerada, en un proceso de encuentra en la generación del co-
cambio y desarrollo, con una lógica nocimiento, en el procesamiento de
de causa y efecto, tal como lo viene la información y en la comunicación
proponiendo tanto la biología del de datos; aunque el conocimiento y
conocimiento como la del desarrollo, la información han sido elementos
de Maturana y Lewontin, citados por constantes de todos los modos tradi-
Salmador (2004), que se conside- cionales de desarrollo de la humani-
ran pensamientos emergentes de las dad. Sin embargo, lo que es especí-
organizaciones. En consecuencia, fico en la “nueva forma de desarro-
surge el concepto de la organiza- llo informacional” es la acción del
ción como un sistema “vivo”, de De conocimiento sobre sí mismo, como
Geus, citado por Salmador (2004), la principal fuente de productividad
el cual crea conocimiento a través de (Castells, 2000: 17). Se centra en el
la acción y de la interacción con el procesamiento de información y en
entorno. la superación de la tecnología, como
fuente de productividad e innovación
La transformación de las empresas se en un círculo virtuoso entre las fuen-
ha dado gracias al poder del intelec- tes de conocimiento de la tecnología
to o conocimiento y de los servicios y la aplicación de estas para el mejo-
incorporados a sus distintas activida- ramiento de un nuevo conocimiento,
des, fundamentados en un enfoque mediante el procesamiento de infor-
del análisis de la cadena de valor, mación, el cual Castells (2000) ha
que hacen que las empresas orienten denominado informacional.
su gestión estratégica a sus “compe-
tencias esenciales o competencias Los recursos intangibles están hin-
básicas distintivas” y que algunas cados en el conocimiento explícito,
de sus actividades empresariales se desde la perspectiva construccio-
ejecuten estratégicamente en forma nista, y estos los obtienen mejor las
externa (Bueno, 1998: 206), a fin de organizaciones cuando poseen una

22

apropiada dirección estratégica del cánico de Cali están trabajando la

conocimiento, fundamentada en la comunicación, la cultura y el clima
cultura, la comunicación y el clima organizacional dentro de sus labores
organizacional. Todo esto se logra diarias. Estas variables son funda-
con una visión apropiada y se basa en mentales en los procesos de gestión
el conocimiento tácito cognitivo y las de conocimiento, porque a través de
capacidades tácito-técnico-experto ellas se facilitan los procesos de in-
(Bueno y Salmador, 2000a). novación empresarial.
Así mismo, son importantes los co- La comunicación organizacional

nocimientos tácitos de la dirección es la fuente de generación de datos,
en sus capacidades dinámicas, como información y, a su vez, de aprendi-
las habilidades para integrar, recons- zaje y de conocimiento. La cultura
truir y reconfigurar las competencias permite que los canales y flujos de
y dirigir ambientes con cambios muy información y comunicación sean
rápidos, que permitan responder a los constantes y formen parte de la ac-
fuertes cambios del entorno y a las tividad organizacional; entre tanto,
necesidades presentes y futuras de el clima propicia sitios de trabajo
los clientes, a quienes es preciso res- satisfactorios que ayudan a que la in-
ponder con procesos y productos in- novación fluya eficazmente dentro de
novadores, fruto del conocimiento. la organización como una actividad
permanente.
Para mantenerse en la nueva sociedad
de la información y el conocimiento, RESULTADOS
las organizaciones deben, interna y
externamente, tomar en considera- Los resultados señalados de clima,
ción variables esenciales relaciona- cultura, comunicación organizacio-
das con la creación directa del cono- nal y gestión del conocimiento están
cimiento basado en los intangibles fundamentados en el análisis empíri-
—como la cultura, la comunicación co de los datos estadísticos recolecta-
y el clima organizacional—, que con- dos y analizados durante el proceso
tribuyen de manera preponderante de investigación. De acuerdo con las
con la generación de estos activos variables mencionadas y su relación
intangibles y les permiten a las em- transversal con las TIC y la gestión
presas adentrarse y formar parte de la del conocimiento, se pudo observar
nueva economía del conocimiento. en cada una de las investigaciones
realizadas a las pymes del sector me-
Por ello, y de acuerdo con lo anterior, talmecánico de Cali lo siguiente.
se hace necesario indagar y analizar
cómo las pymes del sector metalme-

