UNIDAD 3: Teorías Modernas de la

Administración

3.1 CALIDAD TOTAL

3.1.1 Definición de Calidad Total

Se llama calidad total por que tiene que ver con la empresa como un todo: el
diseño de sus productos, con la selección de los materiales, con el proceso de
fabricación, con su sistema administrativo y con su sistema de ventas y servicio
después de la venta.

La calidad total implica un cambio de mentalidad de todas las personas que

intervienen en las empresas y en las instituciones. Es una nueva cultura,
entendiendo por cultura la forma de pensar y los modelos de comportamiento que
la gente adopte con respecto a la manera de desarrollar su propio trabajo.

3.1.2 ¿Qué es Calidad?

La calidad tiene que ver con el hecho de que los clientes queden satisfechos con
un producto o servicio. Calidad es el conjunto de características que podemos
apreciar en un objeto y que nos sirven para determinar hasta qué grado un
producto es útil al cliente y responde sus expectativas de precio, duración,
presentación y facilidad de uso. Por lo tanto un producto tiene calidad en la
medida en que el uso del artículo que el cliente ha comprado lo deja satisfecho.

Para comprender mejor este concepto, tendremos en cuenta los elementos

siguientes:

• Las características de calidad

• Los factores negativos de calidad
• Los factores positivos de calidad.

Se llaman características de calidad a las propiedades y funciones que el cliente

busca en el artículo que compra.
• El comprador, procura satisfacer una necesidad; busca la utilidad concreta que le
da el producto y no tanto el producto en sí.

• Un artículo para que tenga calidad, debe poseer las características que
respondan a la utilidad concreta que busca el cliente.

Evaluamos, por tanto la calidad de un producto en la medida en que posee las

características que buscamos en él, o dicho en otras palabras en la medida en que
es funcional.

Factores Negativos de la Calidad

Para que un producto tenga calidad se requiere que cumpla con las condiciones
siguientes:
● Precio razonable: no se requiere que el
producto tenga la mejor calidad posible; sólo se exige que satisfaga los
requisitos que el consumidor busca teniendo en cuenta el uso que va
hacer de él.
● Economía: son características del producto; teniendo en cuenta, un bajo
consumo de energía, menores costos de mantenimiento, menores
probabilidades de descomposturas, un uso más amplio del producto.
● Duración: el consumidor espera que el producto esté hecho con
materiales resistentes, sobre todo, aquellas partes que más se usan o se
friccionan.
● Fácil de usar: los productos de uso general deben diseñarse en tal forma
que la mayoría de las personas aprendan fácilmente a usarlos.
● Que no represente peligro a quien lo usa y que no sean perjudiciales al
medio ambiente: con el crecimiento tan acelerado que ha tenido la
población humana y con el consiguiente aumento en la producción de
bienes, es cada día más urgente que nuestros productos no dañen el
medio ambiente, del que depende, en último término la calidad de vida.

Factores Positivos de Calidad

Para que un producto triunfe en los mercados internacionales debe poseer los
atributos llamados factores positivos de calidad porque le dan ventajas
comparativas con respecto a productos similares. Estos atributos son:

• Buen diseño
• Alguna característica especial, por la cual el producto sea superior al de la
competencia
• Buena apariencia

• En algunos casos, “originalidad y cierta exclusividad”.

3.1.3 La Calidad de los Servicios.

Llamamos servicios a las actividades que nos reportan beneficios, que no son
objetos materiales. Los servicios nos reportan: el cuidado de la salud, la limpieza,
la recolección de la basura, la comunicación por teléfono, etc. Nos ofrecen y nos
prestan servios las dependencias gubernamentales, los sanatorios u hospitales, los
bancos, los centros educativos, los transportes, las compañías de luz y de teléfono,
etc. Las características de calidad, en el caso de los servicios, tiene que ver con la
eficiencia de éstos: como la rapidez, la oportunidad en el cumplimiento de la fecha
establecida, la simplicidad de los trámites, la buena atención.

Dentro de una misma compañía o institución, los diferentes prestan servicios unos
a otros, de esta manera son servicios: la contabilidad, la administración, las
actividades de las secretarias, la limpieza.

Las actividades de los departamentos y personas que se prestan entre sí, deben
satisfacer las expectativas de los clientes respectivos, a fin de que puedan
calificarse como de calidad.

3.1.4 La Calidad es en Beneficio de la Sociedad

Se establece que en la medida en que los productos y servicios sean de calidad

reportan menos pérdidas económicas. Por eso define la calidad como “la menor
pérdida posible que reporta la sociedad por los productos y servicios que adquiere
a partir del momento en que el producto sale de la empresa rumbo al mercado”, la
empresa existe para el bien de la sociedad, de tal manera que lo que es bueno
para la sociedad es bueno para la empresa; y lo que es perjudicial para la sociedad
lo es también para las empresas e instituciones.

La calidad es, en último término, servicio al cliente, apoyo a su bienestar; lo cual

es contrario a la forma como piensan y obran personas que abusan de la buena fe
de los clientes para obtener ganancias indebidas.

3.1.5 ¿Quién es el Cliente?

Vivimos en un mundo en el que se nos ofrece toda clase de bienes y servicios, de

los que nosotros somos los clientes.
A nosotros, en cuanto a clientes, nos gusta quedar satisfechos con el producto que
hemos comprado o con el servicio que hemos solicitado.

Las Empresas y las Fábricas como Clientes Entre Sí

En las casas comerciales encontramos objetos terminados, sin embargo en la

mayoría de los casos las empresas que producen estos objetos son, a su vez,
clientes de sus proveedores, ejemplo quienes fabrican los cuadernos adquieren el
papel en otra empresa esta a su vez compra en otra; y ésta a su vez compra en
otra parte la materia prima con la que hacen el papel. Las empresas por lo tanto
forman un universo de clientes y proveedores que se hace cada vez más complejo.
Las empresas que trabajan con el concepto de calidad total prestan especial
atención al hecho de que sus proveedores les ofrezca productos y servicios de
calidad. Dichas empresas no van a poder ofrecer un producto final de calidad, si
los productos o servicios que adquieren de sus proveedores no tienen calidad.

3.1.6 La Cadena: Clientes - Proveedores - Clientes

Un tercer tipo de clientes son todos y cada uno de los que trabajan en una misma
empresa o institución.

El proceso que las empresas o instituciones - fábricas, hospitales, entre otros,

llevan a cabo para producir un objeto u ofrecer un servicio, está integrado por
pasos, de los que son responsables bien sea un determinado grupo de personas, o
bien una persona en particular.

Para que el proceso de producción tenga calidad se requiere que todos y cada uno
de los que interviene en él, en cuanto proveedores, satisfagan los requerimientos
de sus clientes, esto es, respondan a las expectativas de quienes están en el paso
siguiente en la cadena de la producción.

En la medida en que la calidad se introduce en cada paso del proceso, en esa

misma medida serán de calidad los productos o servicios de las empresas o
instituciones.

Los diferentes pasos del proceso son: la gerencia, el departamento de diseño, el

departamento de ingeniería, el departamento de producción, el departamento de
ventas y el de servicio al cliente.

3.1.7 Control de Calidad.

Esta designa la actividad mediante la cual verificamos y vigilamos que todo el

proceso de producción, desde el diseño hasta la salida al mercado, se lleve a cabo
de acuerdo con los estándares o especificaciones de calidad.

Se llama “estándares o especificaciones” a los valores establecidos, a los cuales

deben ajustarse los productos y los procesos de su fabricación.

3.1.8 La Calidad del Recurso Humano

Importancia del recurso humano para el logro de la calidad total: las empresas que
han optado por la calidad total como su estrategia de competitividad consideran el
talento y la preparación de su gente como el activo o recurso más valioso con el
que cuentan. De ahí se afirma que la calidad total comienza con la educación y
termina con la educación.
La preparación, el entusiasmo y la creatividad del recurso humano son
actualmente, y cada día lo será en mayor medida, el factor clave del que va a
depender el éxito de las empresas en el estado actual de competitividad a nivel
mundial.

De las personas depende la calidad del diseño, el mejoramiento continúo de cada

una de las etapas de la fabricación y un servicio de calidad al cliente después de la
venta.

3.1.9 Administración de Calidad Total

Es la función organizacional cuyo objetivo es la prevención de defectos. El objetivo

de la gerencia de la calidad es fabricar un producto cuya calidad se diseña,
produce y mantiene al menor costo posible, a la vez que se proporciona una
satisfacción total al consumidor.

Administración Estratégica de la Calidad

La empresa moderna, de acuerdo a la descripción de Hansen y Ghare (1987), es

un sistema complejo en el que se toman decisiones, se comunican y se
instrumentan. Los componentes de la producción, incluida la calidad, dependen de
la manera como se toman las decisiones de la estructura de la red de
comunicaciones y del sistema de instrumentación.

La deficiencia de la administración en planear para el futuro y para prever

problemas provoca el desperdicio de personal, de materiales y de recursos de
producción, todo lo cual eleva los costos del productor y del precio que debe pagar
el comprador.

Las mediciones de la productividad no conducen al mejoramiento de ella. Las

mediciones indican a la gerencia cómo se están llevando a cabo las cosas, pero no
cómo mejorarlas. Es esencial esforzarse al máximo, pero todos están haciendo ya
su mejor esfuerzo. Para ser efectivo, se necesita que los mejores esfuerzos tengan
una guía para moverse en la dirección apropiada. Es importante que los
administradores sepan lo que se espera de ellos. La calidad es el trabajo de todos,
pero la calidad debe ser dirigida por la administración. Deming propuso 14 puntos
para ayudar a la gerencia a mejorar la calidad.

• Mejorar el Producto o Servicio y Planear para el Futuro

Crear constancia en el propósito de mejorar el producto o servicio, como un plan

para volverse más competitivo y para continuar en el negocio, y proporcionar
empleo.
• Adoptar una Nueva Aptitud

Seguir viviendo con los niveles de demoras, errores, materiales defectuosos e

incapacidad de los empleados, comúnmente aceptados. Aquí es donde la gerencia
está en la posición de hacer algo con respecto a la mayoría de los errores.
Corresponde a la administración eliminar los obstáculos que impiden al obrero
hacer correctamente su trabajo.

