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313 - S 0 3
FEBRUARY 14, 2006
DAVIDA.GARVIN
LYNNEC.LEVESQUE
Toma de Decisiones Ejecutivas en General Motors

Es un balance, un delicado balance desde que los negocios se vienen haciendo tan globalmente competitivos.
La clave es combinar el conocimiento profundo y la capacidad que viene de sistemas y procesos efectivos
comunes globales, con el enfoque dirigido y conocimiento de mercado y destreza local. Uno gana cuando sabe
tanto empujar un poco más a lo global como forzar a lo menos global. Esa es una “carrera hacia el medio” y esa
es una tarea muy difícil.
G. Richard (Rick) Wagoner, Jr., Presidente y CEO, General Motors
El calendario de Rick Wagoner para el 19 de octubre del 2004 sólo lo dejaba con 30 minutos para
su próxima reunión. El necesitaba ese tiempo para reflexionar sobre la decisión que acababa de tomar
el Consejo Automotor de Estrategia de GM (ASB por sus siglas en inglés). Como equipo directivo de
Wagoner, el ASB estaba compuesto por los presidentes de las cuatro regiones de GM y los líderes de
las 12 áreas funcionales críticas1.
El ASB fue uno de los resultados de la organización matricial que Wagoner y el ex CEO Jack Smith
habían implementado en 1998. Este reemplazó la histórica estructura multidivisional y su
proliferación de vehículos, arquitecturas y procesos que casi habían causado la muerte de GM.
Wagoner creía firmemente que los retos de gestionar la industria automotriz hoy en día y ganar la
carrera hacia el medio, involucraba encontrar el balance entre los enfoques de gestión centralizada y
descentralizada. La estructura matricial parecía haber alcanzado ese balance.
Ahora, el ASB había decidido alterar el presupuesto y la planeación de procesos para el portafolio
de productos de GM. Aunque todos los miembros del ASB habían acordado que el cambio
fortalecería el movimiento hacia una GM común y verdaderamente global, Wagoner temía que esto
podría interferir en el delicado balance entre necesidades locales y globales. l observó que: “Actuar
como una sola empresa suena suficientemente simple, pero la idea completa va en contra de la
historia de GM”.
La GM de Alfred Sloan: calentando motores (1920 - 1956)
La GM que Wagoner lideraba en 2004 había evolucionado sobre una historia de cerca de 100 años.
En 1908, el emprendedor y visionario Billy Durant había creado el primer conglomerado automotor y
1 Ya que algunos presidentes de la Región también sirvieron como líderes de un área funcional, el número total de miembros
del ASB era 14.
El caso de LACC número 313-S03 es la versión en español del caso de HBS número 305-026. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administra ción buena o
deficiente.
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313-S03 Toma de decisiones ejecutivas en General Motors
la primera compañía verticalmente integrada de la industria a través de una serie de fusiones y

adquisiciones. Cada uno de los 25 fabricantes de autos, proveedores de componentes, y varios otros
negocios operados independientemente y que reportaban directamente a Durant, estableciendo una
cultura para GM donde la competencia interna y la duplicación eran toleradas y a menudo
estimuladas. Para 1920, a través de una serie de decisiones pobremente manejadas combinadas con
una recesión económica en los Estados Unidos, Durant perdió el control de la empresa pasando éste a
la familia DuPont. Los DuPont eligieron a Alfred P. Sloan, Jr., un gerente cuya misión fue reorganizar
la estructura de GM y para lograr que la gestión de procesos estuviera alineada a sus estrategias.
Estrategia
Durante las siguientes décadas GM dirigió tres estrategias fundamentales: políticas de marketing
ingenioso, un compromiso con la innovación y diversificación internacional. Estas estrategias estaban
alineadas con una estrategia descentralizada y un conjunto de procesos para apoyarlas.
Primero, Sloan desarrollo una “pirámide de precios” para estructurar los precios de las diferentes
marcas de autos, desde los Chevrolet más económicos hasta los Cadillac Deluxe. Los clientes irían
cambiando de compra en la medida que su situación económica mejorase. Sloan esperaba que dentro
de la empresa no hubiese duplicación en el campo de los precios o pasos. Esta política distinguió a
General Motors de sus competidores y permitió a GM producir “un auto para cada bolsillo y para
cada propósito.”2
La segunda estrategia fue concentrarse en la investigación y la innovación. Esta innovación

incluyó cambios anuales de vehículos, alta compresión, motores V-8 válvulas a la cabeza, gasolina
Premium, aletas de cromo y la transmisión automática completa. También se incluyeron nuevos
productos financieros como el crédito financiado a través de la Corporación Subsidiaria General
Motors. Tercero, GM persiguió una estrategia de diversificación, tanto dentro como fuera de los
Estados Unidos. GM inició con la exportación de vehículos en 1925 y adquirió la primera firma de
vehículos inglesa Vauxhall en 1925, la operación alemana Opel en 1929, y Holden de Australia en
1931.
Con los años, el mercado bursátil de GM creció. En 1955, el reconocido ranking Fortune 500 tuvo
en primer lugar a GM tanto en ventas como en ganancias netas. Al año siguiente, justo antes de que
Sloan se jubilara a la edad de 80 años, GM se convirtió en la primera empresa en lograr una ganancia
neta de más de $1 billón, después de ingresos de $10,8 billones. Con cerca de 600,000 empleados, GM
contabilizó más de la mitad de los vehículos vendidos en los Estados Unidos (ver Anexo 1 sobre
desempeño financiero).
Estructura
Para apoyar esta estrategia y administrar las divisiones más poderosas, muchas de estas aún
dirigidas por sus fundadores originales, Sloan diseñó una estructura multidivisional para reemplazar
al sistema administrativo poco firme de Durant. Sloan, contrario al modelo más común, como era el
caso de Standard Oil, una compañía funcional centralizada, ensayó con esta nueva estructura para
mantener un delicado balance al que llamó “descentralización con control coordinado”. “Sobre
2 Alfred P. Sloan, Jr., Mis años con General Motors (Nueva York: Doubleday, 1990), pp. 62-65.
Toma de decisiones ejecutivas en General Motors 313-S03
coordinación”, Sloan escribió: “Obtenemos eficiencias y ahorros. De la descentralización obtenemos

iniciativa, responsabilidad, desarrollo de personal, decisiones cercanas a los hechos – todas las
cualidades necesarias para que una organización se adapte a nuevas condiciones”.3 De acuerdo a
Sloan, manejar la coordinación entre mabas era el verdadero meollo del trabajo del gerente.
Un gerente general conducía cada división automotriz, como por ejemplo, Chevrolet, Buick,
Cadillac, como una compañía autónoma, con un conjunto de funciones auto-contenidas que incluían
ingeniería, ensamblaje, producción, y ventas. Las subsidiarias de GM y muchas plantas de ensamblaje
en 15 países alrededor del mundo también operaban independientemente. Ellas se concentraban en
sus mercados locales y desarrollaban sus propias formas de organizarse y hacer negocios (Ver anexo
2 sobre diagramas organizacionales).
Las divisiones fueron agregadas en grupos, encabezadas por un grupo ejecutivo. Este rol, nuevo
en los negocios americanos, redujo el número de reportes ejecutivos hacia el CEO y por consiguiente
le permitió concentrarse en guiar las políticas más amplias 4 de la empresa. Asistiendo al CEO en su
rol, se encontraba el Comité de Gestión5, donde hasta el año 1992 se tomaban las decisiones
definitivas sobre asignación de recursos, autoridades a cargo del gasto y planificación del futuro de
GM. Miembros de este comité incluían a los altos oficiales de la empresa – el presidente, jefe del
consejo directivo, director ejecutivo, jefe de finanzas, vice presidentes y vice presidentes ejecutivos,
muchos de los cuales también sirvieron en el consejo de directores de GM. Los ejecutivos del grupo
no sirvieron en el Consejo de Gestión.
La organización la completaba un consejo directivo y de funciones de personal. Las cabezas de

cada área, como finanzas, compras, personal, e ingeniería, presidían un comité o “grupo directivo” el
cual tenía la responsabilidad de apoyar al Comité de Gestión en su rol de establecimiento de políticas
y toma de decisiones. El personal trabajaba de forma cercana con sus contrapartes funcionales en las
divisiones para coordinar el desarrollo de políticas e implementación y para compartir las mejores
prácticas en toda la empresa.
Políticas y procesos de toma de decisiones

El control coordinado en la organización descentralizada vino del Comité de Gestión y de los
grupos directivos. Estos grupos directivos se reunían de forma mensual para establecer estándares y
políticas como las de diseño de especificaciones de planta, nuevas tecnologías, calificaciones de
materiales, contratos de trabajo, y políticas de pago de RR.HH y así revisar los cambios de políticas
propuestos y las solicitudes de gasto, así como hacer recomendaciones al Comité de Gestión para
implementar. Mientras que el equipo directivo podía tomar la mayoría de decisiones sobre
estándares y políticas en sus áreas de especialidad, éste no tenía autoridad de financiamiento. Ellos
entonces, pasaban al Comité de Gestión las propuestas que involucraban capital u otros gastos, o que
3 Alfred P. Solan, Jr. Mis años con General Motors, p. 129.
4 El uso del término “políticas” en GM parece seguir la definición de “política” usado por Kenneth R. Andrews en su libro, El
Concepto de estrategia corporativa (Richard D. Irwin, Inc., 1980, p. iv): “Las funciones y responsabilidades de la alta dirección,
los problemas cruciales que afectan el éxito de la empresa en su conjunto y las decisiones que determinan su dirección, su
forma y su futuro, y producen los resultados deseados”.
5 El grupo de toma de decisiones a la cabeza de GM utilizó varias denominaciones a través de los años, entre ellos El Comité de
Operaciones, El Comité de Políticas, El Comité Ejecutivo, y finalmente, El Comité de Gestión. Este generalmente estuvo
integrado por cuatro a ocho miembros.
tuvieran implicaciones públicas para GM – por ejemplo, acuerdos de concesionarios de autos.

