FACULTAD DE CONTABILIDAD

“DISEÑO DE UN MODELO ORGANIZACIONAL PARA LA GESTIÓN

EN LA INFORMACION INCREMENTANDO LA RENTABILIDAD AL
ADOPTAR NUEVAS POLITICAS DE CAMBIO EN LAS EMPRESAS
DE TRANSPORTES DE CARGA EN LA PROVINCIA DE
FACULTAD DE CONTABILIDAD
HUANCAYO”

TESIS
PRESENTADO POR LA BACHILLER:

AGNIA LIZBETH CANCHANYA PAREDES

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

CONTADOR PÚBLICO

HUANCAYO – PERU
2011
 A mis padres como
testimonio imperecedero
de eterna gratitud a su
sacrificio, infinito amor,
entrega y dedicación.

In memoriam de Jhon
Jossep Perales Cisneros
(Q.E.P.D) amigo
inmensamente bondadoso,
sincero y elocuente.
1985-2009

2
 ASESOR:

MG. CPC. JUAN JAVIER LEÓN GARCIA

3
 RESUMEN

En la Provincia de Huancayo existen empresas de transporte de carga pesada

que deben contar con un adecuado diseño organizacional para la gestión en la
Información con el cual incrementarían sus rentabilidades, es decir si el personal sabría
exactamente cual es la visión, misión, las estrategias, la estructura empresarial y un
manual de organizaciones y funciones de la empresa para la cual trabaja, y compartirían
información en tiempo real al momento de adoptar nuevas políticas de cambio se
comprometería a todos los integrantes de la organización para la ejecución de estas en el
tiempo más corto posible, y así entrar en ventaja con respecto a la competencia directa,
por que un individuo concientizado e informado trabaja con precisión los objetivos de
una organización.
La función financiera es un componente vital en la gestión empresarial y está
directamente relacionada con los objetivos básicos de la actividad administrativa, donde
las decisiones financieras pueden afectar las proyecciones o decisiones de la Gerencia,
la metodología empleada es la descriptiva y el conocimiento y aplicación del modelo
organizacional integraría en su totalidad las partes componentes de la empresa de
Transportes California incrementando su rentabilidad y aprovechando los cambios
económicos constantes con la oportuna información.
Aplicando el modelo organizacional planteado en el presente trabajo y teniendo
la predisposición de las personas que dirigen las organizaciones, se lograra la
rentabilidad deseada.
El modelo organizacional es una guía para superar los errores o vacios que
existen en una organización y alcanzar la visión, misión y objetivos establecido en el
plan de negocios.
Las empresas de transporte que interactúan en los distintos sectores económicos
deben implantar el modelo organizacional diseñado para obtener rentabilidad de
acuerdo al plan de negocio formulado al inicio del año fiscal.

4
 INTRODUCCIÓN

Señor. Presidente del Jurado Examinador, someto a consideración de usted la Tesis

titulada: “DISEÑO DE UN MODELO ORGANIZACIONAL PARA LA GESTION
EN LA INFORMACION INCREMENTANDO LA RENTABILIDAD AL
ADOPTAR NUEVAS POLITICAS DE CAMBIO EN LAS EMPRESAS DE
TRANSPORTES DE CARGA EN LA PROVINCIA DE HUANCAYO”.

Desde hace algún tiempo la contabilidad a dejado de ser solo números y

registros, con las necesidades propias de la globalización y la tendencia al crecimiento
constante ha evolucionado, poco a poco a llegado a ser un elemento clave en la gestión
de la organización, utilizando los registros para calcular los índices evolutivos para la
administración, siendo estos analizados para una buena gestión, también siendo un
elemento esencial en proveer información exacta y precisa a toda la organización, dando
a la empresa la información cuando lo necesita, es ahí cuando la información se
transforma en una buena gestión y da como resultado la rentabilidad deseada.

El propósito del estudio consistió en diseñar un modelo organizacional dirigido

a la empresa de Transportes California a fin de que todas las personas que laboran en la
mencionada empresa sepan cuales son sus responsabilidades, obligaciones y no
desvíen su esfuerzos para realizar otras labores, llegando a la especialización, una pieza
clave de una buena organización, donde el recurso humano es eficiente; y todos los
sistemas de información son eficaces y dan resultados exactos y precisos de la
organización.

La razón por la cual se eligió el tema se debió a que en el desempeño del trabajo
efectuado en la Empresa de Transportes CALIFORNIA se pudo observar una baja
comunicación con las demás áreas de la organización así como la apatía de abrazar
políticas de cambio impuestas por las autoridades.