• Eliminar la Dependencia de la Inspección en Masa

En su lugar se necesita la evidencia estadística de que se ha logrado la calidad.

Esto elimina la necesidad de una inspección masiva. La inspección se vuelve tardía,
así como ineficaz y costosa. El desperdicio, la degradación y el proceso no son
acciones correctivas. La calidad no surge de la inspección, sino del mejoramiento
del proceso.

• Mejorar la Calidad de los Materiales que se Reciben

Mucho de los problemas de la mala calidad y de la baja productividad se debe a la

mala calidad de los materiales que se reciben, y de las herramientas y de las
máquinas. Los gerentes de compras tienen un nuevo trabajo, ahora deben juzgar
tanto la calidad como el precio, para juzgar la calidad es necesario contar con
capacitación en pruebas estadísticas de la calidad, complementada con la
experiencia, la cual significa ensayo y error.

• Encontrar los Problemas

El mejoramiento de la calidad debe ser práctica constante en todas las actividades,

esto producirá un aumento continuo de la productividad, el estudio de los defectos
y de las fallas producidas por un proceso sometido a control estadístico es ineficaz,
esta situación se puede mejorar sólo si se estudia el proceso mismo.

• Instituir Métodos Modernos de Capacitación

Los métodos de capacitación en el trabajo incluyen el uso de gráficos para

determinar si un obrero ha sido capacitado y si puede realizar correctamente su
trabajo, esta se debe reconstruir en su totalidad y debe utilizar métodos
estadísticos para saber cuando termina la capacitación y determinar cuando es
aceptable un trabajo y cuando no.

• Instituir Métodos Modernos de Supervisión

La administración debe estar preparada para tomar acciones inmediatas con base
a los informes de los supervisores relativos a problemas como defectos heredados,
falta de mantenimiento a la máquina, herramientas deficientes o definiciones
operacionales poco claras. El principio básico es que la tarea del supervisor
consiste en asesorar a los obreros que dependen de él, la supervisión pertenece al
sistema y es responsabilidad de la administración y a esta corresponde emprender
las acciones correctivas pertinentes.

• Desterrar el Miedo

Eliminar el miedo para que todos puedan trabajar con eficiencia en beneficio de la
empresa, para mejorar la calidad es necesario que la gente se sienta segura, El
miedo es un síntoma de fallas en la contratación, en la capacitación, en la
supervisión y en el despido, debido a la falta de comprensión de los objetivos de la
compañía.

• Derribar las Barreras

El personal de los departamentos debe trabajar en equipo para evitar los

problemas de producción que puedan encontrarse con los diversos materiales y
especificaciones y no provocar pérdidas en la producción debido a la necesidad de
procedimientos causados por el uso de materiales inadecuados.

• Eliminar las Metas Numéricas

Desechar los carteles y lemas dirigidos a la fuerza de trabajo donde se le exhorta a

aumentar su productividad sin proporcionar los métodos. En lugar de esta, se debe
explicar lo que la administración está haciendo para perfeccionar el sistema con el
objeto de mejorar la calidad y la productividad, no trabajando más duro sino
trabajando de una manera más inteligente​.

• Eliminar las Normas de Trabajo que Prescriben Cuotas Numéricas.

Ya que estas no ayudan a que el obrero haga el trabajo mejor, por que garantizan
la ineficiencia y costos elevados.

• Eliminar los Obstáculos al Orgullo.

Las organizaciones deben hacer todo lo posible por restaurar el orgullo de los
empleados por su trabajo, al hacer esto la organización no solo cosecha los
beneficios de maximizar el potencial de su fuerza laboral, sino que crea también
lealtad, estímulo, interés y espíritu de equipo.

• Instituir un Programa Vigoroso de Capacitación y de Reinstrucción.

Por medio de esta, se prepara a los empleados para los cambios en sus trabajos
actuales, un obrero ya capacitado puede ser fácilmente entrenado para nuevas
obligaciones de trabajos.
• Crear una Estructura Apropiada.

La transformación se hace llevando a la práctica los principios de la calidad total.

Esto requiere contar con un equipo especial a nivel de la alta dirección que diseñe
un plan de acción para llevar a la práctica la calidad total, tal tarea no la pueden
desempeñar ni los trabajadores ni los niveles intermedios.

Los Obstáculos Más Importantes

• Pensar que el mejoramiento de la calidad y el aumento de la productividad se

logra de un día para otro.

• Suponer que la industria se transforma con sólo solucionar los problemas,

instalar nueva maquinaria o automatizar los procesos.

• Adoptar recetas tomadas de otras compañías, siendo que cada empresa debe
trazar su propia ruta hacia la calidad.

• Alegar como pretexto para no tratar temas relacionados con la calidad el que los
problemas de la compañía son diferentes de los de las demás empresas.

• Pensar que la alta dirección ha cumplido con su responsabilidad con sólo

establecer el control de calidad.

• Trabajar sin esforzarse en lograr que los productos se acerquen cada vez más al
valor meta.

3.1.10 Programas Administrativos para Mejorar la Calidad

En esta sección se describen cinco programas para mejorar la calidad, de uso

común en muchas compañías estadounidenses. Estos programas son diferentes
pero todos son eficaces, cuando se conjuntan estos programas constituyen una
medida ilimitada del mejoramiento de la calidad.

• Motivación: la teoría de la motivación que más comúnmente se menciona es la

de la pirámide de las necesidades creada por Abraham Maslow, de acuerdo a esta
teoría las necesidades se clasifican en cinco categorías fundamentales que
comienza con las bases biológicas de la motivación, como el alimento y el abrigo, y
continúa hasta los órdenes superiores como la autoestima y la autorrealización.
• Organización: la organización se puede definir como un sistema de autoridad,
responsabilidad y relaciones de comunicación con estipulaciones para la
coordinación estructural, tanto vertical como horizontal, que facilita la realización
del trabajo y de los objetivos.
Los gerentes recurren a diversos planes para controlar las operaciones de la
empresa. Estos planes son en realidad instrumentos de organización, que sirven
para ilustrar el alcance de la función de la organización y que permiten identificar
los problemas organizacionales básicos.

• Organigrama: mediante este se muestra la estructura formal de la organización;

se define la jerarquía de los puestos y se identifica el flujo de la autoridad, de la
responsabilidad y de la obligación de rendir cuentas, desde la cima hasta la base
de la organización.

• Cero defectos: la implantación de un programa de ceros defectos, es una tarea

compleja que consiste no sólo en la aplicación de la teoría, sino también en el uso
del análisis de sensibilidad. El propósito de un programa CD es eliminar los
defectos.

Por lo general, los defectos o errores de los obreros, son provocados por alguna o
varias de las situaciones siguientes:

- No saber cómo realizar correctamente la operación.

- No contar con los medios apropiados para realizar correctamente las peraciones.
- No esmerarse para realizar correctamente la operación.

Los dos primeros problemas se pueden corregir mediante acciones normales, como
la capacitación apropiada y el reemplazamiento de las herramientas. El tercero se
relaciona básicamente con la actitud del empleado.

La efectividad con la que se logre ese cambio determina el éxito o fracaso del
programa.

• Sistema de información de la calidad: es un método organizado para reunir,

almacenar, analizar y comunicar la información referente a la calidad, que ayude a
las personas que toman decisiones en todos los niveles.

La información que requiere un sistema de información de la calidad, incluye:

- Datos sobre la investigación de mercado relativa a la calidad, como son las

opiniones de los clientes acerca del producto y del servicio que se proporcionan y
de los resultados de la experiencia de los clientes.
- Datos de pruebas del diseño del producto como son los datos de prueba del
desarrollo y datos acerca de las partes y componentes que se reciben de los
proveedores.
- Evaluación sobre el diseño de calidad.
- Información sobre las partes y materiales que se compran.
- Datos de los procesos, por ejemplo el de fabricación o inspección.
- Datos de inspección del campo. Como información sobre la garantía y las quejas.
- Resultados de las revisiones, ejemplo, el producto y el sistema.

Círculos de Calidad

• ¿Que son los círculos de calidad?

Estos se tratan

- De pequeños grupos, con no más de 10 integrantes.

- Que en forma voluntaria se agrupan.
- Para llevar a cabo actividades de control de calidad en su propia área de trabajo.

Por lo general, los trabajadores que ahora se integran a estos grupos son personas
que se preocupan por su desarrollo y el de sus compañeros, pues consideran que
esta formación es una parte importante de las actividades de control de calidad,
así como también lo es el crear un ambiente digno en su área de trabajo.

• Propósitos de los Círculos de Calidad

Son propósitos principales de estos grupos:

- Desarrollar sus habilidades personales con respecto a la calidad total a través de

la autoeducación.
- Elevar la moral de sus compañeros de trabajo y apoyar la implantación de la
calidad total en la compañía promoviendo la conciencia de la importancia de la
calidad e impulsando las actividades de mejoramiento, en forma voluntaria y
espontánea.
- Actuar de acuerdo con los lineamientos que la alta dirección ha establecido con
respecto a la calidad total.

• Forma de trabajo de los Círculos de Calidad

- Tienen el propósito de formar una organización que de manera permanente

trabaje todos los días para alcanzar sus metas de calidad.
- Se reúnen periódicamente como grupos de estudios para mejorar el proceso y
corregir lo que sea necesario.
- Por lo tanto en sus reuniones:
- Deciden el tema a tratar.
- Establecen las razones por las que han seleccionado dicho tema.
- Establecen cómo es la situación presente.
- Analizan dicha situación examinando sus causas.
- Evalúan los resultados de las acciones que han emprendido.
- Estandarizan las acciones.
- Hacen planes para reuniones futuras.
- Se reúnen y cooperan con otros círculos de calidad dentro de la misma
compañía.
- Intercambian experiencias con los otros círculos de otras compañías.

3.1.11 Planeación de la Calidad

La calidad es uno de los cuatro objetivos básicos de las operaciones. Aunque es

algo por lo cual debe preocuparse la totalidad de la organización, la función de
operaciones tiene a su cargo la responsabilidad de producir calidad para el cliente.

Esta responsabilidad puede lograrse mediante una planeación adecuada y un

control apropiado de la calidad a lo largo de todas las fases de las operaciones.

