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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

Liderazgo Gerencial

Modulo # 6

I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: LIDERAZGO GERENCIAL Código: GAE-1504
Unidades valorativas: 4 Duración del Modulo: 10 días

Objetivos Específicos:
1. Explicar en forma breve el concepto de liderazgo lateral
2. Describir las cualidades necesarias para llegar a ser un líder lateral
3. Establecer las ventajas de aplicar el estilo de liderazgo lateral en las
organizaciones.

Competencias a alcanzar:
 Que el alumno pueda comprender las características fundamentales del estilo de
liderazgo lateral al administrar organizaciones.

Descripción Breve del Foro:


Este foro nos ayudara a comprender mejor algunos conceptos básicos sobre el
modulo a estudiar. (En esta lección no aplica la realización de un foro)

Descripción Breve de Actividades:


Se colocará en la sección de tareas, el ejercicio correspondiente a esta actividad.
Participar en foro, leer contenido del módulo.

Actividad Módulo 6- Grupal

El propósito de la actividad es la siguiente:

Analizar el artículo publicado en:


https://actualidad.rt.com/economia/view/138126-companias-dominio-mercado-
alimenticio-mundial

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(10 corporaciones que dominan el mercado alimenticio mundial)

Y contestar las siguientes interrogantes:

1. Enumere las compañías líderes en el mercado alimenticio mundial.


2. Describa las características que hacen de estas compañías líderes en el mercado
mundial.
3. Investigue qué tipo de productos ofrecen estas compañías.
4. Documente el tipo de estrategias que utilizan estas compañías para mantenerse
como líderes en el mercado mundial.
5. Comente sobre el papel que juega la dirección- liderazgo gerencial en este tipo de
compañías.

Criterios de evaluación:
1. Cumplimiento del objetivo de la actividad
2. Utilización del material adjunto a esta actividad.
3. Ortografía y redacción.
4. Uso correcto de las citas y referencias bibliográficas.
5. Publicación en la fecha solicitada

II. Desarrollo de Contenido


INTRODUCCIÓN

La calidad de un líder siempre ha sido, un factor importante en la vida humana,


pero conforme pasa el tiempo se ha acrecentado la necesidad de líderes en la
dirección de las empresas y la dificultad de hallar líderes para éste puesto.

Esto se debe a los cambios que se han presentado en los negocios:

Cambios de intensidad competitiva: Este cambio se refiere al aumento de


competencia, ya que poderosas empresas extranjeras han invadido las empresas
nacionales de otras empresas. La aparición de nuevas tecnologías produce un
efecto similar.

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Este cambio está llevando a las empresas de caso todo el mundo a replantearse
sus estrategias, políticas y métodos rutinarios de actuar en el mundo de los
negocios. Como consecuencia las empresas están pidiendo a us gerentes y
ejecutivos que desarrollen nuevos productos, canales de producción, métodos de
comercialización, etc., esto exige algo más que experiencia técnica, capacidad
administrativa y conocimientos de gestión tradicional, esto es que, lo que se exige
es: liderazgo.

Creciente necesidad de liderazgo: Es muy claro que la creciente necesidad de


liderazgo no se detiene a los niveles ejecutivos.

En este módulo nos centraremos en conocer diferentes tipos de líderes que a


través del liderazgo lateral han logrado cambios importantes en las
organizaciones.

5.1 Definición de Liderazgo Lateral:

Es el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr
objetivos en común con la organización.

Término que se utiliza para definir al tipo de liderazgo que se realiza entre personas
del mismo rango dentro de una organización u organigrama, y se basa en echar
mano de habilidades personales para lograr que los demás tengan una actitud
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diferente ante el trabajo en equipo y así mismo lograr cumplir con los objetivos en
común, esto, sin ser el jefe necesariamente. (Contreras, 2006)

El Liderazgo lateral está compuesto de dos términos, el primero hace referencia al


proceso de influir en las personas y lograr objetivos en común, y el segundo, lateral,
a la dirección en la que este se aplica. Dentro de un organigrama se aplicaría a los
iguales en el puesto que uno se encuentre.

5.2 ¿Cómo lograr que se hagan las cosas?