Aunque estos grupos directivos no tenían autoridad formal sobre las divisiones, se esperaba que las
estas llevaran a cabo las políticas establecidas por los grupos, una vez estuvieran aprobadas.
Altos ejecutivos, incluyendo ejecutivos de grupo y miembros del Comité de Gestión de GM – y a

menudo el mismo Sloan – asistían a las reuniones mensuales de los grupos directivos. Sloan alentaba
el debate en estas reuniones para lograr ideas y esperaba que todos participaran en las discusiones
para obtener diversos puntos de vista.
Sloan diseñó esta estructura organizacional para mantener a la alta dirección separada de los
intereses de divisiones específicas y para concentrarse en problemas más amplios. Los gerentes
generales tomaban todas las decisiones operativas de sus divisiones y diseñaron y condujeron
procesos y programas locales, mientras que estos se mantuvieran alineados con las políticas generales
de la corporación y sus estándares financieros. Un grupo ejecutivo revisaba las propuestas con el
gerente general y llevaban entonces la propuesta a la reunión mensual del respectivo grupo directivo,
que decidía sobre el tema o hacía alguna recomendación al Comité de Gestión.
Como centros de lucro, las divisiones diseñaron sus propios planes y estimaciones, aunque todo
gasto significativo de capital requería la autorización del Comité de Gestión a través de los procesos
de Revisión de Apropiaciones de GM. La planificación en plazos mayores de un año era
responsabilidad de un grupo pequeño compuesto por Sloan y sus altos ejecutivos.
La toma de decisiones basadas en hechos en todos los niveles de gestión era considerada un sello
de calidad de la GM de Sloan. Sloan mantenía un pequeño libro negro con estimaciones históricas e
información competitiva apropiada para cada división de la corporación. El reconoció que las figuras
no daban respuestas automáticas a los problemas. Sin embargo ellas, junto a las innovaciones en la
contabilidad de GM como el ROI para la medición del desempeño divisional, volumen estándar y
precio estándar para asegurar el nivel de retorno y precio de transferencia entre las divisiones,
exponían los hechos y permitían a Sloan juzgar y manejar el desempeño de las divisiones.
Por muchos años, los volúmenes de ventas de GM fueron lo suficientemente grandes para cubrir
los costos de plantas dedicadas a modelos simples, con el fin de absorber la duplicación de funciones
y procesos, así como manejar la competencia interna que la organización promovía. Sloan había
reconocido que el control del balance entre las divisiones y la oficina central necesitaría cambiar en la
medida que las circunstancias cambiaran. Sin embargo, a pesar del crecimiento en ventas, acciones,
alcance geográfico, y número de empleados, esta estructura innovadora, la cual fue denominada
multidivisional o “Forma M” se mantuvo en esencia hasta finales de los 90´s. A lo largo de este
tiempo, la alta dirección continuamente tenía que luchar contra “las astas del dilema”, como lo
descrito por Sloan: “Teníamos que mantener mayor coordinación para lograr encontrar las
condiciones y al mismo tiempo evitar que la alta dirección caiga en una posición desesperanzada de
tratar de administrar los asuntos de las divisiones descentralizadas6”.
Navegando hacia la colisión (1960 – 1990)
Los retos enfrentados por la corporación empezaron a cambiar en los años 1960’s y 1970’s,
poniendo a prueba la estrategia imperante de la organización, la estructura, y procesos de la alta
6 Alfred P. Sloan, Jr., Mis años con General Motors, pp. 175-176.
gerencia. El incremento de la competencia, desde el interior y el exterior de los Estados Unidos,

normas y regulaciones gubernamentales más estrictas y la proliferación de modelos de autos y
plataformas, incrementaron la complejidad de dirigir la organización. La crisis del aceite en la década
de 1970 llevó a una mayor demanda de coches combustible-eficientes, GM – a diferencia de sus
competidores extranjeros – no estaba en la capacidad de tener una respuesta rápida. Wagoner
resumió estos retos como “El enfoque interno de GM y la actitud del ‘no se inventó aquí’ no
ayudaron. Disfrutamos la independencia y el espíritu emprendedor que permitió la estructura Sloan,
pero no pudimos trasladar los recursos tan rápido como hubiésemos querido”
Estrategia
La estrategia de respuesta de GM de cara a estas circunstancias de cambio, fue continuar con la
duplicidad, confusión y resistencia. Con un enfoque en el mercado compartido, las secciones
competían una contra otra para expandir las ventas, moviendo sus coches dentro de diferentes clases
de precios, llevando a la proliferación de plataformas de venta, modelos y componentes, la
homogeneización de coches a través de las secciones y confusión de marcas.
Los sucesores directivos de Sloan se enfocaron más en los costos que en las ganancias y la
seguridad y estándares ambientales. La arrogancia y falta de criterio reemplazaron la innovación y
experimentación. Durante las audiencias de nominación ante el Congreso en 1952, se le consultó al
CEO de GM de ese entonces sobre si él pudiera tomar una decisión como secretario de defensa ¿cuál
sería la que beneficiaría la nación aunque ésta le fuera adversa a GM? Su respuesta fue “por años,
pensé que lo que era bueno para nuestro país era bueno para General Motors y viceversa”.
Estructura
La efectividad de esta organización descentralizada empezó a quebrarse al pasar de los años

conforme la complejidad operacional y la competencia interna se incrementaban. Cada división y
cada región global mantuvo su propia gerencia, ingeniería y procesos de mercadeo, campañas de
publicidad, y redes de distribuciones. En 1960 y 1970 las consideraciones de costos y proliferación de
productos llevaron a la consolidación limitada de algunas de las operaciones de
ensamblaje/fabricación a una división más centralizada de ensamblaje. Sin embargo este paso no fue
suficiente para hacer más competitiva a GM, especialmente en regulaciones de seguridad, medio
ambiente y energía. Estas regulaciones condujeron a un cambio fundamental en el vehículo desde la
carrocería, delantera y ruedas posteriores, hasta la carrocería integral y ruedas delanteras de los
vehículos. Este cambio, así como la ausencia de costo de competitividad, dejó, una década después,
una reestructuración de las operaciones de Norte América hacia una nueva organización con dos
grupos de automóviles. El grupo de Buick, Oldsmobile, y Cadillac (BOC) concentrado en automóviles
grandes, y el grupo Chevrolet, Pontiac y Canadá (CPC) enfocado en hacer vehículos pequeños.
Política y procesos de toma de decisiones