Adecuabilidad para el Uso

La calidad se ha definido generalmente como “que tan adecuado es para el uso”.

Esto significa que el producto o servicio debe satisfacer las necesidades del cliente,
por ejemplo, que sirva para un uso que pretenda darle al cliente.

Este grado de adecuación se relaciona con el valor que recibe el cliente y con su
satisfacción. Es sólo el cliente y no el producto, quien puede determinarlo.

Desde el punto de vista del producto las variaciones en la calidad no pueden

tolerarse. El producto debe especificar la calidad en la forma más concreta posible
y después esforzarse por cumplir con esas especificaciones. Si el producto
resultante es o no adecuado es algo que será ajustado por el cliente.

La calidad de adecuado para el uso se basa en las siguientes cuatro características

de calidad.

- Tecnológica (es decir, fuerza y dureza).

- Psicológica (es decir, sabor, belleza, status).
- Orientada al tiempo (es decir, confiabilidad y durabilidad).
- Contractual (es decir, cláusulas de garantía).

En el caso de un producto manufacturado la calidad puede definirse principalmente

de acuerdo con las características tecnológicas y las orientadas al tiempo, mientras
que en un producto que consista en un servicio puede involucrar las características
mencionadas.

En general, la calidad es más difícil de definir, en el caso de los servicios productos

manufacturados. Sin embargo independientemente del producto sea un bien o un
servicio, deberán definirse las siguientes dimensiones de la calidad:

- Calidad del diseño.

- Calidad de conformación
- Las habilidades
- Servicio de campo

Calidad de Diseño

La calidad del diseño se determina antes de que el producto sea productivo. En

una compañía manufacturera esta determinación es casi siempre responsabilidad
primaria del departamento de ingeniería junto con el departamento de operaciones
y el de mercadotecnia. En las organizaciones de servicios la calidad del diseño se
maneja por quien sea responsable del diseño de los servicios.
La calidad del diseño se realiza mediante una investigación de mercado del
concepto del diseño y una serie de especificaciones. La investigación de mercado
tiene normalmente como finalidad determinar las necesidades del cliente.

La Calidad de Conformación

Significa fabricar un producto de forma que cumpla con las especificaciones.

Cuando el producto se conforma con las especificaciones, el departamento de
operaciones considera que es un producto de calidad aún cuando la calidad del
diseño puede ser baja.

Habilidades

Confiabilidad y mantenimiento. Cada uno de estos términos tiene una dimensión

de tiempo y por lo tanto, amplia el significado de la calidad mas allí del nivel inicial.
Desde luego, agregar el tiempo a la definición de calidad es necesario para reflejar
lo adecuado al producto para el uso continuo que le da el cliente.
La “disponibilidad” define la continuidad del servicio que se presta al cliente, un
producto esta disponible si se encuentra en estado operacional y no en estado de
paro a causa de reparaciones o mantenimiento. En la milicia, la disponibilidad
puede igualarse con la prontitud para operar. La disponibilidad puede medirse en
forma cuantitativa de la siguiente manera:

Disponibilidad = tiempo en servicio / tiempo en servicio + tiempo fuera de servicio.

La “confiabilidad” se refiere a la longitud de tiempo que un producto puede usarse

antes de que se descomponga. Formalmente, la confiabilidad es la probabilidad de
que un producto funcione durante un periodo específico sin que se descomponga.
El “mantenimiento” se refiere a la restauración de un producto para volver a
servicio, una vez que se descompuso. Todos los clientes consideran que el
mantenimiento es molesto. Por lo tanto, es deseable un alto nivel de
mantenimiento para que el producto pueda volver a usarse pronto.

Servicio

De campo, que representa la garantía de reparación, el reemplazo del producto,

después de venderse. El servicio de campo también se conoce como servicio al
cliente, servicio de ventas o simplemente servicio.

El servicio de campo es intangible puesto que se relaciona con variables como la

prontitud, la competencia y la integridad. El cliente espera que cualquier problema
sea corregido con prontitud, en forma satisfactoria y con un alto grado de
honestidad y cortesía.

3.1.12 Proceso de Planeación y Control de Calidad

El proceso de la planeación y control de calidad requiere una continua intervención

entre el cliente, las operaciones y otras partes de la organización.

El cliente expresa estas necesidades directamente o se descubren en un proceso

de investigación de mercado, a su vez, el área de ingeniería diseña un producto
capaz de satisfacer dichas necesidades o elabora, junto con el cliente las
modificaciones del diseño que se ajustan a la capacidad de producción.
Una vez que el concepto de diseño y las especificaciones están terminadas, la
calidad del diseño queda automáticamente establecida. El área de ingeniería
entonces debe trabajar con el departamento de operaciones para fabricar el
producto especificado, si surgen dificultades para modificar las especificaciones. El
área de operaciones debe cerciorarse continuamente de que el producto este de
acuerdo a las especificaciones insistiendo en la conformación de la salida.
Normalmente esto se hace a través del entrenamiento, de la maquinaria y de la
inspección.
Finalmente el producto se entrega al cliente, quien lo usa y determina si el
producto satisface o no sus necesidades. Posteriormente, se repite el ciclo de
calidad.

Ciclo de Calidad

La planeación de control de calidad debe empezar siempre por los atributos del
producto. El analista de planeación de la calidad debe determinar los atributos que
son importantes para que sea adecuado y lo que son.

Debe diseñar un método para probar y medir la calidad de cada uno de los
atributos del producto. Las causas de una calidad pobre podrían ser materia prima
inadecuada, falta de entrenamiento, procedimientos pocos claros, una máquina
que no funciona bien, etc.

El diseño del producto o del servicio debe guiar prueba de los materiales o
insumos antes del proceso de producción, durante el proceso y después de
producción. Cuando todas las fases del proceso de producción se controlan y
evalúan se puede lograr un alto nivel de calidad.

3.1.13 Ingeniería de la Calidad

En esta se describen unos constituyentes importantes de la ingeniería de la

calidad: la función de la ingeniería de la calidad, la tecnología de la ingeniería de la
calidad entre otras. Aquí describiremos las dos primeras:

Función de la Ingeniería de la Calidad

Esta rama de la ingeniería interviene en las actividades de cada departamento de
la empresa; la actividad más importante es la implantación de programas de
control de calidad.

La ingeniería de la calidad también ayuda en la evaluación, mediante el

establecimiento de métodos y de procedimientos de aceptación; el análisis de las
fallas, la comunicación de los resultados y el énfasis que se pone en la necesidad
de la acción correctiva.

Tecnología de la Ingeniería de la Calidad

Se define a la tecnología de la ingeniería de la calidad como el cuerpo de

conocimientos técnicos para la formulación de la política y para el análisis y
planeación de la calidad del producto, a fin de implantar y apoyar el sistema de la
calidad que producirá la completa satisfacción del consumidor a un costo mínimo.

3.2 REINGENIERÍA

3.2.1 Concepto

Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos, para alcanzar,

mejoras espectaculares, en medidas críticas y contemporáneas del rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

La Reingeniería es

Fundamental: al emprenderse la reingeniería del negocio, el individuo debe

hacerse las preguntas más básicas sobre su compañía y como funciona:

● ¿Porqué hacemos, lo que estamos haciendo?

● ¿Porqué lo hacemos de ésta forma?

Las compañías que comprenden la reingeniería, deben cuidarse de los

supuestos, que la mayoría de los procesos ya han arraigado de ellas. La
reingeniería determina que debe hacer una compañía. No da nada por sentado.
Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

Radical: llegar hasta la raíz de las cosas, no efectuar cambios superficiales, ni

tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino abandonar lo viejo. Descartar
las estructuras y procedimientos existentes e inventar nuevas maneras realizar
el trabajo​.

Espectacular: la reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o

incrementares, sino de dar saltos gigantes en rendimiento. La mejora espectacular
exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo.
Procesos: es la más importante, y la que le da más trabajo a los gerentes
corporativos. Un proceso de negocios es el conjunto de actividades que recibe uno
o más insumos y crea un producto de valor para el cliente.

3.2.2 ¿Para que Sirve la Reingeniería?

El objetivo es llevar a la empresa a ser la número uno. Su meta es aumentar la

capacidad para competir en el mercado mediante reducción de costos y el
mejoramiento de servicios, calidad de los productos, reducción de tiempo en la
fabricación de productos.

● Para cambiar o definir las estrategias empezando desde la cabeza de la

empresa.
● Comenzar de afuera hacia dentro.
● Combinar iniciativas de arriba hacia bajo y de abajo hacia arriba.
● Crear sentido de urgencia.

Clases de Compañías que Emprenden la Reingeniería

Compañías que se encuentran en grandes dificultades, no tienen remedio.

● Costos en orden de magnitud superior al de sus competidores o la

que permite su modelo económico.
● Servicio malo a los clientes, lo que motiva a quejas de los mismos.
● Índice de fracasos superior al de la competencia.
● Necesita mejoras intensas.

Compañías que todavía no se encuentran en dificultades, pero cuya administración

tiene la previsión de detectar que se avecinan problemas. Estas compañías deben
tener la visión de rediseñarse antes de caer en la adversidad.

La compañía que está en óptimas condiciones, no tienen dificultades ni ahora ni en

el horizonte, pero su administración tiene aspiraciones y energía. Estas compañías
ven la reingeniería como una oportunidad de ampliar sus ventajas sobre los
competidores​.

¿Quién va a Rediseñar?
Las compañías no son las que rediseñan procesos; son las personas. Antes de
 profundizar en el proceso de reingeniería necesitamos atender al quien, como
escogen las compañías y organizan al personal que realiza la reingeniería es clave
para el éxito del esfuerzo.

• Líder: a ningún alto ejecutivo suele asignarse el oficio de líder; este es un papel
que un individuo desempeña por iniciativa propia. Alguien que tiene autoridad para
sacar adelante la compañía, haciendo que lo domine la pasión de reinventar la
compañía y haciendo que la organización sea la mejor del negocio.

La función principal del líder es actuar como visionario y motivador; ideando y

exponiendo una visión del tipo de organización que desea crear, le comunica al
personal el sentido de propósito y de misión. El líder inicia también los esfuerzos de
reingeniería de la compañía, el nombra a los altos administradores como dueños de
los procesos y les asigna la responsabilidad de lograr grandes avances en el
rendimiento.