5
 El sistema de contabilidad refleja todos los movimientos, la situación actual y la
evolución que ha tenido la organización desde que comenzó sus operaciones, es la
brújula, es el elemento esencial en el avance de toda organización, que nos da las pautas
necesarias para tomar decisiones. El área de contabilidad debe ser la más capacitada, el
software contable adecuado a la necesidad y realidad de la organización para que refleje
y agilice en la realización de sus funciones.
El presente proyecto se encuentra constituido por cuatro capítulos la primera refleja el
planteamiento del problema y marco teórico referencial, el segundo y tercer capitulo
abordan temas sobre las políticas de gestión empresarial y modelo organizacional
tema a los cuales gira el presente proyecto, el cuarto capitulo se encuentra enfocado a la
presentación, contrastación y discusión de resultados teóricos arribados.

LA AUTORA

6
 INDICE
Pág.
DEDICATORIA 02
RESUMEN 04
INTRODUCCION 05

CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Y MARCO TEORICO REFERENCIAL

1.1 Planteamiento del problema 10

1.1.1. Formulación del problema 11
1.1.1.1 Problema general
1.1.1.2 Problemas secundarios
1.1.2. Objetivo de la investigación 12
1.1.2.1 Objetivo General
1.1.2.2 Objetivos Específicos
1.1.3. Formulación de hipótesis 13
1.1.3.1 Hipótesis general
1.1.3.2 Hipótesis especifico
1.1.4. Justificación de la investigación 13
1.1.5. Limitación de la investigación
1.2 Marco teórico - conceptual 15
1.2.1. Antecedentes relacionados con la investigación 15
1.2.2. Marco Conceptual 16
1.2.3. Metodología 33
1.2.3.1. Tipo y nivel de investigación 33
1.2.3.1.1 Tipo de investigación
1.2.3.1.2 Nivel de investigación
1.2.3.2. Método y diseño de estudio 34
1.2.3.2.1. Método
1.2.3.3. Población y muestra de la investigación 34

7
 1.2.3.1 Población
1.2.3.2 Muestra
1.3 Identificación y clasificación de las variables 34
1.3.1 Variables de la investigación 34
1.3.1.1 Variable independiente
1.3.1.2 Variable Interviniente
1.3.1.3 Variable Dependiente
1.3.2. Técnicas e instrumentos de recolección de datos 35
1.4 Organizaciones 36
1.4.1 Definición
1.4.2 Características
1.4.3 Elementos de las Organizaciones
1.4.4 Tipos de organizaciones
a. Organización Lineal
b. Organización Funcional o de Taylor
c. Organización Línea – Staff
d. Comité
e. Organización Matricial

CAPITULO II

POLITICAS DE GESTION EMPRESARIAL

2.1 Temas Generales sobre la Gestión 43

2.1.1 Finalidad de la Gestión 43
2.1.2 Cualidades y conocimientos de un buen gestor 44
2.1.3 La organización empresarial y su entorno 45
2.2 Procesos de Planificación 46
2.2.1 Objetivos corporativos y estrategias 46
2.2.2 Planificación de la estructura 47
2.2.3 Formulación de la política estratégica de la organización 48
2.3 Gestión en la Organización 50

8
 2.3.1 Gestión económica y financiera 48
2.3.2 Marketing estratégico 49
2.3.3 Gestión de los recursos humanos 50
2.3.4 Control permanente de la gestión 51
2.4 Gestión de la Información
2.4.1 Presentación de la información 54
2.4.2 Como gestionar la información 55
2.4.3 Información interna 56
2.4.4 Información del entorno 58

CAPITULO III

MODELO ORGANIZACIONAL

3.1 Atribuciones y Funciones

3.1.1 Atribuciones 60
3.1.1.1 Ventajas del organigrama
3.1.1.2 Desventajas del organigrama
3.1.1.3 Funciones del organigrama
3.2 Organigramas 61
3.2.1 Definición 61
3.2.2 Finalidad 62
3.2.3 Contenido del organigrama 63
3.2.4 Tipos de organigramas 68
3.3 Modelos de comportamiento organizacional 74
3.3.1 Modelo Autocrático 74
3.3.2 Modelo de custodia 75
3.3.3 Modelo de apoyo 75
3.3.4 Modelo Colegial 76
3.4 Diseño del modelo organizacional 77

9
 CAPITULO IV

PRESENTACION, CONTRASTACION Y DISCUCION DE LOS RESULTADOS

4.1 Presentación: 85
4.2. Contrastación y Discusión De Resultados 87
4.3. Anexos 102

CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA
ANEXO

10
 CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Y MARCO TEORICO REFERENCIAL

1.1. Planteamiento del problema:

La mayoría de las empresa de transportes de carga en la Provincia de Huancayo, no

cuentan con un modelo organizacional para la gestión en la información o si
cuentan no ponen en practica. Al momento de tomar decisiones importantes para
tener una mayor aceptación en el mercado las políticas de expansión no logran la
rentabilidad proyectada porque dichas políticas siempre quedan solo en las
cabezas de los gerentes y administradores, donde tratan de imponer a los
trabajadores y no haciéndoles participe de las expectativas que quieren alcanzar
con éstas, para tener un mejor resultado y que estas políticas tengan un impacto
significativo en la rentabilidad.