A pesar de los cambios en la estructura organizacional en torno a GM, el comité de gerencia y los
grupos políticos permanecieron igual. Sin embargo, la reorganización de 1980 retardó el proceso de
toma de decisiones añadiendo un nuevo nivel de revisión por encima del divisional gerencial ya
existente. La alta dirección se enfocó a un nivel mayormente interno, a diferencia de Sloan, quien se
mantuvo conectado con el mercado y a los empleados mediante visitas no programadas, a los
distribuidores y otros cerca a la empresa. En lugar de esto los ejecutivos se enfocaron en alinear los
votos necesarios previos a las reuniones, discutiendo sobre los precios de transferencia y asignaciones
generales y asistiendo a reuniones previas para eliminar las sorpresas en las reuniones ordinarias.
El grupo de dirección cambió su enfoque de recomendar políticas astutas, estándares y prácticas

de recopilación de información, ligada a gruesos cuadernos negros, al de apoyar posiciones
particulares. En las reuniones del grupo de dirección, en vez de debatir problemas, simplemente
confirmarían que los ejecutivos habían hecho su tarea obteniendo las revisiones y aprobaciones
necesarias.
Al mismo tiempo, las divisiones idearon formas de evitar muchas decisiones que en realidad ya
estaban tomadas. Larry Burns, vice presidente y organizador de R&D, describió GM para ese
entonces: “Era disfuncional e imposible de dirigir. Los intereses locales dominaban. Había muchas
interfaces para gestionar y muchas secciones de coordinación. Era como el congreso”. Wagoner
añadió “el personal mantenía a los ejecutivos fuera del lodo, evitando que supieran lo que realmente
pasaba con los clientes y empleados. El número de reportes del comité y el tiempo que el comité
empleaba en reuniones condujo a un enfoque interno excesivo. Era difícil precisar responsabilidades y
había una cierta lentitud en los negocios” Jack Smith, CEO de1992 al 2000 agregó “Básicamente, GM
estuvo paralizado. El consenso para ese entonces significaba que cada uno conseguía lo que quería.
¡Era tan malo que hasta el sindicato se quejó!”
En los inicios de 1990, GM fue calificado como un “dinosaurio”. Los diarios se referían a GM como
“la muerte en espiral” y como “el inexorable descenso”7. Se temía no lograr su supervivencia, en
medio de rumores de quiebra.
Retornando a una vía común (1992 en adelante)
En 1992, la junta directiva se puso en acción, es así que reemplazaron al presidente y CEO de ese
entonces y nombraron al veterano de GM Jack Smith como nuevo CEO y presidente. Smith, quien
había sido generador del gran cambio de GM Europa, creía que no tenía más alternativa que actuar, a
pesar de tener preocupaciones por otra organización. Smith eliminó los Grupos Directivos, anuló los
dos grupos vehículo y reemplazo al Comité de Gestión con un Consejo Directivo compuesto por
cinco miembros, el CEO y presidente, el CFO, el EVP de Asuntos Corporativos y Personal de Grupos
de Apoyo, el EVP y Consejero General, y el EVP de Operaciones Internacionales de GM. Smith
también redujo el personal corporativo y cerró el comedor ejecutivo.
Estrategia
Smith y el Consejo Directivo se propusieron transformar a la organización mediante una nueva

estrategia directiva. En un entorno en el que las acciones de GM continuaban desmoronándose,
establecieron pasos para revisar los procesos y reducir la superposición de líneas de producto,
eliminando de esta forma modelos similares que a veces competían entre sí y generando sistemas
comunes para el desarrollo, diseño y fabricación de productos. También se enfocaron en acelerar y
7 Un manejo del lado salvaje – Los problemas en GM “The Economist”, octubre 24, 1992; Doron Levin, “Expertos
dudaban que solo los recortes salvarían GM”.
darle mayor disciplina a la toma de decisiones racionalizando la burocracia y eliminando la

competencia inter-divisiones que había dominado a la antigua GM.
Estructura
La reestructuración de GM realizada por Smith se dio en dos pasos. Primero, ya que Europa
estaba en un fuerte periodo de crecimiento en ese entonces, Smith decidió utilizar sus primeros dos
años como CEO y presidente gestionando personalmente las operaciones norteamericanas para
“detener el sangrado”. Estando ahí, Smith no sólo eliminó la estructura de grupos de dos vehículos,
sino que consolidó la ingeniería automotora, fabricando y comprando de todas las divisiones de
vehículos dentro de una sola organización norteamericana. Los gerentes de las divisiones de
vehículos se vieron despojados, sin otra obligación directa que la de las ventas, mercadeo y sus
propias redes de distribución.
Para gestionar Norte América, Smith estableció la Junta de Operaciones Estratégicas

Norteamericanas, la cual inicialmente se reunía como mínimo a diario. Globalmente Smith combinó
las regiones restantes dentro de una organización denominada Operaciones Internacionales de
General Motors con base en Zurich, Suiza, la cual contaba con su propia junta estratégica. A
diferencia de Norte América, donde las divisiones de vehículos eran ahora responsables sólo por el
mercadeo y ventas, los otros países y sucursales, como Opel y Holden continuaron operando como
organizaciones totalmente integradas e independientes.
Smith trajo de vuelta a Rick Wagoner de su puesto como gerente general de Brasil, para ser el
primer CFO y luego líder de ventas. Wagoner, quien había comenzado su carrera en GM en 1977
como analista en la oficina de tesoros de Nueva York, también había sido director financiero en
Brasil, Canadá, y Europa. Wagoner se unió al Concejo Presidencial. En 1994, una vez que Norte
América se estableció, Smith nombro a Wagoner como su líder.
El segundo paso hacia la reestructuración de GM ocurrió el 6 de Octubre de 1998, cuando la

compañía anunció el establecimiento de una única junta estratégica automotora (ASB) dirigida por el
recién nombrado presidente y CCO Wagoner. Smith eliminó la junta de operaciones internacionales y
de estrategia de GM. Las cabezas de Norte América, Asia Pacifico, Europa, Latino América, África y
las regiones de medio este, cada una de ellas iba a tener su propia junta estratégica, uniendo los
líderes de procesos críticos globales con reportes directos dirigidos a Wagoner.8
Un componente crítico de la reorganización fue la organización matricial o, como GM la llamaba,

el “armado de cesta” (ver anexo 2 - Diagrama Organizacional). Los presidentes de las cuatro regiones
conformaban las columnas verticales, ellos tenían la responsabilidad de los resultados operativos y
financieros. Las filas horizontales fueron creadas para representar a los Líderes de Procesos Globales,
representando las funciones críticas, como desarrollo de productos, fabricación, ventas, servicios y
mercadeo, recursos humanos, planeamiento, investigación y desarrollo, adquisiciones, sistemas
informativos y finanzas. A diferencia de los ex jefes de los Grupos Directivos quienes tenían
responsabilidad sólo por Norte América, los Líderes de Procesos Globales, pese a permanecer en su
base de Detroit tenían responsabilidad sobre las decisiones sobre políticas y dirección a nivel
mundial, así como sobre la calidad y consistencia de los procesos. El personal en cada región
reportaba tanto al Líder de Procesos Globales como al Presidente Regional. De acuerdo con Wagoner
8 Wagoner se convirtió en CEO en junio de 2000 y presidente en mayo de 2003.
ellos no consideraron ninguna otra organización modelo “una matriz es un horrible modo de dirigir
un negocio; es simplemente mejor que cualquier otra cosa”.
Políticas y proceso de toma de decisiones

Los cambios en los procesos reforzaron la nueva estructura y llevaron a una toma de decisiones
más racionalizada. Con la nueva organización, GM estaba finalmente apta para romper su legado de
separar la formulación de políticas de la toma de decisiones operacionales.
Decisiones regionales Los cuatro presidentes regionales y sus juntas estratégicas eran los
responsables de desarrollar, evaluar, presupuestos regionales de operaciones y planes de negocio. En
contraposición a los controles financieros ajustados que el Comité de Gestión solía tener, cada una de
las juntas tenía sus propios niveles de autorización. Las juntas, por tanto, recortaron las solicitudes de
apropiación, anuncios de productos y programas de productos correspondientes a su región en
particular y después enviaron al ASB a aquellos puntos que necesitaban un análisis de mayor nivel,
deliberación o aprobación. Virtualmente, todos los ítems que llegaron al ASB ya habían pasado por
una extensa discusión en la Junta Regional Estratégica. Algunos eran simplemente “Avisos de
Decisión” enviados al ASB para mantenerlos informados, mientras que algunos requerían una
probación del ASB. Wagoner leía las actas de todas las reuniones de juntas estratégicas regionales.
Decisiones funcionales Los Líderes de Procesos Globales eran responsables de sus funciones de
forma transversal en la compañía entera. Ellos tenían sus propios consejos, los cuales se reunían
mensual o trimensualmente, estos servían como foros para desarrollar programas y planes,
dinamizando procesos y logrando los objetivos funcionales del negocio a lo largo de las regiones.
Algunos procesos, como el de adquisiciones, finanzas, calidad y sistemas de información fueron
fáciles de dinamizar y ser asimilados como globales desde que estuvieron bien establecidos dentro de
la compañía. Otros procesos, como el de fabricación, relaciones laborales, recursos humanos, políticas
públicas y comunicaciones, diseño e ingeniería, tuvieron momentos más difíciles ya sea porque no
dejaban tener una visión global de ellos (como relaciones laborales), porque no se había desarrollado
aun una estructura nacional (como políticas públicas y comunicaciones) o porque había dificultad en
el cambio de procesos mientras se conducían los negocios. Para la fabricación, por ejemplo, era como
“cambiar un neumático mientras se acelera en la autopista”, como lo describió Gary Cowger, Líder de
Procesos Globales para fabricación.
Balanceando la matriz Ya que muchos Líderes de Procesos Globales habían sido previamente
responsables de sus respectivas funciones en Norte América, algunos presidentes de regiones estaban
preocupados de que el cambio lleve a esta región a “hundir el resto de la organización”. Como
respuesta, en la nueva organización, se otorgó inicialmente a las regiones el rol dominante en la
matriz con presupuestos y reportes financieros – contables. El personal funcional, con la excepción
del personal corporativo, tenía una línea doble de reporte, los salarios y otros gastos para las
funciones fueron incluidos o asignados a los presupuestos de las regiones. El CEO y el CFO
establecieron objetivos de ganancias y asignaron presupuestos de capital e ingeniería a las cuatro
regiones. Las regiones fueron luego responsables de decidir cómo usar esos presupuestos para sus
propias prioridades de producto. Las funciones, con muy pocas excepciones, no tenían presupuestos
de capital.
El Comité de Estrategia Automotora: La matriz en acción