• Dueño del proceso: es el que tiene la tarea de rediseñar un proceso específico,

debe ser un gerente de alto nivel con responsabilidad de línea. Su reputación, su
bonificación y carrera profesional, están en juego cuando un proceso es sometido
a reingeniería.

El trabajo de un dueño de proceso no es hacer reingeniería sino ver que se haga,

el dueño tiene que organizar un equipo de reingeniería y todo lo demás que se
requiera para permitir que ese equipo haga su trabajo. Obtiene los recursos que el
equipo necesita, lo protege de la burocracia y trabaja para tener la cooperación de
otros gerentes cuyos grupos funcionales tienen que ver en el proceso.

• Equipo de reingeniería: son los que tiene que producir las ideas y los planes
convertirlos en realidades. Ningún equipo puede rediseñar más de un sólo proceso
a la vez, lo que significa que una compañía que vaya a rediseñar varios procesos
debe tener más de un equipo trabajando. Debe ser entre 5 a 10 personas y cada
uno constará de 2 tipos de miembros los de adentro y los de afuera.

3.2.3 Tendencias de la Reingeniería

• La Reingeniería es la iniciativa número uno que toman altos ejecutivos para
alcanzar sus metas estratégicas.

• La competencia, la rentabilidad y la participación de mercado son las cuestiones

que con mayor frecuencia mencionan los altos ejecutivos para apelar a la
reingeniería de procesos.

• La mayoría de los ejecutivos esperan ver resultados de la reingeniería de

procesos en un año o menos.

• Casi la mitad de los ejecutivos apelan a un programa de reingeniería si puede

afectar a por lo menos el 10 por ciento de sus ingresos o gastos; casi el 90 por
ciento de los ejecutivos apelarán a la reingeniería si va a afectar el 25 por ciento
de ingresos o gastos.

• Las metas de las empresas tales como aumento de rentabilidad, aumento de

satisfacción de los clientes, disminución de costos y aumento de ingresos, son más
importantes para los ejecutivos en la reingeniería que las metas de proceso tales
como aumentar la precisión y la rapidez.

3.2.4 Bases de la Reingeniería

Cliente: base fundamental de toda empresa a quien buscamos satisfacer. •

Competencia: toda organización debe ser más competitiva para poder sobrevivir
en un entorno cambiante.

Cambio: busca que las empresas sean más competitivas. Debe buscar posicionarse
a nivel de toda empresa.

Posicionamiento: Ubicar su Empresa en el Mercado

El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el
marco de planeación estratégico para la reingeniería y a través del cual se
implementan los métodos para apoyar un cambio rápido y eficaz.
El primer elemento del posicionamiento es la recopilación de datos acerca de la
compañía o institución, se compara donde esta hoy y donde quiere estar.
El segundo elemento en importancia es la recopilación de información acerca de la
forma como se dirige el negocio.
El tercero es crear un ambiente en donde se pueda implementar el cambio con
rapidez, eficacia y sin afectar a la organización

¿Cómo Cambiar?
Algunas compañías progresistas han visto que su respuesta al desafío de la
competencia debe ir más allá de la reducción de los presupuestos. Han entendido
que los cambios deben ser eficientes y que no solo deben disminuir los costos, sino
que deben mejorar la calidad.

El término reingeniería se deriva de la práctica del desarrollo de sistemas de

información; además este puede ser erróneo porque implica que los procesos de
negocios fueron el producto de trabajo de ingeniería.

La experiencia de la industria con proyectos que aplican la reingeniería en los

procesos de negocios, se han fortalecido. Los artículos de diversas publicaciones
económicas son muy positivos. De manera que la reputación de la reingeniería se
está difundiendo ampliamente. Sin embargo, ningún alcance de la imaginación
podría expresar que la reingeniería es una práctica de negocios común,
plenamente desarrollada. Un gerente interesado en este arenado cuenta con el
acervo de conocimientos para calificarla de esa manera, no existen universidades
que ofrezcan programas de reingeniería e incluso, los consultores con experiencia
son difíciles de conseguir.

La reingeniería requiere expertos en trabajo de personal, ingeniería industrial y

economía, en marketing, tecnología de diferentes clases y de hecho, en el trabajo
especifico que se va a desarrollar.

Reingeniería: Hacer Cambios en la Compañía

La reingeniería es un enfoque para planear y controlar el cambio. Si se ha

determinado con anticipación el posicionamiento, la reingeniería tendrá preparado
el conjunto de sus metas y su ambiente. La reingeniería funciona mejor cuando se
limita a un proceso o grupo de procesos.

Las normas ingeniería se aplican a los proyectos de reingeniería. Se realizan por

fases: análisis, diseño, comprobación y comparación de las alternativas de diseño,
selección e implementación. La aplicación de la reingeniería a captado la atención
de los gerentes, dada la habilidad de este enfoque para hacer a las empresas más
competitivas y además, porque puede brindar una nueva medida de orden para los
negocios en general.

La Base del Éxito en la Reingeniería

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para
que llegue a un feliz término:

Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología

sistemática y amplia.

Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se
vean afectadas.

Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continúa.

Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.

Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.

Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continúa.

Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de la

compañía.

3.2.5 Rediseño: Utilizar el Diagrama como un Modelo

El proceso de rediseño se convierte en una actividad de elaboración de un modelo,

reduciéndose las conjeturas al mínimo. El primer modelo puede ser un intento real
para diseñar el proceso final; este puede llamarse un diseño de bajo costo en
donde se omiten la duplicación del esfuerzo y la redundancia. Además las
versiones están sujetas a los análisis de costos y de tiempo para poder comprobar
el logro de metas cuantificadas.

3.2.6 Competencia Global

En las economías del mercado, la competencia se considera el factor más

importante del clima empresarial; y tiene cinco factores:

● La habilidad de las nuevas compañías para entrar al mercado.

● La habilidad de los proveedores para ejercer una presión sobre los costos de
los competidores en el mercado.
● La habilidad de los clientes para influir en los competidores.
● La habilidad de las alternativas para presionar el mercado.
● Las actividades competitivas de las compañías rivales.

Otros factores como el gobierno, la tecnología y la globalización influyen en los

anteriores para producir cambios en el ambiente de los negocios de industrias
particulares, sectores completos de la economía y economías enteras.

La globalización fue la política de las Naciones Unidas que comenzó con una
alianza en tiempos de guerra para oponerse a los poderes del Eje durante la
segunda guerra mundial.

La competencia global, nacional y local ha aumentado y continuará haciéndolo e

inclusive se intensificará. En general, la ventaja competitiva puede mantenerse
solo mediante el mejoramiento continuo del producto, el control de costos y el
marketing, es claro que estos factores se convertirán en el interés diario de la
administración, en aquellas compañías que aprendan a sobrevivir.

3.2.7 El Mercado

Además de las presiones asociadas con la creciente competencia mundial, las

variaciones en el mercado, están dirigidas por otras fuentes que incluyen cambios
en los hábitos de compra en los clientes, en los ciclos de vida, en la administración
de inventarios y aumento en las exigencias de calidad.

Los clientes, tanto los consumidores individuales como los compradores

corporativos, está aumentando sus demandas a medida que ven el incremento en
la competencia.

Otro factor importante del mercado es la reducción en el tiempo que un producto y

su marketing asociado puedan permanecer inalterables y produciendo utilidades.

Para cada producto que ingresa al mercado, el menor tiempo de desarrollo reduce
los costos y aumenta las ganancias.

3.2.8 El Sector Público

La influencia de los impuestos y las tarifas se conoce, pero puede ser sutil en
algunos casos. La política monetaria es un aspecto de gobierno que tiene
importancia inmediata en los negocios; otro factor que se reconoce es el efecto
que el gobierno produce sobre los negocios en su papel de consumidor.

Las políticas tributarias y monetarias pueden verse como “botones de control” que
el gobierno puede girar para cambiar la economía.

A causa de la globalización, ha aumentado el control del gobierno sobre los

negocios; estas consecuencias son casi todas negativas.
La regulación política y marco legal influyen en los negocios en formas que son
difíciles de anticipar e incluso de afrontar. Los debates de gobierno entre
regulación y liberalización y las acciones resultantes de ellos han aportado un gran
cambio a los negocios.

El sector público, considerado como un todo, es un cliente excesivamente grande;

los hábitos de compra del gobierno pueden influir en el ambiente competitivo de
cualquier industria; en algunas áreas las compras gubernamentales dominan el
mercado.

3.2.9 Capital Humano: El Recurso más Valioso

Cuando la reingeniería comience a dirigir los aspectos del personal, el valor del
capital humano tomará un nuevo significado; surgirá la conciencia de que la clave
para un esfuerzo de reingeniería exitoso está en la fuerza laboral; de modo que
será el personal quien se encargará de la tarea de realizar el trabajo de la nueva
operación. Por tal razón no se podrá implementar ningún diseño si existen
conflictos con los trabajadores.

El proyecto, además debe racionalizar la cantidad de personal que ofrece, pues en

ocasiones se necesita reducirla. Todo lo anterior conduce a una larga lista de
actividades:

● Definir posiciones y destrezas.

● Definir una nueva organización.
● Reubicar al personal.
● Entrenar y reentrenar.
● Reclasificar.
● Retirar.
● lmplementar los cambios.

Durante todo este desarrollo la moral del personal deberá mantenerse en un alto
nivel.
3.2.10 Tecnología
La tecnología es el factor de cambio más importante. Todo el mundo sabe que el
índice del cambio tecnológico se ha acelerado en los últimos años, la corriente de
nuevos productos que han salido al mercado es una de sus consecuencias.
Los cambios tecnológicos son particularmente difíciles para las empresas porque
debido a la naturaleza, serán siempre nuevos y pocos comprendidos.

3.2.11 Características que Apoyan al Éxito

Al mirar los esfuerzos del pasado para reproducir el cambio en los negocios con la
utilización de métodos tradicionales como la reorganización, pueden identificarse
los siguientes problemas:

• Las compañías no tenían la documentación formal de las prácticas actuales.

