PLANEACIÓN FINANCIERA

M. EN F. CARLOS
MAGAÑA MUÑIZ
 CONCEPTO

Herramienta o técnica que aplica el

administrador financiero, para la evaluación
proyectada, estimada o futura de una
empresa.
Establece las normas del cambio de la
empresa. Las cuáles deben incluir:
Una identificación de los objetivos de la
empresa.
Un análisis de las diferencias entre estos
objetivos y la condición financiera actual de
la empresa.
Un informe de las acciones necesarias para
que la empresa logre sus objetivos
financieros.
 PLANEACIÓN Y CONTROL
FINANCIERO
PLANEACIÓN:
La Proyección de las ventas, el
ingreso y los activos tomando
como base estrategias
alternativas de producción y
mercadotecnia así como la
determinación de los recursos
que se necesitan para lograr
estas proyecciones.
CONTROL:
Fase en la cual se implantan los
planes financieros; el control
trata del proceso de
retroalimentación y ajuste que
se requiere para garantizar la
adherencia a los planes y la
oportuna modificación de los
mismos debida a cambios
imprevistos.
 LA BRECHA DE LA PLANEACIÓN

PLANEACIÓN

¿DÓNDE ESTAMOS?
¿ A DÓNDE
QUEREMOS IR?

SOPORTE: SISTEMAS DE
INFORMACIÓN
 SISTEMAS DE INFORMACIÓN: PUNTO DE
PARTIDA DE LA PLANEACIÓN

MEDIO AMBIENTE EXTERNO: MERCADO EXTERNO

MEDIO AMBIENTE INTERNO: MERCADO INTERNO

MEDIO AMBIENTE DE LA EMPRESA

EMPRESA
VARIABLES CONTROLABLES

PRECIO PRODUCTO DISTRIBUCION

VARIABLES INCONTROLABLES: AMBIENTE POLÍTICO,

COMPETIDORES, CLIMA ECONÓMICO

VARIABLES INCONTROLABLES: AMBIENTE POÍTICO, CULTURAL, COMPETIDORES, ETC.

 MARCO CONCEPTUAL DE LOS SISTEMAS DE
INFORMACIÓN EMPRESARIAL

INFLUENCIAS AMBIENTALES CONSULTADAS POR LA GERENCIA RESULTADOS GESTIÓN Y

RECURSOS DISPONIBLES
AMBIENTE POLÍTICO
LEGAL AMBIENTE TECNOLÓGICO S.I.G. MARKETING

PAUTAS PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

PAUTAS PLANEACIÓN
TÁCTICA
AMBIENTE
ADMINISTRAR LA INFORMACIÓN S.I.G.FINANZAS
SOCIOECONOMICO

TOMA DE
DECISIONES

S.I.G.PRODUCCIÓN Y R.
HUMANOS
ESTABLECIMIENTO DE
COMPETENCIA MERCADOS FINANCIEROS
OBJETIVOS

S.I.G. SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL

DESINFORMACIÓN: REPERCUSIONES
SOBRE LOS OBJETIVOS FINANCIEROS

DESCONOCIMIENTO DE
FENÓMENOS
ECONÓMICOS

DESCONOCIMIENTO DE SISTEMAS NO
POLÍTICAS CONFIABLES DE
GUBERNAMENTALES COSTOS

DESCUIDADA
PROYECTOS MAL
INVESTIGACIÓN DE ERRORES FORMULADOS
MERCADOS

NO USO DE PRECIOS
DESCONOCIMIENTO DE
CONSTANTES EN LA
CAPACIDAD INSTALADA
INFORMACIÓN

LIMITADO
CONCOCIMIENTO DE
MERCADOS
FINANCIEROS
DESINFORMACIÓN: REPERCUSIONES
SOBRE LOS OBJETIVOS FINANCIEROS

REACCIÓN TARDÍA A LA
COMPETENCIA

ANQUILOSAMIENTO DESVENTAJA EN
TÉCNICO O COMERCIAL CALIDAD Y PRECIO

NO APROVECHAR FORMULACIÓN
EFECTOS SUBJETIVA DE
O. DE INV. ESTRATEGIAS

INEFICIENTE
ENTROPÍA - PLANES
ASIGNACIÓN DE CONSERVADORES
RECURSOS

INSATISFACCIÓN AL
MERCADO
 DESINFORMACIÓN: REPERCUSIONES
SOBRE LOS OBJETIVOS FINANCIEROS

DESPLAZAMIENT
O DEL MERCADO
BAJOS
COEFICIENTES DE
GENERACIÓ RENTABILIDAD
N DE ALTOS
COSTOS
 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO:
FUNDAMENTO DEL PLAN
ESTRATÉGICO