23

Resultados del clima una estabilidad laboral entre 1 y 5

organizacional años, y el 32,75%, entre 5 y 10 años
(Figura 1).
Los datos muestran que aspectos
como incentivos laborales, condi- Por otra parte, en el 2004 se encon-
ciones físicas y ambientales, grado tró que tanto la salud ocupacional
de colaboración y compromiso y como los incentivos son esenciales
estabilidad laboral son considerados para propiciar mejor calidad de vida
variables de alta incidencia en la pro- y lograr mayor eficiencia y eficacia
ductividad y competitividad. laboral. Complementariamente, el
fortalecimiento del capital humano
Así mismo, los resultados obtenidos en todos los campos de la organiza-
en el 2002 muestran que las varia- ción es importante para poder gene-
bles que inciden positivamente en rar un ambiente propicio de trabajo
el clima organizacional en este tipo e incrementar el compromiso y la
de empresas son el buen nivel de satisfacción laboral. Los actores con-
colaboración y compromiso de sus sideran que estos tres factores tienen
empleados (81%) y los incentivos gran importancia, al igual que alto
que se ofrecen (64,8%). Sin em- impacto en la competitividad, aun-
bargo, el 37,8% de las condiciones que la mayoría manifestaron tener
físicas y ambientales son aceptables, una experticia media en estos temas
y el 51,3%, buenas; el 42,8% tiene (Tabla 1).
Figura 1. Variables del clima organizacional, 2002
81,00%
64,80%
51,30%
42,80%
37,80%
32,75%
Nivel de Incentivos C.F y A C.F y A buenas E. L 1 y 5 años E. L 5 y 10 años

colaboración laborales aceptables
y compromiso
C. F y A = Condiciones físicas y ambientales E. L = Estabilidad laboral
Fuente: elaboración propia.

24

Tabla 1. Prospectiva estratégica para las pymes del sector metalmecánico de Cali:
incentivos laborales, clima organizacional y salud ocupacional
Sistema de incentivos laborales
Habrá mayor eficiencia y eficacia organizacional con el uso permanente de sistemas de incentivos la-
borales como estrategia, ya que logrará trabajadores productivos y satisfechos, gracias a la compen-
sación y reconocimiento por su desempeño
Grado Hori- Grado Gestión del Gene- Limitacio-
Impacto Posición de
de ex- zonte de im- conocimiento rará nes exis-
potencial Colombia
perticia próximo portan- y nivel tecno- impac- tentes para
en la com- frente a
en el de ocu- cia del lógico nece- to so- su ocu-
petitividad otros países
tema rrencia tema sario bre: rrencia
2006- Calidad Económi-
Alto Alto Medio Alto Regular
2009 de vida cas
Clima organizacional
Las organizaciones lograrán mayor eficiencia, eficacia y productividad, al fortalecer el recurso huma-
no, generando un ambiente propicio de trabajo e incrementando el grado de compromiso y satisfac-
ción laboral
2006- Calidad Adminis-
Medio Alto Medio Alto Regular
2009 de vida trativas
Salud ocupacional
Se generará un mejor ambiente laboral y se incrementará la productividad, al proveer a los emplea-
dos seguridad, protección y atención en el desempeño de su trabajo
2004- Calidad Adminis-
Medio Alto Alto Alto Regular
2005 de vida trativas
No obstante, los empresarios consi- gados para un horizonte de mediano

