1220 2006 UPIICSA MAESTRIA Rios Gomez Luisguillermo PDF

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA

Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
"SISTEMA LOGÍSTICO DE ABASTECIMIENTO DE MATERIA PRIMA PARA LA

EMPRESA PROTTSA, S.A. DE C.V."
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRO EN CIENCIAS
EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
P R E S E N T A :
LUIS GUILLERMO RÍOS GÓMEZ
DIRECTOR: MTRO. I. MARCO ANTONIO CRISTÓBAL VÁZQUEZ
México, D.F. 2006.

18:00 18
OCTUBRE
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO
CARTA CESIÓN DE DERECHOS
En la Ciudad de México. DF. el día 16 del mes de Octubre del año 2006, el que
suscribe, C. Luis Guillermo Ríos Gómez alumno del Programa de Maestría en Ciencias
con especialidad en Ingeniería Industrial con número de registro CGPI-B0-20842, adscrito
a la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación de la UPIICSA-IPN, manifiesta que
es el autor intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la dirección del M. en C. Isidro
Marco Antonio Cristóbal Vázquez y cede los derechos del trabajo titulado "SISTEMA
LOGÍSTICO DE ABASTECIMIENTO DE MATERIA PRIMA PARA LA EMPRESA
PROTTSA, S.A. DE C.V.", al Instituto Politécnico Nacional para su difusión, con fines
académicos y de investigación.
Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o
datos del trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser
obtenido escribiendo a las siguientes direcciones electrónicas; lg_rios@hotmail.com e
icristobal@ipn.mx. Si el permiso es otorgado, el usuario deberá dar el seguimiento
correspondiente y citar la fuente del mismo.

Sistema Logístico de Abastecimiento de Materia Prima
para la empresa Prottsa, S.A. de C.V.
Dedicatorias
A Dios
Por que me dio la fuerza y la voluntad necesarias para vencer todas las
barreras a mi paso y poder alcanzar una más de las metas que me he
propuesto en mi vida profesional.
A Mi esposa
Con todo mi amor y respeto, por ser ella ahora el ser que me inspira para
alcanzar todas las metas que me proponga.
A Mis padres
Por que gracias a los valores que inculcaron en mi, su apoyo y su amor, me
han ayudado a convertirme en la persona que ahora soy.
A Mis profesores
Por que sin sus enseñanzas no hubiese podido consolidar una más de mis
etapas en mi formación profesional.
A mi Director de Tesis
Que gracias a su apoyo, confianza y paciencia contribuyó a la elaboración de

este trabajo de tesis.
Ing. Luis Guillermo Ríos Gómez

Maestría en Ciencias de la Ingeniería Industrial
Resumen
El presente trabajo de tesis consiste en el desarrollo de un sistema de

abastecimiento de materia prima basado en los conceptos de la cadena logística, de
manera que pueda ser adaptado perfectamente a la cadena logística actual de la
empresa Prottsa S.A de C.V. por medio de la aplicación de un diagnóstico que permita
identificar claramente la falta de este.
A través de esta identificación y del estudio de la forma en la que se lleva a cabo
el abastecimiento en la bibliografía estudiada, se llega a la determinación de una
metodología que permite integrar los conceptos de la logística y adherir además, otras
herramientas con el Just in Time, el MRP (Material Requirements Planning) y los
modelos de pronósticos de series de tiempo.
El desarrollo del sistema logístico de Materia Prima, integra los datos históricos de
venta y fabricación de los productos de la empresa, para poder determinar a través de
una análisis cuales de ellos serán considerados de línea y cuales especiales. Una vez
que esto haya sido realizado, los productos de línea serán sometidos a un estudio de
pronósticos y los especiales solo serán programados basándose en su comportamiento
de los tres años anteriores, de manera que serán determinados que productos serán
fabricados y que productos no.
Una vez que los pronósticos sean determinados, los datos servirán para poder
integrar un programa maestro de manufactura por máquina, considerando que cada
producto será fabricado de manera mensual. Es importante mencionar que las
cantidades que se deben considerar en el pronóstico deberán ser actualizadas cada
mes, debido a la naturaleza de los modelos de pronósticos que se utilizan en el
sistema.
Con las cantidades de producto ya integrados en un programa maestro de
producción, se determinan las cantidades de materia prima que deben ser solicitadas
para cumplir con las cantidades pronosticadas de productos tanto especiales como de
línea.
Estas cantidades serán consideradas como consumo de material en el programa
de abastecimiento de materia prima, las cuales serán comparadas contra las
existencias de materia prima, de manera que, las cantidades de materia prima que
deben ser solicitadas, sean aquellas que no se tengan en existencia, o bien donde la
existencia es insuficiente para cubrir ese requerimiento, y que por lo tanto el
departamento de Materiales de la empresa deberá solicitar a los proveedores para que
se pueda cubrir el programa.
Este requerimiento de materia prima, permitirá a los proveedores hacer más
eficiente su planeación y podrán ajustar las cantidades de sus campañas de laminación
permitiéndoles cumplir en tiempo y forma los pedidos de materia prima que sean
solicitados por Prottsa.

Maestría en Ciencias de la Ingeniería Industrial i
Summary
A raw materials procurement system for the manufacturing company Prottsa S.A.
de C.V. was developed based on the logistics chain concept. This system is to be easily
adapted to current conditions and was the result of a deep diagnosis that showed the
lack of it.
First, a literature review was conducted to get the milestones for procurement in
manufacturing firms. Then a methodology was developed to integrate logistics with
Operations Strategy concepts such as Just in Time, Material Requirements Planning
and Time Series Forecasting models.
The raw materials procurement system integrates sales and manufacturing

historical data in order to determine the importance of each product type, classifying
them in “special” (sporadic) and “line” (constant) products. The “line” products have a
special forecasting methodology to determine their future requirements and the
“special” type products will be scheduled based on their behavior showed in a three
year period.
Once the demand is forecasted, the system will determine a master

manufacturing monthly-based program for each product type and for each machine.
This data will lead to raw material requirements. These quantities will be compared
against available stock and the difference if any must be ordered to vendors in order to
entirely satisfy planned product demands. This is system’s principal outcome.
Raw material requirements when shared with vendors, as proposed in this work,
will allow a more efficient planning and improvement of customer service levels in both
parts of the supply chain. These parts will obtain better results and more benefits.

ii
ÍNDICE
Resumen . . . . . . . . . . i
Summary . . . . . . . . . . ii
Introducción . . . . . . . . . . 3
Parte 1. Fundamentos teóricos de los Sistemas de Información,

la logística y el sistema logístico de abastecimiento . . 11
1.1 Los sistema de Información . . . . . . 12

1.1.1 Definición y componentes . . . . . . 12
1.1.2 Tipos de sistemas de información . . . . . 13
1.2 La empresa . . . . . . . . 13
1.2.1 Definición . . . . . . . . 13
1.2.2 Clasificación . . . . . . . . 14
1.2.3 Estructura de las organizaciones productoras . . . 14
1.2.4 Metabolismo de le empresa productora . . . . 15
1.3 La cadena logística y sus estructura . . . . . 17

1.3.1 Definición de logística . . . . . . 17
1.3.2 La cadena de suministros . . . . . . 18
1.3.2.1 Estrategia de servicio al cliente . . . . . 22
1.3.2.2 Estrategia de inventarios . . . . . . 25
1.3.2.3 Estrategia de transporte . . . . . . 26
1.3.2.4 Estrategia de localización . . . . . 29
1.4 Sistema de abastecimiento . . . . . . 31

1.4.1 Definición y objetivos . . . . . . 32
1.4.2 Partes del abastecimiento . . . . . . 32
1.4.2.1 Abastecimiento según Douglas Lambert . . . 32
1.4.2.2 Abastecimiento según Ronald H. Ballou . . . 36
1.4.2.3 Abastecimiento según Taichi Ohno (Toyota) . . . 39
1.4.3 Modelos de pronósticos . . . . . . 43
1.4.3.1 Métodos para llevar a cabo pronósticos . . . 43
1.4.3.2 Modelos de pronósticos en series de tiempo común . . 45
1.4.3.3 Seguimiento del pronóstico . . . . . 50
Parte 2. Descripción de la empresa . . . . . . 52
2.1 Generalidades de la empresa . . . . . . 53

2.1.1 Estructura de la empresa . . . . . . 54
2.1.2 Principales productos . . . . . . . 58
2.1.3 Volúme nes de producción . . . . . . 60
2.1.4 Principales procesos de manufactura . . . . 60
2.1.5 Materias primas empleadas . . . . . . 68
Ing. Luis Guillermo Ríos Gómez Página 1 .

Parte 3. Diagnóstico actual del sistema logístico de abastecimiento de

materia prima . . . . . . . . 73
3.1 Descripción de la cadena de suministros de Prottsa S.A. de C.V. . 74

3.2 Antecedentes logísticos de abasto de materia prima de Prottsa . 76
3.2.1 Sistema de orden de producción . . . . . 78
3.2.1.1 Modo de operación . . . . . . 78
3.2.2 Sistema de abasto de materia prima . . . . 82
3.3 Diagnóstico de la situación y de inventarios . . . . 85
Parte 4. Diseño del sistema logístico de abastecimiento de materia prima 91
4.1 Metodología de diseño del sistema logístico de abastecimiento

de materia prima . . . . . . . . 92
4.2 Investigación de estadísticas de ventas y producción . . . 94
4.2.1 Estadística de venta de produc tos de línea y especiales . . 95
4.2.2 Estadística de producción de productos de línea y especiales . 96
4.3 Clasificación de los productos terminados . . . . 97
4.3.1 Determinación de los criterios para los productos especiales . 97
4.4 Generación del pronóstico de ventas . . . . . 100
4.4.1 Determinación de los productos de línea . . . . 100
4.4.2 Elección del mo delo de pronósticos . . . . . 102
4.4.3 Pronóstico de ventas . . . . . . . 104
4.5 Elaboración de los programas maestros de producción . . 106
4.5.1 Programa de fabricación de productos especiales . . . 106
4.5.2 Programas maestros de producción . . . . . 111
4.5.2.1 Sección de forja en caliente de tuercas . . . . 112
4.5.2.2 Sección de forja en frío de tuercas . . . . 114
4.6 Elaboración de los programas de abast o de materia prima . . 115
4.6.1 Sección de forja en caliente de tuercas . . . . 117
4.6.2 Sección de forja en frío de tuercas . . . . . 124
4.7 Funcionamiento del sistema de abasto de materia prima . . 129
4.8 Análisis de resultados . . . . . . . 130
4.9 Integración del sistema de logístico de abastecimiento de materia
Prima . . . . . . . . . 133
Conclusiones . . . . . . . . . . 137
Bibliografía . . . . . . . . . . 139
Anexo 1 . . . . . . . . . . 141
Anexo 2 . . . . . . . . . . 152
Anexo 3 . . . . . . . . . . 161
Anexo 4 . . . . . . . . . . 187
Anexo 5 . . . . . . . . . . 202

INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de tesis consiste en el diseño de un sistema de información,

para el desarrollo de un sistema de abastecimiento de materia prima para la empresa
Prottsa S.A. de C.V., el cual encontrará soporte teórico en el estudio de la cadena de
suministros y las múltiples herramientas que se emplean para el estudio del
abastecimiento en los sistemas logísticos.
La empresa Prottsa S.A. de C.V. es una fabrica de giro metal mecánico que se
dedica a la fabricación de sujeciones, principalmente tuercas para mercado nacional y
solo de algunas clases de tornillos para la industria ferroviaria nacional y de Estados
Unidos. A través de los años, Prottsa se ha caracterizado por ser empresa líder en
calidad y servicio teniendo una presencia dominante en el sector industrial de las
sujeciones en México. Sin embargo, la competencia internacional ha ocasionado la
contracción del mercado interno haciendo que las empresas del ramo sean más
competitivas y que se vean forzadas a reducir costos de manera que su operación sea
competitiva y acorde a las demandas del mercado.
Para el sector de las sujeciones, las importaciones se han convertido en una
opción cada vez más tangible. Los datos mostrados en la siguiente tabla son el valor
de las importaciones realizadas de tuercas y tornillos empleados para la industria
manufacturera.
Descripción TIGIE (Tarifa General de TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL

Importación y Exportación) 2000 2001 2002 2003 2004
Tornillos para Madera 37,311,685 40,094,649 51,909,566 68,039,518 80,715,991
Tornillos Taladradores 227,864,263 231,362,871 336,887,721 228,201,675 277,909,797
Tornillos con diámetro menor a 1/4" y long
menor a 2" 1,133,538,520
Tornillos con diámetro menor a 1/4" y long.
Igual o sup. A 2" 100,503,947
Tornillos con diámetro igual o superior a 1/4"
pero inferior a 3/4" y long. Inferior a 6" 507,015,609
Tornillos con diámetro igual o superior a 1/4"
pero inferior a 3/4" y long igual o superior a 6" 48,840,430
Tornillos con diámetro igual o superior a 3/4" y
long. Inferior a 6" 97,635,810
Tornillos con diámetro igual o superior a 3/4" y
long. Igual o superior a 6" 34,290,230
Tornillos de acero inoxidable 298,651,514
Los demás Tornillos 6,662,609,708 6,179,174,191 4,843,005,120 5,477,752,693 5,094,654,400
Total tornillos 7,673,756,248
Tuercas de diametro interior inferior o igual a
5/8" 801,517,678
Tuercas de diametro int. Superior a 5/8" pero
menor o igual a 1 1/2" 213,785,194
Las demás Tuercas 1,289,847,583 1,199,406,030 1,329,253,730 1,526,166,064 420,376,054
Total tuercas 1,435,678,926
8,217,633,239 7,650,039,742 6,561,056,137 7,300,159,950 18,218,870,348
Tabla 1. Valor de las importaciones periodo 2000- 2004 (datos en moneda nacional).
Fuente: Asociación Nacional de Tornilleros. Documentos internos. 2005.

A través de la investigación en la Asociación de Tornilleros con sede en la ciudad

de México, se pudo obtener información necesaria para mostrar el impacto de las
importaciones, sin embargo, dado que esta asociación es de reciente creación, la
información con la que se cuenta es limitada, sin embargo, se mostró de la mejor
manera posible.
Así mismo, se puede apreciar en la figura 1, la diferencia entre las exportaciones
y las importaciones de Japón 1.
Figura 1. Exportaciones e Importaciones de Japón a México.

Fuente: Revista Manufactura ejemplar 121. Julio 2005. p 9
En esta gráfica, se puede deducir, que la empresa Prottsa se encuentra en el

rubro de “hierro, acero y sus manufacturas”, y por lo que se muestra, la presencia de
este tipo de productos en el mercado mexicano empieza a ser de importancia.
Además, es importante notar que las importaciones son mayores a las exportaciones,
ya que las exportaciones en este rubro no se muestran y por lo tanto, por lo que se
muestra en la figura, son menores al 5%.
Con base en esa situación de mercado, Prottsa se ha visto en la necesidad de
desarrollar estrategias para que su operación sea competitiva y que además se vean
1
Revista Manufactura ejemplar 121. Julio 2005. pp 8 -9

favorecidos en la reducción de los costos de operación. En este sentido, se presentan

una serie de problemas financieros y operativos que requieren de solución.
Como parte de la solución, el departamento de materiales, a través del estudio de
la cadena logística de Prottsa, S.A. de C.V., la cual se muestra completa en la sección
1.2.2, realizó un análisis cualitativo en el que se muestra, cada una de las partes
dentro de la empresa Prottsa, tomando como base los elementos de la cadena de
suministros mostrada en la sección teórica (tabla no. 2)
Parte de la Cadena Definido Descripción
Proveedores SI - Se tienen identificados para cada sección.

- Se definen tiempos de entrega.
Sistema de Abastecimiento NO - Se maneja el almacén como una extensión de la
sección de manufactura.
- Se controlan los pedidos en el área de compras.
- No se cuenta con un sistema para seguimiento de los
requerimientos.
- Las actividades de materiales y compras están
concentradas.
Manufactura SI - Se fabrica bajo orden de producción.
- Se tienen identificados los productos para cada
sección y para cada máquina.
Sistema de Distribución SI - Se cuenta con un sistema para facturación y el

sistema de distribución es llevado por el jefe del
almacén.
- Se cuanta con Almacén de Productos Terminados.
- Se tiene flotilla propia de camionetas de reparto.
- Se entrega a puerta a clientes locales y foraneos.
Clientes SI - Se tienen identificados por estratificación.
- Se manejan descuentos especiales por volumen.
- En caso de ser necesario, se colocan pedidos
programados para productos especiales.
Tabla 2. Definición de las partes de la cadena logística de Prottsa.

Fuente: Elaboración propia mediante diagnóstico. Documentos internos. 2005.
Como puede apreciarse, uno de los elementos faltantes de la cadena logística es

el sistema de abastecimiento, esto genera algunos problemas de definición, que
mediante la reducción de costos a través de la administración correcta de las compras
de materia prima, permitirán cumplir con los programas de manufactura, diseñados
para cubrir las expectativas que los consumidores demandan, lo cual impacta
directamente en los inventarios de materias primas, que forman parte del costo de
operación de la empresa.
De aquí se observa que un aspecto fundamental, que normalmente es un campo
en el que no se ha incursionado mucho y es importante en la determinación efectiva de
la demanda, considerando todas las variables inherentes al mercado, de acuerdo a las

condiciones que imperan en este. Este especto, permitirá que la administración de las
compras sea más acorde a las demandas de productos por el mercado.
Cuando para un mercado potencial, no se tiene determinada la demanda, una
alternativa adecuada es pronosticarla. Sin embargo, el correcto pronóstico tiene que
considerar algunas variables que permitan minimizar los factores de estacionalidad y
tendencia, de manera que se pueda tener una mejor certeza, para que los datos que
se obtengan sean fidedignos para su estudio o lo más apegados a la realidad.
Cuando la demanda no se encuentra bien definida, se pueden generar problemas
de abasto en la sección de manufactura de la empresa ya que los requerimientos
obtenidos de las demandas proyectadas no serán adecuados en la cantidad o en el
momento en que fueron requeridos. Es importante resaltar, que este solo es un efecto
del problema, ya que el abasto depende directamente de la demanda y si esta
demanda, como ya se planteo, no es adecuada, los requerimientos tampoco lo serán.
La determinación del requerimiento correcto de materia prima para lo que el
mercado demanda, es vital para que la empresa cubra las necesidades del consumidor
en la cantidad adecuada y en el mejor tiempo posible. Además, esta determinación
esta íntimamente ligada con el correcto pronóstico de la demanda.
Es un hecho indudable, que los niveles de inventario adecuados son los que
garantizarán que la demanda de productos sea atendida de manera oportuna, y para el
caso de Prottsa S.A. de C.V., donde los requerimientos de materia prima se manejan
por medio de programas que se basan en las campañas de laminación de sus
proveedores de acero, el manejo de los requerimientos de materia permitirá, no solo
permitirá atender la demanda de manera adecuada, sino que también beneficios en el
manejo de los inventarios.
El historial del comportamiento del inventario de materia prima nos da un
panorama más amplio para poder entender el manejo de este. Estos datos se
muestran en la siguiente tabla.
TIPO DE MATERIA Inventario Promedio (kgs) PROMEDIO

PRIMA 2001 2002 2003 2004 TOTAL
ALAMBRE 137,872 89,600 126,696 107,975 115,536
ALAMBRON 188,147 179,065 235,973 249,786 213,243
BARRA 522,701 565,158 525,319 553,762 541,735
TOTAL 848,720 833,823 887,988 911,523 870,513
Tabla 3. Inventario promedio de materia prima.

Fuente: Elaboración propia. Reportes de almacén de materia prima (forma M.04.014.rev.a). 2005.
Además, el correcto abastecimiento de materia prima permitirá reducir costos por

concepto de inventarios, ya que dependiendo de su adecuado manejo, se garantizará
contar con la materia prima para el producto programado en un plan maestro de
producción, en el momento adecuado y en la cantidad necesaria para cubrir las
demandas del mercado.
De esta ma nera, el presente trabajo de tesis, tiene los siguientes aspectos que
justifican su desarrollo.

? No se cuenta con un sistema que garantice el abasto de materia prima y

que reduzca costos, por concepto de manejo de inventarios.
Tomando como base, el inventario promedio mensual de materia prima mostrado
en la tabla 3 para cada año, y considerando los precios actuales del acero 2, se tiene lo
siguiente:
TIPO DE Valor del inventario a Precios Actuales del Acero

(valor en pesos) Monto Precio
MATERIA
Promedio Actual
PRIMA 2001 2002 2003 2004
ALAMBRE 1,337,356 869,120 1,228,952 1,047,357 1,120,696 9.700
ALAMBRON 1,376,608 1,310,156 1,726,536 1,827,602 1,560,226 7.317
BARRA 4,542,273 4,911,224 4,565,019 4,812,188 4,707,676 8.690
TOTAL 7,256,237 7,090,500 7,520,507 7,687,147 7,388,598
Tabla 4. Valor en pesos del inventario promedio a precios actuales.

Fuente: Elaboración propia. Reportes de almacén de materia prima (forma M.04.014.rev.a). 2005.
Esto nos indica que con la implementación de un sistema de información que

garantice el correcto abastecimiento de materia prima se podría reducir el costo del
inventario promedio y, todos los ahorros que de ahí se obtengan, le permitirá a la
empresa ser más eficiente en su sistema de costos de inventarios.
La tabla no. 5, muestra una estimación del inventario promedio propuesto para el
año 2005, el cual se obtiene de una simulación realizada en el sistema.
TIPO DE Valor del inventario a Precios Actuales del Acero Precio

MATERIA
2001 2002 2003 2004 20053 Actual
PRIMA
ALAMBRE 1,337,356 869,120 1,228,952 1,047,356 532,087 9.700
ALAMBRON 1,376,608 1,310,156 1,726,535 1,827,602 1,010,685 7.317
BARRA 4,542,273 4,911,224 4,565,019 4,812,188 2,245,628 8.690
TOTAL 7,256,237 7,090,500 7,520,507 7,687,147 3,788,400
6,668,558
% valor año - -2.34% 5.72% 2.17% -102.91%
con año
Tabla 5 Valor en pesos del inventario promedio a precios actuales (estimación).

Fuente: Elaboración propia. Reportes de almacén de materia prima y Sistema de abastecimiento propuesto. 20 0 5 .
Como puede apreciarse en la tabla, el ahorro que se puede obtener es hasta de

un 100%, es decir que representa un ahorro de 3,898,747 pesos por concepto del
valor del inventario. Además, si se tiene que el costo financiero de mantener el
inventario es de aproximadamente el 2% mensual 4, la cantidad que podría ahorrarse
por este concepto sumado al costo promedio del inventario anteriormente descrito,
permitirá a la empresa tener una operación más adecuada, orientando los recursos al
fortalecimiento de la fuerza de ventas bajando el costo de producción directamente.
2
Fuente: Archivos de control del departamento de materiales de Prottsa S.A. de C.V. Enero 2005.
3
Dato estimado de una corrida en el sistema propuesto. Jefatura de Materiales-Prottsa. Enero 2005.
4
Información proporcionada por la Gerencia Administrativa de Prottsa. Enero 2005.

? Los requerimientos de materia prima no son especificados en tiempo y no

se ajustan a las demandas de producto.
Esto nos indica que con la implementación de un sistema de abastecimiento de
materia prima, el cual basará sus operaciones en el pronóstico de la demanda, se
podrán determinar las cantidades de materia prima adecuadas para cumplir los
programas de producción maestros.
Esto además, permitirá generar los respectivos programas de requerimiento de
materia prima necesarios que cumplan los programas de fabricación, en tiempo y
oportunidad, de manera que también puedan ser conocidos por los proveedores, para
que a su vez, ellos también puedan realizar la planeación de sus inventarios y reactivar
su cadena logística, con el conocimientos de su demanda (requerimientos de materia
prima de Prottsa). Este proceso se muestra en la figura 2.
NO Generar
Existencia programa
Demanda
en APT? (Prog. Maestro)
SI
NO
Surtir de Existencia
APT de MP?
SI
Pedido
Producir especial de
lote MP
Figura 2 Diagrama de flujo del requerimiento de materia prima

Fuente: Elaboración propia. 2005.
? Los inventarios de materia prima son grandes y en ocasiones excesivos

para unos productos y casi nulos para otros. Esto ocasiona un valor de
inventario muy cambiante.
Esto nos indica que con la implementación del sistema de abastecimiento de
materia prima, el cual basará sus operaciones en el pronóstico de la demanda,
permitirán que las cantidades de materia prima que sean requeridas para cumplir los
programas de producción maestros, serán congruentes con las existencias de material
almacenado, de manera que los inventarios permitan balancearse de acuerdo a la
demanda de producto.
De acuerdo a esto, el presente trabajo de tesis estudio es aplicable a la sección
de Materiales de la empresa Prottsa S.A. de C.V. para realizar las compras de materia

prima mediante un sistema que sea adecuado a su operación, tomando en cuenta las
variables inherentes a sus sistemas administrativos y de producción, exclusivamente
para tuercas, debido a que los tornillos se consideran como una línea de productos de
fabricación especial ya que sólo se fabrican de manera intermitente y bajo pedido de
cliente.
Este sistema puede ser aplicable para los requerimientos de otros insumos de la
empresa como herramientas tanto importadas como nacionales, llegando al mismo
procedimiento para generar los correspondientes programas de abasto. Esto es, que
una vez que esta pronosticada la demanda de los productos, puede hacerse el estudio
correspondiente de las herramientas que se emplean para su proceso productivo.
De esta manera, también puede ser aplicable para el abastecimiento de otros
insumos como son:
? Consumibles para la sección de manufactura (combustibles, aceites, etc.)
? Materiales de empaque (cajas, botes, etc.)
Además de lo anterior, este modelo puede ser aplicable y funcional para
empresas del mismo giro o similar, tomando en cuenta los siguientes supuestos:
? No existe un sistema para abasto de materia prima o insumos.
? La demanda del producto final es conocida o bien, existe la información
histórica necesaria para que sea pronosticada.
? Se identifica perfectamente la materia prima de cada producto, con la
finalidad de poder agrupar aquellos materiales que sean comunes para
diversos productos.
? La capacidad de producción está definida y facilita la asignación de cargas
de trabajo balanceadas en toda la sección de manufactura.
? Se cuenta con un sistema efectivo de evaluación de proveedores, para
garantizar el suministro de materiales adecuados a las necesidades de la
empresa, de acuerdo a sus tiempos de entrega, básicos para la operación
del sistema de abasto.
Sin embargo, el presente sistema de abasto, presenta las siguientes limitaciones
en su diseño:
? Solo puede ser aplicado a Prottsa S.A. de C.V. debido a las características
de los productos y los procedimientos de cálculo empleados.
? No se cuenta con la información de los rendimientos de algunos consumibles
para la sección de manufactura, descritos como parte de su posible campo
de aplicación.
? No se cuenta con la infraestructura para llevarlo al nivel de programación de
software. Sin embargo, se sientan las bases para ello.
El presente trabajo de tesis tiene el siguiente objetivo:
? El diseño de un sistema logístico que resuelva el problema de abasto de
materia prima en tiempo y cantidad, ahorrando costos por lo menos en un
30%.

Por otro lado para poder llegar al cumplimiento del objetivo principal de esta
tesis, se presentan los siguientes objetivos específicos que son los siguientes:
? La selección o diseño del modelo de pronósticos para la proyección de la
demanda, que permita tener el menor error con respecto a datos reales.
? La implementación de dicho sistema, de manera que, beneficie la reducción
del inventario de materia prima y que haga eficiente su movimiento.
? Permitir la implantación de dicho sistema de abastecimiento en un periodo
no mayor a 1 año, de manera que genere la información suficiente para la
toma de decisiones.
? Permitir el control y seguimiento de la implantación, de manera que se
genere la retroalimentación adecuada y robustecer el sistema.
Ing. Luis Guillermo Ríos Gómez Página 10.

