Indicadores de gestión para acuerdos comerciales

1. Introducción

2. Tipos de acuerdos comerciales

3. Indicadores de gestión

4. Sistemas para la recolección de datos

5. Conclusiones

1. Introducción
Una de las herramientas de expansión más eficientes para cualquier
compañía son los acuerdos comerciales. Mediante la suscripción de
diferentes modelos como los que hemos visto en otros capítulos y que
repasaremos en el presente material, una empresa puede impulsar su
crecimiento vertical y horizontal para beneficiar sus resultados
financieros.
Sin embargo, para poder sacar provecho y ejercer control de
cualquiera de los acuerdos comerciales, es necesario implementar el
uso de indicadores de gestión, que nos permita conocer el
desempeño de cada uno de las alianzas con respecto a sus propias
metas y a los objetivos globales de la organización.
Paralelo a estos indicadores de gestión, es necesario implementar un
sistema que permita hacer de los indicadores de gestión herramientas
medibles, cuantificables y útiles para la toma de decisiones. Lo anterior
se obtiene mediante un sistema de recolección de datos.
Durante el desarrollo del presente material de aprendizaje, usted podrá
conocer la importancia de los indicadores de gestión aplicados a las
alianzas estratégicas, así como uno de los métodos más comunes y
eficaces para convertir los resultados de éstos en un instrumento de
análisis de cumplimiento de metas y replanteamiento de objetivos.

2. Tipos de acuerdos comerciales

-José: Daniel, buenos días, celebro que nos reunamos.
-Daniel: Doctor José, muy buenos días

-José: En la reunión de hoy, es importante que definamos los

términos de la negociación para la alianza de la cadena de
restaurantes y especifiquemos el control que ejerceremos de acuerdo
con nuestros intereses comerciales.
-Daniel: Sí, doctor José. Tal como hemos venido analizando, tenemos
varias opciones para definir el tipo de acuerdo comercial que
podríamos utilizar. Veamos rápidamente cuáles serían estas opciones:
 Fusión

Licencia Factoring

Maquila Joint
venture

Franqucia

-José: Daniel, ¿cuál cree que es el acuerdo comercial que mejor se

adapta a nuestras necesidades frente a la naturaleza del negocio?
-Daniel: Doctor José, veamos un resumen de los acuerdos que ya
hemos mencionado:

La licencia consiste en otorgar derechos legales de

marcas o procedimientos a compañías extranjeras,
las cuales están interesadas en explotar cierto
producto en el mercado. La licencia es uno de los
procedimientos más seguros de penetración
internacional, aunque no es tan viable
económicamente (Jáuregui , 2001).
Un ejemplo de esto podría ser una empresa de camisetas que desea
utilizar la imagen de los Simpson en sus productos.

Figura 1.Ejemplo de licencia

La maquila es una forma de producción en la que

una empresa manufactura un producto para que una
tercera se encargue de la comercialización del
producto con su propia marca.

Un ejemplo puede ser una empresa comercializadora de productos de

cuero, que bajo la modalidad de Plan Vallejo de Maquila, envía el cuero
proveniente de Argentina a Colombia. En Colombia, una firma se
encarga de la fabricación y nuevamente exporta los productos
terminados, como chaquetas y zapatos, a Suiza.
 Figura 2. Ejemplo de maquila

La franquicia es una alianza estratégica entre dos empresas

jurídicamente independientes, las cuales se vinculan por
medio de un contrato en el que la empresa franquiciadora
otorga al franquiciador el derecho remunerado de usar su
marca comercial y su “Know-how” en un periodo de tiempo y
en un sitio determinado. El franquiciador debe disponer su
establecimiento de acuerdo a la imagen corporativa y a los
requisitos comerciales del franquiciante.
 Figura 3. Ejemplo de franquicia

En el joint venture, dos o más empresas, ya sean públicas o

privadas, deciden asociarse con el fin crear una nueva firma y,
por tanto, comparten los riesgos de esa nueva sociedad.

Factoring es cuando una empresa le presta a otra recursos

para el pago de proveedores u obligaciones financieras con el
compromiso de que si no paga en el tiempo pactado, la
empresa pasará a ser del prestamista.
Esta figura es muy común en el sector bancario.
 La fusión consiste en unir el capital y los criterios comerciales
de dos compañías de una misma rama u objetivos
compatibles; en esa medida, la fusión logra hacer converger
los intereses de dos compañías en uno solo. Del mismo modo,
“hay una fusión cuando dos o más sociedades preexistentes
se disuelven sin liquidarse para constituir una nueva o cuando
una ya existente absorbe a las otras que, sin liquidarse,
quedan disueltas” ( Castillo, 2004).