FORMULACIÓN
DEL PLAN
ESTRATÉGICO

MEDIO AMBIENTE MEDIO AMBIENTE

EXTERNO: INTERNO:
OPORTUNIDADES FORTALEZAS
AMENAZAS DEBILIDADES
 PROCESO DE PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA

LAESTRATEGIA FINANCIERA COMO PARTE INTEGRANTE DE

LA ESTRATEGIA GENERAL DE LA EMPRESA, SE FORMA
MEDIANTE UN PROCESO QUE COMPRENDE TANTO LA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA COMO LA TÁCTICA:
PREMISAS
ƒ 1) DEFINICIÓN DE LOS VALORES DE LOS ALTOS DIREGENTES Y
PRINCIPALES ACCIONISTAS DE LA EMPRESA.
ƒ 2) DEFINICIÓN DEL PROPÓSITO SOCIO-ECONÓMICO
FUNDAMENTAL DE LA EMPRESA.
ƒ 3) EXAMEN ANALÍTICO DEL ENTORNO ECNÓMICO, SOCIAL Y

POLÍTICO, PARA DETERMINAR Y EVALUAR OPORTUNIDADES.

ƒ 4) CARACTERIZACIÓN DEL PERFIL DE COMPETENCIA MEDIANTE UN

ANÁLISIS DE LAS FUERZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA.

PROCESO DE PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA

PLANEACIÓN:
ƒ 1) DETERMINACIÓN DE LA MISIÓN (NECESIDADES
DEL MERCADO A SATISFACER CON LOS
PRODUCTOS DE LA EMPRESA).
ƒ 2) FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ECONÓMICOS A

LARGO PLAZO, LAS RESPONSABILIDADES Y LAS

RESTRICCIONES.
ƒ 3) FORMULACIÓN DE LAS POLÍTICAS BÁSICAS Y

DE LOS PRINCIPALES PROCEDIMIENTOS.

ƒ 4) FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA, O EL

CONJUNTO DE ACCIONES ESPECIFICAS PARA

ALCANZAR LOS OBJETIVOS Y DETERMINACIÓN
DE LOS RECURSOS QUE DEBERÁN APLICARSE.
 POLÍTICA BÁSICA DE LA
PLANIFICACIÓN FINANCIERA

OPORTUNIDADES DE INVERSIÓN

ELEMENTOS

NIVEL DE APALANCAMIENTO IMPORTE DE EFECTIVO NECESARIO Y

FINANCIERO DIVIDENDOS
 PROCESO DE PLANEACIÓN
FINANCIERA

FINES ESPECIFICAR METAS Y OBJETIVOS

MEDIOS ELEGIR POLÍTICAS, PROGRAMAS, PROCEDIMIENTOS Y

PRÁCTICAS QUE PERMITAN LOGRAR LOS OBJETIVOS

DETERMINAR TIPOS Y CANTIDADES DE RECURSOS

RECURSOS NECESARIOS, DE DÓNDE SE ORIGINAN Y A DÓNDE SE
ASIGNARÁN

DELINEAR LOS PROCEDIMIENTOS PARA TOMAR

REALIZACIÓN DECISIONES, ASÍ COMO ORGANIZARLOS PARA EJECUTAR
EL PLAN.

CONTROL DELINEAR LOS CONTROLES PARA DETECTAR LOS ERRORES,

ASÍ COMO PREVENIRLOS O CORREGIRLOS.
 OBJETIVOS Y METAS.

Es evidente que una empresa que no elabora planes

financieros no puede mantener una posición de
progreso y rentabilidad.
Una empresa de éxito requiere: sentido común,
buen juicio y experiencia, pero una verdadera
dirección de empresas, requiere la fijación de
objetivos y la conducción de las operaciones de
manera que se asegure el logro de esos objetivos.
 OBJETIVOS Y METAS.