En las empresa de transporte de carga, las personas que están al mando de toda la
organización no dan mucha importancia a este tema por verla insignificante y
preocuparse en ser y liderar en el mercado, la rentabilidad proyectada no es
alcanzada a plenitud o no es alcanzada en el tiempo proyectado, por no hacer

11
participe a toda la organización de las políticas que se esperan alcanzar a corto,
mediano y largo plazo.
Cuando el sistema de contabilidad no se adapta a la estructura y movimiento
empresarial, no se logra registrar y no da la información contable y financiera
actualizada en el momento que lo necesiten. Se pueden tomar decisiones erróneas
por falta de información fehaciente y perjudicar financiera y contablemente.

La falta de integración en toda organización es un problema en el avance ante los

cambios que se presenten en el transcurso de los años, si el personal no sabe
exactamente cual es la visión, misión, las estrategias, la estructura empresarial y un
manual de organizaciones y funciones no podrá seguir con precisión el objetivo de
la organización. La estructura organizacional es la base para una buena gestión,
una guía que nos detalla cuales son las responsabilidades y funciones a través del
“Manual de Organizaciones y Funciones” y el “Organigrama Empresarial”,
también tener en cuenta la misión, visión y estrategias que son las herramienta
esenciales para la organización..

1.1.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA:

Raúl Rojas (1989:37) sostiene que “En la formulación científica del

problema radican las posibilidades de su solución” o que “un
problema bien planteado es ya la mitad de una solución”, y más
adelante precisa “el planteamiento del problema es un proceso
mediante el cuál se fracciona la realidad en la mente a fin de dirigir la
atención hacia una parte específica” (citado por Arrellana y otros 1999).

1.1.1.1 Problema general

¿Qué impacto tendría el diseño de un modelo organizacional en la

rentabilidad y en la gestión de la información al momento de
adoptar nuevas políticas de cambio en las empresas de transportes
de carga en la Provincia de Huancayo?

12
 1.1.1.2 Problemas secundarios

a. ¿Por qué no existe respuesta en la rentabilidad de las

organizaciones al momento de adoptar políticas de cambio con
el modelo existente en las Empresas de transportes de carga de
la Provincia de Huancayo?

b. ¿Cuáles serían los impactos y resultados al implantar un

modelo organizacional para la gestión en la información en las
empresas de transporte de carga en la Provincia de Huancayo?

1.1.2. OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN:

1.1.2.1 Objetivo General

Diseñar un modelo organizacional para la gestión en la

información con la finalidad de incrementar la rentabilidad al
momento de adoptar nuevas políticas de cambio en las Empresas de
transporte de carga en la Provincia de Huancayo.

1.1.2.2 Objetivos Específicos

a. Determinar cuales son las deficiencias del modelo organizacional

para la gestión en la información existente por el cual no tenemos
resultados en la rentabilidad al aplicar políticas de cambio en las
Empresas de transporte de carga en la Provincia de Huancayo.

b. Determinar cuales serian los impactos y resultados al implantar

un modelo organizacional para la gestión en la información en
las empresas de transporte de carga en la Provincia de
Huancayo.

13
1.1.3. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS

1.1.3.1 Hipótesis general

El diseño de un modelo organizacional dará impactos positivos en

la rentabilidad y en la gestión de la información al momento de
adoptar nuevas políticas de cambio en las Empresas de transporte
de carga en la Provincia de Huancayo.

1.1.3.2 Hipótesis especifico

a. No existe respuesta en la rentabilidad de las empresas de

Transportes de carga en la Provincia de Huancayo al adoptar
políticas de cambio porque no cuentan con un modelo
organizacional para la gestión en la información ò la existente
no ha sido diseñado de acuerdo a su necesidad.
b. La implantación del modelo organizacional para la gestión en la
información dará impactos y resultados positivos que se
reflejaran en la rentabilidad de las empresas de transporte de
carga en la Provincia de Huancayo.

1.1.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:

a. Legal: La investigación se realiza en base a los dispositivos señalados

en la Ley Universitaria. que dispone una de las modalidades de
Titulación mediante la realización de Tesis.

b. Social: Porque a partir del diseño de un nuevo modelo organizacional

proporcionaremos a las empresas de transporte de carga en la provincia
de Huancayo una herramienta importante para la gestión en la
información que influye directamente en la rentabilidad de las
empresas, para que al adoptar nuevas políticas de cambio y expansión

14
 fluya toda la información en la organización, a todo nivel. Desde ese
punto hacer participe a todos los que integran la organización,
comprometiéndolos con las expectativas y metas que se piensan lograr
y las proyecciones de rentabilidad a futuro. Haciéndoles sentir parte de
las políticas de cambio y siendo ellos un recurso importante para la
obtención de resultados e impactos positivos y esperados de
rentabilidad.
También para cambiar la forma de ver la organización, construyendo
nuevas perspectivas para que la organización sea eficiente en el
mercado, compartiendo una información a tiempo real para que al
momento de adoptar nuevos cambios tengan efectos y comprometer a
todos los integrantes de la organización para su realización en el
tiempo más corto posible, y así entrar en ventaja con respecto a la
competencia directa.