Capítulo 1.
Fundamentos Teóricos de los Sistemas de Información,

la Logística y el Sistema Logístico de Abastecimiento

1.0 FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN,

LA LOGÍSTICA Y EL SISTEMA LOGÍSTICO DE ABASTECIMIENTO
1.1 Los sistemas de información

1.1.1 Definición y componentes
Para comenzar con el desarrollo del presente trabajo de tesis, se debe de hacer
un estudio primeramente de los sistemas de información, debido a que el presente
trabajo de tesis es el desarrollo de un sistema de información para la toma de
decisiones que basará su aplicación en el desarrollo de la cadena logística.
De esta manera, un sistema de información es un conjunto de elementos que se
relacionan entre sí de manera que apoyen las actividades de una empresa o negocio 5.
Cuando se encuentran relacionados con los equipos de computo, el sistema de
información, puede definirse como un conjunto de procedimientos o programas que se
relacionan entre si para realizar un objetivo predefinido en el procesamiento de la
información 6.
Los sistemas de información para las empresas, se encuentran compuestos
principalmente por los siguientes elementos 7:
1. El equipo de cómputo (hardware)
2. El recurso humano
3. Información (datos de entrada).
Dentro de las actividades que realiza el sistema de información, se encuentran
principalmente las siguientes 8:
? Entrada de información (datos): que representa la información necesaria
para su proceso y posterior uso.
? Almacenamiento de información: Esta propiedad permite al sistema
recordar la información de os procesos anteriores, de manera que se
puedan guardar registros de ello. Esta propiedad es proporcionada
principalmente por el equipo de cómputo, al permitir crear y almacenar
archivos o registros para su posterior consulta.
? Procesamiento de Información: Esta actividad es ofrecida por el sistema
a través de la realización de operaciones preestablecidas, para la realización
de cálculos, al momento de ser sometidos a análisis. Esta característica
permite al sistema de información transformar los datos de entrada en
información que pueda ser empleada para la toma de decisiones.
? Salida de Información: Esta es la propiedad de permitir al sistema
obtener datos procesados por medio de reportes, tablas, módulos o archivos
que contengan dicha información que apoyará la toma de decisiones.
5
www.momografías.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml Diciembre 2005.
6
www.monografías.com/trabajos/analisis-sis temas/analisis-sistemas.shtml. Diciembre 2005
7
Aportación propia, basada en la información contenida en las fuentes citadas en los puntos 5 y 6.
8
idem

1.1.2 Tipos de sistemas de información
Los sistemas de de información se crean con el propósito de automatizar los

procesos administrativos para el manejo de la información. Los sistemas de
información pueden ser desarrollados mediante el uso de alguna herramienta de
diseño de software o bien pueden ser desarrollados en las plataformas programas
establecidos para realizar cálculos.
De esta manera los sistemas de información pueden ser clasificados de la
siguiente forma 9:
? Transaccionales: empleados para las tareas de nivel operativo de la
organización.
? Apoyo a las decisiones: Empleados para las tareas de niveles de
mandos medios y de alta administración de la organización.
? Estratégicos: Los cuales se emplean para dar soporte a las actividades
directivas o que definan el rumbo operacional de la organización.
De esta manera los sistemas de información permiten a las organizaciones
desarrollar soluciones para cada tipo de problema y dependiendo del nivel de
complejidad de este.
Así pues el diseño de un sistema de información para el abastecimiento de
materia prima de la empresa Prottsa S.A de C.V. basado en el estudio de la cadena
logística, aportará una solución a un problema real que a un nivel estratégico
contribuirá al mejor desempeño de las operaciones de la empresa, en el manejo de sus
inventarios y de sus costos.
1.2 La empresa
1.2.1 Definición
Para comenzar con el desarrollo del presente trabajo de tesis, se debe de hacer
un estudio de la cadena logística. Primeramente se debe de definir que la aplicación de
ésta se encuentra en las organizaciones.
Las organizaciones son un conjunto de personas que se encuentran agrupadas
para realizar una serie de actividades que llevan como objetivo el de alcanzar un fin
común, sea este de lucro o no, ya que este objetivo estará en función de la naturaleza
de tales actividades y del alcance de éstas10.
En este sentido, es necesario hacer notar que existen varios tipos de
organizaciones y todas ellas tienen un fin común, por citar algunas se tienen las
siguientes:
? Organizaciones políticas
? Organizaciones religiosas
? Organizaciones civiles
? Organizaciones para el fomento cultural
9
www.momografías.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml Diciembre 2005.
10
Aportación propia. Capitulo 1 del libro “Administración en las Organizaciones” de los autores Fremont E. Kast y James E. Resenzweig.

? Organizaciones productoras, etc

De acuerdo a esto, es importante mencionar que las organizac iones que
competen a este estudio de logística son las organizaciones productoras, que en lo
sucesivo serán citadas como empresa.
1.2.2 Clasificación
La empresa es en sí, un conjunto de procesos que se encuentran relacionados

para la transformación de recursos para la producción de bienes y servicios enfocados
a la satisfacción de una necesidad. Así pues, en virtud del tipo de actividades que se
desarrollan en ellas, pueden ser de los siguientes tipos:
? Privadas
? Públicas
? Sociales
Sin embargo existen diferentes criterios de clasificación. Uno de ellos es el
presentado por Nacional Financiera y que las definen en virtud de varios aspectos que
son:
? Giro: Servicios, Manufactureras, extractivas, etc.
? Tamaño: Micro, pequeña, mediana, grande.
? Origen del capital: nacionales y extranjeras.
De esta manera, las empresas, que son el modelo que seguiremos para el estudio
de la logística, conservan una estructura que sirve a tres funciones básicas11:
? Elaborar productos organizacionales alcanzando objetivos de la misma
naturaleza.
? Minimizan y regulan las variaciones individuales de influencia en la
organización.
? Son el ambiente donde se ejercita el poder, se toman decisiones y donde se
desarrollan las actividades enfocadas al alcance de los objetivos planteados.
1.2.3 Estructura de las organizaciones productoras
Por otro lado, las empresas presentan tres características principales en su

estructura que las hace diferentes entre si y que determinan, con base en sus
combinaciones, la estructura de la empresa 12. Estas son:
? Complejidad. Donde se habla de la diferenciación horizontal que tiene que
ver con la forma en la que se encuentran subdividas las tareas desarrolladas
en las organizaciones (ejemplo. Producción, finanzas, administración,
recursos humanos, etc.); la diferenciación vertical, que tiene que ver con la
forma en la que se encuentran divididas las actividades de cada
departamento con base en el nivel que ocupan dentro de la estructura
(ejemplo. Gerente, Jefe de departamento, Supervisor, Operario); y la
11 Organizaciones: Estructura, Procesos y Resultados. Richard Hall. Prentice Hall México. 1996. p 53-82
12 Idem pp 57-61

dispersión espacia l que tiene que ver con la distribución de las estructuras
tanto verticales y horizontales pero en más de una sola localidad o región
(ejemplo: corporativos, sucursales, oficinas filiales, etc.)
? Formalización. Que se relaciona con el grado en que las operaciones y
actividades de una empresa se encuentran establecidas y registradas por
escrito para mostrar así la estructura y las actividades inherentes a cada
puesto. Esta puede ser máxima o mínima y la forma de medirlas esta en
función de la naturaleza de la empresa y de las necesidades que sean
establecidas por la alta dirección.
? Centralización. Que tiene que ver con la distribución del poder dentro de la
estructura de la organización y que se relaciona con la ubicación física de las
decisiones importantes para el curso de la actividad empresarial. En este
sentido, es importante mencionar que puede haber actividades centralizadas
y descentralizadas, ya que se basan en la naturaleza e importancia de éstas
y del impacto que tendrá en la estructura y el alcance de los objetivos
planteados.
1.2.4 Metabolismo de la empresa productora
Ahora bien, las empresas productoras, desde un punto de vista holístico, son un
sistema dinámico que está en constante interacción con el medio ambiente y sus
actividades y que ademá s estás relaciones afectan tanto a uno como a otro. La figura
1.1 muestra el metabolismo de la empresa productora y sus relaciones con el medio
ambiente.
GOBIERNO
Impuestos
Inversión
Ingreso 1
productiva
Ganancias
Compra II Venta
III I
IV
3
Insumos Proceso de
trabajo Mercancía
del proceso
4
PROVEEDORES CLIENTES
5
SOCIEDAD
Figura 1.1 Metabolismo de la empresa privada.

Fuente: La productividad bajo sospecha. 2002. p. 56

La empresa productora, como parte de su naturaleza, se crea para producir

bienes o servicios para satisfacer una necesidad de la sociedad y es ahí donde nace el
ciclo de la metamorfosis del capital explicada en el libro “La productividad bajo
sospecha” 13.
Este proceso inicia con la mercancía o producto, el cual se transforma en
ingreso (dinero) a través del proceso de venta dentro de un mercado (I). En esta
parte del proceso se present a una de las primeras contradicciones de intereses (1), la
cual se presenta cuando el consumidor acude al mercado para obtener el bien o
mercancía que al menor precio tenga la mejor calidad, para satisfacer su necesidad;
por otro lado el empresario pretenderá siempre vender sus productos al mejor precio
posible, de manera que su competencia no lo saque del mercado al un nivel alto de
calidad.
La segunda metamorfosis (II) representa cuando el ingreso, producto de la venta
de mercancías, se transforma en gana ncias para el dueño, en inversión productiva
y en los impuestos para el gobierno. En esta parte, el ingreso debe permitir la
reinversión para obtener nuevamente insumos y reactivar la cadena productiva, de
manera que se generen las ganancias para los dueños y que además no dejen de
cumplir con sus obligaciones fiscales con el gobierno.
En esta parte del proceso, se presenta la segunda contradicción de intereses (2),
la cual se basa en que el gobierno buscará la forma de obtener la máxima recaudación
posible de impuestos de las empresas productoras; y estas por su lado, buscarán la
forma de contribuir lo menos posible basándose en la legislación vigente.
La tercera metamorfosis (III), ocurre cuando el ingreso, que ya es inversión
productiva, se transforma en insumos del proceso a través del proceso de compra
con las diversas empresas proveedoras, empleando para ello también un mercado.
Entiéndase por insumo del proceso a todos los elementos necesarios para el proceso
de transformación propio de la empresa productora, como lo son las materias primas,
materiales accesorios, fuerza de trabajo, energéticos, equipos y maquinarias, etc.
En esta parte se presenta la tercera contradicción de intereses (3), la cual se
centra entre la empresa y el proveedor. Esta es similar a la que se tiene entre el
cliente y la empresa; solo que en esta ocasión la empresa pretenderá obtener el mejor
beneficio de la relación con sus proveedores. Esto ocasiona que la postura de la
empresa sea ahora como cliente y el proveedor como empresa.
La cuarta metamorfosis (IV), que cierra el ciclo del capital, se presenta cuando
los insumos del proceso se transforman en producto terminado o mercancía a través
del proceso de trabajo dando a este el máximo valor agregado, que permita obtener
el máximo de ganancias de acuerdo a sus características y calidad establecidas.
La cuarta contradicción de intereses (4) se da en esta metamorfosis entre los
trabajadores y la empresa, de manera que el trabajador buscará obtener el máximo
beneficio de la venta de su fuerza laboral y la empresa tratará de obtenerla al menor
costo posible, de manera que el rendimiento sea favorable y que beneficie además su
sistema de costos.
Finalmente se presenta una quinta contradicción de intereses (5) entre la
empresa y la socie dad. Esta se basa principalmente en los argumentos sobre que ls
empresa extraerá los insumos y medios necesarios de la naturaleza para
13
La productividad bajo sospecha. Arturo A. Pacheco Espejel. Centro Nacional de Promoción Social S.C. 2002. Cap. 2

transformarlos y producir una mercancía; y la sociedad estará a favor de preservar la

naturaleza desde el punto de vista de la explotación, así como de las condiciones
ambientales que sean modificadas por los desperdicios generados por la
transformación de los insumos de trabajo.
1.3 La cadena Logística y su estructura

1.3.1 Definición de logística
La cadena logística es una de los términos que se ha estado manejando dentro

del ámbito empresarial y que tiene que ver con la estructura de las actividades
enfocadas al flujo de los materiales para alcanzar el objetivo de las empresas que
además de generar recursos financieros pa ra su subsistencia, es la de producir bienes
y servicios que cubran una necesidad.
Bajo esta premisa, lo primero es definir el término logística. A continuación se
ofrecen las siguientes definiciones:
? La administración de la logística es una parte de la cadena de suministros
que tiene por objeto la planeación, implementación y control del eficiente y
efectivo flujo y almacenamiento de bienes y servicios, así como de la
información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de
consumo con el objeto de conocer los requerimientos de los clientes.14
? La logística es el conjunto de actividades asociadas con la adquisición,
movimiento almacenamiento y entrega de bienes a través de la cadena de
suministros. Esta incluye las funciones de transporte, distribución,
almacenamiento, manejo de materiales y la administración de los
inventarios como una interfase entre manufactura y mercadotecnia.15
En la gráfica mostrada en la figura 1.2, se muestra la importancia que tiene la

logística para los empresarios y gente del medio industrial, la cual se deriva de una
encuesta realizada y que se llamaba “Los Retos y Perspectivas para elevar la
competitividad en México”16.
De acuerdo a esta encuesta, se puede inferir que la logística, al profundizar en su
estudio y aplicación en el sector industrial ya tiene presencia como una alternativa
para elevar la productividad, de manera que su campo de aplicación puede ser muy
amplio.
14
Strategic Logistics Management. James R Stock & Douglas M. Lambert Mc Graw Hill Irwin. 2000. p 3
15
http://www.tli.gatch.edu Ene/05.
16
Revista Manufactura ejemplar No. 123. Septiembre 2005. pp 72-82

Figura 1.2 Encuesta “Retos y Perpectivas para elevar la Productividad en México” (fragmento)
Fuente: Revista Manufactura ejemplar 123. Septiembre 2005.
1.3.2 La cadena de suministros
El estudio de la logística se centra en el estudio de la cadena de suministros que

integra varios aspectos importantes relacionados con la forma en la que el producto es
concebido desde el momento mismo en que las mercancías son adquiridas para ser
transformadas en bienes o servicios para ser ofrecidos en venta a los respectivos
clientes finales o clientes intermedios.
La cadena logística integra varios componentes 17, los cuales son, y que además
se muestran en la figura 1.3.
? Proveedores
? Sistema de Abastecimiento
? Manufactura
? Sistema de Distribución
? Clientes
Bajo el esquema anterior, se puede determinar que la logística puede ser aplicada
para cada una de las partes, ya que la cadena logística integra todas las actividades
que se encuentran entre los proveedores y los clientes. El estudio de los aspectos
logísticos y de la cadena logística estará en función de la naturaleza de las actividades
desarrolladas para cada elemento del esquema de la figura 1.3, y del objetivo que se
persiga dentro de la cadena logística para su estudio.
17
Business Logistics Management. Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain. Ronald H. Ballou Prentice Hall. 1999 p.9

P C
R L
O I
Sistema de MANUFACTURA Sistema de
V E
Abastecimiento Distribución
E N
E T
D E
O S
R Suministro Planeación, Distribución
E Físico Manufactura y física de los
S control de los bienes y
procesos servicios
Flujo de los productos y servicios
Flujo de la información
Figura 1.3 Elementos de la cadena logística

Fuente: Business Logistics Management. Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain. Ronald H. Ballou Prentic e
Hall. 1999 p.9
La Logística además establece a través del concepto enfocado a la

mercadotecnia, el conocer y determinar las necesidades de los consumidores, por lo
que se debe de poner especial atención a cuatro aspectos18 importantes que son:
? Producto
? Precio
? Promoción
? Colocación
Sin embargo, la interacción de estos cuatro elementos y el factor tiempo

permiten llegar a la concepción que E. Grosvenor Plowman 19 realiza para que los
bienes y servicio sean demandados en los centros de consumo. Los elementos son los
siguientes:
? El producto adecuado.
? En el lugar que se requiere.
? En el momento que se solicite.
? En condiciones óptimas.
? A un costo aceptable.
El estudio logístico, para lograr que los productos sean consumidos en los lugares
adecuados tiene que hacerse a través de actividades propias de la cadena de
suministros o cadena logística.
18
Strategic Logistics Management. James R Stock & Douglas M. Lambert Mc Graw Hill Irwin. 2000. pp 7-9
19 Strategic Logistics Management. James R Stock & Douglas M. Lambert Mc Graw Hill Irwin. 2000. p 3

Ell autor Ronald H. Ballou 20 hace una subdivisión de las actividades clave y de
soporte, que a diferencia de los autores James R. Stock y Douglas M. Lambert 21, las
consideran todas como actividades clave.
Ahora bien, las actividades que desde mi punto de vista, permiten hacer una
análisis más completo de la cadena logística se basan principalmente en el modelo que
Ronald H. Ballou22 presenta en forma de triangulo para la toma de las decisiones
logísticas y que se muestra en la figura 1.4.
Estrategia de inventario Estrategia de transporte

- Pronósticos - Fundamentos de transporte
- Almacenamiento - Decisiones de transporte
- Desiciones de Inventario
- Compras y desiciones
programadas de abasto.
- Desiciones de almacén
Servicio al cliente
- Producto
- Servicios de logística
- Sistemas de información
Estrategia de localización
- Decisiones de localización
- El proceso de planeación
Figura 1.4 El triangulo del proceso de la Logística

Fuente: Business Logistics Management. Planning, Organizing a nd Controlling the Supply Chain. Ronald H. Ballou Prentice
Hall. 1999 p35
Bajo esta perspectiva, los costos están inherentes a cada una de estas partes, en
este sentido es importante hacer mención de que cada autor realiza una serie de
aspectos importantes referentes a cada uno de ellos. Una de las explicaciones
referentes a los costos inherentes a cada actividad clave o de soporte de la cadena
logística puede ser expresada por la figura 1.5 que muestra la interfase de la cadena
logística entre las actividades de mercadotecnia y logística.23
De acuerdo al texto consultado en la revista manufactura 24, el estudio de la
logística debe ser asociado a la planeación estratégica, de manera que la cadena de
suministros permita mejorar la eficiencia, aprovechando los recursos de manera
óptima a través de la correcta administración y combinación de estrategias de manejo
de inventarios y de transporte.
20 Business Logistics Management. Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain. Ronald H. Ballou Prentice Hall. 1999
22 Business Logistics Management. Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain. Ronald H. Ballou Prentice Hall. 1999
23 Idem. p 86
24 Revista Manufactura ejemplar no. 122. Agosto 2005. p 55.

Producto
M
E
R
C
Precio Promoción A
D
O
T
Colocación E
Niveles del C
servicio al N
cliente I
A
L Costos de Costos de
O Inventario Transporte
G
I
S
T
I
Costo de pedir Costos de
C
los lotes almacenamiento
A
Costos del
procesamiento
de orden y de la
información
Figura 1.5 Costos relacionados de la cadena Logística

Fuente: Strategic Logistics Management. James R Stock & Douglas M. Lambert Mc Graw Hill Irwin. 2000. p 8
La figura 1.6 muestra un fragmento del artículo, que tiene que ver con la
evolución de la cadena de suministros desde el punto de vista de la planeación
estratégica.
Como puede apreciarse, se pasa de la relación que integra el costo, el tiempo y la
calidad a la relación entre los inventarios, la ubicación y los transportes. Y esto se debe
precisamente a la premisa determinada por E. Grosvenor Plowman 25 que tiene que ver
precisamente con la colocación de los productos adecuados, en el lugar que se solicite,
en el momento correcto, en condiciones óptimas, sin olvidar dejar de lado el precio

Figura 1.6 Evolución de la cadena de suministros.

Fuente: Revista m anufactura ejemplar 122. Agosto 2005 p 55
1.3.2.1 Estrategia de servicio al cliente
El servicio al cliente es una de las estrategias que se deben de seguir para

realizar el estudio de la cadena logística, ya que de aquí parte el estudio.
En este sentido lo primero es definir el servicio al cliente como el proceso que
tiene lugar entre el vendedor, el comprador y terceros. Esto representa en si un valor
agregado que el producto o servicio adquiere en el momento de ser intercambiado.
Este valor agregado en el proceso de intercambio puede ser a corto plazo derivado de
una operación simple o bien a largo plazo como parte de un contrato comercial . . .26
Es importante definir que el servicio al cliente esta basado en el tipo de producto
que se va a ofrecer y de este parte todo el estudio de la cadena logística. En este
sentido es de vital importancia definir el tipo de producto que va ser estudiado para la
cadena logística. Como se sabe estos pueden ser productos finales y del tipo industrial
o intermedio.

Ademá s el producto presenta una serie de características que son importantes

para poder definir las estrategias planteadas por la cadena logística de suministros
como son: el peso, el volumen que ocupan, la capacidad de ser sustituido y los riesgos
inherentes a su manejo. La importancia de conocer estas propiedades radica en el
hecho de que servirán para fijar las características del empaque y sentar las bases
para definir el precio de venta de este.27
Ahora bien, en la definición se presentan tres momentos para que se de el
servicio al cliente y para cada uno de ellos se define un elemento. Estos elementos
integran el concepto de servicio al cliente y son los siguientes:
1. Pre - transacción
2. Transacción
3. Post - transacción
En este sentido se pueden establecer una serie de estrategias enfocadas a medir
el nivel de servicio al cliente28, esta medición esta sujeta a la apreciación subjetiva de
cada empresa con base en las actividades propias de su giro. Algunas de estas
estrategias son las siguientes:
1. Basadas en las reacciones de los clientes.
2. Basadas en el costo beneficio de los productos vendidos.
3. La clasificación ABC de los productos.
4. Auditorias de servicio al cliente.
Otros métodos propuestos para la determinación de los niveles de servicio al
cliente se proponen por Ballou 29. Estos métodos son matemáticos y se basan en la
determinación numérica de los beneficios monetarios que se obtendrían del nivel de
servicio.
Los sistemas de información incluyen toda la información requerida para el
procesamiento de las órdenes desde el momento mismo en que entran al sistema de la
cadena logística hasta el momento en que estos son despachados al cliente a través
del sistema de distribución. Así pues, los sistemas de procesamiento de las órdenes 30
se basan en lo siguiente:
? Preparación y transmisión.
? Recepción y elaboración del pedido.
? Procesamiento de la orden.
? Preparación de la orden (material y empaque).
? Transporte de la orden.
? Entrega el cliente.
Para lograr la efectiva y segura captura de la información para el proceso de las
órdenes de los clientes, la tecnología ha jugado un papel preponderante, ya que las
comunicaciones se han desarrollado de una manera tal que el intercambio de datos es
27 Business Logistics Management. Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain. Ronald H. Ballou Prentice Hall. 1999. pp 55, 63-74
28 Strategic Logistics Management. James R Stock & Douglas M. Lambert Mc Graw Hill Irwin. 2000. pp 102-126
29 Business Logistics Management. Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain. Ronald H. Ballou Prentice Hall. 1999. pp 97-100
30 Strategic Logistics Management. James R Stock & Douglas M. Lambert Mc Graw Hill Irwin. 2000. pp 146

muy confiable. En virtud de la complejidad de este, se reducen los efectos de los

errores causados por este flujo, haciendo más competitivas a las empresas. En este
sentido mencionaré algunos métodos que permiten realizar el proceso de
procesamiento de las órdenes 31:
? Orden por orden.
? Grupo de órdenes por un ciclo de tiempo.
? Integración logística.
El contar con un sistema que permita hacer el procesamiento de las órdenes en
un proceso dinámico ha sido un factor importante para incrementar las ventas y
reducir los costos inherentes al proceso. Además, permite mantener contacto con los
clientes, permitiendo hacer que la relación con ellos se fortalezca, ofreciendo un área
de oportunidad para hacer nuevos negocios tanto con los clientes cautivos así como
con nuevos clientes a través de estas relaciones. La estructura básica de un sistema de
información para el procesamiento de las órdenes se muestra en la figura 1.7.
Datos del Registros de Información Datos

cliente la empresa publicada administrativos
Base de datos Datos de entrada
Archivos Registros
electrónicos manuales
Análisis de Recuperación Procesamiento

datos de datos de datos
Base de datos
Reportes Documentos: Reportes Resultados Reportes de Reportes

resumen ordenes de de estado del análisis acciones especiales
compra,
remisiones,
etc.
Datos de salida
Figura 1.7 Sistema de Información Logístico

Fuente: Business Logistics Management. Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain. Ronald H. Ballou Prentice
Hall. 1999. p 125
Además un sistema de información32 debe de contar por lo menos con las

siguientes características:
? Datos de entrada.
? Base de datos para proceso y manipulación.
? Salida (generación de reportes).
31 Idem, pp 153
32 Business Logistics Management. Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain. Ronald H. Ballou Prentice Hall. 1999. p 124

1.3.2.2 Estrategia de inventarios
En la estrategia de inventarios es importante resaltar que los inventarios son

parte importante de la cadena logística y que estos son de diversa naturaleza ya que
dependen del tipo de producto que será almacenado. En este sentido la clasificación
que se debe de hacer de los inventarios 3 3 de acuerdo a la naturaleza del material al ser
procesado, es la siguiente:
? Inventario de materias primas.
? Inventarios de productos en proceso.
? Inventarios de productos terminados.
Sin embargo los almacenes en función de su propiedad pueden ser públicos o
privados y obedecen a tres funciones principales que son: la combinación de
productos, la consolidación de productos y la entrega directa a clientes de productos.3 4
Una de las clasificaciones 35 importantes de los inventarios es la que a
continuación se ofrece:
? Inventarios de ciclo.
? Inventarios en tránsito.
? Inventarios de seguridad.
? Inventarios de especulación.
? Inventarios temporales o estacionales.
? Inventarios muertos.
Ahora bien en función de las consideraciones realizadas por el autor Ronald H.
Ballou 36, la estrategia del manejo de los inventarios engloba las actividades atención al
cliente y de reducción de costos a través de:
? Almacenaje y manejo de materiales, por manejo de campañas de fabricación,
o por economías de manufactura (producción en alto volumen).
? Decisiones de suministro y compras programadas, para obtener descuentos
adicionales en precio por las cantidades a comprar o por lo tiempos de
entrega ofrecidos.
? Decisiones de s uministro y compras programadas, por el conocimiento de que
los precios aumentarán en el futuro cercano.
? Polític as de decisiones de inventarios, por incertidumbre en la producción y el
transporte, ya que impactarán directamente en la disponibilidad del producto.
? Almacenamiento y decisiones del manejo de materiales, por eventos no
planeados o anticipados.
Además para el manejo de los inventarios es necesario hacer notar que es
importante tomar en cuenta que los almacenes y su ubicación obedecerán siempre al
tipo de producto y sus características, ya que de esto dependerán los factores que
33
Clasificación propia. Basada en la experiencia y el trabajo en la la industria manufacturera.
34 StrategicLogistics Management. James R Stock & Douglas M. Lambert Mc Graw Hill Irwin. 2000 . pp 391-396
35
Strategic Logistics Management. James R Stock & Douglas M. Lambert Mc Graw Hill Irwin. 2000. pp 232-235
36 Business Logistics Management. Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain. Ronald H. Ballou Prentice Hall. 1999. pp 309-310

sean tomados para integrar la estructura de costos que las empresas determinen para
sus operaciones.
Para el estudio de los inventarios existen dos modelos básicos mencionados en la
administración de los inventarios37 y estos son:
? Administración de inventarios con certidumbre. Se determina el lote
económico y se hacen los respectivos ajustes para su aplicación.
? Administración de inventarios con incertidumbre. Modelos de punto de
reorden y de revisió n periódica, los cuales consideran las variables de tiempo
y cantidad, así como la introducción del concepto y calculo de los inventarios
de seguridad para contrarrestar el efecto de la incertidumbre.
Los pronósticos es otros de los elementos de soporte de las actividades de la
cadena logística y que representa la base de todo el estudio. En virtud de un buen
pronóstico, se hará la correcta determinación del número de almacenes que se
requerirán, el tamaño de estos y por supuesto su Lay- out. Los métodos que se
emplean para realizar los pronósticos son muy variados38 y de nuevo estarán basados
en la naturaleza del producto y de la importancia de las fluctuaciones de este en el
mercado.
El manejo de los productos y materiales dentro de los almacenes dependerá en
gran medida de las estrategias que las empresas realicen para llevar a cabo esta
determinación.
En la actualidad existen una serie de equipos que cumplen con esta función. La
complejidad de estos estará en función de la naturaleza del producto y de la forma en
la que los almacenes estén dispuestos. Algunos de los equipos que se emplean para el
movimiento de los materiales dentro de los almacenes son de manera general
manuales (Montacargas, racks, etc) o automáticos (Carruseles horizontales, carruseles
verticales, bandas transportadoras, etc.)
1.3.2.3 Estrategia de transporte
La importancia de contar con un efectivo sistema de transportación es vital para

la empresa, debido a que le permite crear un alto nivel económico, ya que su estudio
ha permitido acercar más los centros de consumo haciendo más fáciles las labores de
fabricación y suministro.
Algunas de las ventajas que ofrece el tener un buen sistema de transporte39 son:
? Ayuda a la empresa a ser más competitiva
? Beneficia a las economías de escala
? Permite reducir precios
Algunas de las características inherentes al transporte son los factores que tienen
que ver con el producto, con el mercado e incluso con las tarifas del transporte, de
37
Strategic Logistics Management. James R Stock & Douglas M. Lambert Mc Graw Hill Irwin. 2000. p 236-244
38 Idem, p 243
39 Business Logistics Management. Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain. Ronald H. Ballou Prentice Hall. 1999. p 136-141

esta manera, mencionaré algunas de las que Douglas M. Lambert 40 me nciona en su

libro:
Factores relacionados con el ? Densidad del producto

producto
? Facilidad para la utilización del espacio cúbico
? Responsabilidad de la carga (delegación en términos de un
contrato)
Factores relacionados con los ? Competencia interna y externa

mercados
? Localización de los mercados
? Regulación gubernamental
? Balance del tráfico del mercado
? Estacionalidad del producto
? Transporte adecuado al producto
Precio de transportación ? Precio del costo del servicio de transporte
? Precio del valor del servicio de transporte
Tabla 1.1 Factores del producto para el transporte