La fijación de objetivos está estrechamente ligado con el estilo de

empresa en la resolución de problemas:
REACTIVAS: Esperan a que se presenten los problemas; las metas
reflejan la continuidad de los negocios actuales, tratarán de superar sus
ventas, penetración de mercado, rendimiento de inversiones, estructura
de capital, etc.
PLANEADORAS: Se anticipan a los problemas. Sus objetivos reflejan
sus propósitos de contrarrestar determinada acción esperada de sus
competidores, la sustitución de procesos de producción por otros,
renovación de tecnología, cambios de ubicación, etc.
EMPRENDEDORAS: Prevén los problemas y las oportunidades.
Desarrollan nuevos productos, abarcan nuevos mercados, modifican sus
estructuras, procedimientos, adquieren empresas, se fusionan, etc.
 CLASIFICACIÓN DE LA
PLANEACIÓN FINANCIERA

PLANEACIÓN FINANCIERA A LARGO PLAZO ( 2

A 5 AÑOS)

PLANEACIÓN FINANCIERA A CORTO PLAZO

( MENOS DE 1 AÑO)
 CARACTERÍSTICAS DE LOS
PLANES FINANCIEROS

Carácter de agregación, cada departamento

hace su plan y se van agrupando hasta llegar al
plan corporativo.
Implican conjuntos alternativos de
supuestos: peor propuesta, propuesta normal,
mejor propuesta.
COMPONENTES DE UN MODELO DE
PLANEACIÓN FINANCIERA

PRONÓSTICO DE LAS VENTAS

ESTADOS PROFORMA

REQUERIMIENTOS DE ACTIVOS

REQUERIMIENTOS FINANCIEROS

ENCHUFE

SUPUESTOS ECONÓMICOS
 Panorama General del proceso de
planeación y control financiero

metas u objetivos

plan corporativo largo plazo

demanda total del pronostico de ventas Nuestra participación en

mercado largo plazo el mercado

Estrategia de mezcla
de producto

pronostico de ventas
corto plazo

Políticas de manufactura.
Políticas de control financiero.
Presup. de Prod. Políticas de inv. y admón. en
Políticas de marketing. general. Presup. del producto
De materiales
Preup. de Publicidad. Presup. de investigación Presup. de sucursales
De personal
Presup. de ventas Presup. de personal ejecutivo Presup. regionales
De gastos de capital
 Ejemplo de un enchufe

Estado de pérdidas Balance General

y ganancias 20X1 Fin de año 20X1

Ventas $1,000 Activos $ 500 Deuda $250

Capital 250
Costos 800
Total $ 500 Total $ 500
U. Neta 200

El objetivo es mantener la razón deuda capital en 1.

Suponiendo que todas las variables dependen directamente
de las ventas y que las relaciones presentes son óptimas.
Suponga que las ventas tienen un incremento del 20%
 Ejemplo de un enchufe

Estado de pérdidas
Balance General
y ganancias 20X2 Fin de año 20X2

Ventas $1,200 Activos $ 600 Deuda

$300
Costos 960
Capital 300
U. Neta 240 Total $ 600 Total $ 600

La utilidad subió a $240 y el incremento de capital sólo a $50, por lo que para mantener
la razón a 1 sin alterar la estructura de capital, la empresa debió de decretar un pago de
dividendos por la diferencia, es decir, $190. En este caso los dividendos son la variable
de enchufe.
 PUNTO DE EQUILIBRIO

CONSISTE EN PREDETERMINAR UN IMPORTE EN EL CUAL LA

EMPRESA NO SUFRA PÉRDIDAS NI OBTENGA UTILIDADES, ES
DECIR, EL PUNTO EN DONDE LAS VENTAS SON IGUALES A LOS
COSTOS Y LOS GASTOS.
PARA OBTENER ESA CIFRA, ES NECESARIO RECLASIFICAR LOS
COSTOS Y GASTOS DEL ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS DE
LA EMPRESA EN:
COSTOS FIJOS: TIENEN RELACIÓN DIRECTA CON EL FACTOR, POR
EJEMPLO LAS AMORTIZACIONES, DEPRECIACIONES, SUELDOS,
SERVICIO DE LUZ, TELEFONO, RENTA, ETC.
COSTOS VARIABLES: DEPENDEN DIRECTAMENTE DE LAS VENTAS.
EJEMPLOS, COMISIONES, MATERIALES, MANO DE OBRA, GASTOS DE
EMPAQUE Y EMBARQUE, ETC.
 PUNTO DE EQUILIBRIO EN
UNIDADES

COSTOS FIJOS
PUNTO DE EQUILIBRIO
EN UNIDADES =
PRECIO C. DE VENTA
DE VENTA - UNITARIO
UNITARIO
 PUNTO DE EQUILIBRIO EN
PESOS

COSTOS FIJOS
INGRESOS = COSTOS VARIABLES
1 -
VENTAS

Esta fórmula es muy útil para una empresa que vende muchos productos
a precios distintos. Este análisis requiere tan sólo que las ventas totales,
los costos fijos totales y los costos variables totales se conozcan a un
nivel dado de ventas.
En un proyecto es mucho más sencillo separar los costos fijos de los
variables, pero, en una empresa en operación es más díficil.
 EJEMPLO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