deran que la posición de Colombia plazo entre tres y seis años.
frente a otros países en estos temas de
relación directa con el clima organiza- Resultados de la cultura
cional es regular y que las principales organizacional
limitaciones existentes para su ocu-
rrencia son económicas y administra- En el 2002, el 13,5% de las empre-
tivas. A pesar de estas limitaciones, los sas dice tener una muy buena cultura
expertos creen conveniente otorgarles organizacional, y el 54%, una buena
una mayor prioridad a los programas cultura en relación con la calidad y
de salud ocupacional, con un horizon- productividad del trabajo. Una de las
te de ocurrencia a corto plazo de uno a variables que incide en este porcentaje
dos años, ya que piensan que permite es la participación de los empleados.
mejorar las condiciones físicas y pro- El 10,8% señala que tienen una alta
veen seguridad en el sitio de trabajo, participación en la toma de decisiones
con efectos sobre la productividad. y el 89,2% restante considera que su
Por lo tanto, estos temas, aunque son participación es media o baja en pro-
considerados importantes, son poster- porciones similares (Figura 2).

25

Figura 2. Variables de la cultura organizacional, 2002
89,20%
54,00%
13,50% 10,80%
C. O muy buena C. O buena N. P. E alta N. P. E media/baja

C. O = Cultura organizacional N. P. E. = Nivel de participación de los empleados
Se observa que los expertos conside- Resultados de la comunica-

ran muy importante la creación y la ción organizacional
sostenibilidad de una cultura orga-
nizacional como actitud compartida Un análisis empírico preliminar de
que genere gran impacto en la com- los sistemas de comunicación interna
petitividad de las organizaciones, pe- en las pymes del sector metalmecáni-
ro piensan que se deben iniciar los co en el 2002, señaló que el manejo
procesos para consolidarla a media- de la información dentro de estas es
no o largo plazo (Tabla 2). bueno en un 73%, y el 62% de las
empresas brinda capacitación a los
empleados en estos temas.
Tabla 2. Grado de incidencia de la cultura organizacional en la visión prospectiva

para las pymes del sector metalmecánico de Cali
Cultura organizacional
El éxito de la organización se fundamentará en la construcción de una cultura organizacional como
sistema de actitud compartida, basándose en principios y valores, para generar mayor eficiencia y
eficacia competitiva
Limita-
Hori- Grado Gestión del Impacto Gene-
Grado de Posición de ciones
zonte de im- conocimiento potencial rará
experticia Colombia existentes
próximo portan- y nivel tecno- sobre la impac-
sobre el frente a para su
de ocu- cia del lógico nece- competiti- to so-
tema otros países ocurren-
rrencia tema sario vidad bre:
cia
Desa-
2006- rrollo Adminis-
2009 indus- trativas
trial

26

Existen diferentes métodos y medios En relación con la comunicación ex-

de comunicación utilizados, dentro de terna, se detectó que utilizan diferen-
los cuales se destacan los métodos tes medios. Entre estos se destacan
verbal y escrito como los más usa- el teléfono y el fax. Sin embargo,
dos. Además, existe en menor pro- es de anotar que el uso de internet
porción el uso del teléfono (Figura como medio de comunicación es re-
3). Como medios de divulgación lativamente bajo, así como el escrito
se destacan las conferencias (48%) y el verbal (Figura 3). En cuanto a
y las carteleras (22,2%), aunque la publicidad utilizada, se observó
también se utilizan boletines (19%). que se inclinan más por las pági-
Esto incide directamente en el gran nas amarillas (35%), los periódicos
conocimiento que poseen los traba- (20%), internet (15%), los plegables
jadores sobre los diferentes procesos (11,3%) y los volantes (7%); no obs-
productivos de la empresa, valorado tante, algunas empresas aún no lo
en un 78,4% como alto. hacen (1,1%), según se muestra en
la Figura 4.
Figura 3. Medios de comunicación utilizados, 2002
29,40%
11,80% 18,40%
12,60% 11,60%
35,80% 20,20%
41,80% 38,80% 14,20% 6,00%

27,40%
17,90% 12,60% 1,50%
Escrito Teléfono Verbal Internet Fax Otros
M. C. I M. C. E proveedores M. C. E clientes
M. C. I = Medios de comunicación interna M. C. E = Medios de comunicación interna