Fuente: Adaptación Strategc Logistics Management. Stock & Lambert Mc Graw Hill Irwin. 2000. p314-316
Sin embargo, considero que los factores no sólo se centran en el producto, los
mercados y los costos de transportación, ya que también deben considerarse factores
que tengan que ver con el servicio al cliente. En este sentido, refiero el comentario a la
oportunidad en tiempo y espacio para colocar los productos, así como considerar las
ventajas de conocer la demanda y los riesgos que implican el transporte en cuanto a
pérdidas y daños.
Es importante mencionar que la clasificación de los diferentes tipos de costos que
son inherentes a la estrategia de transporte son manejados de diferente forma por
cada autor que habla de logística. El autor Lambert 41 en su libro hace referencia a las
tarifas de cuatro de ellos. Además, hace mención de factores importantes que afectan
el precio del transporte, ya que menciona factores como los descuentos por volumen y
las rebajas y que considero, son aspectos importantes del costo, sobre todo cuando se
hace la transportación de grandes cantidades de productos. En México, es muy común
aprovechar este tipo de aspectos, por que permiten bajar los costos del produc to por
concepto de transporte, independientemente de que sea transportado con sus propias
unidades o con transportes externos, por que finalmente el costo del flete será
prorrateado entre el total de productos transportados o de acuerdo a la unidad de
medida empleada para dicho fin.
Otro panorama amplio de los costos relacionados con el transporte y sus tarifas,
es el punto de vista que hace Ronald H. Ballou en su libro 42, el cual no solo relaciona
las tarifas de acuerdo a tipo de transporte seleccionado, sino que también considera
aspectos de distancia, volúmenes o proporciones de ocupación del transporte que,
incluso toman un carácter importante si se consideran distancias entre un país y otro,
40 Strategic Logistics Management. James R Stock & Douglas M. Lambert Mc Graw Hill Irwin. 2000. pp 314-316
41 Strategc Logistics Management. James R Stock & Douglas M. Lambert Mc Graw Hill Irwin. 2000. p 319
42 Business Logistics Management. Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain. Ronald H. Ballou. Prentice Hall. 1999. pp 157-171

ya que este es un factor de suma importancia en un mercado que tiende a globalizarse

como él de hoy en día.
Una clasificación interesante de los tipos de transporte que se emplean, es la
empleada por el autor Lambert, ya que parte de la naturaleza de éste y de la forma
legal43 en la cual esta reconocida. De acuerdo a esto se tiene la siguiente clasificación:
? Transportes comunes
? Transportes bajo contrato
? Transporte Exentos
? Transportes privados
Esta clasificación es muy importante, ya que de ahí parte el hecho del medio por
el cual se va a transportar la mercancía. Sin embargo, la siguiente clasificación, tiene
que ver con el medio que se va a emplear para dicho fin, y estos representan los
canales por donde pueden ser transportados. No omito mencionar que en la primera
clasificación, se incluyen de manera general estos canales y que además permiten
definir el sentido de propiedad de los recursos con los que se cuenta para hacer la
operación de transporte.
La siguiente clasificación que se realiza es la que implica la forma o el medio por
el cual va a ser transportado el producto44 y que son las siguientes:
? Motorizados
? Tren
? Aire
? Acuáticos
? Conductos (gases y combustibles líquidos)
Esta clasificación es la más básica que se hace del medio por el cual se va a
transportar el producto y varios autores citados en el presente documento hacen
referencia a los mismos tipos básicos de transportación.
Sin embargo, cuando se hace mención de los métodos ínter modales de
transporte, Douglas M. Lambert, a diferencia de Robert H. Balluo, menciona el tipo de
transportación de tipo Roadrailers 45 que es una mezcla de transporte que combina los
dos primeros tipos básicos de transporte (motor y tren). En este sentido considero que
cada autor refiere la lectura a aspectos importantes de costos de acuerdo a la forma en
la que se elija hacer la operación de transporte. Sin embargo Ballou lo menciona como
parte de la clasificación de los “Piggyback” 46 que se refieren a los ínter- modales que
combinan los dos tipos mencionados por el autor Lambert.
Es importante resaltar que en México el término empleado “Piggyback” es
asociado con transportes de productos, generalmente de importación, con un máximo
de 10,000 kilogramos y su razón de ser radica en el hecho de las regulaciones al
transporte de la unión americana.
43 Strategic Logistic Management. Lambert. 2000. p 322

44 Idem, pp 322-328
45 Idem, p 331

Para una referencia importante sobre la documentación inherente a la

transportación de mercancías, es recomendable hacer una revisión de los aspectos
referentes a ésta y que se menciona el autor Ballou 47 en su libro, además del
procedimiento que Lambert 48 ofrece para hacer operaciones de importación
exportación de productos por cualquiera de las vías mencionadas en el presente
documento.
1.3.2.4 Estrategia de localización
La estrategia de localización se menciona como una de las partes importantes

para el desarrollo de la cadena de suministros, ya que a través de su estudio, se
pueden tomar las decisiones correctas acerca de la forma en la que se van a distribuir
las mercancías desde el punto de fabricación hasta el punto de consumo. Sin embargo,
no se debe de dejar de lado que la parte de abastecimiento es de vital importancia en
los aspectos de localización, ya que la parte de los proveedores también entra en el
alcance del estudio de la cadena de suministros.
Decisiones de localización.
Primeramente, las decisiones de localización estarán centradas en el tipo de red
con la que se cuente, ya que en cada uno variará de acuerdo a ella. En este sentido la
localización deberá hacerse de dos formas básicas:
? Localización simple: En este modelo se busca minimizar la siguiente
expresión:
MinTC ? ? V Rd
i
i i i (1-1)
donde:
TC : Costo total de transporte
Vi : Volumen transportado al punto i
Ri : Tarifa de transporte hasta el punto i
di : Distancia del punto i hasta la localización49
Este sistema permite calcular a través de un modelo matemático (que se muestra
en la referencia bibliográfica citada en las páginas de la nota al pie), la localización de
un solo almacén en el punto donde se hace mínima la relación (1-1). La figura 1.8
muestra esta relación.
47 Idem, p 178
48 Strategic Logistic Management. Lambert. 2000. p 344

Cliente 1
Producto A y B
Planta 1
Producto A
Cliente 2
Almacén Producto A y B
Productos A y B
Planta 2
Producto B
Cliente 3
Producto A y B
Figura 1.8 Localización simple

Fuente: Adaptación Business Logistics Management. Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain. Ronald H. Ballou
Prentice Hall. 1999. p 489
? Localización múltiple: Que se basa en la misma relación anterior, solo con

la diferencia de que ahora no solo es un solo almacén sino que pueden ser
varios. La figura 1.9 muestra esa relación.
Cliente 1
Producto A y B
Planta 1 Almacén 1
Producto A Productos A y B
Cliente 2
Producto A y B
Almacén 2
Planta 2 Productos A y B
Producto B
Cliente 3
Producto A y B
Figura 1.9 Localización multiple

Fuente: Adaptación Business Logistics Management. Planning, Organizing and Cont rolling the Supply Chain. Ronald H. Ballou
Prentice Hall. 1999. p 499
Es importante mencionar que existen métodos matemáticos para realizar el

análisis de cada uno de los modelos descritos ya que existen diversas técnicas que
hacen que la relación (1- 1) sea mínima y ofrezca la mejor de las localizaciones.

Este proceso de calculo ofrecerá en términos de coordenadas (x,y), la localización

óptima de los almacenes con base en los cálculos matemáticos que se realicen a partir
de las localizaciones de los puntos de consumo y de los puntos de abasto.
El autor Robert H. Ballou ofrece una serie de procedimientos matemáticos muy
interesantes para realizar la localización de los almacenes tanto para localidades
simples como múltiples50. Sin embargo, estos cálculos no son del alcance del presente
trabajo de tesis, por lo que solo se ofrecen las respectivas referencias bibliográficas
para que sean consultadas en caso de mayor interés en ellas.
El proceso de planeación de la red.

En este punto se hacen todas las consideraciones necesarias para realizar el
diseño de la red 51 en base a los siguientes datos:
? Datos de la red. Listas de productos, demandas, costos de producción, etc
? Datos de fuentes de la empresa. Documentos operativos del negocio,
Reportes contables, etc.
Esta información servirá para hacer el respectivo análisis por medio de la
aplicación de herramientas que permitan hacer la modelación del respectivo sistema de
red. Este procedimiento52, ofrece una solución que sea adaptable a las necesidades
inherentes de cada empresa y que tienen que ser analizados con base en la
información con la que se cuente. Algunas de esas técnicas53 mencionadas son las
siguientes:
? Diagramas y técnicas de ruteo
? Modelos de simulación
? Modelos Heurísticos
? Modelos de optimización
? Modelos de sistemas expertos
? Modelos de decisión
1.4 Sistema de abastecimiento
En este apartado, se hace mención de la actividad de compras, sin embargo es

importante resaltar que la actividad de compras esta inmersa en las actividades del
suministro. De esta manera, se debe distinguir y mencionar que, la actividad de
compras es diferente en concepción en las diferentes empresas.
Desde el punto de vista de la cadena de suministros, el nombre sería
abastecimiento, ya que la actividad de compras implica la adquisición de todo aquel
material que es necesaria para la compañía (oficinas y procesos) y las compras que
tienen que ver con la cadena de suministros tienen que ver con todos aquellos
51 Idem, pp 545-564
52 Idem, pp 570-584
53 Idem, pp 545-564

materiales o insumos que son necesarios para el suministro de la cadena de

suministros y que por ende le agregan valor al producto que se obtendrá como
actividad de la empresa.
1.4.1 Definición y objetivos
El abastecimiento puede ser definido como el proceso que se lleva a cabo entre el
proveedor de un producto o servicio y el cliente. Tiene la finalidad de suministrar en
tiempo y oportunidad los insumos que se requieran cumpliendo son las
especificaciones técnicas y de calidad solicitadas a un precio justo. 54
Los objetivos que se deben de cumplir con el abastecimiento55 son los siguientes:
? Proveer con un ininterrumpido flujo de los materiales e insumos a la
organización.
? Mantener pérdidas e inversiones en inventarios en los mínimos.
? Mantener e incrementar la calidad de los materiales.
? Búsqueda y desarrollo de nuevas oportunidades de suministro.
? Estandarizar, en la medida de lo posible, los productos.
? Suministrar los productos y servicios al menor costo posible.
? Permitir dar oportunidad competitiva a la organización en costos.
? Permitir la relación armónica entre esta actividad y otras áreas funcionales
de la organización.
? Permitir costos bajos de acuerdo los objetivos de la organización.
1.4.2 Partes del abastecimiento
Para hacer un detallado estudio del abastecimiento, se tomaran en cuenta las

metodologías descritas a continuación y que fueron extraídas de loas fuentes que se
indican.
1.4.2.1 Abastecimiento según Douglas M. Lambert
El abastecimiento56 se divide principalmente en c inco etapas, las cuales se

muestran en la figura 1.10. Estas etapas serán descritas brevemente en las secciones
siguientes y las cuales son:
? Actividades de abastecimiento
? Sistema de abastecimiento
? Administración del costo de compras
? Medición del sistema de compras
? Suministro estratégico
54 Elaboración propia, basada en las lecturas realizadas de los capítulos 12 del libreo de Lambert y 11 del libro de Ballou.
55
Strategic Logistic Management. James R. Stock y Douglas M. Lambert. Mc Graw Hill Irwin 2000. p 481
56
Idem. p 477-543

- Definir compras.
ACTIVIDADES - Selección y evaluación de proveedores.
DE COMPRAS - Compras cíclicas.
- Definición de especificaciones.
SISTEMA DE - Estrategia de abasto (JIT).

ABASTECIMIENTO - Definición de acuerdos de compra.
- Desarrollo de proveedores.
ADMINISTRACIÓN - Programas de Reducción de costos.

- Contratos por volumen.
DEL COSTO DE
- Sistemas de compra por contrato y bajo inventario.
COMPRAS
MEDICION DEL - Establecer medidas para perfeccionar el proceso de

SISTEMA DE compra.
ABASTECIMIENTO
MEDICION DEL - Acciones estratégicas para el seguimiento del

SISTEMA DE suministro.
ABASTECIMIENTO - Suministro vía electrónica (E - procurement).
- Manejo adecuado de las relaciones con los
proveedores.
Figura 1.10 Metodología del suministro según Douglas M. Lambert . Elaboració n propia.
Fuente: Strategic Logistic Management. James R. Stock y Douglas M. Lambert. Mc Graw Hill Irwin 2000.
Actividades de compras
En la actividad de suministros es importante resaltar que es vital contar con una
fuente de suministro que tenga una fiabilidad adecuada a las necesidades de cada
empresa. El autor menciona una serie de factores inherentes a la evaluación de los
proveedores que es muy importante que se analicen y se evalúen para cada uno.
Además el autor, menciona un proceso57 de doce pasos para la actividad de compra y
que como mencioné puede ser aplicada tanto para los materiales de la cadena de
suministros como para las compras en general, y que son:
1. Identificación de necesidades,
2. Establecer especificaciones,
3. Buscar alternativas,
4. Establecer el contacto,
5. Fincar la orden,
57 Strategic Logistic Management. James R. Stock y Douglas M. Lambert. Mc Graw Hill Irwin 2000. p 481

6. Evaluar las acciones de compras,

7. Determinar los presupuestos de disponibilidad,
8. Evaluación de alternativas especificas,
9. Negociación con el proveedor,
10. Comprar los productos y servicios,
11. Usar pro ducto y;
12. Realizar evaluación post compra.
Cabe mencionar además que el proceso de evaluación es aplicable para todos los
insumos que se adquieran en territorio nacional como internacional y dependerá de los
alcances del departamento de suministros de la empresa, así como de la disponibilidad
de este insumo en el mercado, la calidad, el precio FOB en planta y los acuerdos de
pago según los términos de compra venta establecidos en la negociación y que se
mencionen en la correspondiente orden de compra.
Las compras por adelantado, que en nuestro país son muy comunes y que
normalmente se ven acompañados por un descuento por el volumen de compra, son
empleadas en grandes empresas, ya que la actividad de compras adquiere un fuerza
tal, que le permite a grandes firmas automotrices como Ford, GM, Chrysler y otras de
la industria automotriz, permitir a los corporativos tomar decisiones basadas en la
información proporcionada por el departamento de compras. Cabe mencionar que,
empresas asiáticas y europeas, definen la función de compras de forma diferente. La
firma SMART integra a sus proveedores en la línea productiva modificando el esquema
tradicional de compras, permitiendo que el diseño se lleve de forma modular,
verificando los ensambles, las fallas y defectos en la línea sin esperar a tener
respuesta posterior. 58
Sistema de abastecimiento
La calidad también juega un papel importante en la actividad de suministro, sin
embargo en las empresas en las que no se cuenta con este sistema establecido, no es
de gran utilidad. El TQM permite a las empresas, a través de su sistema , establecer un
costo total de la compra que le permita obtener los insumos con la más alta calidad de
acuerdo a las especificaciones59.
Douglas Lambert hace una mención muy especial para el sistema JIT como base
del suministro, lo cual es muy completo, sin embargo, existen otro tipo de sistemas
que pueden ser aplicados para diseñar el sistema de compras y cada uno varía de
acuerdo a la complejidad del producto y en general de la empresa.
Administración del costo de compras

Otro de los aspectos importantes del suministro es el análisis de los costos y el
manejo de estos a través de los sistemas que permitan hacer manejable su impacto.
En este sentido, los sistemas que menciona el autor Lambert60 incluyen:
58 www. harvardbusiness. Com, 2004


? Programas de reducción de costos

? Cambio en la administración de los precios
? Contratos por volumen
? Compras por contrato y niveles de inventario.
Esta clasificación, permite hacer una diferenciación entre cada tipo de
proveedor y otra vez estará en virtud de la naturaleza del producto que se adquirirá y
del alcance de las negociaciones. Con base en la naturaleza del producto se aplicará un
tipo diferente de los sistemas mencionados para el manejo de los costos.
Medición del sistema de abastecimiento

De esta manera, una vez que se tienen identificados los costos, se definen una
serie de indicadores que permiten realizar la evaluación de la actividad de compras que
tiene que ver con relación de los proveedores para poder hacer la mejor selección de
estos y esto implica una análisis de las características del suministro y de las
actividades que impactan el sistema de costos de la empresa. 61
En este sentido, la forma de este análisis permitirá hacer la selección de los
proveedores tomando en cuenta su desempeño y la utilidad para la empresa.
Otro de los factores importantes en la medición del desempeño de la actividad de
compras es el impacto que tiene en el retorno neto a la red logística, basado
principalmente en las actividades de que tienen que ver con los costos implícitos en la
actividad de compras.
Suministro estratégico
El suministro, se convierte en un actividad estratégica a través de la
segmentación de la compra, el análisis de los costos inherentes de ambas partes
(comprador y proveedor) a través de los costos que implican adquirir el producto
considerando el ciclo de vida este en el contexto del mercado de competencia. Esta
concepción permite hacer la diferenciación del costo y del valor de las compras por
medio de las perspectivas de economía de ambas partes y de la eficiencia que dichas
operaciones le dejarán.
El modelo sociedad 62 permite relacionar cinco elementos que involucran las
relaciones de los proveedores con la empresa, los cuales son los siguientes:
? Principales
? Facilitadores
? Componentes
? Resultados
? Retroalimentación
En este modelo se estudian la eficiencia, el servicio al cliente y otras que se
pueden estudiar en la tabla 12- 5 que el autor Lambert 63 ofrece en su libro para hacer
61 Idem. p 499-502
62 Strategic Logistic Management. James R. Stock y Douglas M. Lambert. Mc Graw Hill Irwin 2000 . p 510
63 Strategic Logistic Management. Lambert. 2000. P511

que las operaciones de suministros se relacionen y permitan el desarrollo y manejo de

las relaciones con los proveedores.
Finalmente, y para poder hacer una conexión del sistema de abastecimientos con
el sistema logístico, el plan de requerimientos para el sistema de abastecimientos,
deberá estar basado en los pronóstic os de venta de productos finales y de sus
componentes, de manera que permita ser integrada a la cadena logística y proporcione
información fidedigna para realizar la implantación de un sistema, el cual permitirá la
administración de las compras y de los suministros, a manera de interfase entre el
sistema de proveedores, la empresa y los clientes.
1.4.2.2 Abastecimiento según Ronald H. Ballou
Para el autor Ronald H. Ballou64 el abastecimiento se clasifica en dos etapas

principales. Estas etapas serán descritas en las secciones posteriores y que son:
? Suministro programado
? Compras
Suministro programado
Este consiste en la determinación de un sistema de abastecimiento que tendrá
como finalidad abastecer de los insumos necesarios a la cadena de suministros de la
empresa de manera que se cumplan con los requerimientos de venta proporcionado
por los clientes.
Este sistema se encuentra basado en algunas técnicas de administración de
inventarios 65 como lo son:
? Sistemas JIT (Just in time)
? Sistemas Kanban
? Sistemas MRP (Material Requierement Planning)
? Sistemas DRP (Distribution Requierement Planning)
Todas estás técnicas se encuentran enfocadas al manejo de la demanda, basada
en los requerimientos provenientes directamente de los clientes como lo muestran la
figura 1.11.
De ahí parte el concepto de abastecimiento, debido a que las ordenes de los
clientes determinaran los materiales que serán necesarios para surtir la demanda de
una forma programada, pasando primeramente por los respectivos inventarios para
generar las correspondientes ordenes de abasto.
64
Business Logistics Management. Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain. Ronald H. Ballou. Prentice Hall. 1999. pp 394-430
65
Idem. pp 398-415

Ordenes de
Clientes
los clientes
Inventario en Orden de Inventario en Programa P roducción

almacén Almacén planta de artículos maestro de en proceso
terminados producción
Orden de
compra
Distribución física Proceso de producción
Proveedores Orden de Materias

compra primas
Abastecimiento físico
Figura 1.1 1 Diagrama general de la cadena de abastecimiento desde los proveedores hasta los clientes(adaptación).
Fuente: Business Logistics Management. Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain. Ronald H. Ballou. Prentice
Hall. 1999. pp 413
Compras
Para el autor Ronald H. Ballou, una vez que se ha determinado el sistema de
abasto correcto a las necesidades del proceso.
En esta parte el autor procede a darle la importancia a las actividades de
compras, en las cuales se lleva a cabo la determinación de las cantidades y el tiempo
de entrega basando su teoría en estrategias 66 que tienen que ver con:
? Estrategias mixtas de cantidades que exceden a los requerimientos
para obtener un menor precio promedio.
? Estrategias basadas en el tipo de cambio del dólar frente a la
moneda nacional. Esta se basa en la oportunidad de colocar la
compra cuando el tipo de cambio favorece a un precio establecido
en dólares.
? Estrategias de descuentos por cantidad, las cuales favorecen al
comprador cuando hay sobreoferta, sin embargo se deben de
66

cuidar los aspectos referentes al espacio disponible para almacenar

productos que no se van utilizar de manera inmediata, así como de
las condiciones adecuadas para su manutención.
? Acuerdos comerciales, los cuales ofrecen descuentos adicionales a
las cantidades ofertadas, cuando se tiene un exceso de inventario o
bien que los productos son obsoletos.
? Estrategias basadas en contratos de compra, los cuales permiten al
comprador garantizar el suministro de material a un precio fijo
durante el periodo de tiempo que se pacte.
Finalmente, el autor hace mención de la importancia que tiene al abasto de los
materiales necesarios, las cuales se basan en los puntos de embarque y de las políticas
necesarias para llevar a cabo esta actividad sin problemas, que puedan afectar el canal
de suministro.
El abasto se puede realizar de manera fija o de manera flexible 67, y esta
dependerá de las características de los puntos de en donde se hayan contratado los
carros para la entrega, además de las cantidades que deberán ser surtidas y de los
puntos de carga y destino, ya que las rutas de embarque dependerán de ello.
Finalmente como parte de análisis del abastecimiento, para el autor Ronald H.
Ballou, la metodología que debe de seguirse es la siguiente:
ACTIVIDADES - Definir compras.

DE COMPRAS - Selección y evaluación de proveedores.
- Compras cíclicas.
- Definición de especificaciones.
SISTEMA DE - Definir una estrategia de abasto (JIT,

KANBAN, MRP, DRP).
ABASTECIMIENTO
IMPLEMENTAR - Definir estrategias de precio.

- Obtener descuentos por cantidad
ESTRATEGIAS DE - Establecer contratos de compra.
SUMINISTRO
DEFINIR CANAL DE - Fijo

- Flexible
SUMINISTRO
Figura 1.12 Metodología del suministro según Ronald H. Ballou. Elaboraci ón propia.
Fuente: Business Logistics Management. Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain. Ronald H. Ballou. Prentice
Hall. 1999
67

1.4.2.3 Abastecimiento según Taichi Ohno (Toyota)
Para el señor Taichi ohno, vicepresidente de Toyota Motors en la decada de los

70’s, el abastecimiento esta basado en el sistema “Just in time” y “kanban” que fueron
creados por el y perfeccionados por la Asociación de Administración Japonesa.
Este sistema basa sus actividades principalmente a hacer, en primer lugar, una
serie de ajustes en los procesos de manufactura de la empresa, con el objetivo de
disminuir el “despilfarro” 68 y que el autor lo clasifica en 7 categorías principales que
son:
1. Despilfarro procedente de la producción en exceso.
2. Despilfarro que surge del tiempo parado (en espera).
3. Despilfarro asociado al transporte.
4. Despilfarro que surge del proceso mismo.
5. Despilfarro que surge del stock innecesario en mano.
6. Despilfarro que surge de los movimientos innecesarios.
7. Despilfarro procedente de la producción de artículos defectuosos.
Es importante mencionar que en este libro, se abarcan todos los aspectos que
tienen que ver para la eliminación de tiempo muertos para poder ser aplicados el
proceso de trabajo. El sistema “Kanban” 69 permite e a través del uso de tarjetas
indicadoras en cada proceso, determinar las partes que el proceso de demanda como
resultado de la demanda de los clientes, la cual se plasma en un programa maestro de
producción.
El sistema kanban es parte del sistema de producción de Toyota, el cual permite
a través de su funcionamiento, que las cargas de trabajo sean bien balanceadas en las
diferentes estaciones de trabajo. Además, también este sistema, permite la reducción
de inventarios en las estaciones de trabajo, dando como resultado la reducción del
tiempo de entrega de una pieza, tanto en cada estación de trabajo , como para el
artículo terminado a través de toda la línea de proceso70.
Ahora bien el sistema de abastecimiento que Taichi Ohno propone en su libro se
basa en el uso de la planificación de la producción de manera que puedan ser
conectados todos los distribuidores y fabricantes de piezas.
El sistema 7 1 comienza con la elaboración de los correspondientes planes básicos
de producción, en los cuales se define la producción de vehículos que serán necesarios
para soportar el análisis de las ventas proporcionado por el correspondiente
departamento para un periodo de tiempo futuro.
Con el uso del programa maestro de producción se realiza la elaboración de las
tablas de suministros de piezas, las cuales especifican las piezas que serán necesarias
68
Término empleado por Taichi Ohno para nombrar a todas aquellas actividades que se encuentran presentes en un proceso de manufactura, pero
que no agregan ningún valor al producto final, por el contrario, sustituyen actividades productivas y hacen que el tiempo empleado necesario para la
realización de las actividades inherentes a la fabricación de automóviles sea mayor. “KANBAN y JUST IN TIME EN TOYOTA”. Japan Managament
Association, Yokyo. 1998. Cap.1 pp 4-24
69
KANBAN y JUST IN TIME EN TOYOTA. Japan Managament Association, Yokyo. 1998. Cap.1 pp 96-106
70
Idem. Cap. 2 pp 25-49
71
Idem. Apéndice A. pp 183-200

para la producción de vehículos. Con el uso de estos dos documentos, se determina

un plan de requerimientos de materiales (MRP, en el cual el fabricante informará a las
fábricas y subcontratistas por medio de una tabla de aprovisionamiento de piezas.
Esta tabla, contendrá la información que vaya surgiendo de los kanbanes diarios,
ya que las instrucciones serán proporcionadas por el sistema de manufactura y el MRP
será solamente una estimación del trabajo con propósitos de planificación.
Después, se realiza un programa de entregas y de secuencia, que se basará en
la información revisada del programa maestro de producción. Este programa de
entregas se basará en la secuencia que se haya marcado para la entrega de los
vehículos. Además este programa de entregas, por la cantidad de piezas involucradas
en el proceso de manufactura, deberá ser comunicado a los diversos proveedores, de
acuerdo a la importancia que este tenga en la cadena de abastecimiento.
Para ello, Toyota ha implementado una serie de sistemas para comunicación
entre proveedores y planta, de manera que la información sea conocida para poder ser
procesada por cada proveedor y así también elaborara sus correspondientes
programas maestros de producción, y así poder garantizar el abasto a Toyota y poder
garantizar el correcto funcionamientos de su proceso para la elaboración de los
requerimientos de los clientes.
Como puede apreciarse hasta aquí, las solicitudes de los clientes de Toyota, se
han dado a conocer a los proveedores y fabricantes de partes de manera condensada
en las correspondientes tablas de aprovisionamiento, pero no debemos olvidar que
estas listas no muestran en su totalidad estos requerimientos, sino que también
muestran los requerimientos resultantes de los kanbanes diarios y que no
necesariamente tienen que ser de un pedido, sino que pueden contener los
requerimientos de varios de estos pedidos.
De esta manera, y tomando como base la información extraída del libro del autor,
la metodología de abasto que se sigue para el suministro de las piezas en la plantya de
vehículos de Toyota se describe en la figura 1.13

PROGRAMA - Pedidos de clientes

MAESTRO DE - Tablas de suministros
PRODUCCIÓN
PLAN MAESTRO DE - Cantidades de piezas necesarias

REQUERIMIENTOS - Programa estimado y no definitivo
(MRP)
- Se indica la cantidad y frecuencia de entrega

PROGRAMA DE
- Se indica la secuencia de entrega de piezas
ENTREGA DE PIEZAS
SOLICITADAS
TABLAS DE - Se indican las piezas consumidas en el mes y las

piezas a consumir en los siguientes meses, pero
APROVISIONAMIENTO sujetas a cambio.
SISTEMA DE - Facilita el flujo de la información entre Toyota y

COMUNICACIÓN proveedores.
- Permite aprovisionar los cambios de los programas,
de una manera más rápida, red uciendo tiempos de
entrega.
TRANSPORTE DE - Sistema de abasto a cargo de Toyota, por medio de

consolidación de cargas.
PIEZAS - Implementación de almacenes “bufer” para la
solución de problemas de transporte.
- Este almacén concentra múltiples componentes
para surtir a Toyota cada hora piezas para la línea
de manufactura.
Figura 1.13 Metodología del suministro según Tahichi Ohno . Elaboració n propia.
Fuente: KANBAN y JUST IN TIME EN TOYOTA. Japan Managament Association, Yokyo. 1998. Cap.1 pp 96-106
Un artículo de la revista manufactura 72 publicó un proyecto en la empresa

Aditivos Mexicanos, donde se aborda aspectos de abastecimientos. Este proyecto
incluye dentro de si clasificación de los productos terminados, de manera que puedan
ser establecidos, los puntos de reorden para todos aquellos productos que de la
clasificación resulten convenientes. Así mismo también, le permitió a la empresa
establecer criterios para el manejo de los productos “no normales”.
Además emplea la utilización de los pronósticos, primeramente realizando la
comparación entre algunos modelos, de manera que a través de la evaluación de sus
resultados, se pueda utilizar el mejor de ellos.
Prosigue con el diseño de programas maestros de producción, la implementación
del sistema y el análisis de los resultados, de manera que se puedan realizar todos
72
Revista Manufactura ejemplar 119. Mayo2005. pp 94-106

aquellos cambios en el sistema que permita alcanzar el objetivo deseado y robustecer

el sistema.
La figura 1.14 muestra el esquema gráfico general del plan de proyecto que la
empresa Aditivos Mexicanos empleo para el desarrollo de su estrategia de
administración de inventarios.
Figura 1.1 4 Proyecto de administración de inventarios de la empresa Aditivos Mexicanos.