En la nueva organización, las Juntas Estratégicas y los Consejos de Procesos Globales llegaron
conformar juntos el Comité de Estrategia Automotora (ASB), el cual con la junta de directores de GM,
tomaron las decisiones más importantes de la compañía
Los Roles de ASB
Como cabeza de gobierno de General Motors, el ASB era responsable de toda la dirección estratégica
de la compañía. El gobierno y la formulación de políticas estaban también claramente delineados
dentro de su alcance. Al mismo tiempo, el ASB servía también para otros propósitos y roles. Katy
Barclay, como vicepresidenta de recursos humanos globales, indicó: “A veces el ASB es el órgano de
toma de decisiones, otras es una caja de resonancia y otras veces es un vehículo para compartir
información”. Algunas responsabilidades eran, en opinión de por lo menos algunos miembros, fuera
de su competencia.
Gobierno y vigilancia En su papel de gobierno, el ASB tomó decisiones sobre compromisos

financieros y asignación de recursos, como aprobar nuevas plantas, programas de productos u otros
proyectos de capital, con sus encargados de gastos. Como gerente del comité de GM, el ASB
proporcionó un nivel alto de vigilancia para nuevas empresas y direccionó las preocupaciones sobre
personal, presupuestos, y cambios en los procesos gerenciales. Esto aprobó decisiones capitales que
habían pasado a través de la junta estratégica regional y analizando todos los problemas que fueron
dirigidos por la junta de directores.
Este rol de gobierno también incluyó responsabilidad por los resultados financieros de la
corporación, ya que estaba en el nivel en el que todas las regiones vinieron juntas y donde las brechas
en expectativa tenían que ser gestionadas. El ASB analizó y aprobó el presupuesto corporativo,
empezando con tarjetas de alto nivel, analizando presupuestos regionales y los programas
propuestos por las áreas funcionales, y luego iterando mediante varias reuniones en las cuales en dos
o 3 horas se podía dedicar al desarrollo el tema.
Establecimiento de las políticas Otro papel clave del ASB fue la formulación de políticas. Los
Líderes de Procesos Globales proponían nuevas políticas al ASB, usualmente después de discusiones
significativas dentro de las regiones, para futuros debates, datos de entrada y aprobación final.
Barclay describió diferentes ejemplos sobre políticas que ella llevó ante el ASB.
Una de estas decisiones involucraba el cambio de enfoque de compensación para los ejecutivos.
Ella había usado extensivamente en este proceso transparente a su Grupo de Estrategia de Personal
Global, compuesto por el personal de jerarquía del área de Recursos Humanos desde las funciones y
regiones, y que luego llevó ante el ASB para su discusión y aprobación final. Otro ejemplo que ella
mencionó en cuanto a políticas fue la decisión sobre compensación por servicios internacionales del
personal, Barclay solicitó opiniones directas a los miembros del ASB. “Si yo hubiera escuchado decir
al 75% de ellos que no era una buena idea, no la habría llevado a cabo. Después de todo es una
matriz. ¿Por qué haría algo que ellos no implementarían bien?”
El asunto sobre el aumento de las bandas salariales fue manejarlo de una forma bastante diferente.
GM, como otras grandes organizaciones, tenía establecido por muchos años escalas de salarios de
trabajo, muchas veces definidas por el tamaño de la unidad de gestión o por el número de reportes
directos. Estas bandas y escalas de trabajo acarrearon problemas en transferencias laterales porque
ellas impidieron los incrementos en las compensaciones por ascenso o por la adjudicación de mayores
responsabilidades. Barclay describió el problema de la siguiente forma: “esta estructura gradual

resultó siendo incorrecta para la nueva GM que queríamos crear. Necesitábamos eliminar la jerarquía
que se había fomentado y en vez de ésta alentar mayores transferencias laterales para el desarrollo de
habilidades”. Mediante muchas discusiones uno a uno, Wagoner y Barclay decidieron que
necesitaban aumentar las bandas salariales para que los ejecutivos no se preocupasen sobre los
impactos de compensaciones cuando ofrecían asignaciones de desarrollo.
La propuesta llevó a numerosos debates en ASB. De acuerdo a Barclay:
La primera vez que trajimos esto al ASB para obtener su aprobación, pensaron que estábamos
locos, ellos crecieron con el sistema antiguo y no estaban seguros de cómo reconocerían y
recompensarían el rendimiento bajo el nuevo sistema. También estaban preocupados de que este
cambio, el cual involucraba la muy sensible área de compensación, pueda causar mucha ansiedad con
tantos cambios ocurriendo al mismo tiempo. Necesitábamos darles un tiempo para tomar aire y saber
que habían sido tomados en cuenta.
Después de varias horas de discusión en tres reuniones ASB, Wagoner y Barclay trabajaron sobre
estas objeciones, vendiendo los beneficios de la propuesta y respondiendo las preguntas de
comunicación e implementación. Fuera de las reuniones del ASB, los presidentes regionales de
Recursos Humanos tuvieron conversaciones con los miembros de sus juntas estratégicas para
compartir las razones para el cambio propuesto y manifestar sus preocupaciones. Con el tiempo,
todos aceptaron la idea.
La decisión en torno a la posición sobre la Línea Vehículo Global de Ejecutivos fue otro claro
ejemplo de establecimiento de políticas. A pesar del enfoque de “una GM común”, la compañía había
continuado luchando por reducir la duplicidad de partes y procesos a través de las marcas de
vehículos. En 1995, GM había establecido líneas vehículos ejecutivas dentro de regiones particulares
para tomar la responsabilidad de acelerar el movimiento de las pocas plataformas vehículo, o el
marco en el cual se pudieran construir varios modelos.
Como GM continuaba por el camino de la globalización, el enfoque regional no resolvió de forma

satisfactoria el problema de redundancias a través de las líneas regionales. Bob Lutz, vicepresidente
de desarrollo de producto quien era también presidente de Norte América y su equipo, propusieron
por consiguiente establecer una única Línea de Vehículos Global de Ejecutivos para gerenciar un sólo
programa a través de todas las regiones. En la primera mitad del 2004, el ASB abordó el tema en
varias sesiones, discutiendo la propuesta y los enfoques alternativos a las nuevas responsabilidades
de la posición “cara a cara” con las rendiciones de cuentas del presidente regional. Algunos
presidentes regionales estuvieron preocupados sobre los diseños macro que no respondieran a las
necesidades y estándares del mercado local y de cómo serían controlados estos programas globales.
Se propusieron los controles de sistema y procesos que limitarían la variación en diseños de
ingeniería estándares. De acuerdo con Lutz, sin embargo, ellos tendrían que ser “muy delicados, ya
que era la primera vez que hacíamos una función dominante sobre las regiones”
Inicialmente, Wagoner no había apoyado esta propuesta. El no estaba cómodo con la definición de
la rendición de cuentas para resultados entre los presidentes regionales y los Ejecutivos de Líneas de
Vehículo Global. También estaba preocupado en conservar la flexibilidad de GM sin añadir otra línea
de burocracia con una nueva organización. En respuesta a esta preocupación, Lutz propuso la
continuidad de la matriz, así como las estructuras de reporte para los Ejecutivos de Líneas de
Vehículo Global. El ejecutivo de línea y su pequeño equipo, quien negociaría con las regiones por
presupuestos y asignación de recursos al personal. Además, una estructura sería puesta en marcha
para escalar decisiones de la organización GM. Lutz y su presidente de región de apoyo había
10
finalmente persuadido a Wagoner y al resto de ASB para establecer la posición. Lutz comentó, “mi
visión inicial no estaba 100% alineada con la del presidente, pero eso es lo maravilloso de Rick
Wagoner. El adora que uno esté en desacuerdo con él, siempre y cuando uno desacuerde
inteligentemente”.
Alineamiento El ASB jugó papeles que promovieron el alineamiento organizacional, la