Quien quiera que usted sea, ejecutivo de negocios, miembros de un sindicato,


consultor o funcionario del gobierno, le será imposible realizar todas sus metas sin la
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colaboración de otras personas. Necesita subalternos, colegas, superiores,


proveedores o clientes: personas de las cuales depende a diario. Hasta un poeta
tiene que trabajar con correctores y editores. Salvo que usted sea ermitaño, tendrá
que trabajar con otros para lograr sus objetivos.- (Contreras, 2006)

Pero sucede que la colaboración es difícil. Los robots en una línea desmontaje están
diseñados para funcionar juntos con precisión. No así las personas. Cada uno de
nosotros tiene su propia mente y, a diferencia de los robots, sus sentimientos: de
placer o disgusto, confianza o inseguridad, amistad o celos. También hacemos juicios
de lo que parece justo o injusto, correcto o incorrecto. En consecuencia, cuando
varias personas tienen que trabajar juntas, la cosa no es tan fácil.-

5.3 Síntomas comunes de colaboración:

5.3.1 La Colaboración es pobre

La mayoría de la gente se descorazona al ver el esfuerzo que implica trabajar con

otras personas. Si hay cierta cooperación, esta es producto de una mezcla

desordenada de ideas y procederes diversos. Todos nos basamos en la experiencia

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distinta, intuiciones distintas, hábitos distintos. Esta variedad de modos de pensar

puede ser un recurso muy valioso pues genera abundantes ideas y enfoques entre

los cuales elegir. Pero las diferencias son a la vez un lastre: hacen más difícil trabajar

juntos con eficiencia (Contreras, 2006)

La gente pierde tiempo, aplica mal sus habilidades y

se mete continuamente en situaciones de conflicto. Todos hemos asistido a

reuniones improductivas que consumen horas. Todos hemos pasado más tiempo

tratando de organizarnos que haciendo un trabajo productivo. Tratar de lograr

resultados mediante un esfuerzo conjunto puede ser tan desalentador que muchos

se sienten tentados a emprender por su cuenta algún trabajo muy complicado ante

de someterse al lio de organizar y realizar un esfuerzo colaborativo.-

5.3.2 Nadie apoya, es decir, nadie está mejorando la situación:


Cuando usted se detiene a observar lo que usted mismo está haciendo, es posible
que se sienta desmotivado. Resulta que usted tampoco está ayudando al esfuerzo
colectivo, aunque desee hacerlo, rara vez sabe cómo. Si no dice nada, las cosas no
mejoran. Si les dice a los demás que cooperen, tampoco mejoran. Si les hace ver
que están perdiendo el tiempo, siguen sin mejorar.

Cuanto más reciamente exprese su frustración, más se convierte usted en parte del
problema. Usted es lo suficiente listo para apreciar el tiempo, el esfuerzo y la energía

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que tan frecuentemente se están derrochando. Sus compañeros de trabajo también


se dan cuenta. Y ni usted ni ellos están logrando que la colaboración sea más eficaz.
¿Por qué? Este libro explica porque, y lo puede hacer para corregir la situación.-

5.4 Diagnóstico, No sabemos lo suficiente:

5.4.1 Acerca de cómo lograr hacer las cosas:


Cuando no se logra mejorar la colaboración, hay por lo menos tres causas posibles,
tres problemas que alguien necesita resolver para lograr llevar al grupo hacia
prácticas mejores.-

5.4.2 Las habilidades personales son limitadas:


Aun cuando trabajamos solos, la mayoría de nosotros no somos desechados por ser
malos empleados, y nuestros colegas lo saben. Si no hemos adquirido la habilidad de
organizarnos en el caso más fácil – el de trabajar solos -¿Cómo vamos a ser una
ayuda en el caso más complicado con otros?

Todos sabemos que hay momentos en que no trabajamos con


mucha eficiencia. Quizá usted sea una persona que da vueltas en el auto buscando
una dirección en vez de parar y preguntarle a alguien. O quizá no mantiene su
chequera al día. En el trabajo, su conducta seguramente dista de ser un modelo de
perfección ¿Salta usted de una parte a otra e su tarea, tomando una cosa para
hacerla y dejándola de lado para ocuparse de otra? Y ante todo, las personas
comenten los mismos errores una y otra vez.

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5.4.3 No sabemos cómo influir en la conducta de los demás:

Aun si usted supiera organizar su propio trabajo y tuviera


una visión clara de la cooperación que desea habría un problema. Probablemente
carece de técnicas para lograr que los demás adopten una conducta mejor. Hemos
visto personas al mando – con toda la autoridad que puedan desear – tratando
infructuosamente de hacer que las cosas funcionen. Los malos hábitos se van
formando durante toda la vida y no pueden cambiar de la noche a la mañana. Las
órdenes no le enseñan a nadie destrezas nuevas. La mayoría de los ejecutivos han
aprendido que las batallas entre empleados para ampliar su jurisdicción no se acaban
dando instrucciones explicitas de evitar las “batallas por el terreno”, por una buena
razón: si un empleado deja unilateralmente de defender su terreno, sabe que cada
vez tendrá menos terreno para defender.