• La administración no daba apoyo.
• Las estrategias empresariales no eran realistas.
• No había suficiente comprensión.
• Los servicios y estrategias no eran coherentes.
• No había relación entre operación y apoyo al sistema.
• Mala interpretación de los trabajadores.
• Los esfuerzos muy estrechos.
• No se comprendió el concepto.
• Se creyó que era la solución perfecta y que no traería consecuencias.

3.2.12 Reingeniería: La Herramienta Fundamental del Cambio

La reingeniería es al mismo tiempo la herramienta fundamental y la última del
cambio, ella dirige el proceso de negocios, instrumento de realización del trabajo
con la gente o con las máquinas. En su estado presente ayuda a ajustar los
negocios a partir del antiguo paradigma industrial hacia uno nuevo de servicio e
información. Las oportunidades de los negocios continuarán creciendo si se tiene
en cuenta de que uno u otro modo, la relación entre gobierno e industria mejorará
en todas partes; además las conexiones entre negocios, educación, ciencia,
tecnología, gobierno, mano de obra y servicios financieros se convertirán en el
soporte mayor del éxito en la empresa.

Elaborar el Programa del Negocio Actual.

Una vez la compañía ha determinado su posición objetivo y que el staff está listo
para el cambio, las labores que se desarrollarán son la recopilación de la
información acerca de las operaciones de negocios que la empresa realiza y la

Creación de un modelo de los procesos de negocios que se van a analizar. Los

diagramas de las actividades de negocios describen el flujo de trabajo en cada
proceso de negocios; primero se esquematizan como planos muy generales, luego
los diagramas de alto nivel se dividen en diagramas más detallados.

3.3 BENCHMARKING

3.3.1 Breve Reseña Histórica

El Benchmarking se ha estado haciendo más popular en los E. U. por lo menos
desde que Xerox empezó a hacerlo a finales de los 60.

Un número creciente de compañías avanzadas empezó a utilizar Benchmarking a

principios de los 80, sin preocuparse de cómo lo llamaban y una o dos compañías
de consultores aprovecharon la ocasión para ofrecer servicios de Benchmarking a
compañías a las que les gustaba la idea pero no la ponían en práctica en su casa.

Según Xerox los beneficios derivados del Benchmarking son muy obvios.

Arthur Roch “La estrategia es fácil, la táctica es lo difícil”. En la ejecución

y la táctica es donde el Benchmarking resulta importante.

3.3.2 ¿Qué es el Benchmarking?

Benchmarking es proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y
aprendiendo de los otros.
El Benchmarking es, sencilla y llanamente, aprender de los otros. Identificarlos,
estudiarlos y mejorar basándose en lo que se ha aprendido. Nosotros hacemos
Benchmarking todo el tiempo en nuestra vida corriente, por ejemplo:

• Suponga que el señor Roger, un jugador de golf ansioso, tiene la oportunidad de

asistir a un concurso de golf que presenta a algunos de los mejores jugadores del
mundo. Domina lo básico, pero desea mejorar algo que le da quebraderos de
cabeza: el golpe de putting. El señor Roger sabe que uno de los mejores putters,
el señor Charle, va a estar allí; así pues, en prevención se lee el libro del señor
Charle y ve un vídeo suyo; no quiere malgastar un tiempo precioso haciéndole
preguntas ya contestadas. Mientras lee el libro y ve el vídeo, el señor Roger analiza
su propio golpe de putt en la mente o en el propio salón, si no hay nadie por allí.

Por fin llega el día. En el seminario, el señor Roger se encuentra con el señor
Charle, le hace preguntas y le saca toda la información que puede. En el camino
de vuelta a casa, el señor Roger rumia todo lo que ha aprendido, diciendo que le
va a ser útil para su golpe de putt. A la mañana siguiente está en el green,
aplicando lo que ha aprendido con la esperanza de ser tan bueno o incluso mejor
que el señor Charle.

Este ejemplo es Benchmarking en su pura esencia, por ejemplo, reunir información

sobre las empresas objetivo antes de aproximarse a ellas, analizar la actividad
propia, sacar el mayor provecho de una vista al lugar, grabar lo que se ha
aprendido en la mente y practicar cuanto antes lo que se ha aprendido.

Existe un enorme fondo común de conocimientos y experiencia en el cerebro

colectivo de los directivos y trabajadores del mundo. Conocimientos acerca de
cada faceta de la dirección de una organización, desde el desarrollo de un nuevo
producto y la compra de lo necesario para crear el producto o servicio hasta su
producción, pasando por el desarrollo y la dirección del SIG (Sistema Integrado de
Gestión), y la entrega a los directores de la información necesaria para tomar
buenas decisiones, hasta llegar a la venta y servicio del producto.

Por tanto, el objetivo del Benchmarking es buscar en este enorme fondo de

conocimientos de forma que el conocimiento pueda ser utilizado por aquellos que
deseen mejorar sus propias organizaciones.

El Benchmarking se está Practicando por Dos Razones

Es un medio muy eficiente de introducir mejoras: los directivos pueden eliminar el

viejo proceso de aprender por tanteo y pueden utilizar procesos cuya efectividad
ya han probado otros y pueden concertar su pensamiento original a partir de cero
para idear medios de mejorar estos procesos o adaptarlos a los procesos y cultura
ya existentes en su propia organización.

● Ayuda a la organización a introducir sus mejoras más rápidamente: el

tiempo se ha convertido hoy en un factor tan importante en la competencia
 que los directivos de muchas industrias se ven forzados a encontrar medios
para hacer las cosas mejor y más rápidamente. Una capacidad de
Benchmarking madura dentro de una organización le permitirá hacer las
cosas mejor y más rápidamente al poder emplear más aprisa los procesos
de Benchmarking.

Las aplicaciones del Benchmarking son infinitas. Asumiendo, sin embargo, que el
importe de los recursos dedicados a los proyectos de Benchmarking es finito,
muchas organizaciones establecen algunas pautas para determinar qué función,
actividades o procesos se estudiarán como parte de los programas de
Benchmarking.

Hay muchas formas de practicar el Benchmarking y la mayoría de las

organizaciones que han institucionalizado el Benchmarking han adaptado los
procesos básicos para ajustarse a sus necesidades específicas.

3.3.3 Los Seis Pasos de Alcoa Hacia el Benchmarking

Decidir en qué se va ha hacer Benchmarking: el promotor del proyecto (el
propietario del producto, proceso o servicio) identifica los temas potenciales para
hacer Benchmarking. Para comprobar la oportunidad y validez de un tema se
contestan las siguientes preguntas:

¿Es importante el tema para los clientes?

- ¿Refleja el tema una necesidad importante de la empresa?

- ¿Es significativo el tema en términos de costos o indicadores clave no

financieros?

- ¿El tema es un área en la que la información adicional podría influir en los planes
y acciones de la empresa?

El resultado de este paso es una declaración de propósitos que describe el tema en

el que se va a hacer Benchmarking y guía las actividades del equipo de
Benchmarking.

Planificar el Proyecto de Benchmarking: el jefe, que será responsable de lograr que

el proyecto se complete con éxito deberá tener autoridad para hacer cambios en
los procesos, productos y servicios basándose en la información del Benchmarking.

La primera tarea del equipo es refinar la declaración de propósitos del

Benchmarking contestando a estas preguntas:

- ¿Quiénes son los clientes del estudio?

- ¿Cuál es el alcance del estudio?
- ¿Qué características se medirán?
- ¿Qué información hay ya disponible sobre el tema?

Finalmente, el equipo somete al promotor una propuesta de proyecto que incluye

toda la información obtenida hasta el momento. Una vez que el promotor del
proyecto haya aprobado la propuesta, el equipo procede al paso:

Comprender la prestación propia: este paso está dedicado al estudio de uno

mismo. El equipo examina los factores que influyen en su actuación para estudiar
qué características son más importantes y cómo recoger y medir esos datos. Este
mismo proceso puede revelar nuevas formas de superar barreras específicas. Los
datos de actuación recogidos se utilizan para crear la línea básica y la estructura
para las comparaciones del Benchmarking.

Estudiar a otro: en este paso el equipo:

Identifica a los candidatos al Benchmarking
- Reduce la lista a unos pocos candidatos
- Prepara preguntas generales y específicas
- Decide el mejor medio de conseguir las respuestas a estas preguntas
- Realiza el estudio

Aprender de los datos: el equipo analiza los datos recogidos, cuantifica las brechas
en su actuación e identifica que partes de la información puede ser
particularmente útiles para mejorarla.

Utilizar las conclusiones: el equipo trabaja con el promotor del proyecto para
determinar cómo se puede utilizar mejor las conclusiones del Benchmarking y qué
otras organizaciones en la empresa pueden beneficiarse de este trabajo.

3.3.4 Tipos Habituales de Benchmarking

Benchmarking Competitivo

El Benchmarking Competitivo es la forma de Benchmarking más difícil porque,

como su nombre sugiere, las compañías objetivo no están normalmente
interesadas en ayudar al equipo de Benchmarking. La recopilación de datos, que
casi es la tarea que lleva más tiempo en cualquier esfuerzo de Benchmarking, se
hace mucho más difícil cuando sus objetivos son los propios competidores. Estos
no desean que usted los estudie y pueden hacer lo imposible para desanimarle en
sus esfuerzos si se enteran de que usted lo está estudiando.

El Benchmarking competitivo significa medir sus funciones, procesos, actividades,

productos o servicios comparándolos con los de sus competidores y mejorar los
propios de forma que sean, en el caso ideal, los mejores en su clase, pero, por lo
menos, mejores que los de sus competidores. Recoger y analizar datos sobre sus
competidores es un proceso totalmente claro, aunque hay que dedicarle tiempo; la
mayor parte de los estudios de Benchmarking que fallan no lo hacen por la
imposibilidad de recoger datos, sino porque los directivos, después de haberse
gastado sus buenos dineros en obtener información no la utilizan para realizar
cambios positivos basados en lo que han aprendido.

Benchmarking Cooperativo

El Benchmarking cooperativo y colaborador parecen ser la formas de

Benchmarking de las que más se habla hoy porque son relativamente fáciles de
Practicar, ya que son interesantes para la prensa y porque los equipos que
emprenden un Benchmarking competitivo normalmente mantienen la boca
cerrada.