coordinación y comunicación. De acuerdo a Cowger “las reuniones terminaban logrando obtener de
todos un mayor nivel y un entendimiento conjunto sobre las decisiones criticas.” Wagoner
concordaba “quiero que la gente entienda por qué hacemos lo que hacemos. Después yo no tengo
que tomar la decisión.” De hecho, Lutz creía que el ASB estaba más preocupado modificando la
cultura de GM y estaba más enfocado en “el cómo y luego el qué”
El ASB servía para desarrollar relaciones personales y facilitaba la comunicación en los niveles
más altos de GM. Después de todo, decía Wagoner “es aquí que las diferencias de opinión entre las
regiones y los líderes de procesos globales son resueltas. Entonces yo usaba el ASB para construir
camaradería, sin perder mucho tiempo en reuniones externas. Yo quería que los presidentes
regionales se sentaran con los líderes de procesos globales, no con la persona del poder regional, para
acelerar la toma de decisiones.
Wagoner también vio las interacciones de ASB como un proceso común para desarrollar la toma
de decisión, según su visión:
La manera en que ustedes piensan necesita ser muy predecible, si un gerente llega con 10
dilemas y las respuestas deben ser solo 5, de la misma manera, él o ella carecerá de confianza en la
toma de decisiones. Si todos los gerentes tienen los mismos hechos y los mismos pensamientos sobre
los procesos, entonces nosotros en la directiva de la organización deberíamos, en la mayoría de los
casos, llegar a las mismas conclusiones.
Tratamos de desarrollar consenso, no sólo en temas específicos si no también en procesos

consistentes y predecibles sobre como pensamos sobre algunos temas. Una de las cosas más
contradictorias de GM era que todos nuestros productos lucían iguales, pero nuestros procesos eran
todos diferentes. Queremos lo opuesto.
Toma de decisiones estratégicas Mientras el ASB era caracterizado con responsabilidad por la
dirección estratégica de GM, el planeamiento estratégico no era un punto establecido en la agenda.
En lugar de ello, asuntos estratégicos como adquisiciones, estrategias crecientes, y movimiento de
recursos eran debatidos y decididos a medida en los que surgían, algunas veces después de
discusiones considerables.
La decisión de adquirir porciones de Daewoo fue un ejemplo. GM estaba considerando adquirir

Daewoo, la firma automotora coreana, desde que terminaron su alianza de 15 años con la compañía.
En algún punto, 13 de 15 miembros del ASB estaban en contra de esta propuesta. Sin embargo,
Wagoner mantuvo el asunto activo. Wagoner describió la evolución de la discusión durante este
tiempo.
Al inicio de esta decisión, como Daewoo se fue a la bancarrota, y luego como Ford nos mejoró la
oferta, la discusión comenzó “. Si lo conseguimos, “¿qué vamos a hacer con eso?, ¿dónde vamos a
vender el producto?” el ASB se pasó mucho tiempo desarrollando una estrategia, imaginando como
11
hacer que la estrategia funcionara y decidiendo como enfrentar los temas legales y del personal.
Después, algunos miembros de la ASB comenzaron a especular sobre las oportunidades y la
discusión evolucionó hasta incluir preguntas como “¿Cómo podemos usar nuestros productos?
¿Deberíamos usar las plataformas de GM o desarrollar pequeñas SUV?”.
El despliegue de decisión del proceso permitió a los miembros de ASB expresar sus
preocupaciones sobre la adquisición, el desafío de los números, y desarrollo de nuevas perspectivas.
El ex CEO Smith creía que la decisión DAEWOO “era el mejor ejemplo sobre decisiones que tomó el
ASB, todos tenían preguntas difíciles. El proceso forzó a los dudosos a hablar fuerte y dirigió los
números que hacían de este un buen trato”.
A pesar de discusiones como esta, al menos un miembro de la ASB aclaró “no se confundan con la
palabra ´estrategia´, algunas veces los temas estratégicos aparecen casualmente, más bien el ASB es
en gran parte táctica, de hecho, no existía un plan estratégico consolidado en GM, de acuerdo a
algunos miembros ASB. El planeamiento estratégico de acuerdo con miembros del ASB, estaba en su
mayoría llevado a cabo informalmente, en pequeños grupos de ejecutivos de alto nivel. Un miembro
observó “como pensadores de grandes estrategias, Wagoner, el vicepresidente y CFO John Devine y
Lutz se enviaban ideas y las iban rebotando entre sí. Además tenemos grupos de productos que
desarrollan estrategias a largo plazo” Wagoner concordaba con este punto de vista “si hay
preocupación por nuestro enfoque, es porque la perspectiva de un plan estratégico se trata de
reuniones de dos horas o más donde sólo hablamos de estrategia. Eso no sucede en GM”.
Apoyando la matriz
Para hacer que la matriz funcione y para mejorar la toma de decisiones, Wagoner tomo varios
pasos, estos incluyeron las responsabilidades “doble role”, alineando gerencia de metas de
desempeño, y estableciendo reglas de juego en las reuniones.
Doble rol Primero, Wagoner pidió a algunos de los presidentes regionales usar dos roles – uno
geográfico y el otro también como líder de procesos globales. Como Wagoner lo expuso “Si tienes
que trabajar en ambos lados de la matriz, tienes una mejor sensación del balance y estas más
sensibilizado con lo que realmente añade valor”. Gary Cowger, por ejemplo no era sólo un líder de
proceso global para fabricación, sino también líder del proceso global para el desarrollo de producto.
El mismo Wagoner desempeñaba dos papeles, el de líder de proceso global para ventas, servicios y
marketing, así como también como CEO. Los recientemente creados, gerencia de desarrollo de
programas y procesos de planeamiento de carrera, también reforzaron las capacidades
interpersonales necesarias para trabajar en la matriz.
Planes de gestión del rendimiento Los cambios más grandes en los procesos de GM para la
gestión del rendimiento se convirtieron en otra herramienta para mejorar el alineamiento. El proceso
comenzaba con Wagoner escribiendo a mano objetivos individuales, denominados Planes de Gestión
de Rendimiento, o PMP’s (Performance Management Plans) para cada miembro del ASB, quien tenía
una semana para responder. Ellos también debían estar seguros de que sus objetivos estén alineados
a través las funciones y regiones y el proceso de medición alineado con las operaciones de medición
12
de las regiones. Barclay describió el proceso que seguía al acuerdo inicial entre el ejecutivo y
Wagoner:
Nosotros comenzamos a trabajar antes de que termine el año, de ese modo podemos cerrar
en Diciembre, a pesar de que los números no son los finales hasta el cierre del año fiscal. La
primera reunión se enfoca en integrar y alinear objetivos entre los líderes de procesos globales y
los presidentes de las regiones. Luego ellos toman sus PMP’s y los distribuyen entre su personal,
quienes los cotejaron para asegurarse que sus expectativas y horarios sean claramente definidos y
de que todos ellos encajen juntos. Por ejemplo, la tarjeta de ahorro de costo del mismo material
surge con los líderes PMP’s de adquisiciones e ingeniería. Luego iteramos y tenemos “reuniones
conectadas” para resolver algún conflicto y asegurarse que todos estamos alineados. Si tú vas a
apostar que la compañía vaya para lo global, debes tener un conjunto de objetivos integrados a
través de ambas relaciones reportadas en la matriz.
Como Wagoner describió el proceso, instalado el 2002, “Yo llevé mucha carga, es muy doloroso y
te consume, durante dos meses todos me odiaron en la compañía y me llamaron burócrata. Pero es
grandemente poderoso el cristalizar el alineamiento”.
Reglas de juego de reuniones Finalmente, para hacer que las reuniones de ASB se lleven a cabo
de una forma fluida y para asegurar una buena interacción, los miembros establecieron líneas guía y
reglas de juego para las reuniones. Las llamadas telefónicas e interrupciones no estaban permitidas,
excepto en casos de emergencia. Sin embargo, los miembros podían hacer tareas con el correo
electrónico. El director del ASB, tomaba una posición que era usada como una tarea de gestión
rotatoria para los ejecutivos de alto potencial, este se encargaba de tomar notas, gestionar la agenda, y
mantener los puntos de acción y listas de aprobaciones. Al final de cada reunión, un miembro
proveía una evaluación de la reunión, esta evaluación incluía aspectos como capacidad de resumen,
líneas de tiempo de reportes, patrones de conducta, niveles de contribución, y la calidad de las
discusiones.
Mecánicas operativas del ASB
Para lograr sus muchos roles y responsabilidades, el ASB se reunía una vez al mes durante dos
días. Durante el periodo intermedio entre reuniones se hacían conferencias telefónicas semanales los
días miércoles por la mañana por espacio de cerca de una hora para asegurar que todos los miembros
de la ASB estuvieran informados sobre la problemática actual y se tomen decisiones. Todos los
comités de estrategia regional se reunían antes que el ASB para prepararse para la reunión general
del ASB. El respaldo de la reunión mensual del ASB por parte del personal y sus sistemas seguía un
proceso disciplinado y aseguraban una reunión eficiente.
Preparación antes de la reunión El Director del ASB trabajaba con Wagoner para desarrollar la
agenda, la cual era concretada a lo largo del mes y finalizada el día jueves antes de la reunión (ver
anexo 3, calendario del ASB). Una vez que se establecía la agenda. El personal del ASB abría una
página web de alta seguridad donde todas las presentaciones planeadas eran publicadas. Se esperaba
que los miembros del ASB revisaran y comentaran sobre el material y emitieran un voto sobre lo que
pensaban. 1) “Resumen ejecutivo, discusión o revisión detallada requerida” (cerca de un 65% de los
votos); “Sólo preguntas” (apenas el 30% de los votos) ó 3) “Aprobado, no es necesaria una revisión”
13
(hasta 5% de los votos). La votación ayudaba a eliminar los temas donde ya habría un acuerdo y
lograr concentrarse en la discusión de los temas que quedaban pendientes. El personal del ASB
revisaba los votos y las preguntas. Luego ellos dirigían las preguntas a los presentadores adecuados
de quienes se esperaba estuvieran enfocados a responder esas preguntas durante la reunión y no en
la presentación original.
Formato de la reunión La agenda usualmente estaba organizada en siete categorías: Gobierno