27

Figura 4. Medios utilizados para hacer publicidad, 2002
1,1
20,0 Internet
35,0 Pág. Amarilla
Volantes
1,2
2,3 Vallas
Plegables
6,0 Revistas
Periódicos
Radio
Otros
11,3
Ninguna
1,1 7,0 15,0
Por otra parte, a partir del análisis a través del uso de las TIC, estaban
prospectivo del sector metalmecá- conformando redes de información
nico planteado en las proposiciones y comunicación tanto internas como
de la Tabla 3, se pretendió verificar externas.
en el 2004 si este tipo de empresas,
Tabla 3. Incidencia de los sistemas de información y comunicación internos y externos
sobre la visión prospectiva de las pymes del sector metalmecánico de Cali
Sistema de información interna y redes
La toma de decisiones estará fundamentada en la implementación de una red de información a lo
largo y ancho de la organización, lo cual permitirá mejorar la capacidad de gestión estratégica, incre-
mentar la competitividad y fomentar la adaptación al cambio
Hori- Grado Gestión del Impacto Posición de Gene- Limitacio-
Grado de
zonte de im- conocimiento potencial Colombia rará nes exis-
experti-
próximo portan- y nivel tecno- sobre la frente a impac- tentes para
cia sobre
de ocu- cia del lógico nece- competiti- otros paí- to so- su ocu-
el tema
rrencia tema sario vidad ses bre: rrencia
Desa-
2006- rrollo Económi-
2009 indus- cas
trial
Sistemas de Información y comunicación externa
Las organizaciones crearán una infraestructura en red de comunicación externa avanzada, en lo rela-
cionado con telecomunicaciones, transporte y logística, introduciendo mejores tecnologías para com-
petir en los mercados internacionales y creando ventajas competitivas
Desa-
2006- rrollo Tecnoló-
2009 indus- gicas
trial

28

De acuerdo con los resultados ob- mación, de gestión del conocimiento

tenidos, los empresarios proyectan y el trabajo en equipo. Esto repercute
iniciar la toma de decisiones, funda- en el mercado y la satisfacción de
mentada en la creación de una red de las necesidades de los clientes, así
información interna, sólo en el perío- como lo afirma Juan Arévalo (2000):
do comprendido entre 2006 y 2009. “Un clima organizacional estable
Existe como argumento el mediano es una inversión a largo plazo. Es
conocimiento y experiencia que se importante que los directivos de las
posee sobre el tema y las limitacio- organizaciones se percaten que el
nes económicas para hacerlo, a pesar medio ambiente laboral forma parte
de considerarlo importante y de alto del activo de la empresa, de donde
impacto en la competitividad. surge la necesidad de valorarlo y
prestarle la debida atención”. De la
En cuanto a la posibilidad de con- misma manera, y como lo argumenta
formar redes externas, los expertos Maisch Molina (s. f.):
consideran que, al igual que las redes
internas, estas poseen alto impacto La cultura precede al clima y actúa
en la competitividad y el desarrollo como su base o fundamento. Por lo
industrial, y de constituirse en un tanto la cultura es el factor perma-
tema de gran importancia, sólo es nente del cual se deriva el clima orga-
posible de abordar en el mediano nizacional, pero mientras la cultura
plazo (2006-2009), ante todo por las es más constante, el clima es más
limitaciones tecnológicas existentes variable. Los factores internos o ex-
(Tabla 3). ternos que actúan sobre él lo pueden
modificar en cualquier momento.
DISCUSIÓN
Así mismo, tanto la cultura como el
La comparación de los resultados clima determinan el comportamiento
encontrados en la investigación del de los empleados y su eficiencia, y
2002 contrasta y se complementa con cuyo objetivo primordial es aumen-
los obtenidos en la investigación del tar la productividad y la competiti-
2004, y logran señalar conclusiones vidad, a través de conductas eficaces
previas similares, así: y ambientes de trabajo motivantes y
retadores que permitan trabajar en
Un inapropiado clima organizacional equipo (Arévalo, 2000).
incidirá negativamente en el logro
de objetivos organizacionales, así Debido a los fuertes cambios origi-
como en la innovación empresarial nados mundialmente por los proce-
tanto de productos y procesos, al no sos de globalización y la utilización
poderse facilitar los flujos de infor- continua de los modelos no flexibles