En el Benchmarking cooperativo, una organización que desea mejorar una

actividad particular mediante el Benchmarking, contacta con las empresas mejores
en su clase y les pregunta si aceptarán compartir conocimientos con el equipo de
Benchmarking. Las empresas objetivo no son normalmente competidores directos
de la empresa que hace Benchmarking, lo que es un factor clave para asegurar la
cooperación.

Benchmarking Colaborador

En el Benchmarking colaborador, un grupo de empresas comparten conocimientos

sobre una actividad particular, esperando todas ellas mejorar basándose en lo que
van a aprender. A veces, una organización independiente sirve como coordinadora,
recolectora y distribuidora de datos, aunque un creciente número de empresas
dirige sus propios colaboradores.

Benchmarking Interno
El Benchmarking interno es una forma de Benchmarking colaborador que muchas
grandes empresas utilizan para identificar las prácticas “del mejor en casa” y
extender el conocimiento sobre estas prácticas entre otros grupos de la
organización. El Benchmarking interno lo realizan a menudo grandes compañías
como primer paso de lo que será más adelante un estudio enfocado al exterior.

Hay un par de razones que lo aconsejan:

Permite al equipo de Benchmarking culminar la curva de aprendizaje, es decir,

desarrollar o acrecentar su base fundamental de conocimientos sobre el tema
estudiado, con la ayuda de sus colegas, que tendrán menos reservas sobre el
hecho de compartir informaciones de sus equivalentes de otras compañías.

Permite al equipo de Benchmarking ofrecer más a los directivos de las compañías

objetivo externas cuando se les pide que cooperen o colaboren en un estudio.

3.3.5 ¿Por qué Hacer Benchmarking?

La historia del éxito del Benchmarking más ampliamente pregonada es con toda
probabilidad de la de Xerox Corporation en los años ochenta. Pero en cada historia
de Xerox hay literalmente cientos de otros ejemplos de éxito de Benchmarking que
directivos estadounidenses están viviendo cada día. Casi todas las 500 empresas
de fortune están haciendo Benchmarking y según los comentarios de directivos de
muchas de estas compañías, el proceso esta alcanzando los resultados deseados,
lo que redunda en mayor competitividad para sus empresas.
La comisión MIT de productividad industrial informó en 1989 de que “una
característica de todas las empresas estadounidenses, grandes o pequeñas, con
practicas con énfasis en el Benchmarking competitivo es que: comparan la
actualidad de sus productos y procesos de trabajo con los de los líderes mundiales,
para conseguir mejoras y medir los progresos”. Y la inclusión del Benchmarking en
las orientaciones para aspirantes al Premio Nacional de Calidad MALCOLM
BALDRIGE hace del Benchmarking requisito para todas las compañías que se
toman en serio la mejora de su competitividad mediante la calidad.

¿Pero por qué Hacer Benchmarking?

Por que es sensato identificar a los mejores, estudiarlos y aprender de ellos y

basándose en este aprendizaje, aplicar las mejoras que funcionaran en su
organización, es una idea sencilla y atrayente.

Uso de Benchmarking en su Organización​.

La mayoría de los procesos de Benchmarking entran en uno de estos 3

planteamientos:

• Planteamiento Formativo / Filosófico

Este planteamiento es utilizado frecuentemente por organizaciones que desean

instalar un sentido de conciencia competitiva en su personal.

Enfrentarse a la filosofía del Benchmarking es decir, creer que puede aprender de

los demás es frecuentemente el primer pasó en un camino que acabará por
llevarle al verdadero Benchmarking.

La principal meta del planteamiento formativo / filosófico es conseguir que los

directivos y empleados empiecen a concentrase en los competidores y se den
cuenta de que pueden haber modos radicalmente diferentes de hacer las cosas, o
sea mejorar.
• El planteamiento Ad Hoc Básico

Con el planteamiento Ad Hoc, los directivos utilizan el Benchmarking para ayudar a

abordar y mejorar un área con puntos débiles, porque saben que el Benchmarking
funciona, no porque sea parte de un impulso global de la organización hacia el
Benchmarking.

• El planteamiento Global

Establecer un proceso de Benchmarking en toda la organización es una tarea

existente, más que la del Benchmarking Ad Hoc, pero puede dar mucho a cambio.

3.4 EMPOWERMENT

3.4.1 Concepto

Es una forma fundamental distinta para trabajar en conjunto, las organizaciones

actuales necesitan empleados que puedan tomar decisiones, que puedan encontrar
soluciones a los problemas que se les presente o tengan iniciativa y
reconocimiento por los resultados alcanzados.
Un lugar que trabaja con Empowerment se caracteriza por:
Mejorar constantemente la calidad de trabajo.
Ampliar habilidades y tareas que se utilizan.
Promover la innovación y creatividad.
Se tiene más control sobre las decisiones acerca del trabajo.
Ejecutar tareas enteras en vez de llevar a cabo únicamente parte de ellas.
Satisfacer al cliente.
Tener orientación al mercado.
Los lugares de trabajo con Empowerment se caracterizan también por una
búsqueda de una relación entre empleados y personas, nueva relación entre gente
y la organización.

3.4.2 Sentimientos de Empleados con Empowerment

• Sienten que constituyen la diferencia.

• Son responsables de sus propios resultados.
• Parte de un equipo.
• Pueden ser francos en cuanto a sus talentos y habilidades.
• Tiene control de su propio trabajo.

3.4.3 Diez Ideas Claves sobre el Empoderamiento

• Es una actitud.
• Debe hacer parte de la cultura organizacional.
• Practica un liderazgo colectivo.
• El empoderamiento sin responsabilidad es anarquía.
• La confianza entre el empoderamiento.
• Sin valentía no lo vamos a intentar.
• Empowerment requiere comunicación.
• Tiene visión y principios
• El empowerment no es difícil.
• El éxito se constituye todos los días.

El empoderamiento requiere de tres cambios en la resolución entre todos los que

forman una organización.

• Tener visión y principios.

• Hacia la responsabilidad.
• Hacia el aprendizaje.
3.4.4 Resistencia al Empowerment

Una sensible controversia rodea todavía el concepto de Empowerment tanto en el

sector empresarial como en otros. De hecho, en nuestra práctica como consultores
hemos encontrado que muchos gerentes abrigan temores secretos sobre el
empowerment, equiparándolo a menudo con entregar las llaves a los reclusos.

Si bien la mayoría de los líderes aceptan ahora que les ha llegado su momento,
sólo unos pocos ponen en práctica el empowerment en toda la organización. El
concepto de que la gente es importante es aceptado universalmente; pero el de
darle empowerment, no.

Puede no ser “gerencialmente correcto” estar en contra del empowerment; pero,

el concepto aún resulta amenazante para muchos gerentes. Con frecuencia esto se
debe a que los líderes perciben una pérdida de su propio poder y control. Es
posible que se encuentren anclados en una cómoda franja del viejo juego. Cuando
se les confronta por primera vez con la idea de establecer un entorno con
empowerment, los líderes preguntan con frecuencia: “si me lanzo con todos esos
instrumentos, ¿no vamos a terminar en el desorden y en la anarquía? ¿Cómo
puedo dirigir y controlar a la gente en una organización que tenga
empowerment?”.

La respuesta comienza con la percepción de que este viejo entorno jerárquico, con
sus políticas, procedimientos y planes estrictos, sólo guarda una apariencia de
orden, ávida cuenta del nuevo juego del cambio. Por el contrario, el modelo de
liderazgo con empowerment ofrece instrumentos ampliamente efectivos. Entre
estos nuevos instrumentos se encuentran en primer lugar el poder de la visión y el
mapa de rutas que proporcionan los valores compartidos y la cultura de una
organización saludable.

3.4.5 Puesta en Marcha de un Modelo de Liderazgo en Empowerment

En los años en que hemos actuado como consultores de líder ayudándoles en el

desarrollo de un modelo de liderazgo o empowerment, hemos identificado varias
guías para el éxito:

Lo que No es el Empowerment. Lo que Sí es Empowerment

El empowerment no sugiere que el “líder de la cúpula” abdique su responsabilidad

o se limite a contar los votos. El empowerment es democracia en el más puro
sentido de que la mayoría manda. Se trata de que mientras los líderes con
empowerment se esfuerzan por ampliar el consenso de comités se paralice hasta
tanto todos estén de acuerdo. Lee Lacocca, Chairman de Board en Chrysler, dice:

“Se habla de gerencia por consenso. Lo que se quiere es la contribución de todos y

escucharlos, pero no demorar todas las decisiones para lograr el consenso.
Muéstreme un grupo que trate de resolver todo en comité y yo les mostraré a un
grupo que está desfasado en relación con el mercado”.

El Empowerment es compromiso y participación crecientes, conocimiento

compartido y toma de decisiones, más el estímulo para que todos contribuyan con
el máximo de su potencial. En la medida en que las decisiones se tomen y haya
una continua mejoría, el rol principal del “líder de la cúpula” es orientar. Puesto
que no siempre se logra un acuerdo, se hace necesario que el líder facilite el
proceso de decisión, llegue a conclusiones y obtenga consenso y cooperación.

El Empowerment Comienza en la Cima

Aunque en último término el empowerment requiere implementación de arriba

hacía abajo y viceversa, el lugar más eficiente para comenzarlo es con el equipo
ejecutivo. Puesto que las organizaciones son “la sombra de sus líderes”, es
necesario que el nivel más alto modele el empowerment si ha de tener una
oportunidad de desarrollo en la organización. Este cambio de corazón y de estilo
por lo general demanda sesiones de preparación para examinar abiertamente
aquellos elementos de la cultura que inhiben el empowerment. Es necesario que
los equipos de liderazgo entren en confrontación con el estilo de liderazgo actual
para descubrir qué hábitos históricos impiden el empowerment. Después es
necesario que asuman la dirección en el nuevo modelo de liderazgo basado en el
empowerment.