Corporativo, Crecimiento, Actualización sobre Implementaciones, Problemas Externos, Gente,
Producto o Ampliación de Discusión Objetivo. Seguridad y repaso financiero comprensivo eran
temas reservados en la agenda de cada mes. Además de estos temas, durante el año, los líderes de
procesos globales entregaban sus actualizaciones sobre el progreso sobre sus objetivos, usando un
sistema de evaluación por colores: verde (objetivo logrado o sobrepasado), amarillo (por debajo del
objetivo pero mejor que el año anterior), y rojo (por debajo del adjetivo y por debajo del año anterior).
Si bien la estructura de la agenda era muy bien organizada, un miembro observó: “No es una
fórmula”. (Ver anexo 4, una agenda típica).
Durante la primera mañana, se desarrollaba también una ronda de una hora en la cual los
miembros mostraban actualizaciones de alto nivel sobre negocio. Ya que esta parte de la reunión
tenía propósitos puramente de compartición de información, Barclay observó, “Si usted quiere llegar
a una decisión, olvídelo, usted está en el lugar equivocado”. Otro miembro indicaba: “El único tema
más importante de la agenda es la ronda de discusión. La gente lanzará temas que son importantes
para ellos en tiempo real, hablarán de aquello que realmente les molesta. Esto ayuda a la empresa a
moverse de una presentación con guión a discusiones más abiertas.”
El resto del primer día se seguía la agenda, con 30 – 60 minutos dedicados a la mayoría de los
temas. La mañana del segundo día se concentraba en planes y políticas globales sobre recursos
humanos, liderazgo en objetivos variados y otros problemas relacionados a la gente. Esta reunión
matutina presidida por Barclay, reflejaba un cambio con referencia a años anteriores. En la
reorganización de 1998, las funciones habían asumido mayor responsabilidad sobre el desarrollo de
las carreras de su respectivo personal, un rol que anteriormente pertenecía exclusivamente a las
regiones. Cowger describió el cambio, “Era usual que las agendas locales y necesidades prevalecieran
en este tipo de decisiones. Sin embargo ahora, con ascensos a altos cargos, cada miembro de ASB
acuerda o por lo menos tiene derecho a opinar sobre la decisión acerca de la mejor persona para el
puesto.”
Durante la tarde del segundo día se sostenía una Reunión de Toma de Decisiones Sobre Productos
Globales (GPDM), la cual incluía a miembros del ASB representando a las áreas relacionadas, como
las de Desarrollo de Producto, Manufactura, Planificación y R&D, Ingeniería, Ventas, Servicio y
Marketing, así como los Presidentes Regionales. Esta reunión se centró en decisiones y estrategias
clave de los productos más conocidos de GM – por ejemplo, arquitecturas globales para un tipo
particular de vehículo. Mientras que la reunión de GPDM se llevaba a cabo, los otros miembros de la
ASB – Comunicaciones, Recursos Humanos, Sistemas de Información y Legal – se reunían
informalmente durante el almuerzo para estar en contacto acerca de problemas que las afectaban,
como las políticas de privacidad y propiedad intelectual.
Por supuesto que mucho del trabajo era completado fuera del ASB. Uno de sus miembros
comentó, “Usted tiene que intentar resolver problemas de resistencia y lenta implementación antes de
14
llegar al ASB. Si uno presenta al ASB o a un CEO un problema no resuelto, su asociación será
retrasada. Uno hace eso menos del 10% del tiempo”.
Evolución en el tiempo El ASB no siempre trabajó sin complicaciones. En sus inicios, el trabajo
dentro del grupo tenía cierto grado de dificultad, con tiempo perdido por falta de preparación,
concentración limitada, con posturas políticas y con ocasionales diferencias. Con el tiempo y con la
ayuda externa en el 2001, la reunión se hizo más eficiente. Wagoner comentaba sobre los cambios más
importantes de la siguiente forma:
El nivel de confianza subió considerablemente en la medida que nos fuimos conociendo. El

cambio en la composición del equipo, la jubilación de cerca del 40% de los ejecutivos condujo a
diferentes dinámicas de decisión. La tecnología y los cambios en los procesos, cuando cambiamos
de un sistema basado en papeleo a un sistema basado en formato web, pudimos librarnos de
ciertas “peluzas” e hizo que el debate sea mucho más saludable y más enfocado en ejecución.
Dinámicas de toma de decisión del ASB
Pese a la normalidad del sistema y sus reglas, el proceso de toma de decisiones en el grupo ASB
era cualquier cosa menos mecánico. Aún así, los miembros tenían diferencias entre sus evaluaciones y
su efectividad. Algunos mostraban preocupación sobre si el ASB carecía de un debate saludable y
pasaban muy rápidamente de un asunto a otro. Otros veían su velocidad como un uso apropiado del
tiempo de ejecutivos ocupados y veían al ASB como un fórum para discusiones productivas y
animadas.
Interacciones de la alta dirección Al parecer de algunos miembros, el ASB era en gran parte un
sello de goma. Uno de los miembros comentaba, “95% de lo que las regiones quieren hacer llega a
resolverse desde que ha habido una buena comunicación a través de las pre-reuniones con el CEO y
el CFO”. Otro miembro fue incapaz de pensar en alguna decisión de parte de las regiones que el ASB
hubiera rechazado. Un tercero observó: “Los problemas a menudo han sido pre-cocidos y mucho del
potencial de contención ha sido eliminado. Esto no es necesariamente algo bueno. Quizás nos
estemos conformando con el común denominador más bajo como una forma de compensación”.
Otros miembros veían al ASB como un mecanismo eficiente para acelerar la toma de decisiones,
en mantener la visión de Wagoner de que mientras que el tamaño es muy importante, este también es
el enemigo de la velocidad”. Durante la reunión mensual del ASB, los miembros eran a menudo
capaces de lidiar con 20 a 25 temas. Frecuentemente se tomaban o revisaban grandes decisiones en 30
a 40 minutos. Había cierta preocupación en cuanto a si semejante agenda permitiría suficiente debate.
Barclay discrepaba: “El ASB es una puerta de ingreso. Está ahí para el gobierno, toma de decisiones,
toma de conciencia, autorización y para proveer de ideas alrededor de la mesa de reuniones. Es
necesario que sea transparente y muy eficiente”
De acuerdo a esta línea de pensamiento, las reuniones mensuales del ASB eran un mecanismo
válido para elevar problemas y tomar decisiones sobre ellos. Tal como Burns describía el
funcionamiento: “Si hay diferencias de opinión, el ASB las soluciona” hasta algún punto, por
ejemplo, el presupuesto de tecnología más avanzada tenía que ser expandido y los Presidentes
Regionales quienes tendrían que compartir los costos de resistencia al cambio. El problema fue
resuelto por un pedido de recomendación del CEO al CFO en una reunión del ASB. Ya que tanto el
CFO como Lutz creían que GM debía gastar el dinero adicional, la decisión fue tomada en ese lugar
en ese momento.
15
EL Rol del CEO Opiniones sobre el rol del CEO en el ASB también eran diversas, la opinión de
algunos miembros sobre Wagoner era que este era un participante activo quien se aseguraba de que
existiera un debate saludable. Otros consideraban que Wagoner utilizaba el ASB principalmente
como una junta sonora de sus propias decisiones. El mismo Wagoner admitió que su rol cambiaba a
menudo.
Como el CEO de la empresa, Wagoner encabezaba todas las reuniones del ASB. De acuerdo a los
miembros de más rango, el tenía un rol activo, frecuentemente descrito como “director de orquesta”,
genuinamente buscando por ideas detalladas y data. Él era visto como un personaje altamente
colaborador y como alguien que no trataba de dominar cada intercambio. Un miembro observó: Él
nunca es el primero en hablar. Él deja que las discusiones prosigan mientras haya progreso. Él es un
participante en la sala, pero si él sabe que alguien tiene un punto de vista contundente y no lo
anuncia, él utiliza una llamada silenciosa para hacer que esta persona participe. “Wagoner solicitaba
puntos de vista diferentes para asegurar una discusión saludable y para romper la regla implícita que
dice: “No tendréis controversia cuando vayas ante el ASB”.
Algunas veces, muy esporádicas, cuando las discusiones del grupo carecían de un sentido claro,
Wagoner pedía levantar las manos para emitir un voto. Sin embargo, si se presentaba un desacuerdo,
el enfoque de Wagoner era el de trabajar para resolver el inconveniente, dejando sin efecto la regla
del voto mayoritario. Uno de los miembros del ASB observó: “En sólo 5% del tiempo Wagoner utiliza
el ASB como una junta vocera, donde el ya ha tomado la decisión”.
Otros tenían una percepción algo similar, veían al ASB como la reunión del CEO. Para algunos,
Wagoner era alguien muy demandante enfocado en los hechos, y un líder orientado a los resultados.
De acuerdo a uno de los miembros:
No hay ninguna duda de que Wagoner es quien toma las decisiones y es un gran ejecutor. El
puede arrastrar la gente con la fuerza de sus argumentos y su conocimiento. El grupo sirve para
elevar diversos puntos de vista y para asegurarse de que todos los puntos de vista relevantes han
sido escuchados. Entonces Wagoner puede tomar la decisión, conociendo que los altos gerentes
entienden los problemas suficientemente bien como para comunicarlos e implementar la decisión
que se haya tomado.
Este miembro continuó: “Si una opción obviamente superior no emergía de las discusiones,
entonces Wagoner necesitaba tomar una decisión ya que él tiene un sentido de las prioridades claro y
ampliamente inarticulado para GM”. El mismo Wagoner dijo, “Uno actúa como si fuera como una
democracia, como si todos fueran iguales, pero en realidad no lo son”.
Al reflexionar sobre el proceso de toma de decisiones en el ASB, Wagoner comentó:
Prefiero ser muy directo pero también reconozco que puedo sofocar el debate jugando
inicialmente mis cartas forzosamente. Es así que mi rol varía de acuerdo al tema. En el fuera de
orden, los miembros indicaron que querían más transparencia. Durante la discusión de fondo, por
ejemplo, ellos sentían que yo ya había tomado la decisión y por lo tanto se preguntaban si la
discusión había sido garantizada. Siguiendo la sugerencia de Lutz, estuve de acuerdo a ponerme
en frente, “He aquí el problema, me inclino por esta posición, es así que ya saben en contra de qué
se encuentran ustedes”. Cuando se lo suficiente para tomar una decisión, no tiene sentido
16
continuar con la discusión. Creo que ustedes necesitan ser respetuosos y sinceros, pero si tienen
que elegir entre uno de los dos, prefiero que sean sinceros.
Wagoner no estaba particularmente preocupado sobre los diversos roles que él adquiría en el
proceso. El observó: “Me gusta tener flexibilidad, la cual hace mejor a la organización mediante la
aplicación de presión. El costo de hacer del proceso ordenado y organizado es enorme en ineficiencia
y gasto. No creo en el proceso para el beneficio del proceso. Al final tenemos que pensar”.
El futuro de la estructura tipo cesta de GM
Pese al progreso sustancial, GM ha continuado luchando con el reto de mantener un adecuado