Figura 1.Ejemplo de fusión

-José: Muy bien, Daniel. Después de ese rápido repaso y de acuerdo

con las características de nuestro negocio, considero recomendable
trabajar bajo la modalidad de franquicia, ya que nuestra cadena de
restaurantes busca expandirse a través de empresarios
independientes, que conserven el nombre comercial y los
procedimientos originales de preparación de nuestras recetas.
 2. Indicadores de gestión
-Daniel: Sí, doctor José. Ya definido el tipo de negocio, revisaremos el
tipo de control que ejerceremos a través de los indicadores de gestión.
-José: Muy bien… pero ¿qué sistema de control podemos aplicar?
-Daniel: Podríamos analizar la utilidad de los indicadores de
gestión como un instrumento de gran ayuda para controlar el avance
de nuestra gestión interna y para ejecutar el análisis necesario en las
unidades franquiciadas.
-José: Aplicar indicadores de gestión es una muy buena elección.
Podríamos optar por los indicadores globales o los indicadores por
unidades de negocio (Moro Prieto, 2000).
-Daniel: Es correcto; los indicadores globales servirán para medir y
controlar los objetivos fijados por la organización, mientras que los
indicadores por unidades se formulan por cada unidad de negocio. En
nuestro caso son las franquicias y tenemos la intención de comparar
los datos recolectados en cada una de ellas con los objetivos
estratégicos de la organización (Moro Prieto, 2000 ).
3. Sistemas para la recolección de datos

-José: Pero ¿cómo podríamos construir esos indicadores?

-Daniel: Según Moro Prieto (2000), es posible implementar varios
tipos de sistemas para la recolección de datos. Estos pueden ser los
siguientes:
 Sistema de
indicadores
financieros y no
financieros,
Sistema de internos y
indicadores por externos Sistema de
áreas o factores factores clave en
clave de la forma piramidal
empresa

Sistema de Sistemas de
indicadores por Cuadro de Mando
áreas funcionales indicadores Integral
de la empresa de gestión

• Sistema de indicadores por áreas funcionales de la

empresa: la información se determina en el orden
organizacional de la empresa, es decir, siguiendo los indicadores
de gestión por departamentos. Este sistema tiene como
inconveniente principal que se puede exponer información
innecesaria cuando se realice el análisis de indicadores para el
desarrollo de las alianzas estrategias.
• Sistema de indicadores por áreas o factores clave de la
empresa: puede resultar de mayor utilidad en el caso de las
alianzas estratégicas, ya que con este sistema se busca analizar,
mediante los resultados, factores claves de la operación como
producción, ventas, atención al cliente, etc., que omiten
información para el ejercicio del análisis de las alianzas.

• Sistema de indicadores financieros y no financieros,

internos y externos: con este sistema nos podemos enfocar en
criterios de influencia externa de la empresa; de este modo, se
 da la oportunidad de hacer el análisis paralelo de aspectos
específicos, que reflejen la situación económica de cada una de
las alianzas estratégicas para compararlas con los objetivos.

• Sistema de factores clave en forma piramidal: este análisis

busca que los indicadores se elaboren en diferentes niveles
derivándose cada uno de ellos en uno interrelacionado con la
información y la operación.

• Cuadro de Mando Integral: el Cuadro de Mando Integral

incluye al sistema que escojamos para el análisis de los
indicadores. Este es un “sistema de medición y reporte del
desempeño que hace un balance entre las mediciones financieras
y operativas, liga el desempeño con las recompensas y reconoce
en forma explícita la diversidad de metas organizacionales”
(Hurngren, Sundem, & Stratton, 2006).