29

taylorista (Fea, 1995) y fordista (Car- te esa percepción de que este es un

noy, 2000), cada día es más difícil tema que puede ser abordado sólo
mantener una cultura organizacional hasta dentro de tres años, sin tener
sólida y estable; por lo tanto, es ne- en cuenta los aumentos en la pro-
cesario e importante generarla día a ductividad y en la competitividad del
día, a través del trabajo en equipo, capital humano y de la organización
la motivación, el reconocimiento, la en general, que pueden lograrse con
capacitación, el desarrollo humano, la promoción de procesos orientados
la innovación y la manera de trans- a fortalecer la cultura organizacional,
mitirla a cada uno de los implicados, liderados desde la gerencia.
a través de la comunicación, la infor-
mación, el empoderamiento, la parti- El análisis empírico de los resultados
cipación en la toma de decisiones y obtenidos señala cómo los modelos
el liderazgo, para lograr mantener un administrativos usados, por su poca
mayor compromiso con la institución flexibilidad (Castells, 2000), no le
y mayor autonomía laboral (Siliceo, permiten al empleado desarrollar
Casares y Gonzáles, 1999). sus capacidades intelectuales y de
innovación, ya que las decisiones
En este sentido, es importante consi- se toman esencialmente de forma
derar que la capacitación y el apren- centralizada. Esta es, además, la
dizaje continuo de todo el personal, principal limitación que señalan los
incluido el administrativo y el opera- empresarios para poder trabajar en
cional, es esencial para lograr crear y pos de la construcción de una cultu-
fortalecer el compromiso, el cambio ra organizacional sustentada en una
de actitudes y el lenguaje de comuni- visión compartida, fundamentada
cación, que facilite la comprensión e en principios y valores, que genere
integración de las personas (Siliceo, mayor eficiencia y eficacia competi-
Casares y Gonzáles, 1999). tiva, basada en el diseño y estructura
apropiada de una dirección estraté-
La apreciación de los empresarios gica de la gestión del conocimiento,
respecto a que un programa de cul- que facilite de manera permanente la
tura organizacional sólo se tiene generación de nuevo conocimiento
previsto a mediano y largo plazo, es empresarial e innovación; cuando se
reflejo del poco conocimiento que se señalan limitaciones administrativas
tiene sobre el tema, pues los trabajos (Tabla 2).
que se orientan a fortalecer la cultura
organizacional únicamente pueden El análisis de los resultados de la
mostrar resultados visibles luego de investigación del 2004 confirma la
varios años de haber sido implemen- hipótesis planteada en el 2002, en el
tados. Por este motivo es preocupan- sentido de que “una de las principales