1.1.5. LIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

La investigación centra su atención en el diseño de un modelo

organizacional para la gestión en la información incrementando la
rentabilidad, todo ello por que la rentabilidad que genera la empresa
no es la esperada.
La principal dificultad que se encontró en el desarrollo del trabajo fue
que la Empresa de Servicios de Transporte de Carga Pesada no da
acceso fácil a la información que se requiere para la realización el
presente trabajo.

15
1.2. MARCO TEÓRICO - CONCEPTUAL

1.2.1. Antecedentes relacionados con la investigación

En la era de la información, de la explosión de sus tecnologías, se vive la
etapa en la que la humanidad ha alcanzado un desarrollo imprevisible; cada
día son mayores las diferencias sociales, políticas y económicas. Se habla
constantemente sobre la sociedad de la información, es visible el paso de las
sociedades industriales a las post-industriales y del conocimiento, donde el
factor esencial de progreso es el conocimiento. Esta nueva sociedad, con
organizaciones basadas en el aprendizaje, cuyo capital más preciado es el
ser humano, se sustenta en un desarrollo tecnológico sin precedentes, es el
punto en el cual las grandes compañías planifican sus productos en función
de la gestión del conocimiento y de la viabilidad para su obtención.
En este contexto, debe entenderse que las tecnologías de información y las
telecomunicaciones no son más que un medio para transmitir y gestionar
datos, información y conocimiento, el conocimiento es factor fundamental
para la creación de riquezas.
En la era de la información, uno de los principales problemas es su exceso,
es necesario invertir mucho tiempo en ella debido, entre otras causas, a la
liberación de los mecanismos reguladores existentes en materia de
publicaciones, sobre todo como resultado del surgimiento y desarrollo de
Internet.
Con el surgimiento de la teoría de la organización, se acentuó la importancia
de la información. Una organización es un sistema conformado por personas,
recursos materiales e información. Esta última determina el "orden y el caos"
entre los individuos, los recursos y en la interrelación personas-recursos. Por
esta razón, debe considerarse a las organizaciones como sistemas de
información. El impacto de los cambios económicos, políticos, culturales,
tecnológicos y otros ha originado una revolución en materia de gestión de
información en las organizaciones, se transformaron entonces las normas, los
conceptos, los procedimientos, el comportamiento, así como los productos y
los servicios, una nueva actitud permea el quehacer cotidiano de la

16
 proyección y el desarrollo de las actividades de información;
indiscutiblemente el nuevo modelo de gestión tiene como base indispensable
la gestión del conocimiento 1.

El modelo de gestión del conocimiento que se propone en esta contribución

parte del reconocimiento de la necesidad de la organización de mejorar los
recursos corporativos de información, tecnológicos, humanos, financieros.
Se centra en la gestión de información para obtener y ordenar el
conocimiento organizacional, y emplea para ello proyectos en los procesos
de diagnóstico, diseño, implementación y evaluación. Jerarquiza el uso de la
herramienta portal para compartir y utilizar el conocimiento en el desarrollo
cualitativo de la organización y para evaluar la expresión de la gestión del
conocimiento organizacional 2.

1.2.2. Marco Conceptual:

A. Definición de Estructura Organizativa
Entendemos por estructuras organizacionales como los diferentes
patrones de diseño para organizar una empresa, con el fin de cumplir las
metas propuestas y lograr el objetivo deseado.
Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que
cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional
que mas se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la
estructura deberá acoplarse y responder a la planeación), además “Debe
reflejar la situación de la organización – por ejemplo, su edad, tamaño,
tipo de sistema de producción el grado en que su entorno es complejo y
dinámico, etc.”
En la búsqueda de la mejor forma de organización de la empresa se han
establecido cuatro estructuras: lineal, matricial, circular por
departamentalización e híbrida.

Strategor: (1988) es el conjunto de las funciones y de las relaciones que

determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y
el modo de comunicación entre cada unidad.

17
 Mintzberg: (1984) es el conjunto de todas las formas en que se divide el
trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación de las mismas.

La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada

persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor
rendimiento posible.

B. Áreas de mando
Cuántos subordinado puede tener el director bajo su mando, tiene que
ser un número limitado, no puede tener muchos subordinados por que
sino no puede realizar bien su trabajo.
La organización nos ayuda a conseguir los planes.
El exceso de niveles es costoso y puede obstaculizar a la planificación y
al control.

Principio de amplitud la gerencia: un director debe tener únicamente los

subordinados que pueda gestionar eficientemente.
Cuáles son las variables básicas y cómo determinamos el área de mando
1. Similitud de funciones.
2. Proximidad geográfica.
3. Complejidad de las funciones.
4. Tipo de dirección y control.
5. Coordinación que debe tener con otras áreas de mando

Factores que determinan que un área de mando sea eficiente

Hay que disminuir el número de relaciones y reducir el tiempo de
duración de las relaciones.
 El entrenamiento de los subordinados, que estén capacitados.
 Claridad en la delegación de la autoridad.
 Complejidad de las tareas.
 Claridad de los planes, los planes deben ser fáciles de comprender y

1Revista Cubana de los Profesionales de la Información y la Comunicación en Salud, 2002.