DATOS: VENTAS ($200,000, COSTOS FIJOS: $59,000, COSTOS

VARIABLES: $92,000)
P.E. = 59,000 P. E. = 109,259.
1- 92000
ESTA EMPRESA NECESITA VENDER ESTA
200000
CANTIDAD PARA NO PERDER NI GANAR.
COMPROBACIÓN:
VENTAS: 109,259
- C.V.: 50,259
U. MARG. 59,000
-C.F. 59,000
U. NETA 0
 APLICACIONES DEL PUNTO DE
EQUILIBRIO

ESTA TÉCNICA NOS PUEDE SERVIR DE BASE PARA DETERMINAR EL IMPORTE

DE LAS VENTAS QUE REQUIERE LA EMPRESA PARA OBTENER UNA UTILIDAD
DETERMINADA, MEDIANTE LA SIGUIENTE FÓRMULA:
VENTAS = COSTOS FIJOS + UTILIDAD
1 - COSTOS VARIABLES
VENTAS
EJEMPLO: SI UNA EMPRESA CON VENTAS DE $200,000, COSTOS FIJOS DE
$59,000 Y VARIABLES DE $92,000 DESEA OBTENER UNA UTILIDAD DE $20,000
¿CUANTO NECESITARA VENDER AL SIGUIENTE AÑO PARA OBTENER TAL
UTILIDAD?
VENTAS = 59,000 + 20,000 VENTAS : $ 146,296.30
1 - 92,000
200,000
 APLICACIONES DEL PUNTO DE
EQUILIBRIO

ASI MISMO PODEMOS DETERMINAR LA UTILIDAD QUE OBTENDRÍA LA EMPRESA

SI LLEGASE A VENDER UNA DETERMINADA CANTIDAD, MEDIANTE LA
APLICACIÓN DE LA SIGUIENTE FÓRMULA:
UTILIDAD = VENTAS - COSTOS FIJOS + PORCIENTO DE C. VAR. X VENTAS
EJEMPLO: UNA EMPRESA TINE PROYECTADO VENDER EN EL SIGUIENTE AÑO,
LA CANTIDAD DE $300,000. ¿ CUÁNTO OBTENDRÁ DE UTILIDAD SI EN ESTE
EJERCICIO TUVO COSTOS FIJOS DE $59,000 Y EL PORCIENTO DE LOS COSTOS
VARIABLES ES IGUAL AL 46%.
UTILIDAD = 300,000 - 59,000 + 0.46 ( 300,000 )
UTILIDAD = 300,000 - 59,000 + 138,000
UTILIDAD= 300,000 - 197,000
UTILIDAD = $ 103,000
 APLICACIONES DEL PUNTO DE
EQUILIBRIO

UNA EMPRESA QUE VENDIÓ 200,000 ARTÍCULOS A $1.00 EL AÑO PASADO, CON
COSTOS FIJOS DE $59,000 Y UN PORCIENTO DE COSTOS VARIABLES DE 46%,
DESEA REDUCIR EN 10% EL PRECIO DE VENTA PARA EL PRÓXIMO AÑO, CON
LO CUAL ESPERA ELEVAR EL VOLUMEN DE VENTAS EN UN 50%. ¿CUÁNTO
OBTENDRÁ DE UTILIDAD?
VENTAS = (300,000 A $0.90) = $270,000 COSTOS FIJOS: $59,000
COSTOS VARIABLES = 0.46 / 0.90 = 0.51
UTILIDAD = 270,000 - 59,000 + 0.51 (270,000)
UTILIDAD = 270,000 - 59,000 + 137,700
UTILIDAD = 270,000 - 196,700
UTILIDAD = $73,300
 APLICACIONES DEL PUNTO DE
EQUILIBRIO

UNA EMPRESA TIENE PROYECTADO AUMENTAR SUS VENTAS EN UN 80%

PARA LO CUAL TENDRÁ UN AUMENTO EN SUS COSTOS FIJOS DE $50,000
POR CONCEPTO DE COSTOS EN PUBLICIDAD, RADIO, T.V., ETC. ¿CUÁNTO
OBTENDRÁ DE UTILIDAD?
 GRÁFICAS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