5.5. Adquiera habilidades personales, clarifique metas, luego influya en los


demás.-

A veces parece inútil de arreglar un grupo fracturado. Es tan difícil coordinar


personas con intereses distintos, que muchas veces suponemos que una persona no
puede hacer mucho.

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Más en la práctica, unos grupos funcionan mejor que


otros. No puede ser simple suerte. Tienen que estar haciendo algo diferente.
Pensándolo un poco más, hay personas que si marcan una diferencia .todos
conocemos personas que, sin autoridad para mandar a los demás, ponen orden en
medio del caos. Cuando ellas son integrantes el grupo, hay menos discusiones, más
concentración, más energía, mejor armonía y se hace más.- (Web, 2012)

 Primero aumente su capacidad de aportar mejorando sus habilidades


personales
La conducta más fácil de modificar es la propia. Uno faculta a los demás
facultándose primero uno mismo. Su habilidad para ayudarles a los demás a
hacer las cosas será mayor si tiene una manera sistemática de hacerlas usted
mismo. Uno comienza por mejorar sus propias habilidades. Las cinco destrezas
para ayudar a mejora sus habilidades

 Segundo, clarifique la visión de la buena colaboración mediante el uso


conjunto de las 5 destrezas.

 Luego , aprenda ciertas técnicas para estimular la buena conducta de


los demás :
Tres maneras sencillas de lograr que otros avancen hacia métodos mejores
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1. Hacer preguntas: que pongan a pensar a los otros miembros del grupo de
colaboración y a buscar una solución.-
2. Ofrecer: Sus ideas e invitar a los demás a utilizarlas, a edificar sobre ellas o a
corregirlas.
3. Actuar: de una manera que sirva de modelo para una conducta mejor

5.6. No logramos que los demás cambien.

Todos hemos tenido la experiencia de asistir a una


reunión que no conduce a ninguna parte. Quizá usted conozca bien la frustración de
llegar cada mañana a una oficina donde los colegas no logran trabajar juntos. ¿Qué
haría usted? al encontrarse en un grupo que tiene problemas internos, las reacciones
usuales son dos: cruzarse de brazos u no hacer nada o asumir el mando y decirle a
los demás que hacer. Ninguna de las dos funciona. Si evitamos el problema, nada va
a cambiar. En el mejor delos casos no empeoraremos las cosas, pero la causa del
problema no va a desaparecer. Tratar de poner las cosas en marcha a los demás
tampoco resulta.

Quizá usted ha visto a alguien que intenta


mejorar la manera como colaboramos, con poco éxito, y a cambio de sus esfuerzos
recibe maltrato de los demás. A veces una sugerencia bien intencionada genera un

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áspero rechazo: “no nos haga perder el tiempo, tenemos trabajo que hacer”. A veces
se critica al que ofreció la sugerencia: “¿Qué se cree, que es mi jefe?” Ante tales
resultados la tentación es encogerse de hombros y decir: “Bueno, ¿Qué puedo hacer
yo?”. También podemos reaccionar preguntando seriamente:” ¿Qué puedo hacer
yo?” al fin y al cabo, la situación no es irremediable. Todos hemos visto grupos que
logran más que otros. (Administración Moderna)

Seguramente conoce a algunas personas que estimulan la


colaboración: personas que ponen al equipo a trabajar mejor. Piense en personas de
su oficina que usted quisiera que fueran asignadas a un proyecto en el que usted
trabaja. Es posible que logre dilucidar que están haciendo estas personas para que
las cosas funcionen. En tal caso, usted puede hacer lo mismo. Los autores hemos
querido dilucidarlo, ofrece algunas soluciones. Usted podrá juzgar nuestro raciocinio
y adoptarlo, o quizá se le ocurra algo mejor.

Para encontrar respuestas a la pregunta “¿Qué puedo


hacer yo? comience por entender por qué fracasan tantos intentos para cambiar el
modo como se trabaja en grupo. Es fácil ver por qué la situación no mejora al
cruzarnos de brazos. Pero, ¿Por qué mejora tan poco cuando le damos buenas
instrucciones a un colega?

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5.7 Diagnóstico: Decirles a los demás que hacer no los motiva a aprender
conductas nuevas.