18
 se deben poder llevar a la práctica.
 Velocidad de cambio o grado de cambio.
 Uso de estándares objetivos.
 Técnicas de comunicación y de control. En cuanto a la comunicación
se requieren asistentes de personal. No hay que fiarse de la memoria,
si la comunicación se hace oralmente, el empleado no debe tener
ningún tipo de duda.
 Diferencias dependientes del nivel organizacional considerado. En
los niveles superiores la
 Especialización es menor, con lo cual las áreas de mando tienden a
ser más amplias.

 Cantidad de contacto personal. Por ejemplo, la cantidad de tiempo

que se emplea en hacer reuniones.

C. Estructura y organización de las empresas.

La competencia existente, para la producción de más y mejores bienes y

servicios, ha provocado que las organizaciones se preocupen cada vez
más, por efienciar los procedimientos administrativos, los procesos
productivos y en general las estructuras organizacionales.
Las empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y
tecnificado es la base de la “eficiencia” en sus actividades,
independientemente de la naturaleza de estas (fabriles, comerciales,
universitarias, bancarias, hoteleras, gubernamentales, etc.), han puesto
especial interés a la “organización” como parte fundamental del proceso
administrativo.

21. E
De la gestión de la información a la gestión del conocimiento: perspectivas sobre el desarrollo, Mayo 1999.
s

19
 Estructuras organizacionales formales.

Una organización formal es la constituida por una sanción oficial

para lograr objetivos determinados, en ocasiones se le cita como una
jerarquía de puestos; existen cuatro componentes básicos en la
organización formal:
a) El trabajo, el cual es divisionado.
b) Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo
divisionado.
c) El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo.
d) Las relaciones entre las personas ó las unidades las unidades
trabajo-personas.
2. Estructura Matricial

Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y

materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes
proyectos que se realizan, se crean así, equipos con integrantes de
varias áreas de la organización con un objetivo en común: El
Proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo.

Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de

función: quien es la cabeza de la función, es decir, al cual se le
informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales;
y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos
individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de
proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de
manejar la coordinación y comunicación entre las funciones y
proyectos.

20
3. Estructura por Departamentalización:

Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear

departamentos dentro de una organización; esta creación por lo
general se basa en las funciones de trabajo desempeñadas, el
producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el
territorio geográfico cubierto y el proceso utilizado para convertir
insumos en productos.
El método o los métodos usados deben reflejar el agrupamiento que
mejor contribuiría al logro de los objetivos de la organización y las
metas de cada departamento. De acuerdo a lo anterior la
departamentalización se puede dar de varias formas:

 Funcional
Una compañía que está organizada funcionalmente, separa el
trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se
llevan a cabo para obtener un determinado resultado final.

 Por Producto
Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o
servicios; esta forma de organización es empleada en las grandes
compañías donde cada unidad que maneja un producto se le
denomina “divisiones” estos poseen subunidades necesarias para
su operación.

 Territorio
Esta se da ya que algunas compañías encuentran que sus
operaciones se adaptan de una mejor manera a grandes cadenas
organizacionales basadas en zonas geográficas determinadas
donde su empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas de
hoteles, compañías telefónicas, entre otras, que están divididos y

21
 organizados sobre la base de su ubicación. También se presentan
en compañías cuyas principales actividades son las ventas.

 Por Clientes
El tipo particular de clientes que una organización busca alcanzar,
puede también ser utilizada para agrupar empleados. La base de
esta departamentalización está en el supuesto de que los clientes
en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que
pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para
cada uno.

 Estructura Circular
Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en
círculos concéntricos, formados; por un cuadro central, que
corresponde a la autoridad máxima de la empresa, y en su
alrededor círculos que constituyen un nivel de organización.
En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y
se les liga con las líneas que representa los canales de autoridad y
responsabilidad.

 Estructura Híbrida
Este tipo de estructuración es utilizada mayormente cuando las
empresas crecen y tienen varios productos o mercados, es
característico que las funciones principales para cada producto o
mercado se descentralicen y se organicen en unidades
específicas., además algunas funciones también se centralizan y
localizan en oficinas centrales cuya función es relativamente
estable y requiere economías de escala y especialización
profunda. Cuando se combinan características de las estructuras
funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar
las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades.

22
 Estructuras Monofuncionales
Se caracteriza por la concentración de la autoridad en una persona
ó grupo de personas que son, en la mayoría de los casos,
fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las
decisiones y funcionamiento de la estructura Organizacional; en
el siguiente organigrama se observa gráficamente esta clase de
estructura.