Fuente: Revista Manufactura ejemplar 119. Mayo 2005. p 97

Este sistema implementado por la empresa aditivos mexicanos, esta soportado

por aspectos descritos en las secciones anteriores y por los autores citados, debido a
que se encuentran varias similitudes entre las metodologías empleadas para el
abastecimiento.
1.4.3 Modelos de Pronósticos
La trascendencia de la descripción de los modelos en esta sección del capítulo

reside principalmente, en que la metodología que se describirá en las secciones
siguientes, basan su estudio en los pronósticos para la determinación de la demanda y
su importancia vital para llevar a cabo el desarrollo del sistema de abastecimiento de
materia prima.
Los pronósticos, son un campo importante para poder evaluar la demanda en un
periodo de tiempo establecido, ya que permitirá a través de sus modelos, medir o
cuantificar la variabilidad de la demanda, permitiendo en algunos casos, prever
existencias de seguridad que ayuden a minimizar el efecto de la incertidumbre.
Los pronósticos son sólo afirmaciones acerca del futuro, las cuales pueden ser o
no correctas, ya que todos los pronósticos, con base en la información que manejen o
del tipo de producto o servicio que se proyecte, servirán para los propósitos para los
cuales se concibieron.
Los pronósticos extrínsecos se formulan en base a asociaciones externas, es decir
entre, variables como ventas de aparatos y los ingresos del personal disponible; o las
ventas de casas y el número de hipotecas disponibles. Este tipo de pronósticos son
muy útiles para la planeación financiera, sin embargo, para la planeación de la
producción en base a la demanda proyectada, que es el caso del presente trabajo de
tesis, se requieren pronósticos para artículos individuales. En este caso, se requieren
de información y datos previos, que permitan someterse a un proceso de cálculo para
su proyección. A estos pronósticos se les conoce como pronósticos intrínsecos. Este
tipo de pronósticos son aplicables para productos finales y pueden ser expandidos
cuando el artículo individual es parte de una familia o de un subensamble. 73
1.4.3.1 Métodos para llevar a cabo los pronósticos
Los métodos para llevar a cabo el análisis de los pronósticos varían de acuerdo a
las siguientes características74 identificadas antes del proceso:
? El número de artículos
? La disponibilidad monetaria para inversión
? El tiempo disponible para los cálculos
De esta manera, los pronósticos varían principalmente entre dos tipos generales,
que estudian características inherentes a las series de datos con las que se cuentan y
se dividen en dos: (a) Subjetivos o cualitativos y (b) Objetivos o cuantitativos.
73 Planeación
de la Producción y Control de Inventarios. Sim Narasimhan. 1998. p26
74
Idem. p 27

En diversas bibliografías existen diversos métodos para pronósticos de los cuales

mencionaré algunos en la tabla 1.2 que es una recopilación de información de la
bibliografía disponible.
Los métodos cuantitativos resultan costosos, pero generalmente son de precisión
en alguna medida a nivel consolidado (Box Jenkins, estudios de mercado) y se justifica
su uso cuando las consecuencias de las decisiones resultan ser onerosas. Así pues, el
método de Bayes resulta útil cuando no se cuenta con información anterior. Sin
embargo cuando se lanza un producto nuevo, a diferencia de los anteriores, el método
de Bayes nos es recomendable de usar.
Decisiones costosas, pocas Miles de series, decisiones

series de tiempo rutinarias
Se dispone de gran cantidad de ? Box Jenkins ? Promedios Móviles
información anterior
? Económetría ? Suavización exponencial
? Regresión
? Tendencia
? Simulación
Se dispone de poca información ? Método Delphi ? Métodos de Bayes

anterior
? Estudios de mercado
? Jurado de Opinión Ejecutiva
? Fuerza compuesta por ventas
? Expectativas del consumidor
Tabla 1.2 Modelos de pronósticos

Fuente: Adaptación Planeación de la Producción y Control de Inventarios. Sim Narasimhan. 1998. p27
Los métodos cuantitativos, se emplean con mucha más frecuencia para resolver
problemas de planeación en sistemas de producción para productos individuales, ya
que ofrecen procesos de análisis con ventajas de manejo de los datos desde su
recolección hasta su procesamiento.
Para los propósitos de planeación de la producción, un sistema de pronósticos 75
satisfactorio presenta las características que se indican a continuación:
1. Precisión
2. Pocos requisitos en cuanto al tiempo para hacer los cálculos
3. Escasas necesidades de almacenamiento en computadora
4. Costos bajos en la compra o desarrollo de programas
5. Capacidad de línea
6. Capacidad para enlazarse con un sistema de administración de base de
datos existente.
Es importante resaltar que, en principio, el criterio más importante para la
selección de un modelo de pronósticos es la exactitud76. Por lo que es importante
75 Planeación de la Producción y Control de Inventarios. Sim Narasimhan. 1998. p28

notar, que los ejecutivos tomarán decisiones y acciones, que pretendan alterar el
futuro, especialmente cuando las predicciones no son del todo favorables. Por lo que es
conveniente realizar pruebas a los modelos a reserva de elegir aquel que minimice este
efecto y que permita a la gerencia implementar las acciones y medidas oportunas y
correctivas, de manera que se cumplan con los objetivos planteados. De esta manera
una premisa importante, es que promediar los resultados de dos o más métodos de
predicción generan pronósticos más exactos que el producido por uno solo de ellos. 77
1.4.3.2 Modelos de Pronósticos en series de tiempo común
Los modelos que se explicarán en forma general para el desarrollo del presente
trabajo de tesis son los siguientes, los cuales tienen en común que se manejan con
series de tiempo en periodos iguales.
Promedio Móvil Simple 78

Un promedio móvil simple se obtiene del proceso de promediar los datos de la
demanda correspondientes a varios periodos más recientes. Cuando la información, o
los datos de la demanda no muestran crecimiento rápido ni características de
estacionalidad, esta técnica resulta muy útil para eliminar las fluctuaciones aleatorias.
A me dida que se incremente n (el numero de observaciones que se incluyen en el
promedio móvil), el modelo tiende a suavizar o atenuar el ruido. Sin embargo,
conforme n se incrementa y se incluyen más datos, el modelo disminuye su capacidad
de respuesta ante cambios en los patrones de venta. El promedio móvil de un periodo
n redefine por la siguiente expresión:
?j? 1
Dt ? j ? 1
Dt ? Dt ?1 ? D t ? 2 ? ... ? D t ? n?1
PM ? ?
n n
donde t es el índice del periodo en curso, j es un índice general y Dj es la demanda
durante el periodo j.
El promedio varía con el transcurso del tiempo. Después de haber transcurrido
cada periodo, se elimina la demanda del periodo más antiguo y la demanda del periodo
más reciente se agrega al calculo siguiente.
Promedio Móvil Ponderado 79

El promedio móvil simple asigna igual peso a cada uno de los datos que se
incluyen para el cálculo. De esta manera este modelo ofrece la posibilidad de asignarle
un factor de ponderación a cada dato que se incluya en el cálculo de la demanda
76 Librodesconocido. Se requiere de la bibliografía. p172

77 Idem, pp 173-174

antigua. De esta manera el promedio móvil ponderado obedece a la siguiente

expresión:
n
WMA ? ?t ?1
Ct Dt
donde 0 = Ct = 1, es decir que C t es una fracción que se utiliza como un peso para el
periodo t.
En forma general, a la demanda más reciente se le asigna un valor de mayor
peso, por lo que el modelo de pronóstico por promedio móvil ponderado descarta el
valor de la información anterior, permitiéndole al modelo tener una mayor capacidad
de respuesta ante los cambios auténticos de la demanda.
Suavización Exponencial Simple 80

Este modelo parte de un proceso de demanda sencillo donde Dt = µ + e t, donde
e t , se distribuye normalmente con media cero. Es preferible disponer de un modelo
capaz de proyectar este proceso, aún cuando se tenga un cambio ocasional en µ, la
tendencia central. De manera, que se refleje un error aleatorio de una tendencia
central estable. El suavizamiento exponencial simple es un tipo especial de técnica
para obtener promedios, de acuerdo a este proceso.
La ecuación correspondiente al suavizamiento exponencial simple sólo utiliza dos
elementos de información: 1) la demanda real para el periodo más reciente y 2) el
pronóstico más reciente. Al final de cada periodo, se hace un nuevo pronóstico, de
acuerdo a la siguiente expresión:
Ft ? Ft ?1 ? ? ?Dt ? Ft ?1 ?
donde Ft es el promedio exponencial en el momento t, Dt es la demanda real del
periódo t y a es una constante de suavización entre cero y uno. Si se utiliza Ft-1 como
pronóstico para Dt entonces el término de error será:
? t ? Dt ? Ft ?1
Regresión Lineal Simple. 81
El primer paso es ajustar los puntos en una recta y minimizar el error que
existe entre ellos en virtud de los valores observados y los valores esperados de
demanda, llegando así a la siguiente expresión:
error ? (Yi ? Y i )
Este error puede ser positivo o negativo y el primer criterio es reducir este error
de manera que se obtenga el mejor ajuste, haciendo la suma de todos los errores:
80 Idem p30
81 http://www.aray1.com/docupdf/regresion.pdf#search='regresion%20lineal%20simple, 2004

? ?Y ? Y ?
n
i i
i ?1
Para llegar a la determinación del error, se toman los valores absolutos de estos
errores elevando esta diferencia al cuadrado
? ?Y ? Y ?
2
i i
De esta manera, que al hacer los pares de datos, estos se asemejaran a la

distribución a lo largo de una recta de acuerdo a su ecuación general, quedando la
formula de la siguiente manera:
Y ? a ? bX
De esta forma, las ecuaciones de regresión para las variables, queda de la

siguiente manera:
Yi ? ? 0 ? ? 1 X i ? ? i
donde:
? 0 = desviación al origen de la recta.
? 1 = pendiente de la recta
Xi = valor dado de la variable X, el tiempo.
Y i = valor calculado de la variable Y, la demanda.
?i = error aleatorio
De manera que las ecuaciones para realizar el cálculo de la ordenada al origen y

la pendiente de la recta que ajustará los valores de demanda quedan de la siguiente
manera, de acuerdo al método de mínimos cuadrados son las siguientes:
Yˆi ? b0 ? b1 X i
donde:
S XY
b1 ? b0 ? Y ? b1 X
SS X
?? X ??? Y ? ?? X ?2
S XY ? ? XY ? SS X ? ? X 2
?
n n
Otra forma de calcular a y b se obtiene de traslación de los ejes a un punto:
xi ? X i ? X

lo cual implica que los ejes se han movido de 0 a X, sin presentar cambio en Y. Esto
asegura que, la recta de regresión ajustada pasará por el punto X ,Y , lo que se ? ?
interpreta como el centro de gravedad de una muestra de n puntos. Finalmente las
formulas quedan así:
a?Y b?
? Yx
i i
?x 2
i
Modelo de Winters. 82
Este modelo fue desarrollado con la finalidad de minimizar el impacto que se

tiene en los pronósticos por dos factores muy importantes que son la tendencia y la
estacionalidad. Winters empleo el modelo de tendencias de Holt, que inicia con la
estimación de la tendencia de la siguiente manera:
Tt = ? (F t -Ft-1 ) + (1-? )T t-1
Donde ? es una fracción, T t es el estimado que corresponde a la tendencia en el

momento t, y F t es el promedio exponencial en el momento t. De esta manera se parte
del hecho de que el pronóstico implica el promedio exponencial as la tendencia:
f t = Ft-1 + Tt-1
En la sección correspondiente a la suavización exponencial simple teníamos los

siguiente:
F t = ? Dt + (1- ? )ft
Si sustituimos f t en la relación anterior, tenemos lo siguiente:
F t = ? Dt + (1- ? )(Ft-1 +T t-1 )
De manera que, el promedio no solo se comportará como un promedio suavizado

exponencialmente para el periodo t, sino que también se verá afectado por el efecto de
la tendencia del mismo periodo. Cabe mencionar que el pronóstico al final del periodo t
esta representado por la nomenclatura t +1 y es se te calculará a partir de la siguiente
expresión:
82
Planeación de la Producción y Control de Inventarios. Sim Narasimhan. 1998. p34-35

f t+1 = Ft + Tt
Suavizamiento exponencial ajustado estacionalmente83

Los patrones de demanda además de presentar una característica de tendencia
suelen con frecuencia presentar estacionalidad. Este factor implica que la demanda en
ciertos periodos de tiempo se comporte de una manera inusual, por decir, las ventas
de cierto artículo en temporada navideña, comparado con su venta durante todo el
resto del año. Este patrón puede ser aditivo o multiplicativo y la forma en que esta
puede ser expresada es la siguiente:
Dt = ? * ?t + ?t
Donde ? es el nivel de ventas permanente, o base, y ?t es un factor de estacionalidad.

Como el promedio de suavizamiento exponencial estima ? , se puede hacer una
estimación de ?t durante el periodo, mediante la utilización de un índice It = Dt / F t ,. De
esta manera, la ecuación queda de la siguiente manera:
Ft = ? Dt /It-m + (1- ? )F t-1
Donde It-m representa el índice calculado para m=12 meses si el calculo es mensual o
bien para m=52 si el calculo es semanal. De esta manera para poder actualizar el
factor de estacionalidad, Winters utilizó la siguiente relación:
It = ?Dt /Ft + (1- ?)It-m
Donde ? es una constante de suavizamiento, que casi siempre se establece como ? ?

0.05. de la misma manera que en la sección anterior, el pronóstico para el último
periodo t, que también es t+1 se convierte en:
f t+1 = Ft * It+1 -m
De esta manera el modelo completo de Winters, incluye los dos factores de

estacionalidad y de tendencia, donde la Ft incluye un factor de tendencia suavizado y
las ecuaciones son las siguientes:
F t = ? Dt /It-m + (1-? )(F t-1 + Tt-1 )
83
Planeación de la Producción y Control de Inventarios. Sim Narasimhan. 1998. p34-35

T t = ? (F t - F t-1 ) + (1-? )T t-1
It = ?Dt /Ft + (1- ?)It-m
f t+1 = (Ft + T t ) * It+1 -m
1.4.3.3 Seguimiento del Pronóstico
Así como es importante que se lleve a cabo el estudio y análisis de los modelos
de pronósticos, también es de vital importancia realiza el seguimiento de éste una vez
que se ha elegido. Sin embargo, a pesar de que la elección del sistema de pronósticos
esta muy ligado al concepto de exactitud, ya que una de las formas de poder elegir un
sistema de pronóstico es a través del seguimiento de los errores o distorsiones que
este presenta de acuerdo a los datos reales.
Para ello, el estudio de la desviación media absoluta8 4 que es un cálculo muy
sencillo que sirve para medir el error del pronóstico con respecto a los datos reales y
que será empleado en el presente trabajo de tesis. De esta manera, el error del
pronóstico esta definido por la siguiente relación:
et ? Dt ? f t
Donde ft corresponde al dato pronosticado en periodo t-1 y la Dt a la demanda
real en el periodo t. De esta manera, es posible definir la suma de las desviaciones
medias absolutas (SAD) y la desviación media absoluta (MAD) por medio de las
siguientes relaciones:
n
n ? et
SAD ? ?
t? 1
et MAD ? t ?1
Estas dos relaciones servirán en secciones posteriores para definir el mejor

pronóstico y por lo consiguiente darle el seguimiento respectivo de manera que sea
posible tomar en cuenta el mejor pronóstico de acuerdo al menor error absoluto que
presente.
De esta manera, se definen las teorías de operación de algunos modelos de
pronósticos que serán considerados para la determinación de la demanda, y poder así
realizar el desarrollo del sistema de abastecimiento.
Es importante mencionar que el uso de los pronósticos de la demanda de ventas
de productos de la empresa Prottsa S.A. de C.V. permitirá tener un panorama más
84
Planeación de la Producción y Control de Inventarios. Sim Narasimhan. 1998. p43

amplio del alcance de ventas de los productos a través del analisis de sus estadísticas
de ventas.
Así pues sea hará una análisis de demanda a través de la aplic ación de los
pronósticos, ya que como se podrá apreciar en las siguientes secciones, la empresa
Prottsa S.A. de C.V. fabrica una serie de productos y que de estos se realizará una
análisis para llevar a cabo la determinación de cuales son productos de línea y cuales
especiales.
Sin embargo para ello, se debe de realizar una análisis de la empresa, sus
procesos y por ende sus productos, para poder concluir en el diseño del sistema de
abastecimientos de materia prima.

Capítulo 2.
Descripción de la empresa

2.0 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
2.1 Generalidades de la empresa.
El nombre de la organización en estudio en el presente trabajo y que en lo

sucesivo será citada como “Prottsa”, se llama:
“Productora de Tuercas y Tornillos, Sujeciones y Accesorios S.A. DE C.V.”
y es parte del grupo financiero CAMYNA. Prottsa, se encuentra localizada en la

siguiente dirección:
ORIENTE 233 No. 91

COL. AGRÍCOLA ORIENTAL
DEL. IZTACALCO, C.P. 08500
MEXICO D.F.
y la cual es de tipo privada y que tiene el giro de empresa manufacturera.

Principalmente, se dedica la fabricación de tuercas para la industria nacional y solo de
algunos tornillos para la industria ferroviaria nacional y de Estados Unidos, a través de
los procesos de forja en frío y forja en caliente empleando como materia prima, acero
al carbón en diferentes calidades (especificación SAE) de acuerdo al requerimiento del
cliente y siempre con base en la normas aplicables, tanto de propiedades químicas,
como mecánicas, para la gama de productos de Prottsa.
A continuación se detallan algunos de los aspectos importantes, que definen
parte de la política de servicio al cliente de Prottsa a través del soporte en su política
de calidad, manifestados por escrito en los respectivos manuales de políticas de calidad
de la empresa.
Visión y Misión 8 5
El compromiso de PROTTSA para el desarrollo y continuidad del

sistema de calidad de la empresa se ve plasmado en la visión y misión.
Visión 8 6
Consolidar a Prottsa como una empresa líder en calidad, servicio y

eficiencia ofreciendo excelencia de vanguardia.
85
Fuente: Manual de Políticas de Calidad. Prottsa México D.F. 1998
86
Idem

Misión8 7
Producir fijaciones, integrando sistemas productivos y servicio con el

desarrollo de todos los que trabajamos en Prottsa.
Valores 8 8
Todos los integrantes de Prottsa regimos nuestra conducta por valores

comunes claramente expresados en . . . “Excelencia por la mejora
continua; Honradez y Honestidad; Cooperación y Servicio; Lealtad al
compromiso con nuestros compañeros, con nuestros clientes y
proveedores, con nuestros accionistas y con nuestra sociedad”
Política de Calidad8 9
Satisfacer las Expectativas del cliente en una forma integral.
2.1.1 Estructura de la empresa.
Prottsa con base en el desarrollo de la situación actual del mercado de las

sujeciones, ha tenido que modificar su estructura organizacional de manera que se ha
hecho cada vez más estrecha con el objeto de permitirle ser más eficiente en el
desarrollo de las actividades y abatiendo en la medida de lo posible los costos tanto de
mano de obra como de operación.
En la medida en que estos costos fueran analizados por la Dirección de Prottsa,
se comenzaron a realizar una serie de movimientos que hicieron que la estructura se
redujera en el ámbito de puestos gerenciales, eliminando algunos e integrando las
actividades y funciones.
Estos movimientos empezaron a realizarse a partir del año 1998 y hasta la fecha
la alta dirección en conjunto con el comité de accionistas, se han dado a la tarea de
llevar a cabo las modificaciones de la estructura de la empresa de manera que esta
pueda garantizar su posición en el mercado, el cual es cada día más competido sobre
todo por la introducción de proveedores orientales a través de las importaciones.
La estructura de Prottsa en el año de 1998 se muestra en la figura 2.1. En esta
figura se pueden apreciar las funciones gerenciales y de dirección que se encontraban
establecidas.
87
Idem
88
Idem
89
Idem

Director General
Gerente General de
Operaciones
Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de

Administración Comercializaci Ventas Producción Aseguramiento Calidad Materiales Ingeniería
ón de Calidad
Figura No. 2.1 Organigrama General de Prottsa a principios de 1998.

Fuente: Fuente: Manual de Políticas de Calidad. Prottsa México D.F. 1998
Las funciones gerenciales de Prottsa, en el año de 1998, se dividían de acuerdo a

la figura 2.2. Por cuestiones de espacio, se colocaran por separado, debido a que el
organigrama general era muy grande.
Como se puede apreciar en cada uno de los cuadros, las funciones gerenciales
eran muy variadas y por ende él numero de empleados para cada sección era bastante
grande, de hecho a principios del año 1988, el número de empleados total, era de 347
empleados (datos proporcionados por el departamento de recursos humanos de
Prottsa, se incluyen los empleados y personal operativo).
A través de la determinación de los factores que afectaron a Prottsa, mediante la
aplicación de una auditoria administrativa, el Director General en conjunto con los
accionistas, idearon una estrategia que llevara a la organización a un cambio
organizacional, tanto en cultura como en estructura de empresa.
Estos cambios, de acuerdo a los argumentos sostenidos por la dirección general y
el consejo de admi nistración del grupo CAMYNA, han permitido a Prottsa permanecer
en el mercado de las sujeciones como una de las principales de fuentes de suministro.
Finalmente como resultado a de la aplicación de esta reforma a la estructura
organizacional de Prottsa, se llegó a la concepción de una estructura que ha
contribuido a la permanencia de la empresa en el mercado. Sin embargo, los cambios
en la estructura seguirán aplicándose hasta llegar a la estructura que permita a la
empresa continuar con la operación de una manera competitiva y que además
garantice su presencia no solo en el mercado nacional sino también en los mercados
internacionales de las sujeciones donde la presencia de los países orientales le ha
restado fuerza y posición competitiva.
La figura 2.3 muestra el organigrama general actual que no está registrado en
ningún documento oficial todavía, ya que la certificación de la empresa para el
cumplimiento de la normatividad ISO 9000 versión 2000, se encuentra en proceso y
que sin embargo, esta en operación y en constante cambio, debido a los movimientos
internos del personal ordenados por el director de la empresa. Actualmente se cuenta
con un personal de 116 personas en total.

(a) Gerente de Administración
Contador de Costos Contador General Jefe de Sistemas
Jefe de Sistemas Jefe de Sistemas Jefe de Sistemas Jefe de Sistemas
(b) (c) (d)

Gerente de Administración Gerente de Ventas Gerente de Control de
Calidad
Asistente de Ventas de Asistente de Ventas de Vendedores (6)

Exportación Nacionales (2) Jefe de Laboratorio
Inspectores de Calidad
(e)
(2)
Gerente de
Aseguramiento de la
Calidad
Asistente de
Aseguramiento de la
Calidad
(f)
Gerente de Producción
Sup. Forja en Sup. Forja en Sup. Sup. Sup. Sup. Taller de Sup.
Frío Caliente Machueleo Empaque Tratamientos Herramientas Mantenimiento
Térmicos
Preparador Preparador Preparador

de de de
herramientas herramientas herramientas
Operadores Operadores Operadores
Figura 2.2 . Organigramas por departamentos de Prottsa (anterior), (a) Administración, (b) Comercialización, (c)
Ventas, (d) Control de Calidad, (e) Aseguramiento de la Calidad, (f) Producción, (parte 1).
Fuente: Manual de Políticas de Calidad Prottsa . Mexico D.F. 1998

(g)
Gerente de Materiales
Planeador Forja en Planeador Forja en Jefe de Almacén de Jefe de Almacén de Jefe de Compras
Fío Caliente Producto Terminado Materia Prima
(h) Gerente de Ingeniería
Jefe de Ingeniería
Jefe de Sistemas Jefe de Sistemas Jefe de Sistemas
Figura 2.2 . Organigramas por departamentos de Prottsa (anterior), (g) Materiales (h) Ingeniería , (parte 2).
Fuente: Manual de Políticas de Calidad Prottsa . Mexico D.F. 1998
a)
DIRECTOR GENERAL
DIRECTOR TECNICO
GERENTE DE GERENTE DE GERENTE

MANUFACTURA VENTAS ADMINISTRATIVO
b) GERENTE DE
Jefe de Compras
MANUFACTURA
Jefe de Jefe de Jefe de

Ingeniería Materiales Mantenimiento
Sup. del Sup. de Sup. de

Taller de Forja en Forja en
Htas Frío Caliente
Preparador de
Tratamientos
Térmicos
Figura 2.3. Organigramas por departamentos de Prottsa (actual), (a) Dirección General, (b) Manufactura, (parte 1).
Fuente: Elaboración propia no formalizada Mexico D.F. 2005

GERENTE DE VENTAS
c)
Administrativo de Administrativo de
Ventas Nacionales Ventas Exportacón
Staff de Vendedores
GERENTE d)
ADMINISTRATIVO
Jefe de Recusros
Contador General Jefe de Sistemas Jefe de almacén de Jefe de Almacén
Humnaos
Embarques General
Figura 2.3 . Organigramas por departamentos de Prottsa (actual), (c) Ventas, (d) Administración , (parte 2).
Fuente: Elaboración propia no formalizada Mexico D.F. 2005
Es importante que la estructura de la empresa Prottsa S.A. de C.V. a pesar de quie no se

encuentra formalizada en un documento actualizado y certificado como se mencionó para dar
cumplimiento a la norma ISO 9000 versión 2000, cuenta con todos los procedimientos, controles y
registros necesarios para dar cumplimiento a las especificaciones de los productos que fabrica.
2.1.2 Principales productos.
La empresa Prottsa S.A. de C.V., actualmente se encuentra operando en el giro

de empresa productiva del área metalmecánica, fabricando principalmente tuercas y
tornillos, tanto para el mercado nacional de sujeciones y solo para algunos clientes de
exportación.
Se tienen dos procesos principales para la fabricación de estos, los cuales serán
descritos en secciones posteriores, y de los cuales surge el nombre que se mostrará en
la tabla 2.1.

Producto – Tuercas Rango de medidas Aplicación

Tuercas hexagonales livianas
- Grado 2 3/16” – 1 1/2” Industria en general
- Grado 5 3/16” – 1 1/2” Industria en general
- Grado 8 3/8” y 1/2” Industria automotriz
Tuercas hexagonales métricas
- Grado 2 M5 – M16 Industria en general
- Grado 8 por inmersión en caliente M16x2.00 +0.020” Industria en general
Tuercas hexagonales pesadas
- Grado C 1/2” y 3/4“ Industria automotriz
- 2H 1/2” y 5/8” – 1 1/2” Industria petrolera
- 2H Galvanizada por Inmersión 1/2” y 5/8” – 1 1/2” Industria petrolera
Tuercas cuadradas livianas
- Inmersión en caliente 5/8” y 3/4” Industria eléctrica
- Con proyecciones para soldar M6x1.00 y M8x1.25 Industria en general
Tuercas cuadradas pesadas 3/4” – 1 3/8” Industria ferroviaria
Tuercas automotrices varias Industria automotriz
Producto – Tornillos Rango de medidas Aplicación

Tornillos para ferrrocarril
- Tornillo vio oval 3/4” a 1 1/16” Industria Ferroviaria
- Tornillo cuello de diamante 7/8” a 1” Industria Ferroviaria
- Tornillo cabeza cuadrada 1” Industria Ferroviaria
- Perno SL 7/8” y M22 Industria Ferroviaria
Tornillos especiales
- Tornillo multiplaca 3/4” Carreteras y
alcantarillado
- Tornillos estructurales 3/4” – 1 3/8” Industria eléctrica y
de construcción
Tabla 2.1 . Productos fabricados por Prottsa, S.A. de C.V.

Fuente: Lista de precios de productos Prottsa. Mexico D.F. 2004
Actualmente la empresa fabrica 67 diferentes medidas de tuercas en la sección

de forja en frío de tuercas; y 72 diferentes medidas de tuercas en la sección de forja
en caliente de tuercas.

Como puede apreciarse en la tabla 2.1, las medidas de los productos que fabrica
la empresa se basan principalmente en le sistema inglés, que es el que se emplea en
la industria del tornillo. Sin embargo, también se fabrican productos empleando el
sistema métrico, los cuales, han tomado importancia en algunas aplicaciones de la
industria automotriz principalmente.
2.1.3 Volúmenes de producción.
La empresa Prottsa S.A. de C.V., a través de las operaciones del departamento

de Materiales, ha llevado la función del registro de los niveles de producción de las
diferentes líneas productivas.
Para la empresa, ha dividido sus estadísticas de manufactura en las líneas de
productos derivadas de los dos procesos de manufactura principales, los cuales se
mencionan a continuación:
? Forja en Frío de Tuercas

? Forja en Caliente de Tuercas
? Forja en Frío de Tornillos
? Forja en Caliente de Tornillos
En cada sección mencionada, se fabrican los diferentes productos mostrados en la

tabla 2.1. Sin embargo es importante mencionar que hasta la medida de 5/8”, los
productos se fabrican en el proceso de forja en frío para el caso de las tuercas, y de la
medida de 3/4” y hasta la medida de 1 1/2” se fabrican en el proceso de forja en
caliente;
Para el caso de los tornillos, solo se fabrica un tornillo especial en el proceso de
forja en frío y es el tornillo multiplaca de ¾” y en el proceso de forja en caliente
tornillos para vía de ferrocarril de las medidas de ¾” y hasta 1 1/8”. Para tener una
referencia más amplia de los productos descritos consultar la sección 2.1.5.
De esta manera, ya definidas las secciones de manufactura, la empresa a través
de las estadísticas lleva el control de los niveles de producción. La tabla 2.2 muestra
los niveles de producción de todas las secciones de la empresa durante los últimos 4
años.
2.1.4 Principales procesos de manufactura.
La empresa Prottsa S.A. de C.V., es una empresa manufacturera que se dedica a

la producción de tuercas forjadas en tanto en frío como en caliente. Esta diferencia
radica principalmente en el uso de temperatura en la materia prima para lograr que la
transformación sea menos severa.

Tabla 2.2 . Reporte de p roducción por sección de Prottsa, S.A. de C.V.