30

causas de la falta de una cultura orga- métodos de comunicación empresa-

nizacional adecuada y la incidencia rial tradicionalmente utilizados son
de esta en todas las demás áreas de buenos e importantes; sin embargo,
las empresas, pero en especial en la es necesario pasar a sistemas de co-
productividad y competitividad está municación más avanzados, como
esencialmente en la gestión admi- internet (Abbate, 2000). Igualmente,
nistrativa de las Pymes” (Quiroga, se deberían conformar redes internas
2002: 139). Lo anterior contrasta, y externas de comunicación e infor-
así mismo, con lo indicado por Mar- mación, que faciliten la gestión del
tínez (2000), pues esto implica no conocimiento y la reestructuración
sólo buscar elevar la productividad de empresas que se encuentren acor-
y competitividad, sino “reformular des con la nueva era del informacio-
la serie de ideas que han regido los nalismo (Castells, 2000).
paradigmas organizacionales y que
resultan ser homogenizadores [sic] Dado el uso masivo de internet, la
universalistas y lineales” para lograr subutilización de las TIC, en general,
el mejoramiento de las empresas e en las pymes analizadas seguramente
impactar económicamente a la socie- se verá reflejada en corto tiempo en
dad. En el mismo sentido, los hallaz- los bajos índices de productividad y
gos de las investigaciones contrastan competitividad, como consecuencia
con lo expresado por Martínez: de la poca consideración que se les
dan a las variables de cultura, cli-
En Colombia existen al menos dos ma y comunicación organizacional.
razones por las que la cultura es Esto conduce a carecer de procesos
fundamental en el estudio de las or- y productos innovadores, por la baja
ganizaciones: la necesidad de crear existencia de la gestión del conoci-
un estilo propio de gestión, con base miento, por lo que estas empresas se
en el reconocimiento de los diversos ponen en desigualdad conceptual y
procesos culturales del país y con una tecnológica frente a su competencia
clara definición de las estrategias de similar de otros países.
desarrollo para el mismo y la inclu-
sión de la problemática cultural co- Por otra parte, se intuye que los tradi-
mo una dimensión clave y específica cionales medios y métodos de comu-
en las investigaciones relacionadas nicación organizacional en las pymes
con el logro de la productividad y son buenos, pero la baja utilización
calidad desde una perspectiva inte- de las TIC los despoja de la disponi-
gral. (2000: s. p.) bilidad de un sistema de información
importante, lo cual se ve reflejado
Así mismo, con el análisis empírico en la insuficiente innovación y ge-
se puede destacar que los medios y neración de activos intangibles, así

31

como en las dificultades de inserción sujeta a la simple interrelación en las

de este sector empresarial en la nue- labores diarias ejecutadas y no como
va economía de la información y el el producto de una planeación estra-
conocimiento; específicamente por tégica empresarial fundamentada en
el impacto que poseen los medios la gestión del conocimiento para la
tecnológicos digitales en procesos innovación.
de globalización, en la comunicación
organizacional (Castells, 2000). Lo anterior se manifiesta igualmente
en el uso de los modelos administra-
CONCLUSIONES tivos poco flexibles y la falta de una
cultura organizacional apropiada y
Los resultados del estudio empí- fuerte impactada por una comuni-
rico señalan claramente cómo el cación y clima organizacional, lo
sector metalmecánico de las pymes que no está facilitando el desarrollo
de Cali manifiestan poco interés o de las capacidades intelectuales de
conocimiento por enfrentar el tema los empleados y, en consecuencia,
de clima, cultura y comunicación tampoco la creación y gestión de
organizacional como una estrate- nuevo conocimiento, reflejado en
gia empresarial. Esto muestra poca los bajos índices de valor agregado
visión prospectiva al respecto y que e innovación.
no se reflexiona sobre la incidencia
que tienen estas variables en la pro- Así es como a mediano y largo plazo,
ductividad, la competitividad y la probablemente, se notará un nega-
innovación. tivo impacto en la productividad y
la competitividad de las pymes de
Así mismo, aun cuando no existe este sector industrial metalmecáni-
suficiente evidencia empírica, se per- co, dadas las dificultades para crear
cibe cómo los empresarios y demás nuevo conocimiento e innovación;
actores expertos son desconocedo- por lo tanto, se obstaculiza el avance
res de la incidencia de las variables tecnológico para enfrentar la compe-
clima, cultura y comunicación or- titividad internacional, debido a la
ganizacional en la competitividad, inadecuada estructura de los siste-
la productividad y la agregación de mas de información y comunicación
valor a los procesos e innovación; organizacional, así como a la poca
por lo tanto, no manifiestan gran in- existencia y uso de redes internas y
terés por enfrentar estos temas como externas de información y comunica-
estrategias competitivas, al dejar la ción organizacional, causado por el
existencia de un buen clima laboral, mediano conocimiento y experiencia
un programa de cultura y una estruc- sobre el tema y por las restricciones
tura de comunicación organizacional económicas para implementarlo.