 Estructura jerárquica
También conocida como departamentalización funcional, es la
más difundida y utilizada ya que representa a la organización
estructural. Esta estructura, se podía llamar tradicional ya que
predomina en la mayor parte de las organizaciones tanto privadas
como públicas, se fundamenta en los principios de la teoría
clásica

 Estructura descentralizada.
Este modelo es una evolución y una variación del modelo
jerárquico y funcional que se describió en el inciso anterior, entre
sus características propias se encuentra la toma de decisiones
confiada a una pluralidad de divisiones autónomas en base
alineas de productos y/o territorios, quedando las decisiones
estratégicas a los altos niveles y las decisiones tácticas a las
divisiones autónomas, se incrementan los órganos de asesoría
para los altos niveles.

 Estructuras no piramidales.
Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras
piramidales ante los retos de organización de los grandes
organismos, estas estructuras están basadas en matrices las cuales
se forman con las líneas verticales de la autoridad y la línea
horizontal de la responsabilidad sobre un proyecto específico, en

23
 la intersección de las líneas se da una contribución o apoyo de
carácter funcional, ya que, por ejemplo el gerente de finanzas
apoya, en esa área de especialidad al responsable de un
determinado proyecto, en cual conserva la autoridad sobre todo el
proceso. Por esta razón son también conocidos como
“matriciales, por equipos ó por proyectos”

D. Las funciones.
Las funciones representan las acciones realizadas por la empresa, la
agrupación de las actividades afines, expresadas en forma genérica,
esto es, un bosquejo de las tareas realizadas por la organización para
alcanzar sus fines.

E. Las actividades.
Son la cantidad de trabajo específico que, debe realizar una persona
para realizar una o varias funciones, para un mejor entendimiento de
este término y el de las funciones, presentamos un ejemplo práctico:
Función.- compra de materiales.
Actividad.- cotización de materiales.

F. Las obligaciones o deberes.

Debemos entender estos términos como “las actividades que debe
cumplir una persona que ocupa un puesto dentro de la estructura
Organizacional”.

G. Las responsabilidades.
Podemos definir a la responsabilidad como la obligación personal
(por lo que no puede ser delegada) de responder por la ejecución de
los deberes asignados, las responsabilidades se describen en los
manuales de organización; los propios directivos deben contribuir a
ello comenzando por formular sus propias responsabilidades,
contribuyendo con esto a mantener la jerarquía y la disciplina.

24
H. La autoridad.
Es el derecho de una persona a exigir de otra que cumpla con ciertos
deberes. Este derecho se ve representado en los modelos de
estructuras Organizacionales formales, es decir la autoridad moral. Es
importante que la persona que ostenta la autoridad formal posea
además autoridad formal ya que esta permite que los subordinados
acepten ambas.
Por lo tanto, la autoridad es el derecho a exigir de los subordinados
con base en el puesto formal; esta autoridad es impersonal y se deriva
del puesto y no del individuo; en cambio la autoridad informal
proviene de la capacidad y atributos personales.

I. La división del trabajo.

La división del trabajo data desde la historia del hombre mismo, pues
ya en las primeras formas de agrupación se daba la distribución de
tareas en la familia, la tribu, y en los primeros pueblos, así pues, el
hombre a comprendido que la organización de los grupos se basa en
la división del trabajo. Los grupos de personas que trabajan juntas en
forma participativa y coordinada logran mejores resultados en la
obtención de sus objetivos a esto se le conoce como “sinergia”.
Podemos definir a la división del trabajo como “la separación y
delimitación de las actividades con el fin de realizar una función con
la mayor precisión, eficiencia y con el mínimo esfuerzo, dando lugar
a la especialización en el trabajo”. La representación gráfica de la
división en el trabajo (organigramas) permite visualizar el grado de
especialización de las áreas de la empresa.

1. División del trabajo vertical.

La división del trabajo vertical, se basa en el establecimiento de
líneas de autoridad y define los niveles que forman la estructura

25
 Organizacional funcional; este tipo de división permite un mayor
flujo de información y establece más claramente las líneas de
autoridad.

2. División del trabajo horizontal.

Este tipo de división se fundamenta en el grado de
especialización de las áreas, puestos y actividades.

En ambos casos es importante se debe contemplar dos requisitos:

- Volumen de trabajo.
- Estabilidad en el volumen de trabajo.

J. Factores que determinan su amplitud de los Organigramas

Existen varios factores que influyen materialmente en el número de
niveles que se establezcan estos son:

1. Capacitación del subordinado

Cuanto mejor sea la capacitación, menor será el impacto de las

relaciones necesarios entre superior y subordinado.
Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos
tiempo del gerente, sino también menos contacto con el.

2. Claridad de la delegación de autoridad

Aunque la capacitación permite a los gerentes reducir la

frecuencia y la duración de contactos que consumen tiempo, la
causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre
superior y subordinado ha de buscarse en una organización mal
diseñada y confusa.