balance entre intereses locales y la necesidad de centralizar coordinación para asegurar economías de
escala y de alcance. En particular, Wagoner y otros se cuestionaban si había lugares donde GM
necesitaba endurecer la línea horizontal de la matriz para ganar más eficiencia y agilizar el desarrollo
de nuevos programas vehículo.
A inicios del 2004, el ASB había comenzado a discutir si la toma de decisiones regionales sobre el
portafolio de productos de GM permitía a la compañía elevar su tamaño suficientemente. A
diferencia de Toyota y VM, GM carecía de un plan global de producto. Programas y grupos de
desarrollo de productos basados regionalmente habían continuado llevando hacia la duplicación, con
una compartición regional limitada. La Nueva Línea Ejecutiva de Vehículos Global realmente no
había tenido el tiempo de probar los resultados de ese arreglo.
Ahora, en el otoño del 2004, después de un considerable debate en las 3 últimas reuniones del
ASB, los miembros habían decidido cambiar la responsabilidad por el desarrollo de productos y los
presupuestos de ingeniería. En lugar de continuar planeando estos presupuestos a nivel regional, GM
centralizaría la responsabilidad en el Desarrollo de Productos y Planificación/Funciones R&D.
Wagoner, junto a otros miembros del ASB, habían manifestado preocupación por la contabilidad de
resultados operativos en las regiones. El se preguntaba si podría tener una discusión con un
Presidente Regional en la cual él tendría que decirle, “no me gustan tus resultados”, sólo para obtener
como respuesta, “a mí tampoco me gustan pero no fueron mi decisión”. Bajo el nuevo plan, por
ejemplo, si un Presidente Regional tenía preocupaciones de rentabilidad a corto plazo y necesitaba
recortar costos a través de reducciones en la planilla de ingeniería, él o ella no serían capaces de
hacerlo sin antes llevar conversaciones con los miembros del ASB, incluyendo a Lutz, Burns,
Wagoner y otros presidentes regionales.
Wagoner reconoció que el nuevo arreglo haría que decreciera grandemente el desarrollo de
habilidades de gerencia general en GM. Al final, sin embargo, todos estuvieron de acuerdo en la
necesidad del cambio, Burns, describió la decisión:
Fue otro gran paso evolutivo para GM. Las regiones seguirían jugando un rol clave en el
establecimiento de un portafolio de prioridades para sus mercados por país. Sin embargo, en
lugar de cuatro planes pegados, habrá ahora uno integrado, plan de producto global. Este plan
estará alienado con el capital global, los presupuestos de ingeniería y optimizados para lograr el
mejor portafolio de producto de la industria a nivel mundial.
Aún entonces Wagoner todavía tenía preguntas sobre la ejecución del plan:
17
Hemos recorrido un largo camino como equipo. Pero, ¿estamos listos para manejar las
complejidades de mantener Presidentes Regionales responsables de los resultados del negocio
cuando ellos ya son unidades de negocio autónomas, con su portafolio de productos propio o su
personal de ingeniería/desarrollo de producto? ¿Cómo aseguraremos de que GM actúe como una
compañía, eleve sus capacidades en mercados locales y gane la carrera hacia el medio?
18
Anexo 1 General Motors: Ventas y margen de ganancias ($ Billones)
ganancias
Ventas
de
Margen
$ Billones 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2001 2002 2003
Ventas 7.5 12.7 18.8 57.7 123.3 180.6 175.4 184.2 183.2
Ingresos Netos 0.8 1.0 0.6 -0.8 -2.0 4.5 0.6 1.7 4.1
Fuente: Compilado de Estándar & Poor´s Compusat, fecha de acceso 6 de octubre 2004
19
Anexo 2 Organigramas de GM
Organigrama de 1937
Directorio
Presidente
Grupos Directivos
Manufactura Distribución Finanzas Personal

Ejecutivo Ingeniería Extranjero Relaciones
Públicas Mano de Obra
Director
Grupo Grupos Grupos Bienes Raíces

Personal Personal Grupos de Compañías
General de en el Doméstico y
Operativo Financiero Accesorios afiliadas
Máquina Autos extranjero Construcción
Cadilac Opel
Buick Vauxhall
Oldsmobile Holden´s
Pontiac Continental
Chevrolet India
GM Canada Mexico
Truck & Coach Brasil
Fisher Body
GM Parts
20
Organigrama de 1984
Directorio
Presidente
Director COO Vice Presidente
Vice
Vice Pres
Vice
Director Director Ejec
Ejecutivo Ejecutiv .
o
Fuera
Compone Compo- Camio- Producto Calidad
B C del Personal Personal Asuntos Área
ntes nentes nes y encendido confianza
O P país buses técnico operativo Públicos Legal
eléctricos mecánicos y defensa y SPO
C C
Personal Personal
GMAC EDS
Económico Financiero
Grupos Directivos
Energía Relaciones industriales Marketing Gestión de materiales Extranjero Producto