Un diagnostico seria que los reveses sufridos al


intentar mejorar la colaboración son culpa de nuestros compañeros de trabajo. Tal
vez son muy novatos para comprender la importancia de observar cómo trabaja el
grupo. Quizá un colega sienta tal necesidad de controlar a los demás, que no soporta
vera otro ejerciendo influencia. o quizá algunos son antipáticos que jamás lograrían
entenderse con los demás. Estas explicaciones bien pueden ser ciertas. O pueden
estar equivocadas. Algo que debe hacernos sospechar de tales diagnósticos es que
tienden a exonerarnos a nosotros. La tendencia humana a culpar a los demás por
problemas (y a atribuirse a uno mismo los éxitos) es universal.-
EJEMPLO PERSONAL.

Un ejemplo claro de liderazgo lateral es en la familia cuando se quiere hacer una


reunión por la cena de navidad, nadie se pronuncia, no hacen mayor esfuerzo y
dependes de ellos para que la cena se lleve a cabo, ahí uno como el más interesado
pasa a ser el líder, es decir la persona con más énfasis que enfoca a los demás
familiares para que la cena se lleve a cabo de mejor manera. Y se dice liderazgo
lateral porque tú no eres el jefe si no que llegas a ser la persona que da todas las
ideas y planificación para llevar a cabo lo deseado.

EJEMPLO EMPRESARIAL.

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Un ejemplo común es en las empresas grandes con sucursales en diferentes


ciudades, al momento de llevar a cabo un presupuesto general para toda la empresa,
llamando así a la matriz y sucursales, y uno como gerente de la matriz está a cargo
de ese proceso pero ese trabajo depende de los informes de cada gerente de las
diferentes matrices, ahí uno pasa a ser el líder de los gerentes porque es el obligado
a presentar los documentos pero mas no llega a ser el jefe de los gerentes. A una
actividad como estas se le llama liderazgo lateral.

5.8 Liderazgo e iniciativa empresarial:

El tipo de liderazgo efectivo que se necesita en las


empresas de hoy es en cierto modo similar y en cierto modo diferente de que se ha
considerado como “iniciativa empresarial”. Pero al revés de lo que ocurre con los
líderes efectivos, los empresarios de éxito suelen ser personas muy independientes,
poco tolerantes y muy competitivas y esto está bien mientras se limiten a estar al
frente de sus propios negocios independientes. Quizá la razón por la que algunas
personas no pueden imaginarse una empresa en la que decenas o centenares de
trabajadores actúen como líderes es porque su idea de líder coincide con la que
hemos dado de ese tipo de empresarios.

Es un liderazgo el que tiene una visión amplia y cuenta con amplio apoyo popular. Es
de criterio amplio y general en un mundo que, tiende a centrarse en lo estrecho y lo
especializado.

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Conclusión
El Liderazgo lateral está compuesto de dos términos, el primero hace
referencia al proceso de influir en las personas y lograr objetivos en
común, y el segundo, lateral, a la dirección en la que este se aplica.
Dentro de un organigrama se aplicaría a los iguales en el puesto que uno
se encuentre.

No necesariamente se tiene que ser el jefe para lograr los resultados, es


importante dentro del puesto que ocupemos dar nuestro mejor esfuerzo
y veremos los frutos.

Bibliografía
 Robert N. Lussier, Christopher F. Achua (2008). Liderazgo: Teoría, Aplicación y
Desarrollo de Habilidades, México, Cengage Learning, 2da. Edición

 Reza Trosino Jesús Carlos (2010) El director hábil. México editorial Panorama

Bibliografía complementaria (temario analitico)

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Trillas.

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http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/ludwig-vonbertalanffy-
teoria-general-de-sistemas.htm

 Fremont, E. Katz, Rosenzweig, James E. (1997). Administración en las


organizaciones: enfoque de sistemas y de contingencias . México: McGraw-Hill.

 McKinleyville: Cómo se logra el liderazgo, en The Special Edge, vol. 19, N0. 3,

 verano de 2006, disponible en línea:


http://www.calstat.org/publications/pdfs/06sumS.pdf
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 Polo, Leonardo. (1991). Quién es el Hombre, Madrid: Rialp. Quintero, Tahis.


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 Wendell, French, et al. (1996). Desarrollo organizacional. (5ª ed.). México:


Prentice Hall.

Sitios electrónicos

 Diccionario:
http://es.thefreedictionary.com/l%C3%ADder

 Definición de Liderazgo
http://www.definicion.org/estrategia

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