El Empowerment en el Estado Mental

Para cultivar una organización con empowerment, los líderes comienzan por el
estado mental que busca minimizar el modelo jerárquico dominado por el jefe y
maximizar el respeto por el individuo y sus ideas. Con el fin de abrirle un sendero
al empowerment en la organización, primero los líderes tienen que hacer lo mismo
en sus propias creencias en relación con el poder y el control.
Los líderes de organizaciones con empowerment reconocen primero el liderazgo en
cada persona y los aportes con los cuales contribuyen. Saben que las ideas nuevas
nunca son perfectas en principio, pero siempre estimulan a la gente para que
presenten nuevas ideas y las alimenten. La esencia del empowerment reside

En la mente de los líderes que constantemente estimulan el liderazgo, las ideas

nuevas y la innovación en toda la organización.
El Empowerment es una Cuestión de Cultura

Los círculos de calidad fueron un esfuerzo temprano para reunir equipos, para
darles un rol de liderazgo y para hacer que cultivaran ideas innovadoras sobre el
mejoramiento de la calidad. De modo característico, cuando esas personas
regresaban a su trabajo, no podían poner efectivamente en ejecución sus ideas. La
innovación no tendrá lugar hasta tanto la cultura como un todo no provea
empowerment y nutra las nuevas ideas. Los errores deben considerarse como
oportunidades para mejorar, no para la sanción. Muchos líderes temen que si
permiten mayor laxitud, van a perder el control; pero la ironía de todo esto
consiste en que a medida que pierden el control logren que más gente de todos
los niveles aporte ideas y se desempeñe más responsablemente en relación con la
calidad de los productos y el servicio al cliente.

En una cultura saludable, que tenga un liderazgo con empowerment, la gente

sentirá que no sólo se escucharán sus ideas sino, más importante aún, que se
pondrán en ejecución.

El Respeto y la Confianza son las Claves del Empowerment

Para cultivar el empowerment en una cultura, los líderes efectivos infunden

respeto y confianza genuinos. La gente aceptará más rápidamente el liderazgo y la
responsabilidad por sus acciones cuando la confianza y el respeto están
entretejidos en la organización. Esto incluye, además, el respeto por la diversidad.

El viejo procedimiento para manejar la diversidad era el EEO. En una cultura con
empowerment, los líderes respetan sinceramente a cada uno por lo que trae a la
mesa de discusiones, lo que automáticamente asegura la diversidad. Varios de los
líderes con quienes hablamos nos indicaron que con frecuencia las mujeres están
mejor equipadas, por naturaleza, para liderar en forma participativa y que ellas
mejoran las comunicaciones, personalizan las relaciones y estimulan el trabajo en
equipo. Por esto, la tendencia hacia el empowerment de las mujeres y la amplia
diversidad de todos los individuos puede proporcionar beneficios a la organización
como un todo.

Compartir el Poder es Compartir También el Riesgo

Los líderes tradicionales tienden a creer que la mayoría de las personas son
adversas a correr riesgos y a asumir responsabilidades. Eso no es verdad en gente

bien educada y entrenada en una sana cultura. Compartir la ganancia va

aparejando con compartir riesgos y pérdidas Con frecuencia, cuando se reúnen
personas inteligentes para el valor y la fortaleza de su gente en desarrollar
proyectos, optan por el camino más difícil y de más riesgos a sabiendas de que
éstos son inherentes al liderazgo. El corazón de la naturaleza humana no quiere
ser suprimido ni reprimido. Comprender esto permite que los líderes adopten un
estilo de Empowerment para desarrollar.

Coloque la Toma de Decisiones en Manos de su Personal de Vanguardia

En entorno del viejo liderazgo burocrático se cumplían normas y políticas rígidas lo

que con frecuencia debilitaba la calidad y el servicio al cliente. Por ejemplo, en la
ventanilla de American Airlines solían encontrarse docenas de reglas sobre el
procedimiento a seguir cuando un pasajero necesitaba cambiar de vuelo. Los
clientes escuchaban la frase: “lo siento, pero eso va contra nuestras políticas”. Y
así se perdía ese cliente. Ahora, American Airlines le da empowerment a sus
empleados permitiéndoles tomar decisiones y asumir responsabilidades para
mejorar el servicio, de modo que cada cliente recibe un tratamiento
individualizado, con sentido común, mejor razonamiento y destrezas personales.

Para desarrollar esta capacidad para la toma de decisiones, todos los miembros de
la organización deben tener información y conocimientos. En la vieja jerarquía, la
información se dispensaba con base en la necesidad de saber. En las
organizaciones con empowerment horizontales y más planas, la información es
poder y fluye más rápidamente y más lejos.

El empowerment es un factor crítico en la nueva “moneda” del liderazgo. El

empowerment saca lo mejor de cada uno de nosotros, nos inspira para alcanzar la
grandeza y resultados extraordinarios, libera nuestra energía creadora, y nos
permite ser todo lo que somos capaces de ser. El Empowerment es “compartir el
poder”, es decir evitar, urgir y orientar el liderazgo en todos y en cada uno,
compartir el poder para liderar en todos los niveles de nuestras instituciones, y
trabajar en último término para el empowerment mundial.

Nuestra entrevista con los líderes nos ha convencido de que las corporaciones
americanas marchan por el camino correcto. Muchos líderes han estado
desarrollando un trabajo notable y valeroso y merecen un gran crédito. La mayoría
de ellos, si no todos, subrayan la importancia del empowerment para tener
empresas que prosperen en el siglo XXI. Donde el empowerment no está dando
resultados, es porque no se ha hecho lo suficiente o porque les faltan las
herramientas de liderazgo.

3.5 OUTSOURCING

3.5.1 Historia

El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la Era Moderna. Este
concepto no es nuevo en Latinoamérica, ya que muchas compañías competitivas lo
realizan como una estrategia de negocio.

Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del

negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post -
industrial se inicia la competencia en los mercados globales y es entonces cuando
las empresas deciden que otros asuman responsabilidades, porque no parecía
suficiente su capacidad de servicios para acompañar las estrategias de crecimiento.

Hoy día se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el nombre de
reingeniería de procesos. La realidad es que siempre se ha hecho OUTSOURCING,
pero con una concepción probablemente equivocada. Hay que tratar de sacar el
mayor provecho posible a un programa de esta índole y darle el valor agregado
para obtener una solución efectiva a los procesos empresariales.

3.5.2 Concepto

La palabra Outsourcing hace referencia a la fuente de suministro de servicios; es

decir, la subcontratación de operaciones de una compañía a contratistas externos.
Con frecuencia se recurre al Outsourcing como mecanismo para reducir costos, lo
cual en algunos casos alcanza hasta un 40%. Dicha subcontratación ofrece
servicios modernos y especializados, sin que la empresa tenga que descapitalizarse
por invertir en infraestructura.

Más allá de parecer un gasto adicional, la subcontratación representa la

oportunidad de dejar en manos de compañías expertas la administración y el
manejo eficiente y efectivo de los procesos que no están ligados directamente con
la naturaleza del negocio y que por el contrario, permiten reducir costos y
reorientar los recursos internos e influir de manera significativa en su nivel de
competitividad.

Se puede definir a la subcontratación como un servicio exterior a la compañía

como una extensión de los negocios de la misma, pero que es responsable de su
propia administración. También se podría definir como una acción a la agencia
exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una
compañía.

Para entender claramente el Outsourcing, éste también debe considerarse a la luz

de otras dos decisiones gerenciales, la cuestión sobre fabricar o comprar y la
fijación correcta del tamaño, es decir, encontrar el tamaño correcto, o la cantidad
correcta del personal para una organización. Ambas decisiones son centrales para
la estrategia de Outsourcing.

Resumiendo todo lo antes expuesto decimos que Outsourcing es cuando una

organización recibe tecnología de información o cualquier servicio de tecnología de
información de una empresa externa, contratación de negocios o funciones de
sistemas de información. Es decir, servicios externos a la organización que activan
los negocios, pero que estos son responsables de su propia administración. En
otras palabras, es la práctica de transferir la planeación, la administración y la
producción de algunas funciones a terceros independientes.

3.5.3 Objetivos

• Procesos no esenciales para la organización

• Empresas flexibles - adaptables al cambio
• Empresa modular, rompe sus mercados

3.5.4 Características

• No debe pertenecer al negocio principal

• Se transfiere al personal que realiza la actividad
• Se transfiere a los activos utilizados (si aplica) establece relación a largo plazo
con la empresa externa
• La actividad debe ser medular para la empresa externa
• Objetivo principal: reducir costos
• No debe utilizarse como fuente de financiación.
• Habilidad para escuchar y no imponer
• Flexibilidad durante las negociaciones
• Amplia capacidad de soporte
• Presencia en su sector de mercado
• Presencia en su área de operación
• Flexibilidad en producto / tecnología
• Independencia de plataforma
• Flexibilidad contractual
• Cobertura del espectro de servicios
• Capacidad para lanzar un programa de emergencia encaminado a mejorar los
servicios y operaciones​.

3.5.5 Propósitos

• Lograr el cambio
• Obtener talento experto
• Mejoras tecnológicas
• Controlar los costos de tecnología informática y cartas de administración
• Concentrarse en los negocios medulares

3.5.6 Metodología

La metodología del OUTOSOURCING es esencialmente la incorporación de buena

práctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisión para subcontratar
necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse
simplemente, como en el caso de muchas decisiones más, sobre bases financieras
o técnicas.

Lo que hace esta metodología es ayudar a planear, ayudar a fijar las expectativas,
tanto dentro de la organización como en el exterior, e indica aquellas áreas donde
la organización necesita conocimiento especializado.

3.5.7 Las Dos Caras del Outsourcing

Contratar un ente externo y especializado para manejar la infraestructura

tecnológica de la empresa puede ser beneficioso siempre y cuando se establezcan
claramente las responsabilidades de cada uno de los actores en el proceso.

El Modelo Clásico de la Organización ha sido heredado de la Revolución Industrial

y está basado en grandes corporaciones verticalmente integradas donde cada una
de ellas posee y administra todos o casi todos los recursos necesarios para llevar a
cabo procesos del negocio. Tradicionalmente, los logros empresariales han sido
asociados con la posesión y administración directa de dichos recursos.
Con el transcurrir del tiempo, las empresas se han vuelto más complejas y
especializadas, lo que ha impulsado a proveedores de tecnología a ofrecer sus

servicios a todos aquellos gerentes interesados en abordar un cambio

organizacional en el sector de las TI, un proceso imprescindible para alcanzar el
éxito y aumentar la productividad. Es aquí donde surge el OUTSOURCING: práctica
de delegar a terceros la operación, actualización, optimización y / o adecuación de
los sistemas automatizados de información de las empresas, de acuerdo con las
necesidades del negocio.