Personal Administrativo Relaciones públicas Investigación Ventas y servicios
21
Anexo 2 (continuación)
Organización – 1998
Directorio
Presidente CEO
Vice Presidente Director COO
Personal
Corporativo Líderes de
GML Proceso
GMAP GME GMNA
AAM Global
DESARROLLO DE PRODUCTOS
MANUFACTURA Y RELACIONES
VENTAS/ SERVICIO/ MARKETING
CALIDAD
POWETRAIN
RECURSOS HUMANOS
PLANEAMIENTO Y R&D
COMPRAS
COMUNICACIONES
FINANZAS
AREA LEGAL/ POLITICA PUBLICA
SISTEMAS DE INFORMACION Y
SERVICIOS
22
ORGANIZACIÓN TIPO “CESTA”- 2004
PRESIDENTES REGIONALES
GM
GM GM GM
LIDERES DE PROCESO GLOBAL Estados Europa Asia Pacífico Latinoamérica
Unidos
Desarrollo De Producto
Manufactura y relaciones Laborales
Ventas/ Servicio/ Marketing
Calidad
Powertrain
Recursos Humanos
Planificación y R&D
Compras
Comunicaciones
Finanzas
Legal / Políticas Públicas
Sistemas de Información y Servicios
Fuente: Documentos internos de GM
23
313-S03 -24-
Anexo 3 Agenda ASB

SETIEMBRE / OCTUBRE 2004
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO DOMINGO
27 28 29 30 1 2 3
ASB Apoyo produce Conferencia semanal Director y CEO del
plan de trabajo a los telefónica ASB ASB revisan la
miembros del ASB y a agenda preliminar
los expertos del tema
4 5 6 7 8 9 10
ASB Apoyo provee la Conferencia semanal
agenda preliminar a telefónica ASB
los miembros del ASB
11 12 13 14 15 16 17
Reunión de Directorio Reunión de Directorio Conferencia semanal Mensajes de salida a Apoyo Votación ASB Votación ASB Votación ASB
de Estrategia del los de Estrategia del los telefónica ASB ASB para medio día
Estados Unidos Estados Unidos Reunión de Directorio de Mensajes de salida se
Estrategia de América colocan en la website de
Latina, África y Medio ASB
Este Agenda final publicada a
Reunión de Directorio de las 5:00 pm
Estrategia de Asia Pacífico Reunión de Directorio de
Reunión de Directorio de Estrategia de
Estrategia de Europa Latinoamérica, África,
Medio Este, Asia Pacífico,
Europa
18 19 20 21 22 23 24
Votación ASB finaliza Repuestas a preguntas Reunión de ASB: RH y Director del ASB y
a las 10:00 am deben ser entregadas a GPDM CEO revisan el plan
las 6:00 pm. de noviembre
Envío de preguntas a
los expertos de tema y
miembros del ASB
para la 1:00 pm
Fuente: Documentos Internos GM
313-S03 -25-
Anexo 4 Agenda Final Estrategia Automotriz de Octubre

MARTES, 19 DE OCTUBRE, 2004 (Reunión con evaluador XYZ) MARTES, 19 DE OCTUBRE, 2004 (continuación)
Detroit, Michigan Detroit, Michigan
No Hora ASUNTO No Hora ASUNTO

1 08:00 Revisión de agenda
– (no hay envío de email) 10 15:05 Proceso Global / Alineamiento Regional
08:15 Acción requerida: Información/ dirección – 10.1) Desarrollo de producto global y VLEs Global
2 08:00 Revisión de envío de email/ Ronda de discusión 17:25 10.2) TechCo
– (no hay envío de email) 10.3) Globalización de Ingeniería de manufactura
09:15 Acción requerida: Información/ dirección (se proveerá envío de email)
3 09:15 Mercado de valores de China Acción requerida: Información/ dirección
– (se proveerá envío de email) 11 17:25 Reunión de evaluación
09:30 Acción requerida: Información/ dirección – (no hay envío de email)
4 09:30 Impuestos basados en CO2 para Europa 17:30 Acción requerida: Información/ dirección
– (se proveerá envío de email) MIERCOLES, 20 DE OCTUBRE, 2004
10:00 Acción requerida: Información / Aprobación
10:00 RECESO Detroit, Michigan
–
No Hora ASUNTO
10:15
5 10:15 Plan 2005 Revisión de Portafolio 12 08:00 HRM
– (se proveerá envío de email) – (se proveerá envío de email)
12:15 Acción requerida: Información/ dirección 09:45 Acción requerida: Información/ Aprobación
12:15 ALMUERZO 09:45 RECESO
– –
12:45 10:00
6 12:45 Desempeño financiero 10:00 HRM
– (se proveerá envío de email) – (se proveerá envío de email)
13:30 Acción requerida: Información/ dirección 12:00 Acción requerida: Información/ Dirección
7 13:30 Marca Corporativa GM OCTUBRE 2004
– (se proveerá envío de email)
14:00 Acción requerida: Información/ Aprobación No ASUNTO
8 14:00 Gestión de Desempeño
– (se proveerá envío de email) 13 13.1) Resumen de las de las políticas públicas mundiales
14:20 Acción requerida: Información/ dirección 13.2) Informe mensual global de salud y ayuda
9 14:20 Seguimiento ASB Agosto 13.3) ASB Informe global de ventas
– (no hay envío de email) 13.4) Revisión Salón del automóvil de Paris
14:50 Acción requerida: Información/ dirección 13.5) GoFast!!
14:50 RECESO
– 25
15:05
Fuente: Documentos internos de GM

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313 - S 0 3

FEBRUARY 14, 2006

Toma de Decisiones Ejecutivas en General Motors

La GM de Alfred Sloan: calentando motores (1920 - 1956)

la primera compañía verticalmente integrada de la industria a través de una serie de fusiones y

La segunda estrategia fue concentrarse en la investigación y la innovación. Esta innovación

coordinación”, Sloan escribió: “Obtenemos eficiencias y ahorros. De la descentralización obtenemos

La organización la completaba un consejo directivo y de funciones de personal. Las cabezas de

Políticas y procesos de toma de decisiones

3 Alfred P. Solan, Jr. Mis años con General Motors, p. 129.

tuvieran implicaciones públicas para GM – por ejemplo, acuerdos de concesionarios de autos.

Altos ejecutivos, incluyendo ejecutivos de grupo y miembros del Comité de Gestión de GM – y a

Navegando hacia la colisión (1960 – 1990)

gerencia. El incremento de la competencia, desde el interior y el exterior de los Estados Unidos,

La efectividad de esta organización descentralizada empezó a quebrarse al pasar de los años

Política y procesos de toma de decisiones

El grupo de dirección cambió su enfoque de recomendar políticas astutas, estándares y prácticas

Retornando a una vía común (1992 en adelante)

Smith y el Consejo Directivo se propusieron transformar a la organización mediante una nueva

darle mayor disciplina a la toma de decisiones racionalizando la burocracia y eliminando la

Para gestionar Norte América, Smith estableció la Junta de Operaciones Estratégicas

El segundo paso hacia la reestructuración de GM ocurrió el 6 de Octubre de 1998, cuando la

Un componente crítico de la reorganización fue la organización matricial o, como GM la llamaba,

8 Wagoner se convirtió en CEO en junio de 2000 y presidente en mayo de 2003.

Políticas y proceso de toma de decisiones

El Comité de Estrategia Automotora: La matriz en acción

Gobierno y vigilancia En su papel de gobierno, el ASB tomó decisiones sobre compromisos

responsabilidades. Barclay describió el problema de la siguiente forma: “esta estructura gradual

La propuesta llevó a numerosos debates en ASB. De acuerdo a Barclay:

Como GM continuaba por el camino de la globalización, el enfoque regional no resolvió de forma

Alineamiento El ASB jugó papeles que promovieron el alineamiento organizacional, la

Tratamos de desarrollar consenso, no sólo en temas específicos si no también en procesos

La decisión de adquirir porciones de Daewoo fue un ejemplo. GM estaba considerando adquirir

Mecánicas operativas del ASB

Formato de la reunión La agenda usualmente estaba organizada en siete categorías: Gobierno

El nivel de confianza subió considerablemente en la medida que nos fuimos conociendo. El

Dinámicas de toma de decisión del ASB

Al reflexionar sobre el proceso de toma de decisiones en el ASB, Wagoner comentó:

El futuro de la estructura tipo cesta de GM

Pese al progreso sustancial, GM ha continuado luchando con el reto de mantener un adecuado

Anexo 1 General Motors: Ventas y margen de ganancias ($ Billones)

Manufactura Distribución Finanzas Personal

Grupo Grupos Grupos Bienes Raíces

Director COO Vice Presidente

Energía Relaciones industriales Marketing Gestión de materiales Extranjero Producto

Vice Presidente Director COO

VENTAS/ SERVICIO/ MARKETING

AREA LEGAL/ POLITICA PUBLICA

ORGANIZACIÓN TIPO “CESTA”- 2004

Manufactura y relaciones Laborales

Ventas/ Servicio/ Marketing

Legal / Políticas Públicas

Sistemas de Información y Servicios

Fuente: Documentos internos de GM

Anexo 3 Agenda ASB

LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO DOMINGO

Anexo 4 Agenda Final Estrategia Automotriz de Octubre

Detroit, Michigan Detroit, Michigan

No Hora ASUNTO No Hora ASUNTO

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