32

De similar manera, se percibe la ne- presarios de las pymes en la nueva

cesidad de crear una cultura organi- sociedad de la información y el co-
zacional como estrategia, fundamen- nocimiento y poca visión prospecti-
tada en el uso de la información y el va en las variables analizadas, para
conocimiento con base en las TIC, enfrentar oportunamente los proce-
para lograr avanzar en actividades de sos competitivos de globalización,
desarrollo tecnológico e innovación, consecuencia lógica de la falta de
y así alcanzar el crecimiento tanto modelos administrativos flexibles
de la empresa como de la sociedad (Castells, 2000) y de la persistente
en general en la cual están inmersas. utilización de los ya tradicionales,
De esta manera ingresan a la nueva como el taylorismo y el fordismo.
economía del conocimiento, a través Esto no facilita la inserción de este
de la capacitación en el uso de la in- sector industrial en la nueva econo-
formación, en la creación de nuevo mía. Se sugiere buscar estilos geren-
conocimiento y en la generación de ciales apropiados y acordes con la
nuevas competencias, a través de la cultura de la región donde se encuen-
dirección estratégica de la gestión del tran estas empresas, que faciliten la
conocimiento. creación de nuevo conocimiento y
agregación de valor a los procesos
El análisis de los datos señala, igual- de innovación, lo que amerita la im-
mente, cómo la insuficiente utiliza- portancia de futuras investigaciones
ción de las TIC en las pymes me- sobre los temas.
talmecánicas, en los sistemas de
comunicación organizacional, tendrá REFERENCIAS
a corto y mediano plazo un impacto
importante en todo su contexto sis- Abbate, J. (2000), Inventing the In-
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miento continuo hasta el mercadeo en la eficacia del personal civil
relacional que satisface las necesida- en el contexto militar [en línea],
des y expectativas de los clientes. disponible en: http,//www.mono-
grafias.com/trabajos5/culmilitar/
Finalmente, los resultados del aná- culmilitar.shtml, consultado: 13
lisis empírico reflejan que existen de junio del 2005.
suficientes hallazgos de la mediana
capacidad de liderazgo de los em-

33

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Unicación Laboral - Una Propuesta Estratégica para Facilitar El Quehacer de Los Equipos de Trabajo

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Universidad & Empresa

Quiroga Parra, Darío

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=187217485002

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Palabras clave: gestión del conocimiento, comunicación organizacional, cultura organiza-

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Key words: Knowledge management, organizational communication, organizational culture,

INTRODUCCIÓN El presente trabajo surge de un aná-

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El presente trabajo está dirigido a Finalmente se señalan las conclusio-

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En la segunda (Quiroga, Cerón y recogida la información y analizada

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ra iniciar futuros procesos investi- de la división del trabajo que se creó

Comunicación Su análisis protagónico, puede de-

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encaminadas a facilitar y agilizar el más importantes y valiosos de los

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los procesos de gestión del conoci- En el mismo orden de ideas, de

El clima organizacional se conoce Factores como inadaptación, alta ro-

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es el capital humano, se vería la tal humano, responsable en la em-

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turas particulares. Aun así, con muy análisis de las organizaciones y el

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creencias de la organización” (1991: las relaciones de la empresa con la

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Gestión del conocimiento vertirla en conocimiento. Esto está

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nización inteligente (Senge, 1990; única fuente de ventaja competitiva

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En los últimos años se ha venido mo- En el nuevo modo de desarrollo

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apropiada dirección estratégica del cánico de Cali están trabajando la

Así mismo, son importantes los co- La comunicación organizacional

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Resultados del clima una estabilidad laboral entre 1 y 5

Figura 1. Variables del clima organizacional, 2002

Nivel de Incentivos C.F y A C.F y A buenas E. L 1 y 5 años E. L 5 y 10 años

Fuente: elaboración propia.

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No obstante, los empresarios consi- gados para un horizonte de mediano

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RevUniver&Empresa13_final.indd 25 22/5/08 12:47:23

Figura 2. Variables de la cultura organizacional, 2002

C. O muy buena C. O buena N. P. E alta N. P. E media/baja