Fuente: Documentos de control del departamento de materiales de Prottsa. Mexico D.F. 2004

Es importante recalcar que se tienen dos procesos principales para la forja, los
cuales son forja en frío y forja en caliente, y para cada proceso se fabrican tanto
tuercas como tornillos. Los diagramas de flujo de cada proceso se muestran en las
descripciones generales de cada proceso.
Forja en frío de tuercas

En esta sección de la empresa se cuentan con 13 maquinas marca National que
tienen la capacidad de producción de tuercas desde 3/16” hasta tuercas de 3/4” de
diámetro interior.
De acuerdo a la figura 2.4, el material es recibido primeramente por el
departamento de materiales, posteriormente se inspecciona por el departamento de
calidad para poder ser empleado en el proceso.
El proceso de forja en frío de tuercas, consiste en la transformación de acero de
sección redonda a hexagonal, a través de cinco estaciones, mediante el uso de
punzones formadores. Este proceso no emplea la temperatura para facilitar el proceso
de conformación en las matrices de formado en cada una de las estaciones. De aquí su
nombre.
La tuerca una vez que es forjada, se pasa a la manufactura de la cuerda,
empleado machuelos, que son herramientas de corte de alta velocidad. Hasta este
punto del proceso, las tuercas llevan un proceso común, después de este punto, y
dependiendo del tipo de producto del que se traté, reciben variantes de proceso para
poder ser empacadas como producto final.
Las tuerc as grado 2 (G2) (como se puede apreciar en la figura 2.5) una vez
machuelaeadas, son empacadas como producto final. Este es el producto más sencillo
de la empresa y que lleva por ende menor tiempo de proceso. Las tuercas grado 5,
grado 8 y tipo 2H, son sometidas a un proceso de tratamiento térmico en un horno de
banda, dispuesto como parte del proceso de manufactura de tuercas. Si las tuercas
descritas no requieren una sobre medida en la cuerda, se empacan saliendo del
tratamiento térmico.
De modo contrario, cuando lo requieren, estas son enviadas a proceso de
galvanizado por inmersión en caliente a un proveedor externo, para que a su regreso
estas sean remachueleadas para ser empacadas como producto final. Es importante
mencionar que este proceso de galvan izado, puede ser aplicado para cada uno de los
tipos de tuercas descritos en el diagrama de proceso 2.4, sin embargo solo se
mencionan en éste, los más importantes.

Proceso de Forja en
Frío de Tuercas
Recepción de Materia
Prima (rollo)
Inspección de Control
de Calidad
Trefilado a medida
final
de Calidad
Forja en frío
(5 pasos)
Inspección de de
Control de Calidad
Machueleo
Inspección de de
Control de Calidad
Tuercas G5, G8, 2H y 2H GIC
Tuercas G2 GIC
Tratamiento Térmico
Envío a Maquila de
galvanizado
Tuercas G2 Inspección de de
Control de Calidad
Maquila de
Tuercas 2H GIC
galvanizado
Envío a Maquila de
galvanizado
Recepción en Planta
de la maquila
Maquila de
galvanizado
de Calidad
de la maquila
Remachueleo
de Calidad
Remachueleo
Empaque
de Calidad
Almacenaje en Almacén
de Productos
Terminados
Figura 2.4 . Diagrama de Proceso de Forja en frío de tuercas

Fuente: Elaboración propia. Prottsa S.A. de C.V.. México D.F. 2004

Forja en caliente de tuercas

En esta sección de la empresa se cuentan con 3 maquinas marca National, de las
cuales 2 de ellas tienen capacidad de producir tuercas en desde 5/8” hasta 1”; y la
otra con capacidad de producción de tuercas de 1” hasta 1 ½”.
Proceso de Forja en
Caliente de Tuercas
Prima (barra)
de Calidad
Forja en caliente
(2 pasos)
Inspección de
Calidad
Tuercas G5, G8, 2H y 2H GIC
Machueleo Decapado Mecánico
Machueleo
de Calidad
Tuercas G2 GIC
Tratamiento Térmico
Envío a Maquila de
galvanizado
Tuercas G2
Tuercas 2H GIC
Maquila de
galvanizado Envío a Maquila de
galvanizado
de la maquila Maquila de
galvanizado
de Calidad Recepción en Planta
de la maquila
Remachueleo
de Calidad
Remachueleo
Empaque
de Calidad
Almacen aje en Almacén

de Productos
Terminados
Figura 2.5 . Diagrama de Proceso de Forja en caliente de tuercas


Además se cuenta con una máquina de marca Nedschroef, de origen europeo,

con capacidad de producción de tuercas de ¾” a 1 1/8”, la cual está dedicada a la
manufactura de tuercas tipo 2H principalmente, y que son de uso especial en el
mercado petrolero de las sujeciones.
La figura 2.5 muestra el diagrama de proceso de la sección de forja en caliente
de tuercas, que a diferencia del proceso de forja en frío, para este proceso la materia
prima es sometida a un calentamiento en hornos de inducción progresivos, colocados a
pie de maquina, de manera que no se pierda calor durante el proceso de forja. Otra
de la las diferencias básicas es que la forja de la tuerca se realiza en dos pasos y no en
cinco como se lleva a cabo en la sección de forja en frío.
De la misma forma, que en la sección de forja en frío, cada producto lleva un
proceso diferente, de manera que la variedad que se obtiene de estos proceso, no solo
esta en el tipo de acabado que puede llevar, sino también en dimensiones y
características, tanto mecánicas, como químicas.
Otra diferencia marcada en este proceso para los productos, radica en el hecho
de que por la temperatura a la cual se forja (850°C), en las tuercas se forma una
cascarilla una vez que el material se enfría. Para este caso, algunos de los productos
se someten a un proceso de decapado mecánico, realizado con granalla angular, de
manera que se pueda eliminar esta y someterse a los procesos de tratamiento térmico
o acabados.
Para los productos de la otra sección no es necesario, ya que el material se recibe
completamente limpio y como no se eleva la temperatura lo suficiente para cambiar las
propiedades físicas del material en la superficie, no es necesario someterlo a este
proceso.
Forja en frío de tornillos

En esta sección, actualmente, se encuentra integrada a la sección de forja en frío
de tuercas.
Esta sección solo se encuentra habilitada para la producción de un solo tipo de
producto, el cual se denomina tornillo multiplaca y es considerado como un producto
especial que se fabrica en la empresa solo bajo pedido. Este producto lleva todos los
procesos en frío, los cuales se muestran en la figura 2.6.
Al igual que la mayoría de las máquinas de la empresa, la manufactura de este
producto se realiza en una máquina de marca National, solo que tiene capacidad para
producir tornillos desde ½” hasta ¾”. La diferencia entre este proceso y el proceso de
forja de las tuercas, es que las tuercas se hacen en maquinas de dado cerrado (ambos
procesos) y esta máquina es de dado abierto.
Este proceso consiste en transformar acero en rollo a tornillo, solo que la cabeza
queda redonda, para que en un proceso posterior, este sea sometido a un proceso
similar al de un troquel, donde se le elimina el exceso de material formando el
hexágono en la cabeza.
Posteriormente se le hace la cuerda en otra máquina de la misma marca,
mediante un proceso de rolado en frío empleando herramientas llamadas “peines
roladores”. Este proceso, le permite al tornillo ofrecer una mayor resistencia a los hilos
que forman la cuerda, a diferencia de las cuerdas cortadas realizadas a las tuercas
mediante las herramientas de corte (machuelos).

Proceso de Forja en
Frío de Tornillos
Prima (rollo)
de Calidad Envío a Maquila de
galvanizado
Forja en frío
(1 paso) Maquila de
galvanizado
Inspección de
Calidad Recepción en Planta
de la maquila
Desbarbado
de Calidad
de Calidad
Tuerca ¾”-10 Culvert (gic)
Rolado en frío Ensamble
Empaque
de Calidad
Tratamiento Térmico Inspección de Control

de Calidad
Inspección de Control Almacenaje en Almacén

de Calidad de Productos
Terminados
Figura 2.6 Diagrama de Proceso de Forja en frío de tornillos

Una vez que los tornillos se han rolado, se someten a un proceso de temple y
revenido, de manera que puedan cumplir las especificaciones de dureza y resistencia
mecánica requeridas por el cliente.
Posteriormente, el tornillo es enviado a un proveedor externo del proceso de
galvanizado por inmersión en caliente para ser devuelto a la empresa para ser
ensamblado con su respectiva tuerca y empacado a granel para entrega al cliente.
Forja en caliente de tornillos

En esta sección, se fabrican solo tornillos especiales para clientes ferroviarios que
emplean tornillos denominados para vía. Estos tornillos, también se consideran
especiales y se fabrican bajo pedido y de acuerdo a las especificaciones de los
clientes.
Las principales operaciones del proceso de manufactura de los tornillos de via, se
muestran en el diagrama de proceso de la figura 2.7.
Para este proceso se cuentan con dos maquinas de forja una de marca HILU y la
otra de marca HASSENKLEBER, las cuales son de origen europeo, y las cuales pueden

alternarse en uso para la forja de los tornillos, incluso en un turno si se tiene suficiente
personal, o bien para abrirse turnos de fabricación alternados.
Proceso de Forja en
Caliente de Tornillos
Perno de anclaje tipo SL
con acabado electrolítico
Recepción de Materia Perno de anclaje tipo SL
Prima (barra) Tornillo de Via
sin acabado
Tratamiento térmico
de Calidad Envio a Maquila de
Inspección de Control Galvanizado
de Calidad
Despunte
Maquila de
galvanizado
Tuerca cuadrada pesada
Inspección de
Calidad Recepción en Planta
de la maquila
Forja en caliente
(1 paso) Inspección de Control
de Calidad
Inspección de Tuerca 7/8-9 FFCC
Calidad
zincada
Troquelado
Tuerca 7/8-9 FFCC

de Calidad
Decapado Mecánico
de Calidad Ensamble
Extraído Empaque
Inspección de Control Inspección de Control

de Calidad de Calidad
Almacenaje en Almacén
Rolado de Productos
Terminados
de Calidad
Figura 2.7 . Diagrama de Proceso de Forja en caliente de tornillos

Fuente: Elaboración propia. Prottsa S.A. de C.V.. Mexico D.F. 2004
A diferencia del proceso de forja en frío de tornillos, donde el material es

alimentado a una maquina en forma de rollo, en este proceso el material, que se
recibe como barra, es cortado a la medida necesaria empleando una maquina de
cizalla, para ser alimentado de forma manual.
Una vez cortado, a pie de horno, el material se despunta para ser calentado en
un horno fabricado en la empresa, el cual provee de la temperatura suficiente
mediante su exposición a las flamas por medio de una banda que trasporta los tramos

de material hasta que son depositados en una rampa. Al final de la rampa, el operador
lo toma, lo coloca en la máquina y en un solo paso forjar la cabeza del tornillo. Este
proceso también se realiza a dado abierto.
De este proceso, se genera una rebaba alrededor de la cabeza del tornillo, la cual
es retirada mediante un proceso de corte en una máquina troqueladora, de manera
que el tornillo adquiera la forma de la cabeza de acuerdo a las especificaciones para
cada producto.
Cuando el tornillo se encuentra troquelado, se somete a un proceso de decapado
mecánico, mediante el movimiento de este dentro de una maquina que inyecta
granalla anular para un mejor acabado. Después de esto, el material se pasa a proceso
de extrusión y rolado en frío. Estos proceso son necesarios para darle la resistencia
necesaria a la cuerda de los tornillos y a diferencia de los tornillos que se tarrajan este
proceso le proporciona una mejor respuesta mecánica a los esfuerzos a los que se
someterá el producto una vez ensamblado.
Después el tornillo se pasa a proceso de temple y revenido para darle las
propiedades de dureza que se requieren en las especificaciones. Una vez hecho esto, el
tornillo se pasa a la línea de ensamble donde se le coloca la tuerca que le corresponda
al producto, para ser empacado y surtido al almacén de productos terminados.
Es importante mencionar que para los casos en el que estos tornillos se exportan,
se empacan en pallets y no entran físicamente al almacén, se les notifica la cantidad
de material y se carga directamente a los trailers para su transporte a destino final.
2.1.5 Materias primas empleadas.
Las materias primas que la empresa utiliza para la manufactura de sus productos,
son de tres tipos, los cuales son:
1. Alambre en rollo trefilado a medida final;
2. Alambrón en rollo laminado en caliente;
3. Barra laminada en caliente.
Los productos que se describen a continuación son adquiridos por le empresa
bajo la especificación SAE 1008, SAE 1030, SAE 1038, SAE 1045 y SAE 4140. Los
cuatro primeros son aceros no aleados (familia 10) que contienen un porcentaje de
contenido de carbono de 0.08, 0.30, 0.38 y 0.45 respectivamente que se emplea para
fabricación de las tuercas y los tornillos descritos en la tabla 2.1; el acero 4140, es un
acero aleado al cromo (familia 41) con un contenido de carbono de 0.40 que se emplea
para un tipo de producto especial y sobre pedido para un cliente de Estados Unidos,
por lo que solo se hará mención a los cuatro primeros.
A continuación se hará una descripción breve de las materias primas y sus
aplicaciones dentro de la empresa Prottsa S.A. de C.V..

Alambre y alambrón en rollo.

Los alambrones y alambres que se utilizan en la empresa, son empleados para la
sección de forja en frío de tuercas y de tornillos. En la tabla 2.3 se muestra de manera
general la aplicación de estos en la empresa Prottsa.
Es importante hacer mención de que los alambres, ya se reciben calibrados a la
medida final (ejemplo 0.694” para tuerca automotriz), debido a que dentro de su
proceso de manufactura de este tipo de material con el proveedor, el alambre es
sometido a un proceso de decapado químico y fosfato, para que al calibrarse a medida
final, el material fluya mejor dentro de los dados de forja al momento de ser forjado; y
evite que las herramientas tengan un desgaste mayor, contribuyendo así a que el
producto tenga una mejor apariencia.
Tipo Calidad Medidas Aplicación
Alambre SAE 1008-1010 0.694” Tuercas automotrices grado 2 y grado 5
Alambre SAE 1038-1040 0.518” Tuerca para muelle (automotriz) grado 8
Alambre SAE 1038-1040 0.660” Tornillo multiplaca grado 8
Alambre SAE 1038-1040 0.694” Tuerca para carrocería (automotriz) grado 8
Alambre SAE 1040 0.795” Tuerca petrolera grado 2H
Tabla 2.3 . Materias primas de la sección de forja en frío de tuercas y tornillos (parte 1).
Fuente: Elaboración propia basada en información de los procesos productivos de la empresa. Mexico D.F. 1999

Alambrón
SAE 1008-1010 10 mm Tuercas livianas de 3/16” grado2 y grado 5
Alambrón
SAE 1008-1010 11 mm Tuercas livianas de ¼” grado 2 y grado 5
Alambrón
SAE 1008-1010 12 mm Tuercas livianas de 5/16” grado 2 y grado 5
Alambrón
Alambrón
SAE 1008-1010 14.5 mm Tuerca cuadadra M8x1.25 (especial) grado 2
Alambrón
Alambrón
SAE 1008-1010 19 mm Tuercas livianas de ½” grado 2 y grado 5
Alambrón
SAE 1008-1010 21.5 mm Tuercas livianas de 9/16” grado 2 y grado 5
Alambrón
SAE 1008-1010 22.2 mm Tuercas livianas de 5/8” grado 2 y grado 5
Tabla 2.3 . Materias primas de la sección de forja en frío de tuercas y tornillos (parte 2).

Una diferencia fundamental en los materiales recibidos en la planta como

alambres es la calidad del acero en cuanto a su composición química. Como puede
apreciarse en la tabla 2.3, las dos calidades recibidas son SAE 1008- 1010 y SAE 1038-
1040. Hay muchas diferencias entre estos tipos de materiales, entre las cuales
mencionaré las siguientes:
? El acero SAE 1038- 1040 puede someterse a proceso de temple y revenido
y sirve para poder cumplir especificaciones de dureza de algunos
productos. Con el acero SAE 1008-1010 no es posible hacerlo.
? El material, es en esencia más duro por la cantidad de carbono que
contiene, lo cual obliga a que el acero, sea sometido a un proceso de
esferoidizado, para relevar los esfuerzos internos del materia l y le permita
poder ser dúctil y maleable, sin que éste se fragilice durante el proceso de
forja y se presenten grietas en el material.
Ahora bien, los alambrones que se reciben en la planta también son decapados
químicamente, y para neutralizar el proceso de decapado, el proveedor externo emplea
una solución de cal y agua, por lo que el material al ser recibido en la empresa, cuenta
con una capa de cal.
Este material, se calibra dentro de la planta, es decir, se reduce al diámetro de
operación de las máquinas y para el producto en el que se va a utilizar, y se le adiciona
un producto especial (trefilacero), para que este adquiera una capa ligera en la
superficie, la cual actúa como lubricante. Se presenta un desempeño menor, pero
suficiente para que la herramienta no se desgaste demasiado. La medida final de este
material se adecua al tipo de producto que se fabricará.
Es importante mencionar, que a pesar de que el alambrón se reduce de área y
esto hace que el material se convierta en una alambre, su manejo dentro de la planta
será siempre asociado al alambrón que le dio origen.
Barra
Las barras que se utilizan en la empresa, son empleadas para la sección de forja
en caliente de tuercas y de tornillos. La tabla 2.4 muestra de manera general la
aplicación de estas, para los diferentes productos que la empresa fabrica en las dos
secciones.
Ahora bien, las materias primas que se emplean en estas dos secciones, son de
dos calidades que son:
? Barra con especificación SAE 1030; que se emplea para tuercas y
tornill os, que de acuerdo a su especificación, no requieren de tratamiento
térmico.
? y SAE 1045; que se emplean para la fabricación de tuecas y tornillos, que
de acuerdo a su especificación requieren proceso de tratamiento térmico.


Barra
SAE 1030 13/16” Tuercas cuadradas y Tornillo tipo perno SL grado 2
Barra
SAE 1030 7/8” Tuercas livianas de ¾” grado 2 y grado 5
Barra
SAE 1030 1” Tuercas livianas de 7/8” grado 2 y grado 5
Barra
SAE 1030 1 1/8” Tuercas livianas de 1” grado 2 y grado 5
Barra
SAE 1030 1 ¼” Tuercas livianas de 1 1/8” grado 2 y grado 5
Barra
SAE 1030 1 3/8” Tuercas livianas de 1 ¼” grado 2 y grado 5
Barra
SAE 1030 1 ½” Tuercas livianas de 1 3/8” grado 2 y grado 5
Barra
SAE 1030 1 ¾” Tuercas livianas de 1 ½” grado 2 y grado 5
Barra
SAE 1045 13/16” Tornillo Vía Oval de 7/8” (especial) grado 8
Barra
SAE 1045 7/8” Tuercas petroleras grado 2H de 5/8”
Barra
SAE 1045 15/16” Tornillo Vía Oval de 1” (especial)
Barra
SAE 1045 1” Tuercas petroleras grado 2H de ¾”
Barra
SAE 1045 1 1/8” Tuercas petroleras grado 2H de 7/8”
Barra
SAE 1045 1 ¼” Tuercas petroleras grado 2H de 1”
Barra
SAE 1045 1 3/8” Tuercas petroleras grado 2H de 1 1/8”
Barra
SAE 1045 1 ½” Tuercas petroleras grado 2H de 1 ¼”
Barra
SAE 1045 1 5/8” Tuercas petroleras grado 2H de 1 3/8”
Barra
SAE 1045 1 7/8” Tuercas petroleras grado 2H de 1 ½”
Tabla 2.9. Materias primas de la sección de forja en caliente de tuercas y tornillos.

Una vez que se tiene en consideración las materias primas con las que la
empresa fabrica los productos, se sientan las bases para poder definir que será
operado en el sistema de abastecimiento de materia prima.
Las materias primas son las que deben ser controladas por el sistema y las
cantidades que se van a ir solicitando serán determinadas por un sistema de
abastecimiento, el cual basará su operación en los pronósticos de venta determinados
a través de una análisis de la desviación de esos productos.
Sin embargo, es importante antes de proceder al diseño de este sistema, que
sean analizados los aspectos referentes a la cadena de suministros de la empresa, de
manera que se puedan identificar los elementos integrantes del sistema de
abastecimiento actual.
En la siguiente sección se realiza el análisis de sistema de abastecimiento de la
empresa, de manera que pueda ser apreciado la forma en la que operaba y de la
forma en que los aspectos de su construcción no permitieron que fuera consistente

con los cambios de la demanda y la forma en que eran determinados los

requerimientos de materia prima para las campañas de productos de la empresa.
Finalmente se realiza un diagnóstico de la situación de los inventarios que hacen
viable la posibilidad del desarrollote un sistema de abastecimiento de materia prima
nuevo y con las mejoras que permita un grado de flexibilidad suficiente para que los
cambios puedan ser ajustados en forma casi inmediata y sin representar una mayor
inversión.

Capítulo 3.
Diagnóstico Actual del sistema

Logístico de Abastecimiento

3.0 DIAGNÓSTICO ACTUAL DEL SISTEMA

LOGÍSTICO DE ABASTECIMIENTO
3.1 Descripción de la cadena de suministros de Prottsa S.A. de C.V.
Con base en la teoría estudiada y con el objeto de llevar un orden lógico y

progresivo en el análisis de la empresa Prottsa para el estudio de sistema de
abastecimiento, en las secciones anteriores se ha estudiado la estructura de la
empresa, los principales productos que se fabrica, así como los volúmenes de
producción que la empresa ha registrado a través del paso del tiempo.
Ahora es el turno de definir la cadena de suministros de la empresa Prottsa. La
cadena de suministros se muestra en la figura 3.1.
Almacén de
Proveedor 1 Alambrón Materias Proveedor 1 Barra
HYLSA PUEBLA S.A. de C.V. ATLAX S.A. de C.V.
Primas
Alambre y
Barra
Proveedor 2 Alambre Alambrón Proveedor 2 Barra
DEACERO S.A. de C.V. Compañía Siderurgica de
Guadalajara S.A. de C.V.
FF FF FC FC
TCAS TORN TCAS TORN
PROTTSA S.A.
DE C.V.
Almacén de
Productos
Terminados
CLIENTES
Figura 3.1 Cadena de suministros Prottsa (situación actual)
Fuente: Elaboración propia.

Como puede apreciarse, se muestran los principales componentes de la cadena

de suministros explicados en la teoría previa. De esta manera, se observa que cada
proveedor atiende diferentes líneas productivas de la empresa, ya que cada una de
ellas requiere de un tipo de material específico para poder producir los productos que
la empresa ofrece al mercado.
Además, se muestra de manera muy general la estructura de la empresa, desde
el almacén de materias primas, pasando por las diferentes líneas productoras y
finalmente hasta llegar al almacén de productos terminados, donde se realiza la
operación de distribución.
Es importante resaltar, que en la figura 3.1 no se muestra en si el sistema de
abastecimiento, como lo marca la cadena de suministros mostrada en la teoría
estudiada. Sin embargo, la actividad de recibo de materiales se lleva a cabo por el
departame nto de materiales, desde la concepción de los pedidos, hasta la recepción e
ingreso de estos en el almacén de materias primas. Así mismo, tampoco se muestra el
sistema de distribución de la forma mostrada en la sección anterior, ya que esta
actividad se lleva a cabo por el almacén de productos terminados, por medio de las
camionetas que se tienen destinadas para esa función.
Así mismo tomando como base el triángulo de Ballou, para describir de manera
general las actividades logísticas de la empresa Prottsa, se puede establecer de la
siguiente forma:
Estrategia de inventario Estrategia de transporte

- Pronósticos para productos - Vía de embarque: terrestre.
terminados - Se transporta materiales
- Almacenes de materia prima, terminados en camioneta
material en proceso y de propia para mercado local, se
productos terminados. renta camión o camioneta
- Se cuentan con inventarios para mercado foráneo, y en
Servicio al cliente
de seguridad para algunos camión de 20 ton, para
- Productos de línea en
productos especiales. mercado de exportación.
existencia y especiales - Para transporte de materias
- Sistema de compras. División sobre pedido.
de departamento de compras de proveedor a planta, se
- Servicio de logística,
y de materiales. para producción y para emplean trailers de 30 ton.
- Se compra materia prima - Se cuenta con fletero de 10
abasto de materia prima
cuando esta se oferta. ton. para transporte local de
- Sistemas informáticos de
Capacidad de inventario de material en proceso y de
control de inventarios,
1,500 toneladas de acero. acabado final.
ventas y contabilidad
(SAE- solo módulos de
contabilidad).
Estrategia de localización
- Le empresa ya se encuentra establecida.
- No se cuentan con planes de expansión de la
empresa a mediano plazo.
Figura 3.2 Triángulo logístico de Prottsa

Fuente: Elaboración propia. 2004.

3.2 Antecedentes logísticos de abasto de materia prima de Prottsa
La empresa Prottsa durante el año de 1998 y anteriores comenzó las operaciones

del departamento de materiales concentrando en este las actividades siguientes:
? Programa de producción por sección
? Programa de abastecimiento de materias primas
La empresa principalmente ponía énfasis en la realización de los programas de
fabricación tomando como base los niveles de stock de productos terminados en
almacén, de manera que la generación de dichas ordenes, permitía calcular un
requerimiento de materias primas. Este requerimiento, se concentraba de manera que
se pudieran generar las respectivas órdenes de compra.
Para este propósito, el departamento realizó el diseño de un sistema tipo kanban
que operaba mediante la interacción de dos módulos que son:
1. El sistema de orden de producción y;
2. El sistema de abasto de materias primas.
Los cuales a través de su interrelación con las existencias de productos
terminados en almacén permitían generar las órdenes de fabricación de tuercas y sus
respectivos requerimientos de materias primas para cada familia de productos.
El sistema se integraba con varias hojas que no variaban en estructura y que
estaban diseñadas de esa manera para que los vínculos entre ellas fueran congruentes
y de fácil reproducción y seguimiento (ver anexo 1). Las hojas con las que contaba
dicho sistema, son las siguientes:
? Modelo. Donde se concentraban los datos de venta promedio mensual de
los productos que la empresa producía.
? Existencias. Donde se capturaban manualmente las existencias de
producto terminado.
? Máximos. Donde se encontraba el número que representaba el máximo
para cada producto en almacén.
? Mínimos. Donde se encontraba el número que representaba el mínimo
para cada producto en almacén.
? Alcance. Donde se concentraba el alcance en meses de las existencias de
producto terminado. Este dato se obtenía de la división de las existencias
entre el promedio de ventas mensuales.
? Prog. Prod. Donde se concentraba el programa de producción por
producto para las dos secciones manufactura de tuercas de la empresa.
? Prog. Prod. FF. Donde se concentraba la parte correspondiente a los
productos de la sección de forja en frío de tuercas que el sistema
determinaba mediante un cálculo, que deberían producirse.
? Prog. Prod. FC. Donde se concentraba la parte correspondiente a los
productos de la sección de forja en caliente de tuercas que el sistema
determinaba mediante un cálculo, que deberían producirse.
? Pedidos Esp. Donde se concentraban, solo en el caso de contar con ellos,
las cantidades de tuercas cuadradas para tornillo vía oval, generados de

pedidos especiales. Estos productos se incluyen en el programa de la

sección de forja en caliente de tuercas.
? Materia prima. Donde se concentraban los requerimientos de materia
prima derivados de los programas de producción de las dos secciones de
fabricación de tuerca.
El sistema en su forma general basaba su funcionamiento de acuerdo a lo
mostrado en el diagrama de flujo mostrado en la figura 3.3
Captura de
existencias
SI Separar Generar
Generar
programa requerimiento
Exist > Min ? orden
por sección de materia
Max - Exist
prima
NO
No se genera Elaborar
Separar
orden programas
requerimientos
de por sección
producción
FF y FC
Distribuir
programas Actualizar pedidos
de Fincados - Nuevos
producción
FF y FC
Fincar
pedidos
nuevos por
sección
Figura 3.3 Diagrama de Flujo de operación del sistema “kanban”

Fuente: Elaboración propia basado en el sistema kanban. Prottsa S.A de C.V. 1998.

3.2.1 Sistema de orden de producción
Este sistema, se encontraba basado en un modelo de orden de fabricación del

tipo kanban, de manera que integraba los productos terminados asociándolos de
acuerdo a la medida común que los hacia similares, es decir, todas los tipos de tuerca
de ¼” (grado 2 y grado 5, en cuerda estándar y fina) se agrupaban para que su
requerimiento fuera calculado una sola vez. Este programa se generaba cada semana,
como política de la gere ncia de materiales, y establecía, mediante vínculos internos
entre las diferentes hojas de calculo, para la generación de dicho programa para cada
producto de forma individual. Ya se mencionaron el número de productos que la
empresa produce, y para cada uno de ellos se generaba una orden de producción
sobre la base de su nivel de existencia en almacén.
Se consideraba del tipo kanban, por que en vez de manejar tarjetas de
requerimiento, se generaban órdenes de fabricación con un número consecutivo e
identificación por área y se colocaban en fila dentro de los programas de fabricación
previamente elaborados y distribuidos a las secciones una semana antes.
3.2.1.1 Modo de operación
Para generar el programa de fabricación de las dos secciones de tuercas, lo

primero que se tenía que hacer era la captura manual de las existencias de producto
en almacén de producto terminado en la hoja de existencias del sistema. Como puede
apreciarse en la figura 3.4, los productos se encontraban clasificados de acuerdo al
tipo de tuerca y cuerda, separándolos por medida. Este tipo de clasificación permitía
que la distinción, además del tipo de proceso de fabricación por el cual pasaban,
facilitar el totalizar las existencias de estos para cada sección según las piezas y los
kilogramos que estos representaban.
Ya que las existencias se capturaban para cada uno de los productos, el sistema
generaba automáticamente las órdenes de fabricación haciendo los cálculos
respectivos para el cual estaba diseñado.
Cada operación matemática, consistía en que para cada producto (obsérvese que
en la figura 3.4, cada celda corresponde a un producto por separado) se generaría una
orden de producción que era el resultado de la diferencia del máximo menos la
existencia, siempre y cuando el dato de existencias capturados fuera menor al dato del
mínimo, contenido en la hoja de “mínimos”.
Estas operaciones, el sistema “kanban” las realizaban automáticamente, de
manera que cada vez que se actualizaran las existencias, el sistema de manera
dinámica generaría tantas ordenes como datos de existencias menores al mínimo se
capturaran en su hoja respectiva.
Estas órdenes de fabricación se concentran en la hoja “Prog Prod”, mostrando de
manera general las cantidades de los productos por medidas y tipos que deberían
producirse tomando como base los datos de existencias capturadas en el sistema
kanban.
La figura 3.5 muestra un programa de producción para la sección de forja en
caliente de tuercas, el cual ya se encuentra separado. En el se puede apreciar las
cantidades de cada una de los productos que en ese momento se tenían que fabricar.