Si un administrador delega claramente autoridad para emprender

una tarea bien definida un subordinado bien capacitado puede

26
 llevarla a cabo con un mínimo de tiempo y atención por parte del
superior.

3. Claridad de los planes.

Gran parte del carácter del trabajo de un subordinado queda

definido por los planes a llevar a cabo, si están bien
estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo
y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitará menos
supervisión.

4. Uso de estándares objetivos.

Un gerente debe averiguar, por observación personal o mediante

normas objetivas si los planes se están cumpliendo.

5. Rapidez de cambio

Esta es una determinante importante ya que pueden formularse

políticas y mantener la estabilidad de las mismas.

6. Técnicas de comunicación

La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y

de modo conciso también tiende a acrecentar el tramo de un
gerente.

Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que

puedan expresarse bien.

7. Contacto personal necesario

Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los

subordinados reunirse y discutir problemas que muchas veces no

27
 pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de
políticas, documentos de planeación u otras y necesitan reuniones
personales.

K. Los Organigramas
El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por
las ciencias administrativas para análisis teóricos y la acción practica.
"El organigrama constituye la expresión, bajo forma de documento
de la estructura de una organización, poniendo de manifiesto el
acoplamiento entre las diversas partes componente."
"La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de
autoridad y responsabilidad, los canales formales de la
comunicación, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento,
los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las
relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en
cada departamento o sección de la misma."

L. Finalidad del Organigrama

Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor
expone lo siguiente:
1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía
con sus respectivos niveles jerárquicos.
2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se
realizan en la empresa debidamente asignados por área de
responsabilidad o función.
3. Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:

M. Contenido del Organigrama

Un organigrama puede contener diversos datos, pero según el criterio
de un autor, estos son sus principales contenidos:

28
 1. Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye
generalmente el nombre de la compañía y la actividad que se
defina.
2. Nombre del funcionario que formuló las cartas.
3. Fecha de formulación.
4. Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de
organización, etc.).

N. Clases de organigramas

1. Según la forma como muestran la estructura son:

a. Analíticos: suministran información detallada. Se destinan al
uso de los directores, expertos y personal del estado mayor.
b. Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades
de mayor importancia. Se les denominan generales por ser los
más comunes.
c. Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la
estructura en forma analítica o más detallada. Son
complemento de los analíticos.
2. Según la forma y disposición geométrica de los organigramas,
estos pueden ser:
a. Verticales (tipo clásico): representa con toda facilidad una
pirámide jerárquica, ya que las unidades se desplazan, según
su jerarquía, de arriba abajo en una graduación jerárquica
descendente.
b. Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad
del organigrama vertical, porque representan las estructuras
con una distribución de izquierda a derecha. En este tipo de
organigrama los nombres de las figuras se colocan en el
dibujo sin recuadros, aunque pueden también colocarse las
figuras geométricas.

29
 c. Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza
recuadros para los nombres de las unidades de la estructura,
sino líneas encima de los cuales se colocan los nombres.
Cuando una línea sale en sentido vertical de una línea
horizontal, muestra la autoridad de esta ultima.
d. Organigrama circular o concéntrico: Los niveles jerárquicos
se muestran mediante círculos concéntricos en una
distribución de adentro hacia a afuera. Este tipo de
organigrama es recomendado por la practica de las relaciones
humanas, para disipar la imagen de subordinación que
traducen los organigramas verticales.

O. La Jerarquía
La jerarquía cuando se individualiza podría definirse como el status o
rango que posee un trabajador dentro de una empresa, así el
individuo que desempeña como gerente goza indudablemente de un
respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este
individuo en su cargo también condicionará su mayor o menor
jerarquía dentro de una empresa. Se pueden definir cuatro tipos de
jerarquías en las organizaciones:

 La jerarquía dada por el cargo

Este tipo de jerarquía es la que constituye los diferentes niveles
estructurales de la organización, se expone por medio de
organigramas y se describe en los manuales de organización. Se
encarga de la clasificación de las distintas posiciones de la
estructura de la organización, tomando como base las actividades
laborales y deberes inherentes a un cargo o posición determinada.
Esta modalidad jerárquica favorece la clasificación de personas
en grupos, series y clases, según sea la naturaleza, características,

30
 obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero
con la condición de que guarden entre ellas ciertas similitudes.

 La jerarquía del rango

Este tipo de jerarquía no se establece sobre el fundamento de las
actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa en las
condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino
en algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las
organizaciones militares para establecer los distintos grados por
los que se van a regir.

 La jerarquía dada por la capacidad

Este tipo de jerarquía es limitativa y acorde con cada individuo.
Las personas están previamente clasificadas de acuerdo con sus
capacidades, independientemente de su condición de clase en la
sociedad, es decir, el individuo asciende en la organización de
acuerdo a su capacidad.