3.6 DOWSIZING

3.6.1 Concepto

Autor Jofré V. Reducción del Personal.

¿Por qué cada día con mayor frecuencia las corporaciones practican despidos
masivos? Entérese de las circunstancias en que se produce este fenómeno que
conmueve al mundo.

Dowsizing es un término acuñado recientemente en el mundo empresarial y

significa una contracción o disminución del tamaño de la organización la cual se
caracteriza por el despido masivo de personal.

Si bien los cierres y aperturas de empresas han sido una característica de la

dinámica del mercado, el dowsizing es diferente al proceso normal de acomodo,
incluso en economías tan dinámicas como la de Estados Unidos.

Los desplazamientos masivos de personal han sido más notorios en las grandes
corporaciones. General Electric desplaza a más de 100.000 empleados, IBM tiene
ahora la mitad del personal que tenía hace diez años, tras recortar más de 200.000
plazas.

La lista es larga y las cifras sólo en Estados Unidos suman varios millones de
trabajadores en los últimos años. América Latina no ha sido la excepción, aunque,
según algunos analistas norteamericanos, el fenómeno puede estar apenas
comenzando para regiones como la nuestra.

3.6.2 ¿A quién Afecta?

Una de las características del dowsizing se refiere al tipo de trabajadores que

afecta. Tradicionalmente la estabilidad en el trabajo ha sido mayor en empresas
grandes, en empleos que exigen estudios superiores, en niveles de dirección y en
posiciones mejor remuneradas.

El dowsizing rompe esta tradición, desplazando a todo tipo de empleados; factores

como la eficiencia, la educación, la antigüedad y experiencia, ya no constituyen
inmunidad.
El empleado, que es operario calificado o profesional, debe dar un enfoque mucho
más agresivo, actualizado y versátil a su perfil para hacer frente a un fenómeno
que en absoluto se presenta como pasajero.

3.6.3 ¿Por qué es un Ajuste tan Radical?

Las causas, en el ámbito global, están centradas en el alto desarrollo tecnológico y

la creciente competitividad internacional. En las empresas norteamericanas las
causas son similares, dado que, por la apertura de mercados, deben hacer frente a
estándares internacionales de calidad y costo.

Las estrategias y prácticas relacionadas con este enfoque son básicamente seis:

• Outsourcing desde hace algunos años ha intensificado la tendencia a contratar

servicios o productos a otras empresas, en vez de hacerlos o fabricarlos en la
propia organización, lo que se conoce como outsourcing.

El outsourcing ha generado en Estados Unidos un nuevo concepto corporativo: The

Hollow Corporation, es decir la corporación “vacía”, que se caracteriza por haber
dejado de producir la mayoría de los componentes de sus productos a veces todos
y los ha contratado externamente o ha decidido producirlos en otros países.

• Introducción de nueva tecnología. “Las empresas consideran que la

automatización es su única forma de sobrevivir”, dice Martín Haegele, jefe del
departamento de robótica del principal centro sobre automatización de Alemania.
Los análisis plantean que sólo la gran dependencia de la automatización le ha
permitido a Europa mantenerse competitiva en ciertos sectores industriales;
normalmente la nueva tecnología implica personal con otro perfil y no en menor
cantidad.

• “Poda” organizacional. Cuando las organizaciones tienen épocas de “vacas

gordas” tienden a crecer desordenadamente y crean unidades o aumentan
personal de servicios, de dirección, de apoyo y asesoría. Cuando las condiciones
cambian, muchos de los servicios simplemente se eliminan o se recargan de forma
parcial a otros trabajadores. En este caso es común que se hable que se ha
quitado “la grasa a la organización”.

• Las fusiones y adquisiciones de compañías. La eliminación de duplicaciones

o el cambio a procedimientos más eficientes llevan a disminuciones de
personal. De acuerdo con The Wall Street Journal, en 1993 el volumen de
 fusiones y adquisiciones fue de diez millones de dólares en América Latina,
en 1996 se había triplicado esta cifra y, a septiembre de 1997, el volumen
era muy superior al alcanzado en todo el año anterior.
• Otras estrategias gerenciales. Una de las estrategias que con más fuerza se
difunde a nivel gerencial es la de concentración, la cual implica que la
empresa se concentre sólo en aquel o aquellos productos o servicios en que
puede ser altamente competitiva. La concentración ha provocado
naturalmente el desplazamiento de personal.
• La reingeniería. La aplicación de ciertos enfoques gerenciales recientes,
como la reingeniería, pueden provocar grandes desplazamientos de
personal, aunque no necesariamente tiene que ser así en todos los casos.

3.6.4 El Ángulo Social

El downsizing tiene un ángulo gerencial y otro social. Si bien hemos dado énfasis al
gerencial, es interesante observar dos hechos en el ámbito global que están
latentes.

La poderosa economía estadounidense ha enfrentado con relativo éxito el

fenómeno del downsizing, aunque la preocupación sigue latente. El New York
Times realizó durante 1995 una serie de reportajes especiales sobre un tema, en
que se destacan las consecuencias sociales, tanto para el país como para la
comunidad y la familia, de este instrumento gerencial.

Las consecuencias para los individuos desplazados han sido en muchos casos
realmente dramáticas. Este hecho está directamente ligado al reciente intento
fallido del Presidente Clinton por aprobar en el Congreso lo que se conoce como
“fast track o posibilidad de llegar a convenios comerciales con otros países por la
vía más rápida”, una concesión que otros mandatarios norteamericanos ya han
tenido.

La “vía rápida” tiene fuertes enemigos entre los que temen la competencia y el
desempleo.

Por otra parte, cuando una gran empresa internacional abandona sus operaciones
en una comunidad, las consecuencias pueden ser muy delicadas desde el punto de
vista del empleo, incluso para economías fuertes. Es por esto que muchas
comunidades han preparado planes alternativos para enfrentar esta eventualidad,
otra tarea pendiente en la región.

La experiencia con el downsizing durante más de una década ha dejado

importantes lecciones a la gerencia moderna. Estas experiencias acumuladas
permiten atenuar los riesgos de un fracaso y podemos visualizarlas desde tres
perspectivas.
3.6.5 Enfoques Alternativos

Reconocidos analistas, como Hamel y Prahalad, de las Escuelas de Negocios de

Londres y Michigan, indican que el downsizing es producto más bien del
adormecimiento de los niveles gerenciales.

Señalan que las empresas que han sido más agresivas en reducciones de personal
se caracterizan por “estar en la galería principal de empresa débilmente o mal
administrada”.

Muchas veces se recurre al downsizing cuando no se ha actuado inteligentemente

y a tiempo para preparar a la organización ante las amenazas y cambios del
entorno.

Alternativamente al downsizing, muchas empresas están trabajando en el

personal, en que la participación activa y con alto grado de compromiso de todos
los trabajadores permitan altos niveles de productividad. El Centro para el
Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Massachussets, dirigido
por Peter Senge, es uno de los focos de desarrollo de este enfoque alternativo.

3.7 RIGHTSIZING

El cambio organizacional no es fácil, pero la experiencia acumulada es muy valiosa;

un error común es partir solo de la intuición y experiencia de los altos ejecutivos.

Muchas empresas que trabajaron con downsizing han tenido que reconocer el alto
costo de sus errores, ya que han tenido que recontratar personal, perder clientes
por el deterioro de los servicios y la falta de personal experimentado, lo que se ha
denominado rightsizing, es decir, “diseño del tamaño correcto” de la organización.

3.7.1 El “Síndrome de los Sobrevivientes”

Uno de los aspectos más delicados del downsizing se refiere a las consecuencias
que éste produce en el personal que no es despedido, lo cual es denominado por
los psicólogos como el “síndrome del sobreviviente”.

Los que permanecen en la empresa han vivido el despido de compañeros, amigos,

jefes, subordinados, con quienes han compartido años.

La gerencia tiene que enfrentar adecuadamente este síndrome, el cual está muy
ligado a la forma en que la empresa trate al personal despedido, no sólo por
razones humanas, sino que además se crea un clima de temor, de pérdida de
compromiso y de rompimiento de los vínculos de la lealtad entre empresa y
empleado que puede ser funesto para futuros proyectos de la empresa. El diseño
cuidadoso de este proceso es un factor crucial.

Autoevaluación

● ¿Cómo se logra la calidad total?

● ¿De qué forma controlaría los factores negativos de la calidad?

● Aplicar el ciclo de calidad a un determinado producto, diferenciando las

operaciones de cada área de la empresa.

● Dar un ejemplo práctico de Reingeniería. Definiendo cuáles serían las

mejoras.
● Consideraría el uso del Benchmarking positivo ¿Por qué?

● ¿Cuál sería su concepto de empowerment?

A medida que piensa cómo el empowerment encaja en sus funciones, su

departamento, su organización o su propia vida, el lector podría hacerse las
siguientes preguntas:

• ¿Cuáles son mis creencias y preocupaciones para darles empowerment a otros?

¿Temo perder el control? ¿Estoy demasiado apegado al poder de la posición?

• ¿Cuán bien esta desarrollando mi organización el empowerment? ¿En qué etapa

estamos? ¿Se considera o no deseable el empowerment? ¿Son frases pasajeras
que no ponemos en práctica? En comparación con hace diez años, ¿estamos
logrando progresos?, ¿tenemos una estrategia amplia para estimular

el empowerment?. ¿Qué elementos de nuestra cultura crean barreras al

empowerment?

• ¿Tiendo a darle empowerment a otros en mi vida profesional?, ¿en mi vida

personal? ¿Soy más un jefe que un orientador? ¿Cuán abierto soy a las
ideas de los demás? ¿Soy más crítico que un apoyo?
• ¿Estaría de acuerdo con la práctica del Outsourcing? ¿Por qué?
• Realizar un cuadro comparativo entre el Angulo Gerencial y el Angulo Social
del polémico Dowsizing.
• ¿A qué hace referencia la expresión “El Síndrome de los sobrevivientes”?
• Seleccionar una empresa colombiana y determinar cuáles de las teorías
modernas de la administración, ¿estaría de acuerdo con que se aplicaran?