Figura 3.4 Hoja de existencias de producto terminado.

Fuente: Sistema kanban. Prottsa S.A de C.V. 1998.

Figura 3.5 Programa de fabricación de forja en caliente. Sistema “kanban”.

Fuente: Sistema kanban. Prottsa S.A de C.V. 1998.

Ya que las existencias se capturaban para cada uno de los productos, el sistema
generaba automáticamente las órdenes de fabricación haciendo los cálculos
respectivos para el cual estaba diseñado. Su funcionamiento general se basaba
primordialmente en la generación de órdenes de fabricación de productos obedeciendo
la relación siguiente:
Exist < Mín ? Máx – Exist
Donde:
Exist: Era la cantidad de producto en existencia
Mín: Era la cantidad “mínima” de producto en almacén
Máx: Era la cantidad “máxima” de producto en almacén
La operación matemática consistía básicamente en que para cada producto

(obsérvese que en la figura 3.4, cada celda corresponde a un producto por separado),
se comparaba (por medio de una función propia del sistema), el dato de existencias en
almacén capturado contra el dato de la hoja de “mínimos” para cada celda capturada.
De esta manera de esa comparación se deriva una decisión, la cual consistía en
generar la respectiva orden de fabricación, pero esta orden solo se generaría siempre y
cuando el “mínimo” fuera mayor al dato de existencias.
Un ejemplo de estos programas se muestra en la figura 3.5 y en este programa
se mostraba de manera muy sencilla la cantidad de producto de debería ser producido
para garantizar el mínimo de producto en inventario para ventas, tomando como base
el inventario máximo en inventario de producto terminado para esa medida en
particular.
Estos programas se generaban para cada una de las secciones de producción de
tuercas de Prottsa en los dos procesos: forja en caliente y forja en frío de tuercas. Es
de vital importancia mencionar que cada sección ya contaba con un programa de
fabricación previó pero no con una certeza del programa que en el futuro próximo.
Este programa era diseñado por el gerente de operaciones de la empresa, basándose
en su experiencia y conocimiento del mercado.
Una vez que los dos programas eran generados, estos se transcribían a un
programa de fabricación indicando en él, la medida de la tuerca a fabricar, el número
de orden de fabricación consecutivo, además de otros datos importantes como el
plano, materia prima a utilizar, tal y como se muestra en la figura 3.6.
Es importante mencionar que el programa de producción es un documento
controlado y registrado en el manual de procedimientos de Prottsa S.A. de C.V.,
formando parte del sistema de calidad del área de materiales, y hasta la fecha se sigue
empleando de la misma forma descrita en dicho manual.

Figura 3.6 Programa de fabricación de forja en caliente actual.

Fuente: Manual de procedimientos. Sistema de calidad Prottsa. Prottsa S.A de C.V. 1999.
3.2.2 Sistema de abasto de materia prima
El sistema de materia prima era en sí, un sistema que formaba parte del sistema
“kanban” y funcionaba ligado al de producción para la generación de órdenes. Este
sistema integraba en una sola hoja los requerimientos de materiales, tomando como
base los requerimientos de materia prima que de derivaban de las respectivas órdenes
de fabricación, agrupando a todos los productos que tenía en común la materia prima,
según puede apreciarse en la figura 3.5 (Programa de producción).
Como se puede apreciar en dicha figura los materiales estaban asociados a cada
medida de tuerca. La hoja de materias primas estaba dividida para hacer la distinción
entre los materiales necesarios para la forja en frío y los requeridos para la forja en
caliente de tuercas.
Es importante hacer notar, que los materiales que se utilizaban en dicho sistema
son los mismos que a la fecha se siguen empleando, y solo en aquellas medidas
especiales de tuerca, se determina el diámetro de la materia prima. Los cuales se
describieron en la sección 2.1.5 del presente trabajo de tesis.

De esta manera los requerimientos de materia prima requerían de la captura

manual de las existencias de material para cada línea de producción y por el tipo de
producto. Hasta este punto los productos individuales pasan a ser considerados como
parte del requerimiento global, pero ahora por tipo de materia prima.
Con operaciones similares empleadas en el modelo de orden de producción, el
sistema realiza las operaciones de requerimiento con base en el material disponi ble en
existencia de manera que sean colocados en las respectivas órdenes de compra.
Obedeciendo también a una relación simple que tiene como función determinar los
requerimientos tomando como base las ordenes de producción que se generaron en el
sistema de orden de producción.
Este modelo de requerimiento, además considera los materiales que se
encontraban en tránsito, es decir, que previamente se habían solicitado o que estaban
en proceso fabricación con los correspondientes proveedores (ver figura 3.7 y figura
3.8) y para cada línea de producción. Cuando se tenían pedidos fincados se
sombreaban de acuerdo al color de cada proveedor como se indica en las figuras 3.7 y
3.8.
Figura 3.7. Sistema Kanban. Hoja de materia prima para forja en frío de tuercas.

Estos datos de requerimiento, se colocaban en las correspondientes requisiciones

de compra para que el departamento de compras realizara el trámite y gestión de la
colocación y expeditación de las respectivas órdenes de compra con los proveedores
que se indicaran en ellas.
Figura 3.8. Sistema Kanban. Hoja de materia prima para forja en caliente de tuercas.90
90 Archivo electrónico de control. Gerencia de Materiales. Prottsa. 1999

3.3 Diagnóstico de la situación y de inventarios
Una vez que se han descrito los dos sistemas en los que se basaba el sistema de
abastecimientos de Prottsa, se pueden citar los siguientes puntos como desventajas de
dicho sistema.
? Ordenes de producción excesivas y repetitivas

Las ordenes de producción que se generaban con un sistema de producción
por lotes era en ocasiones en número excesivo, debido a la frecuencia con la que
se generen dichos programas. Ya que las ordenes de fabricación se generaba
después de la captura de las existencias y dependería de la frecuencia con que
estas fueran capturadas.
En este sentido, por políticas de la empresa el programa de fabric ación se
generaba por semana para retroalimentar al departamento de ventas en cuanto a
la cantidad de producto requerido por ellos. No hay que olvidar, que la captura de
las existencias de producto en el sistema permitía detonar el sistema en general,
es decir, tanto de órdenes de producción como de los requerimientos de materia
prima que estas demandaran.
Sin embargo, si las ordenes generadas en la semana previa eran procesadas
y de acuerdo al estudio de la semana actual, si se “disparaban” ordenes ya
procesadas en esa semana, se requería de hacer el cambio de la maquina y del
programa para volver a regresar al producto, aunque una semana antes se
hubiera fabricado.
Esta situación generaba que los tiempos de preparación y los cambios
empleados de medida emp leados para la fabricación de los productos de los
programas, fueran en ocasiones mayores al tiempo productivo de las máquinas,
generando así demasiados tiempos muertos por este concepto.
? Cambios poco flexibles en la programación

La generación de las órdenes de producción y de los requerimientos hacía
poco probables los cambios en la programación tanto de los requerimientos de las
materias primas como en los programas de fabricación. Ya que las ordenes que
se generaban, llevaban implícitos la inversión de tiempo, en horas máquina y en
horas hombre para la preparación de los materiales y herramientas para cada
orden.
Es importante mencionar que los cambios en la programación de productos
en planta era práctica solo en aquellos productos para los cuales se c ontaba con
material. Pero para los pedidos de materias primas era muy poco flexible y en
ocasiones imposible de ser realizados, debido a que cuando los requerimientos de
materia prima se integraban, no se consideraban productos por lotes individuales
y las materias primas se integraban por tipo de material.

? Los requerimientos de materia prima insuficientes

Con base en la descripción de los modelos de producción por lote y de
requerimiento de materia prima y por consiguiente de la generación semanal de
los programas de fabricación, los requerimientos de materia prima se hacían cada
vez mayores y repetitivos. A su vez esto implicaba que el promedio del inventario
se incrementará, debido a que cada orden de fabricación generada por el sistema
generaba de ma nera inherente un requerimiento de materia prima, como se
muestra en la tabla 2.3 del presente estudio.
Esto pudiera llevar a pensar en que no habría problema, puesto que entre
más ordenes se generaran se podrían poner los requerimientos de material a los
proveedores por una cantidad mayor. Sin embargo, los proveedores al igual que
Prottsa, trabajaban mediante un sistema de campañas de laminación por tipo de
productos. Esto es que realizaban un programa de laminación del acero con base
a los pedidos de material que recibían a través de su departamento de ventas y
los cambios también llevan un tiempo de preparación.
Esto, para los proveedores de acero, implicaba que las materias primas
solicitadas debieran programarse, y al igual que Prottsa deberían de prepararse
con los insumos respectivos a fin de cumplir con sus pedidos en tiempo y
cantidad.
Pero una vez colocados los respectivos pedidos de material estos no podían
ser cambiados, por lo que el aspecto de la incertidumbre jugaba un papel muy
importante, ya que si la demanda no era mayor a lo solicitado, se podría cumplir
con los programas previamente generados por el departamento de materiales.
Pero cuando se presentaba la situación inversa, los programas de producción
eran inconsistentes con las nuevas demandas y por consiguiente solo se
fabricaban aquellas ordenes de producción para las cuales se contara con las
respectiva materia prima.
Esto a su vez generaba una serie de faltantes en el almacén de productos
terminados que ocasionaban que las ordenes de producción se generaran con
mayor frecuencia y por lo tanto el efecto con los requerimientos de materia
primas se duplicaran y en ocasiones fueran demasiado grandes en aquellas
medidas que presentaran movimientos en su existencia muy imprevistos.
? Cambios en los tiempos de entrega de los proveedores

Esta situación al interior de la empresa también tenía repercusiones en los
programas de laminación de los diferentes proveedores para sus respectivas
materias primas. Como se pudo observar los cambios en la demanda y la
generación de los programas de producción generaban requerimientos de
material de manera múltiple y en periodos relativamente cortos de tiempo.
Estos requerimientos se descargaban en las respectivas requisiciones de
compra, pero cuando se generaban cambios, estos cambios también eran
comunicados a los diversos proveedores de materia prima.
Estos cambios ocasionaban que los proveedores realizaran cambios en sus
respectivos programas de laminación de los diversos materiales. Esto trajo
consigo, que los proveedores comenzaran por establecer políticas de no cambios

en ordenes de compra fincadas de manera que ellos pudieran ejecutar de manera

eficiente sus programas y cumplir también a sus clientes en tiempo y forma.
De esta manera, los proveedores establecieron políticas para que los
pedidos les fueran fincados con por lo menos 30 días de anticipación, cambiando
así de manera sustancial los tiempos de programación y entrega. Esto es, que los
pedidos no podían ser cambiados una vez fincados y que estos deberían
considerar un tiempo de entrega de por lo menos 30 días una vez que estos
fueran fincados con su correspondiente orden de compra.
Esto implicaba cambios en el proceso de planeación de los requerimientos
de las materias primas y por lo tanto cambios en los programas de producción
para adecuarlos a las nuevas condiciones. Sin embargo, esto se contraponía con
la premisa de que los programas de fabricación se basaban en las existencias de
los diferentes productos en almacén, las cuales constantemente se veían
modificadas con la demanda percibida a través del departamento de ventas.
? Cambios en las especificaciones de los materiales en el futuro

Uno de los aspectos que tendría impacto en la planeación de los
requerimientos sería sin duda el cambio en las especificaciones de las materias
primas para cada producto fabricado en Prottsa.
Este cambio tendría lugar principalmente en las materias primas de la
sección de manufactura para la forja en caliente de tuercas. Como se pudo
observar en las figuras 3.7 y 3.8 los materiales eran considerados por familias,
sin embargo para dar una mayor duración a las herramientas de forja se
consideró un cambio en las especificaciones de los materiales de la siguiente
manera:
- Los productos G2 y G5 de la sección de forja en caliente de tuercas
deberán ser fabricados con material SAE 1030 (ver tabla 2.4)
Esto traía como consecuencia la realización de cambios en la estructura del
sistema de requerimientos, por que entonces habría que considerarse que las
materias primas deberían ser divididas por el tipo de producto y divididos los
requerimientos para materiales en SAE 1030 y SAE 1045 de acuerdo a la tabla
mencionada y para los productos establecidos.
Además, esto implicaba que los requerimientos fueran aún menores en
cantidad y que las órdenes de compra fueran consideradas como especiales. Esto
era, que debido a que los requerimientos en su totalidad serían los mismos como
cantidad, implicaban que dentro del pedido la diversidad de los materiales fuera
mayor, y por consiguiente, las cantidades de cada uno de ellos fuera menor.
Además, operativamente para los proveedores, la diferencia entre un contenido
de carbono de 0.30 y otro de 0.45 implicaba un mayor control en el proceso y en
el tipo de palanquilla necesaria para el tren de laminación y así poder cumplir con
las órdenes de compra colocadas por Prottsa.

Figura 3.9. Reporte de alcance de existencias de producto terminado.


Otra premisa importante era que solo en los casos en los que no se pudiera
encontrar el material SAE 1030 para los productos mencionados podría emplearse
el material SAE 1045 en su equivalente al diámetro. Pero no así en caso
contrario, ya que de acuerdo a la norma SAE J995 91 los productos G8, 2H y 2H
galvanizados por inmersión deben cumplir con un contenido mínimo de 0.40 de
carbono.
? Planeación de inventarios
Esta situación, orillo a Prottsa a encaminar su estudio a la respectiva
planeación de los inventarios de seguridad de productos terminados de la
empresa tomando como base las demandas de producto por familia y hacer la
planeación de los respectivos requerimientos de materia prima.
Uno de los controles que se empleó como apoyo pa ra este control fue el de
clasificar las existencias de producto terminado en el almacén, tomando el
alcance de la existencia de producto terminado en almacén de acuerdo a la
relación con su promedio de venta mensual. La figura 3.9 muestra dicho control.
Además, con la adecuación del sistema a los nuevos requerimientos
especiales tanto en diámetros como en calidades de acero para las diferentes
secciones de manufactura, se hizo necesaria la planeación de los requerimientos
de espacio para almacenar los materiales, obteniéndose así la reestructuración
del almacén en cuanto a la asignación del espacio para la sección del almacén de
la sección de forja en caliente de tuercas, debido a las nuevas calidades de
materiales establecidas para los productos G2 y G5. Esto era resultado del
cambio de la especificación del acero que pasó de ser una sola calidad SAE 1045
e incluir la calidad SAE 1030.
De acuerdo a lo establecido en las secciones anteriores, donde se expusieron

todos los aspectos referentes a los antecedentes del sistema de abastecimiento de la
empresa Prottsa, se pudo apreciar algunas de las ventajas y desventajas que este
sistema tenía, a través del diagnóstico realizado.
De esta manera el sistema de abastecimiento que se expuso, estaba basado en
los máximos y mínimos, de manera que las ordenes de producción se generaran
durante un periodo de tiempo pudieran cubrir las expectativas del la demanda.
Sin embargo, esta demanda, se encuentra basada en un estadístico de datos
históricos, lo cual representaba una manera de poder determinar dichas demandas,
pero no permitía cumplir con las expectativas de las demandas cambiantes, ya que el
sistema permitía a través de la generación de ordenes de producción para poder
equilibrar el sistema, sin tomar en cuenta que se encuentran factores inherentes a la
naturaleza de las materias primas y de los proveedores que las surten.
Esta está a colación de que el sistema tipo Kankan, indicará mediante tarjetas la
cantidad de piezas de que sean requeridas, pero sin dejar claro que estos sistemas se
basan principalmente en la herramienta JIT que permite garantizar que los
91 Normas: IFI-SAE

requerimientos van poder ser surtidos sin necesidad de que sean modificadas las
tarjetas y que además permitan ser cumplidas en su totalidad.
El desarrollo de un sistema de abastecimiento basado en los pronósticos permitirá
adecuar los cambios de la demanda en periodos mensuales, debido a que los periodos
de estudio para el desarrollo de los modelos de pronóstico y por ende de la elección del
mejor modelo de pronósticos, estarán basado en los datos reales de venta bajo las
mismas condiciones de tiempo.
En este sentido la determinación de los pronóstico de venta de los productos
fabricados por la empresa, podrán ser analizados bajo las mismas condiciones de
tiempo y empleando los mismos datos de venta históricos de manera que puedan ser
analizados los datos reales contra los datos pronosticados mensualmente y robustecer
así el sistema de abastecimiento.
En la siguiente sección se realiza el diseño del sistema de abastecimiento basado
en los pronósticos de venta, mediante la determinación de una metodología para llevar
a cabo este desarrollo y su aplicación para la empresa Prottsa.
Este sistema permitirá a través de la operación de cada uno de sus programas
resolver el problema del abasto de la materia prima empleando para ello los
pronósticos de venta, primeramente para poder hacer la proyección de la demanda de
los productos de línea.
Después se podrá a través del cálculo de los valores esperados, se construirá el
programa de fabricación, el cual especificará las cantidades de los productos especiales
y de los productos de línea y basándose en las especificaciones de cada producto, se
determinarán los requerimientos de materia prima para dar cumplimiento a ese
progra ma maestro de producción.
Finalmente, con la construcción de ese programa maestro de producción, la
elaboración de los correspondientes programas de abastecimiento permitirá concentrar
los requerimientos de materia prima para los productos que se fabrican por cada
maquina y para cada sección.
Al finalizar el desarrollo de estos programas los pedidos de materia prima pueden
ser fincados a los diferentes proveedores y coordinar la entrega de estos mediante las
ordenes de compra y las negociaciones que se lleven a cabo con ellos.
De esta manera el diagnóstico realizado fue la base para conceptualizar un
sistema de abasto que permita integrar los conceptos de la cadena logística y además
la infraestructura ya presente dentro de la empresa, de manera que se aprovechen al
máximo los recursos disponibles.

Capítulo 4
Diseño del Sistema Logístico de

Abastecimiento de Materia Prima

4.0 DISEÑO DEL SISTEMA LOGISTICO DE

ABASTECIMIENTO DE MATERIA PRIMA
4.1 Metodología de diseño del sistema logístico de abastecimiento de

materia prima
Para poder llevar a cabo el desarrollo del sistema de abastecimiento de materia

prima, ser llevará a cabo la siguiente secuencial la cual corresponde a la metodología a
seguir:
1. Se realiza la investigación de los datos estadísticos de ventas y de
producción. Esta información es necesaria para poder realizar la
clasificación de los productos.
2. Se realiza la clasificación de los productos para determinar los productos
especiales y los de línea. Esta clasificación se hará mediante la aplicación
de los criterios determinados por la dirección.
3. Una vez clasificados los productos, se elaborarán los pronósticos de venta
de los productos de línea y realizar su análisis para elegir el modelo que
muestre el mejor ajuste a los datos reales. Para los productos especiales
no se determina pronóstico y se procede a programar campañas para
fabricación basados en los promedios de producción y ventas de años
pasados.
4. Con los pronósticos de ventas calculados para los productos de línea y las
campañas determinadas para los productos especiales, se procede a la
elaboración de los programas maestros de producción, los cuales serán
elaborados basados en la capacidad de las maquinas de la empresa.
5. Con los programas de manufactura ya elaborados para cada máquina, se
procede a la elaboración de los programas de abasto de materia prima,
para cada una de las secciones de manufactura, determinando las
cantidades de material a solicitar para compra.
6. Con los pedidos ya fincados, se procede a analizar los resultados de las
compras y compararlos contra los datos de consumo reales del mes, de
manera que se puedan determinar los porcentajes de consumo reales que
permitirán que los programas se vayan ajustando en cada periodo
posterior.
Para poder llevar a cabo la determinación de la metodología, se hace una
descripción general del sistema de abastecimiento de materia prima para la empresa
en las secciones siguientes, basado en el desarrollo del siguiente diagrama mostrado
en la figura 4.1, el cual a manera de diagrama de bloques, muestra el diseño del
mismo.
Cada una de los pasos mostrados en esta metodología tiene un origen y es el
siguiente:
Paso 1. Tiene su origen en los modelos para pronósticos. Los modelos de
pronósticos necesitan informa c ión y datos para que poder hacer las proyecciones hacia
el futuro. En este sentido, al hacer el estudio de los diferentes modelos de pronóticos,

determiné que era necesario obtener esta información de la empresa, y por lo tanto los
departamentos de ventas y de manufactura proporcionarían esta información.
Paso 2. Su origen se basa en un estudio hecho por la empresa Aditivos
Mexicanos 92, el cual detalla que para hacer la proyección de los datos de demanda de
los productos, primeramente se deben de clasificar para poder determinar aquellos que
serán pronosticados y determinar los que son especiales y que no serán sometidos a
este tipo de estudio.
Paso 3. Su origen se encuentra también basado en el estudio realizado por la
empresa Aditivos Mexicanos 93, la cual después de realizar la clasificación de sus
productos, aplica los pronósticos para aquellos que se consideran de línea.
Paso 4. Su origen se basa en el MRP, el cual implica que se lleve a cabo la
determinación de un programa maestro de manufactura. Este pro grama de
manufactura integra las campañas de productos especiales, así como los programas de
manufactura basado en los pronósticos de los productos especiales. Este programa
será el punto de partida para la determinación de los requerimientos de materia prima.
Paso 5. Su origen se basa en las tablas de aprovisionamiento propuestas en el
sistema Kankan mostrado por Tahichi Ohno en el libro Kankan y Just in Time en
Toyota. Por medio de estas tablas se muestran la cantidad de materia prima necesaria
para consumo en ese mes y además del mes siguiente, de manera que se puedan
hacer los ajustes necesarios respecto de los consumos reales de materia prima en el
mes de estudio y los posteriores.
Paso 6. Su origen se basa en el modelo diseñado por la empresa Aditivos
Mexicanos, el cual permitirá al sistema generar la información necesaria para poder
determinar, en primer lugar si los pronósticos fueron adecuados y después para poder
ajustar los pedidos ya realizados a los consumos de materia prima. Estos ajustes se
realizarán empleando los requerimientos para cada programa, los consumos reales de
materia prima y las cantidades en almacén de cada material, a través de sumas y
restas, que permitan determinar si las cantidades son necesarias en ese periodo o bien
se deben de hacer pedidos adicionales que permitan cumplir con los programas de
manufactura y por consiguiente cumplir con los pronósticos de ventas para los
productos terminados.
Es importante hacer mención que cada bloque mostrado en este diagrama, solo
muestra la actividad general y todo lo que implica el desarrollo del presente diseño, es
explicado con más detalle en cada sección del presente capítulo, por lo que se
recomienda al lector no perder de vista cada uno de los encabezados del presente
trabajo de tesis.
92
Revista Manufactura, ejemplar 119. Mayo 2005. p 97
93
Idem

Investigación de
datos de venta y
producción
Clasificación
(Determinación
de los
de criterios)
productos
Productos
especiales
Generación
del pronóstico
Productos
de línea
Elaboración de los Elaboración de los

programas maestros programas de abasto
de producción para de materia prima para
cada sección cada sección
Análisis de
resultados
Figura 4.1. Metodología de diseño del Sistema de abastecimiento de materia prima Prottsa.
Fuente: Elaboración propia. Departamento de materiales de Prottsa. México D.F. 2004
4.2 Investigación de estadísticas de ventas y producción
La investigación de las estadísticas de ventas y de producción son la base de la

cual se parte para realizar el diseño del sistema logístico de abastecimiento, debido a
que el análisis que se haga y de los resultados que se obtengan, se deberán definir los
productos de línea y los especiales. Esta clasificación será la base para la aplicación de
los pronósticos, elaboración de los programas maestros de producción y la
determinación de los requerimientos de materia prima.
Es importante mencionar que las estadísticas de ventas en la empresa Prottsa,
son llevadas solo como un registro de la cantidad de kilogramos que se venden y que
forman parte de los estados financieros de la empresa y por ello se tuvo que realizar
un análisis de esta, para fac ilitar su utilidad para el diseño del sistema de
abastecimiento de materia prima de la empresa.

Figura 4.2. Estadística de ventas de productos especiales.

Fuente: Documentos de control del departamento de ventas de Prottsa. Mexico D.F. 2003
4.2.1 Estadística de venta de productos de línea y especiales
De esta manera, para poder obtener la estadística de ventas se realiza la consulta

de las fuentes estadísticas de la empresa. Esta consulta se realiza directamente en
dicho departament o de ventas mediante una solicitud por escrito de la estadística de
los productos que se vendieron durante el año en curso.
En las figuras 4.2 y 4.3 se presentan las estadísticas que el departamento de
ventas entrega año con año sobre las ventas de productos fabricados. Es importante
señalar que aunque se presentan por separado en productos de línea y especiales, el
análisis para realizar su separación se analizará posteriormente, debido a que los
criterios para su determinación saldrán de su análisis global.

Figura 4.3. Estadística de ventas de productos de línea.

Fuente: Documentos de control del departamento de ventas de Prottsa. Mexico D.F. 2003
Es importante señalar que los datos estadísticos de venta de los productos

Prottsa, se obtuvieron para los años 2001, 2002 y 2003. Estos datos servirán para
realizar todos los análisis del presente capítulo. Las estadísticas completas de ventas
se presentan en el anexo 2 del presente trabajo de tesis.
4.2.2 Estadística de producción de productos de línea y especiales
De la misma manera se realiza el procesamiento de los datos estadísticos de

producción para los productos de Prottsa, solo que a diferencia de los de ventas, los
datos de producción son proporcionados por el departamento de materiales y se
cuentan con estadísticas de más años de operación, ya que el departamento de ventas
solo ha realizado esta estadística por 3 años solamente por solicitud expresa de la
dirección para hacer más eficiente el desempeño del sistema.
Los datos de producción y de ventas de los productos Prottsa se concentran en la
figura 4.4 como se muestra, a manera de lograr mostrar un panorama general del
desempeño por tipo de producto en un periodo de tiempo determinado.

Figura 4.4. Estad ística de producción de productos de línea y especiales.

Fuente: Documentos de control del departamento de materiales de Prottsa. México D.F. 2003
4.3 Clasificación de los productos terminados
La forma de realizar la clasificación de los productos, se basó principalmente en

los volúmenes de fabricación de los productos que mostraran una mayor demanda, de
manera que el control que se llevaba a cabo, estaría enfocado a los productos de línea
y determinar así, para estos productos, un pronóstico que nos permita llevar a cabo el
control a través del sistema logístico de abastecimiento de materia prima.
De esta manera los productos que no resulten convenientes para su control a
través del sistema, son considerados como especiales y tendrán un tratamiento
especial para su programación para fabricación.
4.3.1 Determinación de los criterios para los productos especiales
La determinación de los criterios para la clasificación de los productos terminados

se llevó a cabo por medio del análisis de las ventas acumuladas anuales de los
productos de tres años hacia atrás, en este caso, se analizaron los años de 2001, 2002
y 2003.

En la determinación de los criterios de clasificación, fueron establecidos por

políticas de la Dirección Técnica de la empresa, son los siguientes:
1. El lote mínimo que los proveedores de materia prima requieren para que
un producto sea laminado es de 6 toneladas para los alambres trefilados a
medida final; de 10 toneladas para los alambrones y de 15 toneladas para
las barras (políticas de los proveedores adoptadas por Prottsa).
2. Los productos que estadísticamente muestren un tonelaje promedio de
ventas menor al del lote mínimo solicitado por los proveedores, serán
considerados como productos especiales y serán incluidos en un programa
de productos especiales.
3. Los productos que muestren una estadística en cero, serán excluidos de
los dos programas y podrán ser fabricados únicamente sobre pedido con
un tiempo de entrega que estará sujeto a disponibilidad de materia prima
y herramental; y a los tiempos de entrega, en caso de no contar con
existencia, de los insumos necesarios.
Tomando como base estos criterios y la estadística de ventas de tres años
anteriores al presente, se determinó que los productos especiales serán todos aquellos
productos que presenten un tonelaje menor al citado.
Dichos productos se presentan en las tablas 4.1, 4.2 y 4.3 y por razones
prácticas, la estadística completa se presenta en el anexo 2 del presente trabajo.
Tabla 4.1. Productos especiales según tipo de materia prima de Prottsa. (alambre)

Tabla 4.2. Productos especiales según tipo de materia prima de Prottsa. (alambrón)
Tabla 4.3. Productos especiales por de materia prima de Prottsa. (barra)


4.4 Generación del pronóstico de ventas
El sistema de abastecimiento de materia prima para Prottsa requiere inicialmente

del pronostico de ventas para cada una de las secciones de fabricación de la empresa,
ya que de este partirá toda la información para desarrollar el sistema y para lograr que
los requerimientos de materia prima sean lo suficientemente acertados tanto en
tiempo como en cantidad de manera que estos permitan cumplir con el pronóstico de
ventas.
Primeramente para poder acertar en el desarrollo de este, es necesario hacerse
de información histórica sobre la producción y sobre las ventas de productos en los
registros históricos de Prottsa, de manera que se pueda hacer una mejor proyección de
los datos.
Cabe mencionar que este pronostico se calcula para un año y es aplicable solo
para el año que se tenga en curso, debido a que las ventas de las tuercas, por ser un
producto de fácil sustitución, presentan variaciones muy grandes y muy difíciles de
predecir de manera que realizar un pronostico de más de un año resultaría en el
análisis posterior de los datos proyectados, para determinar las diferencias grandes y
realizar nuevamente el pronostico.
4.4.1 Determinación de los productos de línea
De la misma forma en que se llevo a cabo la determinación de los productos

especiales, se tienen que determinar los productos de línea para los cuales será
aplicable el uso de los pronósticos.
Para ello, se toman los datos de ventas de los productos considerados de línea,
los cuales se muestran en las siguientes tablas y de la misma manera en la que se
presentaron los productos especiales. Las tabla 4.4, 4.5 y 4.6 presentan los productos
de línea de acuerdo al tipo de materia prima que emplean.
Las estadísticas completas que soportan las tablas mencionadas, se muestra en el
anexo 2 del presente trabajo de tesis.
Tabla 4.4. Productos de línea según tipo de materia prima de Prottsa. (alambre)
Ing. Luis Guillermo Ríos Gómez Página 100

.
Tabla 4.5. Productos de línea según tipo de materia prima de Prottsa. (alambrón)
Tabla 4.6. Productos de línea según tipo de materia prima de Prottsa. (barra)

.
A éstos productos les será aplicado el análisis de los pronósticos de manera

individual y su evaluación será de la misma manera, debido a que serán la base para
la elaboración de los programas maestros de producción y de los programas de abasto
de materia prima.
4.4.2 Elección del modelo de pronósticos
Este proceso consiste en la elección del modelo de pronósticos que permita el

menor error posible entre el pronósticos de ventas comparándolo contra las ventas
reales para un año determinado, de manera que, por medio de la comparación de las
diferencias entre estos, elegir el que sea la mejor alternativa.
Para ello, tomando como base la información planteada en la sección 1.3.3 del
presente trabajo de tesis, se tiene que los modelos que se van a analizar son los
siguientes:
? Promedios Móviles
? Promedios Móviles Ponderados
? Regresión Lineal Simple
? Suavización Exponencial
? Modelo de Winters
De esta manera, para cada uno de los modelos presentados se realizó la
generación del pronóstico de venta para el año 2004, para cada uno de los productos
de línea empleando sus datos históricos de venta mensual real para los años 2001,
2002 y 2003. Los cálculos completos se muestran en el anexo 3 del presente trabajo
de tesis.
Después, se obtuvieron las desviaciones medias absolutas (MAD) para cada uno
de ellos concentrándose éstas en la tabla 4.7.
Modelo MAD
Promedios Móviles 4,393
Promedios Móviles Ponderados 4,304
Suavización Exponencial 4,476
Regresión Lineal Simple 4,561
Modelo de Winters 5,169
Tabla 4.7. Modelos de pronósticos. Diferencias al cuadrado del sistema vs 2004.