EN OCASIONES ES ACONSEJABLE TRAZAR UNA GRÁFICA QUE NOS MUESTRE LOS

EFECTOS QUE PRODUCEN LOS COSTOS SOBRE LAS VENTAS ASÍ COMO LAS
UTILIDADES PROBABLES DE LA EMPRESA EN DIFERENTES GRADOS DE
OPERACIÓN; ASIMISMO, HAY OCASIONES EN QUE SE DEBE HACER UNA GRÁFICA
PARA CADA CLASE DE ARTÍCULO QUE EXPLOTA LA EMPRESA.
MÉTODO PARA LA DETERMINACIÓN GRÁFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO:
1. EN EL PLANO CARTESIANO SE ASIGNA AL EJE DE LAS "Y" LOS VALORES Y DE LA "X"
LAS UNIDADES.
2. EN EL EJE DE LAS X SE MARCA UN PUNTO QUE CORRESPONDE AL NÚMERO DE
UNIDADES VENDIDAS, EN EL EJE DE LAS Y SE MARCA OTRO PUNTO QUE
CORRESPONDE AL VALOR DE LAS UNIDADES SEÑALADAS.
3. DE AMBOS PUNTOSSE TRAZAN LÍNEAS RECTAS QUE SERÁN PARALELAS AL EJE DE
LAS X Y DE LAS Y RESPECTIVAMENTE ( CON LAS LINEAS TRAZADAS SE FORMARÁ UN
RECTÁNGULO).
 GRÁFICAS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

MÉTODO PARA LA DETERMINACIÓN GRÁFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO:

4. DEL PUNTO DONDE SE CRUCEN LAS LÍNEAS DE QUE SE HABLA EL INICISO 3 SE
TRAZA UNA RECTA AL ORIGEN, MISMA QUE SERÁ LA LÍNEA DE VENTAS.
5. POR EL MONTO DE LOS GASTOS FIJOS SE MARCA UN PUNTO SOBRE EL EJE DE LOS
VALORES "Y" Y DE AHÍ SE TRAZA UNA RECTA QUE SERÁ PARALELA AL EJE DE LAS
UNIDADES "X".
6. POR EL TOTAL DE LOS GASTOS FIJOS Y VARIABLES SE MARCA UN PUNTO EN EL EJE
"Y" Y DE AHÍ SE TRAZA UNA RECTA AL ORIGEN DE LOS GASTOS FIJOS.
7. EL PUNTO DÓNDE SE CRUCEN LAS LÍNEAS DE VENTAS Y LA DEL TOTAL DE
GASTOS FIJOS Y VARIABLES ES EL PUNTO DE EQUILIBRIO. SU VALOR Y EL NÚMERO DE
UNIDADES SE DETERMINAN DE ACUERDO A LAS ESCALAS UTILIZADAS.
EJEMPLO: VENTAS TOTALES: $450,000 UNIDADES VENDIDAS: 14,062
PRECIO POR UNIDAD: $32.00 TOTAL DE GASTOS FIJOS: $110,000
TOTAL GASTOS VARIABLES: $ 180,000
GRÁFICAS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
 En que puede ayudar el punto de
equilibrio

Cuándo se están tomando decisiones sobre nuevos productos, éste

análisis puede ayudar a determinar qué tan grandes deberán ser las
ventas de un nuevo producto para que la empresa sea rentable.
Para los efectos de una expansión general en el nivel de operaciones de
la empresa; una expansión provocaría que aumentarán tanto los niveles
de costo fijo como los variables, pero también incrementarían las ventas.
Cuándo se están considerando proyectos de modernización y
automatización, en los que la inversión fija en equipo se incrementa para
disminuir el nivel de los costos variables, particularmente el costo de
mano de obra.
 Limitaciones del análisis del punto de
equilibrio

La función de ingresos totales, se basa en el supuesto de que

el precio por unidad es constante independientemente del
volumen de ventas y de producción.
La curva de costos variables no siempre puede ser líneal, por
la existencia de las economías de escala.
La empresa también podría estar interesada en considerar el
cambiar su nivel de costos fijos. Generalmente la presencia de
costos fijos más altos no es buena, sin embargo, se puede
asociar con un proceso automatizado, el cual reduce los costos
variables por unidad.
 APALANCAMIENTO OPERATIVO

Grado en el cual se usan los costos fijos

en las operaciones de una empresa.
Si un alto porcentaje de los costos totales
de una empresa es fijo, se dice que la
empresa tiene un alto grado de
apalancamiento operativo.
Un alto grado de apalancamiento
operativo, manteniéndose constante todo
lo demás, significa que un cambio en ventas
relativamente pequeño dará como
resultado un gran cambio en el ingreso en
operación.
 APALANCAMIENTO OPERATIVO