-José: Muy bien, Daniel, de acuerdo con esta explicación, ¿cuál es la

manera en la que debemos trabajar los indicadores de gestión con los
franquiciados?
-Daniel: Doctor José, la forma más completa de trabajar este tema es
a través del Cuadro de Mando Integral CMI.
-José: Estoy de acuerdo, Daniel, según Moro Prieto (2000, p.6), el
CMI es “un instrumento capaz de proporcionar información
normalizada y sistematizada en tiempo oportuno y con la periodicidad
adecuada”.
Tomando como referente lo anterior, podemos usar el CMI para la
toma de decisiones, no solo de la compañía, sino también para evaluar
las oportunidades que ofrecen las franquicias.
-Daniel: Estoy de acuerdo. Con la aplicación de un CMI podemos
integrar medidas para el control e información de los indicadores de
gestión financieros y no financieros, así como tomar medidas
preventivas y correctivas a corto y largo plazo con el fin de cubrir
todos los niveles de la organización y de los franquiciados.
-José: ¿Qué características deben tener esos indicadores?
-Daniel: Lo primordial es que los indicadores de gestión deben ser
medibles, cuantificables y servir como base para la toma de decisiones.
Generalmente, los indicadores tienen las siguientes características (
Universidad Libre de Cali , 2005):
 Exactitud: los indicadores deben reflejar de manera fiel la
situación real de la franquicia o del negocio.
 Presentación: los indicadores pueden ser cualitativos,
cuantitativos, gráficos, etc.
 Frecuencia: es la cantidad de tiempo entre cada análisis de
indicadores.
 Origen: según la naturaleza y las necesidades de las unidades de
negocio, se deben realizar los indicadores de cada franquicia o el
franquiciado.
 Relevancia: los indicadores deben ser relevantes para la toma de
decisiones de cada unidad de negocio y del franquiciante.
 Oportunidad: los indicadores deben ser proporcionados por todas
las partes cuando sea necesario y útiles para la implementación
de acciones de mejora continua de toda la organización.
-José: ¿Cómo podríamos hacer la recopilación de la información base
para los indicadores de gestión?
-Daniel: La metodología a implementar para obtener información
depende directamente de la naturaleza del indicador a estudiar. Esto
significa que, por ejemplo, en el caso de los indicadores financieros,
tanto internos como externos, la fuente será directamente los estados
financieros de la empresa, de donde se toman datos como ingresos,
gastos, rentabilidad, patrimonio, nivel de endeudamiento a corto y
largo plazo, estado de pérdidas y ganancias, etc.
 Figura 6. Indicadores financieros

-José: ¿Que otro tipo de información puede ser relevante para la

construcción de los indicadores de gestión? ¿Cómo podríamos reunir
los datos? ¿Con qué frecuencia podría ser recopilada la información?
-Daniel: Eso depende directamente del área sobre la que vamos a
realizar la medición. Por ejemplo, como ya sabemos, las fuentes de
información de los indicadores financieros son los estados financieros y
el estado de resultado, pero si hacemos indicadores no financieros
(indicadores relacionados con los clientes, indicadores de procesos de
mejoramiento interno, indicadores relacionados con el desarrollo y
crecimiento de la franquicia), las fuentes de recolección de datos
pueden ser encuestas por diferentes vías (telefónica, web, presencial)
o entrevistas realizadas por los administradores de las franquicias.
-José: ¿Cuál sería la frecuencia para la recolección o recopilación de
datos?
-Daniel: Lo recomendable para las franquicias es tomar los datos
mensualmente.
-José: Daniel, ¿hay alguna metodología que podríamos implementar
para construir esos indicadores de gestión?
-Daniel: Sí, podríamos aplicar indicadores que tengan las siguientes
características ( Universidad Libre de Cali , 2005):
 Nombrar el indicador con el fin de definir su objetivo y su
utilidad.
  Indicar la forma de cálculo, en particular cuando se trata de un
indicador cuantitativo (esto se debe consignar en una ficha
técnica del indicador).
 Aclarar las unidades en las que se mide el indicador.
 Disponer de un glosario para especificar los factores que hacen
parte del cálculo.
 Diseñar un patrón de referencia. En nuestro caso, se debe
consignar el patrón valor de referencia del franquiciante para
poder comparar los resultados y así hacer los ajustes, ya sea del
valor o de las acciones de mejoramiento del resultado.
 Señalar la naturaleza de los indicadores, pues estos se pueden
clasificar de acuerdo a la clave de éxito, a los factores críticos, la
efectividad, la eficacia (resultados, calidad, satisfacción del
cliente y otros), la eficiencia (actividad, uso de capacidad,
cumplimiento de programación) y la productividad (mayor
número de unidades por unidad de tiempo).
-José: ¿Podríamos definir los indicadores recomendados para este tipo
de alianzas estratégicas?
-Daniel: Aunque para cada tipo de actividad, los indicadores se
adaptan según las necesidades específicas de la organización,
podríamos iniciar sugiriendo algunos indicadores críticos, financieros y
no financieros, que pueden ser utilizados por la cadena de restaurantes
(Moro Prieto, 2000), pero con los datos concretos de cada unidad de
negocio:

Tabla 1. Indicadores de gestión comercial (Moro Prieto, 2000, p.10)

 Tabla 2. Indicadores de gestión comercial (Moro Prieto, 2000, p.10)

-José: Aquí, en mi opinión, es importante considerar obtener datos

imparciales de la atención al cliente, por lo que es necesario que
nosotros como franquiciadores, tomemos estos datos directamente de
los consumidores de manera periódica con el fin de medir el grado real
de satisfacción y así no solo atender las quejas que se estén
presentado, sino además recibir oportunidades de mejora derivadas
del proceso de acercamiento con el consumidor final.
-Daniel: Estoy de acuerdo con esa observación, doctor José.
-José: Otros indicadores que podríamos implementar podrían ser los
de evolución de aperturas, evolución de la zona, costos de mercadeo y
comportamiento de cartera (Cordobés Madueño & Soldevila García,
2009).
-Daniel: Después de la recolección de datos, los indicadores se deben
comparar con los esperados por el franquiciador con el fin de
establecer lo siguiente:
 Figura 7. Comparación de indicadores de la empresa y el franquiciador

- Detectar las desviaciones vs. resultados esperados.

- Trazar estrategias de mejoramiento con el franquiciado con el fin
de motivarlo a superar sus propias expectativas.
- Comprar los resultados entre franquicias para hacer lineamientos
en conjunto.
- Revisar continuamente los valores objetivos.

4. Conclusiones

-José: Muy bien Daniel, para concluir podemos decir lo siguiente:

 o Lo más importante a la hora de establecer los indicadores de
gestión es determinar los factores claves de éxito con el fin de
medir lo que realmente es conveniente para los franquiciantes y
los franquiciados.
o Es importante contar con un sistema de indicadores de gestión
que nos permitan medir cuantitativamente los valores
presupuestados por la organización.
o Los indicadores se pueden agrupar en financieros y no
financieros.
o Los indicadores financieros recopilan la información del sistema
contable y financiero de cada franquicia.
o Es recomendable presentar los indicadores de gestión
mensualmente.

-Daniel: Sí doctor, igualmente podríamos mencionar las siguientes

conclusiones:
o Los indicadores de gestión relacionados con atención al cliente
deben ser tomados también de manera imparcial por el
franquiciante con el fin de obtener del cliente final, de manera
directa, las impresiones del negocio.

o Después de recibir los datos, es importante hacer un análisis

vertical (comparado con los objetivos del franquiciante) así como
un análisis horizontal (comparado con los datos de otros
franquiciados), con el fin de detectar todas las oportunidades de
mejora posibles e implementar planes de acción efectivos.

o Este análisis se puede hacer mediante diferentes métodos como

el benchmarking, sistemas de indicadores o Cuadro de Mando
Integral.
Fuentes
Castillo, W. (2004). Fusión vs. cultura organizacional. TELOS. Revista
de Estudios Interdisciplinarios en Ciencias Sociales, 6, 93-110.
Cordobés Madueño, M., & Soldevila García, P. (Noviembre de 2009).
www.partidadoble.es.
Hurngren, C. T., Sundem, G. L., & Stratton, W. O. (2006). Contabilidad
administrativa. México: Pearson educacion.
Jáuregui , A. (octubre de 2001). Las nueve opciones estratégicas para
acceder a mercados internacionales. Recuperado el 24 de octubre de
2013, de Gestiopolis:
http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/23/mktinter
nal.htm#mas-autor
Moro Prieto, M. A. (2000). Importacia del benchmarking de indicadores
de gestión en una cadena de franquicia . (U. D. OVIEDO, Ed.)
Recuperado el 13 de Agosto de 2013, de Universidad de Oviedo:
https://www.google.com/webhp?hl=es&tab=mw&authuser=1#a
uthuser=1&hl=es&q=Mar%C3%ADa+Antonia+Moro+Prieto+indi
cadores+de+gesti%C3%B3n
Universidad Libre de Cali . (2005). Guía metodológica para la
construcción de los indicadores de gestión. Recuperado el 20 de
Agosto de 2013, de
http://www.unilibrecali.edu.co/home/images/stories/PDF_nuestra
U/PIDI-ANEXO5.pdf