Fuente: Elaboración propia. México D.F. 2004
Ahora bien, es importante hacer notar que la MAD que presentó el menor valor es
por medio de los promedios móviles ponderados, Sin embargo, no se puede tomar este
modelo para su aplicación en todos los productos, debido a que cada producto tiene un
comportamiento diferente. Para ello, se realizó el análisis de cada producto y el dato
de MAD calculada para cada uno de ellos. Estos datos se concentran en la tabla 4.8

.
Tabla 4.8. Desviaciones Medias Absolutas de los pronósticos por producto y por modelo de pronóstico.
Fuente: Elaboración propia. México D.F. 2005

.
De acuerdo a lo expuesto en esta sección y siguiendo los planteamientos hechos,

se concluye que el modelo de pronósticos que mejor se apega a los datos reales de
venta del año 2004, fueron obtenidos mediante el análisis individual de cada producto
y que obtuvieron el menor valor de desviación media absoluta. Para hacer la distinción
entre ellos, el mejor se indica con un color sombreado en la tabla 4.8.
Para cada producto determinado de línea se aplicará el análisis de pronósticos de
acuerdo a lo expuesto y se generará el pronóstico del año 2005.
4.4.3 Pronóstico de ventas
De esta manera, y como se indicó en la metodología en el punto 4.1, para

obtener el pronóstico de venta para el año 2005, ya definidos los productos de línea y
los especiales, y además determinado el mejor modelo de pronósticos por producto de
acuerdo al menor valor de desviación media absoluta presentado en la tabla 4.8, se
procedió a procesar la información de los años citados para generar los pronósticos de
venta del año 2005.
De acuerdo a esto, los pronósticos de venta para el año 2005 de los productos de
línea, se muestran en la tabla 4.9.
Es importante mencionar que las partidas que se muestran en rojo como
resultado del cálculo del pronóstico son correctas. Sin embargo para efectos prácticos
no se tomarán en cuenta para la elaboración del programa, debido a que, en un
sentido estricto de interpretación, representan una baja en las ventas o bien una
devolución de material.
Además, para efectos de poder llevar a cabo la determinación de los programas
de abasto maestros de producción y por ende los programas de abasto de materias
primas, se hace una proyección de los datos de año 2005 de manera que pueda
completarse todo el año y poder así determinar los programas anuales y permitir al
lector observar el desempeño del sistema.
Pero no se debe de perder de vista que el periodo de est udio es de un mes y que
al termino de cada periodo mensual se deben de incluir los datos reales de venta del
último periodo (t n) para poder llevar a cabo la determinación del siguiente periodo
(t n+1), ya que los modelos propuestos para la determinación de los pronósticos
permiten tener un grado de exactitud en periodos cortos de tiempo.

.
Tabla 4.9. Pronóstico de venta para el año 2005.

Fuente: Elaboración propia. México D.F. 2005.

.
4.5 Elaboración de los programas maestros de producción
Una vez que se han generado los pronósticos y siguiendo la metodología

planteada en el punto 4.1 del presente trabajo de tesis, el paso siguiente es la
elaboración de los programas maestros de producción para los productos de línea y
para los productos especiales.
4.5.1 Programa de fabricación de productos especiales
Es importante señalar que para los productos especiales, se realiza un análisis

diferente, ya que estos son fabricados únicamente bajo pedido y solo en algunas
fechas, las cuales son colocan dentro del programa de producción maestro tomando
como base su alcance de existencias propuesto en dicho documento. Además es
importante mencionar que para estos productos especiales solo se hace el análisis de
las ventas de algunos años, por lo que también su programa será elaborado en base a
estos datos y las fechas de las campañas de fabricación se indicarán de manera clara.
Por otro lado, los productos especiales, a diferencia de los de línea, deberán ser
solicitados mediante órdenes de fabricación, ya que el programa de productos
especiales será firmado por los responsables de las áreas de tanto de ventas como de
producción y avalado por la dirección general de la empresa.
Es importante resaltar que se realiza un programa para cada sección de forja de
tuercas; y estos se muestran en las figuras 4.5 y 4.6.
? Modo de elaboración
Para la elaboración de los programas de fabricación de productos especiales, se
sigue la siguiente secuencia:
1. Definición de archivos. Primeramente se abre un nuevo archivo al que se
le denominó “Prog maes 05”, donde se incluyeron cuatro hojas, la cuales
son:
? FF 2005. Donde se concentró el programa maestro de producción
para productos especiales de la sección de forja en frío de tuercas.
? FC 2005. Donde se concentró el programa maestro de producción
para productos especiales de la sección de forja en caliente de
tuercas.
? Prog 2005FF. Donde se concentró el programa maestro de
producción para productos especiales y de línea de la sección de forja
en frío de tuercas.
? Prog 2005FC. Donde se concentró el programa maestro de
producción para productos especiales y de línea de la sección de forja
en caliente de tuercas.
2. Se accedió a las dos primeras hojas de archivo mencionado para el
desarrollo de los programas de productos especiales de acuerdo al
procedimiento que se describe.

.
3. Definición del periodo de estudio de existencias. Este periodo de tiempo es

el que se tomó como base para realizar el análisis de las existencias de
producto terminado y su alcance. Para este caso en especial se consideran
9 meses, aunque se recomienda tomar el que se acerque más a 12 por ser
considerado el año con 12 meses.
4. Obtener existencia al final del periodo de estudio. Este dato es la
existencia de producto terminado en almacén al final del periodo de
estudio (columna 4 de la figura 4.5). Además éste se coloca en la columna
de inventario, y permitirá, a través del alcance que represente y basado
en las ventas del presente año, el inicio de la campaña de fabricación del
producto especial.
5. Obtener datos de facturación. Esta información permitirá estudiar el
comportamiento de venta del producto y para que a través del cálculo de
su promedio, evaluar la cantidad que deberá ser colocada en el programa
en el caso de así requerirse.
6. Obtener datos de fabricación. Este dato permitirá poder evaluar la
cantidad de producto que se fabricó durante el periodo de estudio
(columna 13 de la figura 4.5). Esta información servirá de base para
tomar la decisión de incluir el producto en el programa, soportando esta
decisión en los datos de venta y de producción. Es decir, un producto que
ya no se vende, ya no se incluirá en el programa de fabricación y se
colocarán las notas correspondientes, para indicar cada caso.
7. Alcance de existencia (meses). Este dato es el correspondiente al alcance
que se tiene en “meses” de facturación de producto terminado.
La forma de obtenerse es por medio de la división del inventario actual
(columna 4 de la figura 4.5) y el promedio de venta mensual del periodo
de estudio (que se obtiene de la división del total de facturación del último
año entre el periodo de estudio definido).
El valor obtenido representa el alcance de producto terminado en meses y
será la base para poder determinar el inicio de las campañas de
fabricación del correspondiente producto especial.
8. Después, tomado como base el promedio de facturación que se tiene y
considerando el alcance en meses de producto terminado, se determina la
cantidad de piezas que se programarán (columna 15 de la figura 4.5) y el
alcance en meses estimado de dicha campaña (columna 14 de la figura
4.5) de manera que por medio de este numero, las campañas se puedan
distribuir uniformemente en todo el programa.
Se coloca el símbolo “X” en el mes en el que se debe de programar para
fabricación el producto, tomando como base el alcance en meses del
producto terminado en existencia (columna 4 de la figura 4.5) y se coloca
“*” cuando se programa tentativamente la campaña del producto.
Otra notación empleada es “**” que se coloca para el programa tentativo
de productos especiales que se solicitan por pedido como se expuso en el
punto 2.2.2 del presente trabajo de tesis y que corresponden a tuercas
cuadradas pesadas que forman parte del ensamble de tornillos especiales
para ferrocarril.

.
9. Finalmente se indican en el programa todos aquellos productos que no

serán incluidos, ya sea por presentar baja venta de acuerdo a sus
estadística o bien por que el alcance en meses que registran (columna 4
de la figura 4.5) es mayor al periodo de 1 año.

.

.

.
4.5.2 Programas maestros de producción
Como se describió en la metodología del punto 4.1, la elaboración de los

programas maestros de producción es el siguiente paso para la realización del sistema
logístico, y ya que se elaboraron los programas de producción de productos especiales,
la forma en la que estos se dispone esta basada en la capacidad de producción de las
maquinas y del numero de estas para poder ser programadas.
En la sección de manufactura de la empresa se cuentan con 5 máquinas
formadoras de tuercas para forja en caliente y con 13 maquinas para forjar tuercas en
frío. En la tabla 4.10 se muestran las maquinas de la sección de forja en frío tuercas y
en la tabla 4.11 las maquinas de la sección de forja en caliente de tuercas con las que
cuenta la empresa
MAQUINA PIEZAS POR MEDIDA DE TUERCA ASIGNADA

TURNO (miles)
III-1 37.632 1/4”
III-2 37.362 3/16”
III-3 32.256 5/16”

III-4 34.944 5/16”
III-5 34.944 5/16” y 3/8”
III-6 33.600 3/8”

III-7 29.016 7/16” Y ESPECIALES
III-9 22.512 1/2” y 9/16”
III-10 20.280 1/2” 2H Y AUTOMOTRICES

III-11 84.000 1/4”
III-12 50.400 3/8”, 7/16”
III-14 27.456 5/8”

III-15 57.120 1/2”
Tabla 4.10. Maquinas asignadas para la sección de forja en frío tuercas.

Fuente: Documentos de control del departamento de manufactura de Prottsa. Mexico D.F. 2003
MAQUINA PIEZAS POR MEDIDA DE TUERCA ASIGNADA

TURNO (miles)
II-1 16.632 5/8” cuad y 5/8” 2H
II-3 12.480 1 1/8” – 1 1/2” liv y 2H

II-5 16.632 3/4” liv y cuad; 7/8” liv y cuad
II-11 14.688 5/8” cuad y M16 G8
II-13 30.240 5/8" – 1” 2H
Tabla 4.11 Maquinas asignadas para la sección de forja en calie nte tuercas.
Fuente: Documentos de control del departamento de manufactura de Prottsa. Mexico D.F. 2003

.
Para realizar la asignación de las diferentes tuercas y las cantidades que deben
de ser fabricadas se disponen primeramente las medidas de los productos especiales
en el programa maestro de producción de acuerdo a la máquina indicada en este y en
la que debe ser programada. Este programa se encuentra en la hoja Esp FC 2005.
De esta manera se hace el llenado de cada una de las casillas del programa en
base a las medidas que se tienen asignadas por máquina y realizando los ajustes en el
tiempo disponible mensual, iniciando con la programación de las máquinas en turnos
disponibles y sobrantes.
Otra de las premisas consiste en el ajuste de las campañas de fabricación de
acuerdo a la capacidad en piezas que la maquina puede manufacturar, de manera que
el programa de cada máquina pueda ser conformado. En el anexo 2 se muestra el
programa maestro de producción para las dos secciones de manufactura de tuercas.
4.5.2.1 Sección de forja en caliente de tuercas
Para la sección de forja en caliente de tuercas, en la cual se tienen 5 máquinas

para realizar la forja de las tuercas, se hace una asignación primeramente de los
productos especiales y después de los productos de línea para cada una de las
maquinas, tomando como base el pronóstico de venta mostrado en la sección 4.4.3 del
presente trabajo de tesis. Además es importante señalar que la asignación de las
medidas de tuercas por máquina, se basa en lo mostrado en la tabla 4.11.
? Diseño de los programa maestros de fabricación.

1. Primeramente se accede al programa de productos especiales de la
sección de forja en caliente de tuercas, el cual se encuentra en la hoja
“Esp FC 2005” del archivo “Prog maes 05”.
2. Con esta información se realiza la asignación de las medidas de tuercas
que se tienen programadas de acuerdo a la tabla 4.11, de manera que la
asignación de las medidas sea lo más adecuadamente posible.
3. Una vez que se han determinado los productos que serán fabricados en
cada máquina, se realiza la inclusión de los siguientes datos:
? Factor de peso de la tuerca
? Columnas de los meses para mostrar el programa
? Columna de totales, tanto de piezas como de materia prima.
? Cantidad de piezas producidas por turno.
4. Con la inclusión de esta información en el sistema, se realiza la inclusión
de las formulas que calcularán los totales y las formulas que calcularán los
turnos necesarios para producir la cantidad de piezas mostradas en el
programa.
5. Se incluye un renglón donde se hace la diferencia entre los turnos
necesarios para la manufactura del programa y los turnos disponibles en
el mes. Esta información servirá para realizar el respectivo balanceo de
líneas para cumplir con el programa. Además servirá para poder
determinar si es necesario abrir un segundo o tercer turno.

.
La figura 4.7 muestra el programa maestro de producción para la maquina II- 5

de la sección de forja en caliente de tuercas.
Es importante resaltar que en esta figura, se muestran la asignación tanto de
productos especiales como de productos de línea, los cuales se diferencian por el color
de estos en sus respectivos renglones. Además para algunas máquinas se agregaron
también campañas de tuercas para turnos adicionales para llenar turnos mensuales en
caso de ser requeridos y que permiten tener un inventario de seguridad en las
campañas de fabricación para cualquier imprevisto en el cumplimiento de las
campañas ya asignadas en el programa.
Un punto importante que debe ser tomado en cuenta es que, de ser necesario, la
máquina podrá ser programada a dos o tres turnos, lo cual será indicado con un color
diferente en la casilla de turnos sobrantes. Esto permitirá cumplir con los
requerimientos del programa tanto de productos especiales y de línea.
Figura 4.7. Programa maestro de producción de la máquina II-5 de la sección de forja en caliente de tuercas.
Fuente: Documentos de control del departamento de manufactura de Prottsa. México D.F. 2005
Este programa se realiza para cada una de las maquinas de la sección de

manufactura de forja en caliente de tuercas. Como se puede observar, las cantidades
de cada campaña mensual de tuerca, se indican por la cantidad de cada cuadro, y esta
cantidad está ajustada al tiempo disponible de máquina tomando como base el numero

.
de piezas de capacidad de producción por turno mostradas en las tabla 4.11 y

tomando como base los días disponibles de producción en cada uno de los meses del
año.
4.5.2.2 Sección de forja en frío de tuercas
De la misma forma que para la sección de forja en caliente tuercas, el sistema de

materia prima requiere de la generación del programa de fabricación de la sección de
forja en frío. En este caso la información se concentra en las hojas “Esp FF “ del mismo
archivo “Prog maes 05”.
Siguiendo el mismo procedimiento, se elabora el programa maestro de
fabricación de forja en caliente de tuerca. La figura 4.8 muestra el programa para la
maquina III- 2 de la sección de forja en frío de tuercas.
Figura 4.8. Programa maestro de producción de l a máquina III-2 de la sección de forja en frío de tuercas.
Fuente: Documentos de control del departamento de manufactura de Prottsa. México D.F. 2005
Cabe mencionar que, en las figuras 4.7 y 4.8 se observan tres columnas después
de la descripción de la tuerca, las cuales indican los requerimientos de materia prima
generales y que son la base para el desarrollo del sistema logístico en la elaboración
de los programas de abasto. Estas columnas, son la cantidad total de tuerca de la
medida asignada, el factor de peso de la medida de tuerca en cuestión (factor neto) y
el total de materia prima que se requerirá para cada medida de acuerdo a la cantidad
total de piezas a fabricar (materia prima neta).
Otro dato importante y que amerita su mención es que en la figura 4.8 se
muestra resaltado con un color en el renglón de turnos sobrantes, los meses en los
cuales se asigna un segundo turno para cumplir la cantidad demandada por el
programa maestro.
Los programas maestros de producción completos para las dos secciones de forja
de la empresa Prottsa, se muestra en el anexo 4 del presente trabajo de tesis.

.
4.6 Elaboración de los programas de abasto de materia prima para la

secciones de forja de tuercas
Siguiendo el planteamiento realizado en la sección 4.1 del presente trabajo de

tesis, se procede a la elaboración de los respectivos programas de abasto de materias
primas, como parte final del sistema logístico de abastecimiento de materia prima.
TUERCA PASO TIPO GRADO C/TCA 94 MATERIAL
3/16” NC Y NF HEXAGONAL LIVIANA 2y5 Alambrón SAE 1008 de 10mm
M5 0.8 HEXAGONAL LIVIANA 2 Alambrón SAE 1008 de 10mm
¼” NC Y NF HEXAGONAL LIVIANA 2y5 Alambrón SAE 1008 de 11mm
M6 1.0 HEXAGONAL LIVIANA 2 Alambrón SAE 1008 de 11mm
M6 1.0 CUADRADA LIVIANA 2 Alambrón SAE 1008 de 11mm
M8 1.25 HEXAGONAL LIVIANA Alambrón SAE 1008 de 12mm
M8 1.25 HEXAGONAL LIVIANA Si Alambrón SAE 1008 de 12mm
3/8” NC HEXAGONAL LIVIANA 2 Si Alambrón SAE 1008 de 13mm
3/8” NF HEXAGONAL LIVIANA 2 Si Alambrón SAE 1008 de 13mm
3/8” NF HEXAGONAL LIVIANA 8 Alambre SAE 1038 en 0.518”
M10 1.25 HEXAGONAL LIVIANA 8 Alambre SAE 1038 en 0.518”
M10 1.0, 1.25 y 1.5 HEXAGONAL LIVIANA 2 Alambrón SAE 1008 de 16mm
M11 1.50 HEXAGONAL LIVIANA 8 Alambre SAE 1038 en 0.518”
½” NC Y NF HEXAGONAL LIVIANA 2y5 Alambrón SAE 1008 de 19mm
½” NC HEXAGONAL LIVIANA 2 Si Alambrón SAE 1008 de 19mm
½” NF HEXAGONAL LIVIANA 2 Si Alambrón SAE 1008 de 19mm
½” NF HEXAGONAL LIVIANA 8 Alambre SAE 1038 en 0.694”
7/16” NF HEX CÓNICA chevrolet 2 Alambre SAE 1008 en 0.694”
M12 1.50 HEX CÓNICA topaz 2 Alambre SAE 1008 en 0.694”
M12 1.25 HEX CÓNICA nissan 2 Alambre SAE 1008 en 0.757”
½” NF HEX CÓNICA ford 2 Alambre SAE 1008 en 0.757”
9/16” NC y NF HEXAGONAL LIVIANA 2y5 Alambre SAE 1008 en 0.795”

95
½” NC 2H Y 2H GIC 8 Alambre SAE 1040 en 0.795”
5/8” NC y NF HEXAGONAL LIVIANA 2y5 Alambrón SAE 1008 de 22mm
9/16” NF HEX CÓNICA G.M. 2 Alambre SAE 1008 en 0.920”
9/16” NF HEX CÓNICA ford 2 Alambre SAE 1008 en 0.975”
5/8” NF HEX CÓNICA ford 2 Alambre SAE 1008 en 0.975”
Tabla 4.12. Productos fabricados en la sección de forja en frío tuercas.

Fuente: Documentos de control del departamento de ingeniería de Prottsa. México D.F. 1998
94 Abreviación de contratuerca.
95 Abreviación del recubrimiento “Galvanizado por inmersión en caliente”.

.
Así pues, una vez que se han descrito la forma y elaboración de los programas
maestros de producción para las dos secciones de tuercas, y como parte del programa
de abasto, se comienza el análisis de las materias primas que se requieren para cada
medida de tuerca.
La tabla 4.12 muestra la descripción de las tuercas, indicando para cada tipo de
producto, la materia prima necesaria para las tuercas forjadas en la sección de forja en
frío; y la tabla 4.13 muestra las materias primas para la sección de forja en caliente de
tuercas.
TUERCA PASO TIPO GRADO C/TCA MATERIAL
5/8” NC CUADRADA LIVIANA 2 Barra SAE 1030 de 13/16”
M16 2.5 HEXAGONAL LIVIANA 8 Barra SAE 1045 de 13/16”
5/8” NC 2H Y 2H GIC 8 Barra SAE 1045 de 7/8”
¾” NC Y NF HEXAGONAL LIVIANA 2y5 Barra SAE 1030 de 7/8”
¾” NC 2H Y 2H GIC 8 Barra SAE 1045 de 1”
¾” NC CUADRADA PESADA 2 Barra SAE 1045 de 1”
7/8” NC Y NF HEXAGONAL LIVIANA 2y 5 Barra SAE 1030 de 1”
7/8” NC 2H Y 2H GIC 8 Barra SAE 1045 de 1 1/8”
7/8” NC CUADRADA PESADA 2 Barra SAE 1045 de 1 1/8”
1” NC Y NF HEXAGONAL LIVIANA 2 Y 5 Barra SAE 1030 de 1 1/8”
1” NC 2H Y 2H GIC 8 Barra SAE 1045 de 1 1/4”
1” NC Y NF CUADRADA PESADA 2y8 Barra SAE 1045 de 1 1/4”
1 1/8” NC Y NF HEXAGONAL LIVIANA 2y5 Barra SAE 1030 de 1 1/4”
1 1/8” NC, NF Y NS 2H 8 Barra SAE 1045 de 1 3/8”
1 1/8” NC CUADRADA PESADA 2 Barra SAE 1045 de 1 3/8”
1 1/4” NC Y NF HEXAGONAL LIVIANA 2 Barra SAE 1030 de 1 3/8”
Tabla 4.13 Productos fabricados en la sección de forja en caliente tuercas.

Fuente: Documentos de control del departamento de ingeniería de Prottsa. México D.F. 1998
El detalle para cada medida en base al tipo de tuerca se detalla en el programa

maestro de producción que se muestra en el anexo 4 y además sirve para elaborar los
programas de abastecimiento de materia prima como se detalla en las secciones
siguientes del presente trabajo de tesis.

.
El sistema de abastecimiento cuenta con tres hojas principales que son:

1. Compras.
2. Consumos.
3. Inventarios
Las cuales se mostrarán para cada sección de forja de tuercas en apartados
posteriores del presente trabajo de tesis.
4.6.1 Sección de forja en caliente de tuercas
Para la elaboración del programa de abasto de la sección de forja en caliente de

tuercas se realiza la correspondiente agrupación de las medidas de tuercas en base al
tipo de materia prima y diámetro para cada una de las medidas de tuerca que se
tienen consideradas en el programa maestro de producción, de manera que es
importante asociar las medidas de tuercas que compartan el mismo tipo de material
tanto en calidad SAE como en el diámetro de barra.
De esta manera, las medidas de las tuercas ya no son de gran relevancia y lo que
adquiere esa importancia, son ahora los diámetros de la barras, los cuales sirven para
calcular los requerimientos de materia prima, de acuerdo a los diámetros comunes de
cada producto.
Otra de las consideraciones importantes, es la especificación SAE de la barra, ya
que como se describió en la tabla 4.13, se tienen dos tipos que son SAE 1030 y SAE
1045. De esta manera a través de la vinculación electrónica entre las hojas del
sistema, se agrupan los requerimientos de material en un solo renglón que concentrará
las cantidades de material que se requerirá para cumplir el programa maestro de
producción. Este dato representa los consumos necesarios de materia prima del
sistema de abastecimiento.
Cabe mencionar que los vínculos electrónicos mencionados, basan su operación
en el análisis previo realizado para determinar los correspondientes diámetros para
cada medida de tuercas y que se muestran en la tabla 4.13.
El sistema de abastecimiento trabaja mediante un principio simple de inventarios,
el cual se basa en operaciones matemáticas a través del sistema mediante la siguiente
relación:
Inventariofinal ? Inventarioinicial ? Comprasmes ? Consumomes . . . . . . . . . (4.1)
De la relación 4.1, podemos deducir lo siguiente:

1. El inventario inicial, es la cantidad de materia prima con la que se
realiza la operación al principio de un mes determinado. En el caso de este
sistema, el inventario inicial esta determinado desde el mes de diciembre,
ya que se realiza un inventario físico en la empresa sobre todas las
medidas existentes en almacén. Este dato se presentará al principio de las
tablas en cada una de las tres hojas del sistema de abastecimiento.

.
2. Las compras, serán los datos de las materias primas que harán que la
relación 4.1 sea positiva. Es decir, las compras son un dato que se
capturará, ya que el sistema una vez dados de alta los consumos del
programa maestro de producción, arrojará números negativos en la hoja
de inventario y para eliminarlos, se deberán colocar en cada casilla de
compras la cantidad de material que elimine ese numero negativo. Este
dato será concentrado en la hoja de compras del sistema de
abastecimiento.
3. El consumo del mes, representa el requerimiento de materia prima que
el programa maestro de producción, después de la vinculación electrónica
de las materias primas comunes, indicará por mes y por producto. Este
dato, será concentrado en la hoja de consumos del sistema de
abastecimiento.
4. El inventario final, es el resultado obtenido de la aplicación de la relación
4.1 para cada tipo de materia prima al final de cada mes de operación y
que además representará el inventario inicial del mes siguiente.
? Diseño del sistema de abasto

El sistema de abasto de materia prima se integra, como ya se mencionó, por tres
hojas principales, las cuales son: compras, consumo e inventario; y el procedimiento
que se siguió para su diseño fue el siguiente:
o Primeramente se abrió un archivo nuevo denominado “Prog abas FC05” de
manera que en él, se pudieran integrar dos hojas. La primera llamada “Original”
y la segunda “Materia Prima”.
o Después en la hoja nombrada “Original” se copia el programa maestro de
producción para la sección de forja en caliente de tuercas.
o Después en las columnas de la derecha inmediatas al programa, se identifica el
tipo de materia prima que se requiere en base a la calidad y diámetro, de
manera que pueda tenerse una descripción clara.
o Después, tomando como base el factor de peso del producto y la cantidad
programada en cada mes, se introducen en las columnas a la derecha de la
identificación del material, las formulas que permitirán calcular la cantidad de
material necesario para la cantidad mostrada por mes y así como los totales.
Esta operación se realiza para cada una de las máquinas, tal como lo muestra la
figura 4.9 para la máquina II-5 de la sección de forja en caliente de tuercas.
o Finalmente una vez que se ha hecho este concentrado en cada una de las
máquinas, se elabora una hoja resumen dentro del mismo archivo de manera
que sean concentrados todos los requerimientos por mes para cada tipo de
materia prima, tal y como se muestra en la figura 4.10.

.
Figura 4.9. Resumen de consumo de materia prima de la maquina II-5 de la sección de forja en caliente de tuercas.
Figura 4.10. Resumen de consumo de materia prima de la sección de forja en caliente de tuercas.
o Una vez concentrado el consumo de materia prima de la sección de forja en

caliente de tuercas, se procede con el diseño del sistema de las hojas de
compras, consumos e inventario del sistema de abasto de materia prima, para
lo cual se accede a la hoja “Materia Prima” del mismo archivo y se elaboran tres
hojas: la de compras, la consumos (concentrado de consumo del programa
maestros) y la del inventario; y que llevarán el mismo diseño como el mostrado
en la figura 4.11

.
Figura 4.11. Hoja de compras del sistema de abastecimiento de materia prima de la sección de forja en caliente de tuercas
(general).
Como puede apreciarse en esta hoja, se muestran las medidas del material que
es considerado en el concentrado de materia prima. De manera que pueda apreciarse
de una mejor manera su descripción, se incluye su descripción con fracciones y con
tres decimales.
Además se incluyen las columnas que muestran el inventario de materia prima,
que en este caso será el inventario fisco que se realiza por políticas de la empresa al
finalizar el ejercicio de cada año como parte de los ajustes contables; y que servirá
para inicializar el sistema partiendo de la base de este inventario y los respectivos
consumos que se muestran en la figura 4.10.
En las figuras 4.12, 4.13 y 4.14 se muestran las hojas de compras, consumos e
inventarios para la sección de forja en caliente de tuercas del sistema de
requerimientos de materia prima.
En el anexo 5 se muestran los programas maestros de producción desglosados
para mostrar el consumo de materia prima. Además se muestran también, los
programas de abasto de materia prima para la sección de forja en caliente de tuercas.