PRESA A: P. DE VENTA: $2 EMPRESA B: P. DE VENTA: $2

STOS FIJOS: $ 20,000 C. VARIABLES: $1.5 COSTOS FIJOS: $40,000 C. VARIABLES: $ 1.20
DADES INGRESOS C. TOTAL UTILIDAD UNIDADES INGRESOS C. TOTAL UTILIDAD
00 40 000 50 000 (10 000) 20 000 40 000 64 000 (
00 80 000 80 000 0 40 000 80 000 88 000
00 120 000 110 000 10 000 60 000 120 000 112 000 8 000
00 160 000 140 000 20 000 80 000 160 000 136 000 24 000
000 200 000 170 000 30 000 100 000 200 000 160 000 40 000
000 240 000 200 000 40 000 120 000 240 000 184 000 56 000
000 400 000 320 000 80 000 200 000 400 000 280 000 120 000

PRESA C: P. DE VENTA: $2 COSTO PROMEDIO POR

STOS FIJOS: $60,000 C. VARIABLES: $ 1.00 40 000 UNIDADES 200 000 UNID
00 40 000 80 000 (40 000) EMPRESA A $2.00 $ 1.60
00 80 000 100 000 (20 000) EMPRESA B $2.20 $ 1.40
00 120 000 120 000 0 EMPRESA C $2.50 $
00 160 000 140 000 20 000
000 200 000 160 000 40 000
000 240 000 180 000 60 000
000 400 000 260 000 140 000
 APALANCAMIENTO OPERATIVO

La empresa A usa la mínima cantidad de apalcamiento operativo, no

tiene gran cantidad de equipo automatizado. Sin embargo, sus costos
variables son los mayores.
Se considera que la empresa B tiene una cantidad normal de
apalancamiento operativo, por lo tanto sus costos fijos son promedio.
Utiliza mayor equipo automatizado. Alcanza su punto de equilibrio a un
punto más alto que la empresa A.
La empresa C es la que utiliza mayor grado de apalcamiento operativo.
Se encuentra altamente automatizada y utiliza máquinas costosas y de
alta velocidad que requieren muy poca mano de obra. Sus costos
variables aumentan lentamente. El punto de equilibrio es el más alto. Sin
embargo, una vez alcanzado sus utilidades aumentan más rápido que las
de las demás empresas.
 APALANCAMIENTO OPERATIVO

El uso que cada empresa dé al apalancamiento operativo puede tener un gran impacto
sobre su costo promedio por unidad.
Estos resultados tienen varias implicaciones de importancia. A un alto volumen de
operaciones la empresa C tiene ahorros sustanciales en costos. Inclusive podría bajar su
precio de venta a $1.50 por unidad y aún tendría un margen de $0.20; a ese mismo nivel
de precios la empresa A tendría una pérdida de $0.10.
Un ejemplo IBM después de 10 años de introducir las PC'S, había llegado a un vólumen de
ventas de 9 millones de unidades por año. Debido a los bajos costos por el volmen
producido pudo reducir sus precios de ventas en un 70% aún a pesar de la inflación en
general. Dichas reducciones en el precio ejerce altas presiones sobre sus competidores
que operan a un volumen bajo y a un alto costo.
Este ejemplo demuestra la gran importancia que tiene la relación entre la posición de
mercado, el volúmen, los costos y las utilidades, y la necesidad de tomar en cuenta esta
relación en la planeación estratégica.
 Grado de apalancamiento operativo

Cambio porcentual en las utilidades antes de intereses e impuestos que

resulta de un determinado cambio porcentual en las ventas.
DOL = Cambio porcentual en EBIT
Cambio porcentual en ventas
Ejemplo, para la empresa B, el grado de apalancamiento operativo en un
cambio de 100,000 a 120,000 unidades.
DOL = $56 000 - $ 40 000 / $ 40 000 40% = 2.0
120 000 - 100 000 / 100 000 20%
El grado de apalancamiento operativo se puede calcular :
DOL = Q (P - V) Esta
fórmula se utiliza para analizar
Q(P-V)-F un solo producto.
 Grado de apalancamiento operativo

Q: Unidades iniciales de producción.

P : Precio promedio de ventas por unidad de producción.
V : Costo variable por unidad.
F : Costos fijos de operación.
S: Ventas iniciales en dólares.
VC : Costos variables totales.
 DOLs = S - VC Esta otra ecuación se utiliza para evaluar a toda una
S - VC - F empresa con muchos tipos de producto, y para cuyo
caso,
la cantidad en unidades y el precio de ventas no son significativos.
Para el mismo caso, empresa B con 100 000 unidades; utilizando ambas ecuaciones:
DOL = 100000 ( $2.00 - $ 1.20 ) 80,000 2.0
100000 ($2.00 - $1.20) - $40,000 40,000
DOL = 200,000 - 120000 80,000
2.0
200,000 - 120,000 - 40,000 40,000
 Grado de apalancamiento operativo