.

.

.

.
4.6.2 Sección de forja en frío de tuercas
De la misma manera que se describió el procedimiento de diseño para el sistema

de abastecimiento de materia prima de la sección de forja en caliente de tuercas, se
aplica para la sección de forja en frío de tuercas. Así pues, se abrió un archivo nuevo
denominado “Prog abas FF05” para que sean integradas en él, las dos hojas de control
denominadas “Original” y “Materia Prima”.
Igualmente, se copia el programa maestro de producción de la sección en la hoja
“original” y se desarrolla la parte del consumo, tomando como base el factor de peso
del producto y la cantidad programada en cada mes. Igualmente, a la derecha del
programa, se introducen las columnas de identificación del material y las formulas que
calculan la cantidad de material necesario para las piezas programadas por mes.
También, esta operación se realiza para cada una de las máquinas de la sección
de forja en frío de tuercas. La figura 4.15 muestra el desglose de materia prima para la
máquina III- 14.
Es importante resaltar que a diferencia de la sección de forja en caliente de
tuercas, en esta sección de forja se emplean dos tipos de materiales que se han venido
mencionando y que son el alambre y el alambrón. En la figura 4.15 converge el uso de
estos dos tipo, ya que se tiene consumo de alambrón de 22.2 mm y de los alambres
trefilados a medida final de 0.920” y de 0.975”.
Figura 4.15. Resumen de consumo de la máquina III-14 de la sección de forja en frio de tuercas.
De igual manera para la sección de forja en caliente de tuercas, la figura 4.16

muestra el resumen de consumo de materia prima para la sección de forja en frío de
tuercas por tipo de material y que se obtiene del programa maestro de producción.
Una vez se tiene el concentrado del consumo de materia prima de la sección de
forja en frío de tuercas, se procede con el diseño de las hojas de compras, consumos e
inventario del sistema de abastecimiento de materia prima para esta sección, para lo
cual se accede a la hoja “Materia Prima” del mismo archivo y se elaboran tres hojas: la
de compras, la consumos (concentrado de consumo del programa maestros) y la del
inventario; y que llevarán el mismo diseño como el mostrado en la figura 4.17.

.
Figura 4.16. Resumen de consumo de la sección de forja en frío de tuercas por tipo de material.
Figura 4.17. Hoja de compras del sistema de abasto de materia prima de la sección d e forja en frío de tuercas (general)
De igual manera, como se aprecia en esta hoja, se muestran las medidas del
material que es consideran en el concentrado de materia prima, incluyendo el tipo de
materia prima, además de su descripción en fracciones y con tres decimales.
Se incluyen también, las columnas que muestran el inventario de materia prima,
que en este caso será el inventario fisco que se realiza por polític as de la empresa al
finalizar el ejercicio de cada año como parte de los ajustes contables; y que servirá
para inicializar el sistema partiendo de la base de este inventario y los respectivos
consumos que se muestran en la figura 4.16. Las figuras 4.18, 4. 19 y 4.20 muestran
las hojas de compras, consumos e inventarios para la sección de forja en frío de
tuercas del sistema de abastecimiento de materia prima.

.

.

.

.
4.7 Procedimiento de funcionamiento
De acuerdo a la forma en que se diseñé del sistema de abastecimiento de materia

prima, se deben capturar los datos reales de compras y consumos de manera manual.
De esta manera, el sistema funcionara como un sistema de revisión periódica de
inventarios, solo que en este caso, los periodos de tiempo serán constantes (por que
se hará la actualización de los datos mes son mes) y las cantidades de materia prima
que darán como resultado del uso del sistema, serán variables, ya que dependerán
completamente de la operación del mes anterior y sus el movimiento de las existencias
dependerá de las demandas reales de materia prima.
El sistema debe ser operado mes con mes haciendo las capturas de los datos
reales de las compras y los consumos reales de manera que, el sistema calcule los
requerimientos de materiales que son necesarios para cumplir el programa maestro de
producción en las campañas programadas en los meses siguientes y basados en las
existencias del mes anterior.
El procedimiento para operara el sistema de abastecimiento de materia prima
para Prottsa, es el siguiente:
o Primeramente, se define el tipo de producto (materia prima) que será
requerido. Barra de acero SAE 1030 o 1045 para el proceso de forja en calient e
tuercas; y Rollo de acero SAE 1008 o 1038 para el proceso de forja en frío de
tuercas.
o Una vez elaboras las tres hojas del sistema, lo primero que se debe hacer es
verificar que los vínculos electrónicos del consumo correspondan al programa
maestro de producción.
o Se debe verificar que las existencias de materia prima iniciales sean capturadas
de manera correcta o en su caso actualizarlas, ya que serán los datos iniciales
para la operación del sistema de abastecimiento.
o Después se realiza la captura los datos reales de consumo de materia prima una
vez que se han realizado las operaciones del mes que ha concluido, en la hoja
de consumos del sistema. Si el sistema se inicia por primera vez los datos de
consumo estarán dados por el programa maestro de producción.
o Después se hace la captura de las compras reales del mes inmediato anterior,
de manera que se pueda evaluar la compra a futuro, en la hoja de compras del
sistema. Si el sistema se inicia por primera vez, la hoja de compras deberá esta
completamente vac ía en cuanto a requerimientos.
o Después se capturan los datos de las compras fincadas de la operación anterior
o de aquellos pedidos que estén en tránsito. Cabe mencionar que estas
compras deberán ser indicadas con un color diferente para que puedan ser
identificadas. Además, este color podrá ser asignado a cada proveedor de
manera que se pueda tener una mayor referencia.
o Se analizan los números rojos que se muestran en la hoja de inventario del
sistema de abastecimientos (en caso de que los haya) después de haber
realizado la captura de los datos reales de consumo, de las compras reales y en
tránsito. En el caso de que el sistema se inicie por primera vez y de que se
tengan o no pedidos fincados previamente con los proveedores, la hoja de
inventarios mostrará números en rojos, que darán como resultado nuevos
requerimientos en la hoja de compras.

.
o Después, se capturan los requerimientos de materia prima en la hoja de

compras que eliminen hacen que los números rojos en los cuadros
correspondientes de la hoja de inventarios se eliminen.
Estas cantidades representan los nuevos requerimientos de materia prima y los
datos capturados deberán estar en función de las cantidades como criterios de
en la sección 4.3.1
o Finalmente se imprime el documento que muestras los nuevos requerimientos
de materia prima, que son necesarios para dar cumplimiento al correspondiente
programa maestro de producción, para que sea incluido como soporte de
análisis en la correspondiente requisición de compra y está sea autorizada por
la Direc ción de la empresa.
4.8 Análisis de Resultados
De esta manera la aplicación de este sistema para lograr la correcta

administración del sistema de abastecimientos de materias primas de la empresa
Prottsa, S.A. de C.V. permitirá corregir las deficiencias del modelo anterior, ya que
permitirá:
? Visualizar los consumos excesivos de materiales en cualquiera de las
familias dándole flexibilidad al sistema para que el administrador del sistema
pueda reaccionar ante cambios imprevistos en la demanda.
Esto permitirá tener un mejor control del inventario promedio de materia
prima haciéndolo más eficiente en cuanto a cantidad, ya que los inventarios
estarán en función de los programas maestros de producción y las
existencias de materia prima se moverán de acuerdo a los cambios reales
registrados en los programas.
? Mantener los inventarios en los niveles adecuados de operación, ya que a
través de las hojas de inventario, se podrá visualizar las existencias al
termino de cada periodo (mes) permitiendo hacer los ajustes que sean
necesarios.
Además, como se puede observarse en las figuras 4.14 y 4.20, que son las
hojas de inventarios del sistema de abastecimiento de materia prima, se
puede elaborar una tabla que concentre los inventarios promedio y el total,
de manera que pueda apreciarse un beneficio. Este inventario total se
muestra en la tabla 4.14
Tabla 4.14. Inventario promedio del sistema de abastecimiento de materia prima.

Fuente: Elaboración propia. Documentos de control del departamento de materiales de Prottsa. México D.F. 2005
De acuerdo a los datos presentados en la tabla 2.3, la cual muestra los

inventarios promedio que se tenían registrados para los años 2001 al 2004;
y que era de 870,513 kilogramos; y además, considerando que el inventario

.
resultante del sistema de abastecimiento mostrado en la figura anterior es

de 348,323 kilogramos, se tiene un diferencial de 522,190 kilogramos, lo
cual representa un ahorro en inventario del 60% del total respecto al dato
promedio del inventario registrado en los años anteriores.
Además se tiene que los ahorros, basados en los valores de las tablas 2.3 y
2.4, respecto del inventario promedio del sistema de abastecimiento de
materia prima, serían los siguientes:
Valor del inventario a Precios Actuales del Acero

TIPO DE (valores en pesos)
MATERIA Promedio 2001-2004 Sistema 2005 Promedio –vs- sistema
PRIMA
Cantidad Monto Cantidad Monto Cantidad Monto
ALAMBRE 115,536 1,120,696 36,230 351,428 79,306 769,268
ALAMBRON 213,243 1,560,226 80,724 590,661 132,518 969,565
BARRA 541,735 4,707,676 231,369 2,010,595 310,366 2,697,081
TOTAL 870,513 7,388,598 348,323 2,952,684 522,190 4,435,914
Tabla 4.15. Comparación de costos de los inventarios promedio históricos y del sistema de abastecimiento.
Como puede apreciarse en esta tabla, el inventario promedio del sistema de

abastecimiento de materia prima representa un 40% del inventario
promedio registrado de los años 2001 al 2004. Esto indica claramente que
existiría un ahorro de 4,435,914 pesos (basado en costo de materia prima a
precios actuales tomados de la tabla 2.4), el cual puede ser aprovechado
por la empresa para cualquier otro tipo de actividades productivas.
? Que la información entre los proveedores y la empresa fluya de una manera

más rápida y sin complicaciones. Esto es, que en el momento en que los
proveedores conozcan los requerimientos anuales de Prottsa, ya que el
programa puede ser proporcionado a estos con un tiempo de antelación,
cada proveedor será capaz de:
1. Agilizar su proceso a través de una correcta planeación de la
producción al conocer los programas de compra de su cliente Prottsa.
2. Ahorrar en la compra de suministros para procesar el acero en la
calidad que se les requerirá.
3. Permitir ofrecer un mejor precio, de manera que pueda ser más
atractivo para la empresa.
4. Flexibilizar el calendario de fechas de entrega, a manera de facilitar
la logística de entrega.
Esto se considera de esta mane ra, ya que las figuras 4.12 y 4.18,
representan los requerimientos anuales de la empresa y el manejo de
esta información, permitirá a ambas partes de la relación comercial,
fortalecer la relación “ganar- ganar”.

.
Así mismo, la aportación del investigador a este tema del control del
abastecimiento es el siguiente:
Diagnóstico Metodología Aportación

Ordenes de producción Clasificación de Productos y La ordenes de producción se generan a
excesivas programa maestro de producción partir del programa maestro de
producción de manera que los
productos que se encuentren en el
serán los que se requieren.
Cambios poco flexibles en Programa maestro de Producción Cuando ocurran cambios en la demanda
la programación por sección de productos, los cambios podrán
hacerse directamente en los programas
de manufactura, ya que muestran los
requerimientos basados en pronósticos.
Los requerimientos de Programa de abasto de materia Los programas de abasto de materia

materia prima insuficientes prima por sección prima permiten a través de los cálculos
realizados de los pronósticos y las
cantidades en inventario de materia
prima poder ajustar las cantidades a los
requerimientos de manufactura
obtenidos de los programas maestros
de producción
Cambios en los tiempos de Programa de abasto de materia Al concentrar en un programa de
entrega de los proveedores prima por sección abasto las cantidades a solicitar de
materia prima se pueden controlar los
cambios en la programación externa de
los proveedores haciendo más flexible
el programa de manufactura y los
programas de abasto.
Cambios en las Programa maestro de producción Ahora con la clasificación de los
especificaciones de los por sección y Programa de abasto materiales en el programa maestro de
materiales en el futuro de materia prima por sección producción, los cambios en las
especificaciones de los materiales son
más fáciles de identificar, ya que los
resumes de consumo de materia prima
permitirán observar esos cambios y
además poder hacer su seguimiento y
rastreo desde el programa maestro de
manufactura.
Planeación de inventarios Programa de abasto de materia Por medio del abasto programado se
prima por sección puede llevar un control más estrecho de
los inventarios, de manera que la
correcta administración de esté
permitirá a la empresa generar ahorros
sustanciales, que podrán ser utilizados
en otras áreas de la compañía.
Tabla 4.16. Aportación general de la propuesta de acuerdo al diagnostico realizado.

.
4.9 Integración del sistema logístico de abastecimiento de materia

prima
De acuerdo a lo establecido en la sección 3.1 del presente trabajo de tesis el

sistema logístico se integrará en la parte correspondiente a la del abasto de la
siguiente forma:
Proveedor 1 Alambrón Proveedor 2 Alambre Proveedor 1 Barra Proveedor 2 Barra

HYLSA PUEBLA S.A. de C.V. DEACERO S.A. de C.V. ATLAX S.A. de C.V. Compañía Siderurgica de
Guadalajara S.A. de C.V.
Sistema de Abastecimiento
de Materia Prima
Almacén de
Materia Prima
Alambre y
Barra
Alambrón
FF FF FC FC
TCAS TORN TCAS TORN
PROTTSA S.A.
DE C.V.
Almacén de
Productos
Terminados
CLIENTES
Figura 4.21 . Ubicación del sistema de abastecimiento de materia prima en el sistema logístico de Prottsa.
Fuente: Elaboración propia. Documentos de contro l del departamento de materiales de Prottsa. México D.F. 2005

.
En este sentido, el sistema de abastecimiento de materia prima actuará como

interfase entre el almacén de materia prima y los proveedores, de manera que los
requerimientos sean solicitados en tiempo y forma, respetando tanto las condiciones
de compra, así como los requerimientos determinadas a través del sistema de
abastecimiento.
Así pues, este sistema al ser integrado a la cadena de suministros de la Prottsa
permitirá hacer más confiable su operación. Sin embargo, para que esto pueda
funcionar, el sistema logístico de abastecimiento de materia prima, requiere de varias
condiciones, las cuales son las siguientes:
? Los proveedores deben ser definidos, así como las condiciones de compra
para que el sistema funcione de manera sincronizada.
Para el caso de Prottsa, los proveedores se encuentran perfectamente
identificados, de manera que pueden ser incluidos en el sistema logístico de
abastecimiento de materia prima, los cuales son:
PROVEEDOR PRODUCTO CONDICIONES DE PROGRAMA DE

PAGO LAMINACIÓN
HYLSA PUEBLA S.A ALAMBRON 30 DÍAS MENSUAL
DE C.V
DEACERO S.A. DE ALAMBRE 30 DÍAS MENSUAL
C.V.
COMPAÑÍA BARRA -2% DE DESCUENTO BIMESTRAL
SIDERURGICA DE POR PAGO DE
GUADALAJARA S.A DE CONTADO
C.V.
ATLAX S.A. DE C.V. BARRA -2% DE DESCUENTO MENSUAL

POR PAGO DE
CONTADO
Tabla 4.17. Proveedores autorizados para la compra de materia prima de Prottsa S.A. de C.V.
Para cada uno de ellos, se tienen identificadas sus direcciones fiscales, los
contactos en el departamento de ventas, así como de los principales puestos de la
organización que garantice la solución del algún problema o bien la agilización de los
trá mites de despacho de las mercancías para embarque y recibo en Prottsa.
? Los requerimientos determinados por el sistema de abastecimiento de

materia prima, deben ser conocidos en tiempo y forma por los
proveedores.
Este sistema de materia prima va a permitir a los proveedores poder reaccionar a
los requerimientos de materia prima solicitados por Prottsa, ya que el programa de
abastecimiento será dado a conocer a los proveedores.

.
No debemos olvidar que el programa de abastecimiento se generará mes con

mes, por lo que es importante que cada mes se haga un programa y se establezcan
políticas para que la información fluya entre las dos empresas.
Para este caso en especial, la empresa ha decidido dar a conocer a los
proveedores los requerimientos mensualmente, por lo que cada vez que sea generado
el pronóstico de demanda mensual, también será generado el programa de
abastecimiento de materia prima, para hacérselos llegar a los proveedores cada mes, y
así poder garantizar que el abastecimiento sea garantizado por ellos.
Para el caso de las empresas CSG y Atlax, el programa será dividido basados en
la disponibilidad de las medidas que laminarán para ese mes en específico, ya que
estos dos proveedores fabrican y distribuyen barra laminada en caliente, además de
otros productos, pero para el caso de Prottsa, los dos cumplen con las especificaciones,
así como con el servicio y la calidad del producto. Esto implica que la cantidad
solicitada a cada uno de ellos, será determinada prácticamente por ellos.
Sin en cambio, para el caso especifico de Hylsa y Deacero, los productos que
cada uno fabrica para Prottsa, están bien identificados, ya que Hylsa fabrica alambrón
de las medidas de 10mm a 22.2mm y sus productos están bien identificados en el
programa de abastecimiento. En el caso de Deacero, produce alambre trefilado de la
medida de 0.694” a 0.975” y que también se encuentran perfectamente identificados
en el programa de abastecimiento.
? Se debe de contar un departamento que concentre la información de

manera que pueda ser conocida por la organización.
Para el caso de Prottsa, ya existe un departamento que concentrará el sistema y
la información de los requerimientos que se determinen a través de él y este es el
departamento de materiales, el cual se encuentra ubicado jerárquicamente en el
organigrama en la sección de manufactura, como se muestra a continuación en la
figura 4.22.
GERENTE DE
MANUFACTURA
Jefe de Jefe de Jefe de

Ingeniería Materiales Mantenimiento
Sup. del Sup. de Sup. de

Taller de Forja en Forja en
Htas Frío Caliente
Preparador de
Tratamientos
Térmicos
Figura 4.22 Ubicación del departamento que concentrará el sistema de abastecimiento de materia prima.
Fuente: Elabor ación propia. Documentos de control del departamento de materiales de Prottsa. México D.F. 2005

.
Este departamento concentra toda la información referente a los requerimientos

del sistema de abastecimiento, así como también de llevar a cabo las negociaciones y
relaciones comerciales enfocadas al abasto de materia prima.
Además lleva a cabo el establecimiento de las condiciones de compra y de todo lo
referente a las órdenes de compra, para que el seguimiento sea dado desde aquí y no
desde el departamento de compras, de manera que la información sea de primera
mano y se puedan tomar decisiones de abasto en función de los requerimientos y
además de los problemas que los requerimientos presenten durante el surtimiento.
? El sistema logístico debe ser definido por la organización, identificando

plenamente sus partes, así como sus alcances
El sistema logístico deberá ser dado a conocer en la empresa por la dirección
como parte de la iniciativa de abasto.
En Prottsa, a través de las áreas de manufactura y administración, se definirán
las relaciones, debido a que los almacenes están bajo el control de la gerencia
administrativa, por lo que el área de materiales requerirá de llevar el control de los
movimientos dentro del almacén, ya que el sistema de abastecimiento de materia
prima requiere la información de los almacenes para controlar los programas de
compras.
Por otro lado, las partes de las cuales se encuentra integrado el sistema logístico
de abastecimiento de materia prima como se muestra en la figura 4.21

.
CONCLUSIONES
De acuerdo a los objetivos planteados en el presente trabajo de tesis, se tiene lo

siguiente:
Se planteo que el sistema de abasto de materia prima le permitirá a la empresa
reducir los costos en el abasto de materia prima en por lo menos un 30%.
Durante el desarrollo del diseño del sistema, se hizo una simulación del abasto de
materia prima a través de los pronósticos de productos terminados y calcular a partir
de estos datos la cantidad de materia prima necesaria para cubrir estas demandas.
Con el desarrollo del estudio y de la implantación del sistema de abastecimiento
se pueden obtener hasta un 60% de ahorro, lo cual es mayor al 30% estipulado en los
objetivos del presente trabajo de tesis (tablas 4.15) por concepto de abasto de materia
prima. Ahora bien, es importante resaltar que este ahorro obtenido es ideal y se
considera de esta forma, debido a que el ahorro se verá favorecido siempre y cuando,
las condiciones del mercado, la disponibilidad de los proveedores y todas las variables
inhere ntes al proceso productivo, permitan hacer fluir los materiales desde su
concepción como materia prima, hasta su entrega con el cliente final.
Otra consideración importante radica en el hecho de los ahorros obtenidos por la
compra en volumen de material y de las ofertas que se obtengan de la compra de
acero para la manufactura. Este hecho parte, de la programación que los proveedores
de acero hagan para la laminación de lotes grandes de material (que normalmente
oscilan entre 60 y 120 toneladas por colada) que hacen que sus costos se reduzcan.
Con el desarrollo del presente trabajo de tesis, se llevo a cabo el análisis de
varios modelos de pronósticos basados en los datos históricos de demanda, de manera
que el se pudiera seleccionar aquel que tenga un menor error después de ser sometido
a un proceso de análisis. Basado en la información de modelos de pronósticos
desarrollados, se concluye que para cada producto se presentan diferentes
comportamientos y tendencias, por lo que primeramente se debe de hacer una análisis
del error que se presenta respecto a los datos reales y seleccionar el que presente el
menor error (MAD), de la misma manera como se realizó en este trabajo y que se
presentó en la tabla 4.8.
Además los pronósticos deben ser aplicados de manera puntual, es decir, que se
deben de tomar en cuenta los periodos para los cuales los pronósticos son aplicables
ya que la precisión que se obtendrá en el cálculo, permitirá que la información sea
utilizable. En ese caso, los pronósticos se calcularon sobre una base mensual, lo cual
hace que el cálculo de los pronósticos para el diseño de los programas de
abastecimiento tiene que ser actualizado también sobre esa base.
Con el desarrollo del presente estudio se resuelve el problema de abasto de
materia prima en tiempo y cantid ad, ya que dicho sistema permitirá hacer los pedidos
de materia prima empleando información que sea generada mediante un pronóstico
con suficiente tiempo de anticipación, de manera que, permitirá que le movimiento del
inventario sea menor. Ya que como se observa en las figuras 4.12 y 4.18, habrá meses
en los cuales no se hará pedido de algunas de las medidas, lo cual le permitirá a la
empresa operar con los materiales actuales y consumir aquellas materias primas que
sean de menor movimiento, permitiendo al personal de manufactura y materiales
llevar un mejor control sobre las existencias.

.
En este sentido, el desarrollo de este sistema, permitirá que se puedan cumplir

con los requerimientos de materia prima necesarios para la sección de manufactura de
la empresa y que además favorezcan la satisfacción de la demanda de todos aquellos
productos terminados que el departamento de ventas requiere para cubrir los pedidos
de los clientes.
Finalmente, el presente sistema de abastecimiento de materia prima, permitirá
genera la información estadística necesaria para poder analizar los consumos históricos
de materias primas y generar la información necesaria para consolidar dicho sistema,
para que sirva de base para la operación de la empresa a través de la correcta
administración de los costos fiscales y la retroalimentación de las áreas de
manufactura, ventas y embarques.
Como se puede observar en las figuras 4.13 y 4.19, se podrá monitorear el
consumo real de materia prima para cada periodo y compararlo contra lo que se tenía
pronosticado consumir. De esta manera se podrá hacer una comparación de los
inventarios a cada cierre de mes y permitir al sistema hacer los ajustes que sean
necesarios para que e sistema mejore su funcionamiento.
Con la información planteada en este desarrollo, proporciona informació n
suficiente para que la implantación sea realizada en un termino menor a una año, ya
que la información fuente que se requiere para la implantación del sistema son datos
estadísticos de ventas (ventas proporciona) y de datos de manufactura de productos
(materiales proporciona). Con esta información se desarrollan los pronósticos y se
determina los productos que deben de ser considerados como productos de venta de
línea y productos de venta especial. Posteriormente, se procederá a determinar las
cantidades que deben de ser fabricadas y se colocarán en el programa maestros de
producción para que el sistema comience a generar la información para el diseño de
los programas de abasto de materia prima por sección y concluir con los pedidos de
materia prima.

.
BIBLIOGRAFÍA
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Prottsa S.A. de C.V. México D.F. 1998
? Manual de Políticas de Calidad.
? Prottsa S.A. de C.V. México D.F. 1998
? Lista de precios de productos
? Documentos de control del departamento de materiales.
? Documentos de control del departamento de ventas.

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? Documentos de control del departamento de ventas.

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? Revista Manufactura.
México D.F. Ejemplar 119. Mayo 2005.
México D.F. Ejemplar 121. Julio 2005.
México D.F. Ejemplar 123. Septiembre 2005.
México D.F. Ejemplar 122. Agosto 2005.

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Anexo 1
Sistema Original “Kanban”

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Anexo 2
Estadísticas de Ventas
Para los años 2001, 2002, 2003 y 2004.

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Anexo 3
Modelos de Pronósticos

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Anexo 4
Programas Maestros de Producción

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Programa manufactura para productos especiales para Forja en Frío de Tuercas.

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Programa manufactura para productos especiales para Forja en Caliente de Tuercas.

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Programa manufactura por máquina para la sección de Forja en Frío de Tuercas.

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Programa manufactura por máquina para la sección de Forja en Caliente de Tuercas.

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Anexo 5
Programas de Abastecimiento
de Materia Prima

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Progra mas de abasto de materia prima para la sección de forja en frío de tuercas.

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Resumen de consumo de materias primas por máquina para la sección de forja en frío
de tuercas.

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Programas de abasto de materia prima para la sección de forja en caliente de tuercas.

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Resumen de consumo de materias primas por máquina para la sección de forja en

caliente de tuercas.

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UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA

SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

"SISTEMA LOGÍSTICO DE ABASTECIMIENTO DE MATERIA PRIMA PARA LA

LUIS GUILLERMO RÍOS GÓMEZ

DIRECTOR: MTRO. I. MARCO ANTONIO CRISTÓBAL VÁZQUEZ

México, D.F. 2006.

CARTA CESIÓN DE DERECHOS

con especialidad en Ingeniería Industrial con número de registro CGPI-B0-20842, adscrito

a la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación de la UPIICSA-IPN, manifiesta que

LOGÍSTICO DE ABASTECIMIENTO DE MATERIA PRIMA PARA LA EMPRESA

Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o

obtenido escribiendo a las siguientes direcciones electrónicas; lg_rios@hotmail.com e

icristobal@ipn.mx. Si el permiso es otorgado, el usuario deberá dar el seguimiento

correspondiente y citar la fuente del mismo.

Que gracias a su apoyo, confianza y paciencia contribuyó a la elaboración de

Ing. Luis Guillermo Ríos Gómez

El presente trabajo de tesis consiste en el desarrollo de un sistema de

Ing. Luis Guillermo Ríos Gómez

The raw materials procurement system integrates sales and manufacturing

Once the demand is forecasted, the system will determine a master

Ing. Luis Guillermo Ríos Gómez

Parte 1. Fundamentos teóricos de los Sistemas de Información,

1.1 Los sistema de Información . . . . . . 12

1.3 La cadena logística y sus estructura . . . . . 17

1.4 Sistema de abastecimiento . . . . . . 31

Parte 2. Descripción de la empresa . . . . . . 52

2.1 Generalidades de la empresa . . . . . . 53

Ing. Luis Guillermo Ríos Gómez Página 1 .

Parte 3. Diagnóstico actual del sistema logístico de abastecimiento de

3.1 Descripción de la cadena de suministros de Prottsa S.A. de C.V. . 74

Parte 4. Diseño del sistema logístico de abastecimiento de materia prima 91

4.1 Metodología de diseño del sistema logístico de abastecimiento

Ing. Luis Guillermo Ríos Gómez Página 2 .

El presente trabajo de tesis consiste en el diseño de un sistema de información,

Descripción TIGIE (Tarifa General de TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL

8,217,633,239 7,650,039,742 6,561,056,137 7,300,159,950 18,218,870,348

Ing. Luis Guillermo Ríos Gómez Página 3 .

A través de la investigación en la Asociación de Tornilleros con sede en la ciudad

Figura 1. Exportaciones e Importaciones de Japón a México.

En esta gráfica, se puede deducir, que la empresa Prottsa se encuentra en el

Ing. Luis Guillermo Ríos Gómez Página 4 .

favorecidos en la reducción de los costos de operación. En este sentido, se presentan

Parte de la Cadena Definido Descripción

Proveedores SI - Se tienen identificados para cada sección.

Sistema de Distribución SI - Se cuenta con un sistema para facturación y el

Tabla 2. Definición de las partes de la cadena logística de Prottsa.

Como puede apreciarse, uno de los elementos faltantes de la cadena logística es

Ing. Luis Guillermo Ríos Gómez Página 5 .

TIPO DE MATERIA Inventario Promedio (kgs) PROMEDIO

Tabla 3. Inventario promedio de materia prima.

Además, el correcto abastecimiento de materia prima permitirá reducir costos por

Ing. Luis Guillermo Ríos Gómez Página 6 .

? No se cuenta con un sistema que garantice el abasto de materia prima y

TIPO DE Valor del inventario a Precios Actuales del Acero

Tabla 4. Valor en pesos del inventario promedio a precios actuales.

Esto nos indica que con la implementación de un sistema de información que

TIPO DE Valor del inventario a Precios Actuales del Acero Precio

Tabla 5 Valor en pesos del inventario promedio a precios actuales (estimación).

Como puede apreciarse en la tabla, el ahorro que se puede obtener es hasta de

Ing. Luis Guillermo Ríos Gómez Página 7 .

? Los requerimientos de materia prima no son especificados en tiempo y no