El DOL de 2.0 significa que un incremento de ventas de un X% producirá un incremento

de las utilidades del 2X%; es decir, si tenemos un incremento del 20% en ventas,
tendremos un incremento en las utilidades de operación del 40%.
También debe hacerse notar que el grado de apalancamiento operativo de una empresa
dada es específico para el nivel inicial de ventas.
En general si una empresa esta operando a un nivel cercano a su punto de equilibrio, el
grado de apalancamiento operativo será alto, pero éste declinará entre más alto sea el
nivel básico de ventas respecto al punto de equilibrio.
Entre más alto sea el grado de apalancamiento operativo, más fluctuarán las utilidades,
tanto en dirección ascendente como descendente, como respuesta a los cambios en el
volumen de ventas.
Aunque el potencial de utilidades de la empresa con un alto grado de apalancamiento
operativo se ve incrementado en mayor medida, el grado de riesgo de su corriente de
utilidades también se verá incrementado.
 Análisis del Punto de
equilibrio en efectivo
Punto de equilibrio que se
produce cuando las partidas que
no representan salidas de efectivo
se sustraen de los costos fijos.
P.E. = C.F. - desembolsos que no
representan salidas de efevo. P.
de V. unit. - C. de V. unit.
Una empresa que tenga un alto
punto de equilibrio en efectivo no
podrá correr el riesgo de utilizar
un alto grado de apalancamiento
operativo.
 PRESUPUESTO DE EFECTIVO

Programa que muestra

los flujos de efectivo
(entradas, salidas y saldos
de efectivo) de una
empresa a lo largo de un
período de tiempo
determinado.
 PRESUPUESTO DE EFECTIVO

Generalmente se utiliza un
presupuesto mensual de efectivo
pronosticado a lo largo del año
siguiente, además de un
presupuesto más detallado diario o
semanal para el mes siguiente. Los
mensuales se usan para propósitos
de planeación y los diarios o
semanalaes se utilizan para el
control real del efectivo.
 PRESUPUESTO DE EFECTIVO

I. COBRANZAS Y COMPRAS MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
1 VENTAS BRUTAS 200 250 300 400 500 350 250 200

2) RECUPERACIÓN MISMO MES (VENTAS 60 80 100 70 50 40

CON DESCUENTO, 20%)
3) COBRANZA (70% DE LAS VENTAS) 175 210 280 350 245 175
VENTAS DEL MES ANTERIOR
4) COBRANZA (10% DE LAS VENTAS) 20 25 30 40 50 35
VENTAS DE HACE DOS MESES
5) TOTAL COBRANZAS 255 315 410 460 345 250
( 2 + 3+ 4)
COMPRAS:

6) 70% (VENTAS MEL MES SIGUIENTE) 210 280 350 245 175 140

7) PAGOS (CON 1 MES DE RETRASO) 210 280 350 245 175 140
 PRESUPUESTO DE EFECTIVO

II. GANANCIA O PÉRDIDA JUL AGO SEP OCT NOV DIC

EN EFECTIVO MENSUAL
8) COBRANZA (SECCIÓN1) 255 315 410 460 345 250
9) COMPRAS (SECCIÓN 1) 210 280 350 245 175 140

10) SUELDOS Y SALARIOS 30 40 50 40 30 30

11) RENTA 15 15 15 15 15 15

12) OTROS GASTOS 10 15 20 15 10 10

13) IMPUESTOS 30 20

14) PAGOS 100

CONSTRUCCIÓN DE LA
PLANTA
15) TOTAL PAGOS 265 350 465 415 230 215

16) GANANCIA NETA DE (11) (37) (57) 44 114 34

EFEVO.
 PRESUPUESTO DE EFECTIVO

III. EXCESO DE EFECTIVO O JUL AGO SEP OCT NOV DIC

REQUERIMIENTO DE
PRÉSTAMOS
17) EFECTIVO AL INICIO DEL 15 4 (33) (90) (46) 68
MES

18) EFECTIVO ACUMULADO 4 (33) (90) (46) 68 102

(INICIO + GANANCIA O
PÉRDID, 16 + 17)
19) SALDO DE EFECTIVO 10 10 10 10 10 10
FIJADO COMO META

20) EXCESO DE EFECTIVO (6) (43) (100) (56) 58 92

ACUMULADO O PRÉSTAMOS
REQUERIDOS
 PRESUPUESTO DE EFECTIVO

SALIDA DE EFECTIVO FIJADO COMO META: Saldo de efectivo deseado que una empresa planea
mantener con la finalidad de realizar operaciones de negocios.
ALGUNOS ASPECTOS DE LOS PRESUPUESTOS DE EFECTIVO:
Con propósitos de simplificación solo se consideraron los flujos operativos, omitiendo otro tipo de
fondos, como: dividendos, fondos provenientes de la venta de acciones y de bonos, etc.
El ejemplo del presupuesto no refleja intereses sobre préstamos o ingresos provenientes de la inversión
de excedentes de efectivo.
Los requerimientos de prestamos se muestran como si se requirierán hasta el final de cada mes, sin
embargo, en realidad se deben identificar los requrimientos sobre una base diaria.
La depreciación no representa una salida de efectivo, no aparece en el presupuesto sino a través de su
efecto sobre el ingreso gravable.
Si las ventas y las compras no se dan, entonces los déficit y excesos de efectivo también serían
incorrectos.
Es prudente realizar sensibilidades al presupuesto de efectivo para preveer necesidades superiores de
efectivo.
El saldo de efectivo fijado como meta también puede cambiar de acuerdo a los patrones estacionales y
con los cambios a largo plazo en las operaciones de la empresa.
 CONTROL FINANCIERO

SISTEMA DUPONT DE ANÁLISIS FINANCIERO:

Facilita la elaboración de un análisis integral de las
razones de rotación y del margen de utilidad sobre
ventas y muestra la forma en que diversas razones
interactuán entre sí para determinar la tasa de
rendimiento sobre los activos.
Cuando se usa el sistema dupont para el control
divisional, se denomina control del rendimiento sobre
los activos (ROA), donde el rendimiento se mide a
través del ingreso en operación o de las utilidades antes
de intereses e impuestos (EBIT). Se establecen los
niveles fijados como meta para el ROA y los ROA reales
se comparan con los niveles fijados como meta para
observar que tan bien está operando cada división.
 Fórmulas para determinar el ROA y
el ROE
ROA = Tasa de rendimiento sobre los activos, razón que multiplica el
margen de utilidad por la rotación de los activos totales.
ROA = Ingreso neto X Ventas
Ventas Activos Totales
ROE = Rendimiento sobre el capital contable.
ROE = ROA X Multiplicador del Capital Contable
ROE = Ingreso Neto X Activos Totales
Activos Totales Capital contable común
ROE = Margen de Utilidad X Rotación de Activos Totales X
Multiplicado del Capital Contable.
 Modelo Dupont

activos circ. + pasivo c. plazo + capital de trabajo

activo fijo + pasivo l. plazo =

otros activos pasivo total +

=
= R.O.I.
activo total capital contable rotación de capital

entre
=
precio de venta X x
volumen de ventas
= costos fijos +
ventas brutas tasa de
costos variables utilidad neta
desctos. y devol. - =

ventas netas
- costo total = = tasa de X =
utilidad bruta 1-K
utilidad
entre
 Modelo Dupont

Las comparaciones entre divisiones deben

tener en cuenta las diferencia entre la calidad
de los activos, es decir, entre activos ya muy
viejos y nuevos activos, ya que esto incluye el
manejo de la depreciación aunque ambas
divisiones esten bien administradas, este factor
puede vairar el análisis por lo que se requiere
hacer un ajuste.
El ROA se puede utilizar también para
distribuir los fondos entre las diversas
divisiones, es decir, las divisiones que obtienen
mayor ROA reciben mayor cantidad de flujos
que las divisiones que generar menor ROA.
 Desventajas en el uso del control del
ROA
1. Depreciación: El ROA es muy sensible a la política de depreciación. Una empresa con
tasa de depreciación rápida tendrá un alto nivel de gastos actuales, un nivel de utilidades
bajo y por lo tanto un ROA más bajo.
2. Valor en libro de los activos: El valor en libros bajo determina un ROA alto en
comparación de una empresa con valor en libros alto.
3. Fijación de precios de transferencia: Dependiendo del precio de transferencia que se
pacte entre divisiones pudiera verse afectado el ROA de ambas divisiones.
Períodos de tiempo: Muchos proyectos tienen perídos prolongados de gestación, en
dónde hay muchos costos que afectan al ROA, como son: Desarrollo de mercado,
Construcción de plantas, Investigación y Desarrollo, etc. Esto hará que los
administradores se resistan a tomar proyectos de largo plazo favoreciendo los de corto
plazo.
Condiciones de la industria: Se deben tomar en cuanta la situación externa cuando se
utilice el ROA, ya que el desempeño de una empresa puede verse seriamente influenciada
por el desempeño de la industria o sector en general.