 La jerarquía dada por la remuneración

Este tipo de jerarquía está determinada por la complejidad del
trabajo (a mayor complejidad mayor salario), la antigüedad en la
empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran sumo,
por el rendimiento del individuo.
La jerarquía de un empleado en una empresa se basa en el grado
de especialización que posea pero su alta ubicación dentro de la
organización también depende de la naturaleza del negocio

P. Gestión de personal
La Gestión de Personal debe significar el diseño de estrategias
encaminadas a desarrollar y aprovechar el potencial de los
trabajadores. En estos reside el conocimiento, la experiencia y el don
de hacer que las cosas cambien positivamente; pero, siempre que se

31
 alcancen altos niveles de satisfacción laboral. De otra manera, el
trabajador dedicará, gran parte de su tiempo, a criticar
destructivamente a la organización y a buscar mejores horizontes.
Las empresas -inmersas en un mercado competitivo- donde esto
ocurra estarán destinadas al fracaso y extinción. Es imposible que
una empresa con trabajadores insatisfechos pueda competir con otra
donde la situación sea diametralmente distinta. Y no tanto porque en
aquella tengan un bajo desempeño, sino porque en esta, además de
un buen desempeño, existe la producción de nuevas ideas; que son
base en la generación de ventajas competitivas.

Q. Rentabilidad
Rendimiento, ganancia que produce una empresa. Se llama gestión
rentable de una empresa la que no sólo evita las pérdidas, sino que,
además, permite obtener una ganancia, un excedente por encima del
conjunto de gastos de la empresa. La rentabilidad caracteriza la
eficiencia económica del trabajo que la empresa realiza.

R. Definición de costo beneficio

Valorización de evaluación que relaciona las utilidades en el capital
invertido o el valor de la producción con los recursos empleados y el
beneficio generado.

S. Gestión organizacional

Definimos la gestión organizacional como proceso porque todos los

encargados de ella, prescindiendo de sus habilidades y actitudes,
realizaron ciertas actividades interrelacionadas con el fin de lograr
los fines y objetivos organizacionales deseados para éstas
organizaciones. Esto se hizo bien sea en función de los objetivos
estratégicos (visión) y/o de los objetivos tácticos (misión), o
buscando cumplir los propósitos cooperativos.

32
T. Gestión del conocimiento:
Proceso mediante el cual se desarrolla, estructura y mantiene la
información, con el objetivo de transformarla en un activo crítico y
ponerla a disposición de una comunidad de usuarios, definida con la
seguridad necesaria. Incluye el aprendizaje, la información, las
aptitudes y la experiencia desarrollada durante la historia de la
organización. También es un conjunto de actividades y prácticas
orientadas a la adquisición más eficiente de las habilidades asociadas
con un conocimiento y su correcta utilización, con el propósito de
obtener los mejores resultados en el desarrollo de las actividades de
una determinada organización.
Gestión de información, del conocimiento y de la calidad en las
organizaciones
Las instituciones de información son organizaciones que prestan
servicios a sus clientes, individuales o corporativos, diseñados
supuestamente de acuerdo con las demandas y necesidades de los
usuarios. Son instituciones cuya función principal es la gestión del
conocimiento, que según se refirió anteriormente comprende el
proceso de aprendizaje, a partir de una aptitud abierta al cambio.

U. El control
Kast y Rosenzweig definieron el término control como: “ la fase del
proceso de la dirección por la cual ésta mantiene la actividad de la
empresa dentro de los límites establecidos de acuerdo a las
expectativas de la misma dentro de su mercado objetivo”.
Estas expectativas pueden ser:
- Implícitas, es decir, lo que se desea hacer.
- Explícitas, en términos de: planes, procedimientos, normas
reguladoras de la actividad, etc.

Existen cuatro elementos dentro de esta definición:

1) Mantener constantemente la actividad de la empresa.

33
 2) Prestar especial atención a los clientes establecidos.
3) Ejercer algún tipo de medida o contraste.
4) Comparar los resultados con las expectativas previstas.

Estos elementos de control definen los puntos básicos a tener en

cuenta en todos los sistemas de control implantados. Existen algunas
actividades en la empresa a las cuales se les asignan distintos niveles
de actuación esperados. En el proceso de la actividad se marcan
inicialmente unas medidas estandarizadas que posteriormente son
comparadas y valoradas con las que definitivamente se han
alcanzado.

La función del control es hacer que los sistemas operen del modo
más eficaz posible. Este control incluye todas y cada uno de los
elementos del proceso productivo. En cualquier etapa del proceso, el
control permanente aporta una valiosa información que nos sirve para
contrastarla con la que habíamos planificado, permitiendo introducir
y/o modificar vectores, e incluso introducir una estrategia alternativa

1.2.3 Metodología:

1.2.3.1. TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACION

1.2. 3.1.1. Tipo de investigación:

La metodología utilizada en el presente trabajo de

investigación se encuentra dentro de los estudios
aplicativos, también la metodología sigue los pasos que
establece la investigación científica, partiendo del
problema, objetivos, hipótesis y conclusión.

34
 1.2. 3.1.2. Nivel de investigación:

El nivel de investigación del presente trabajo de

investigación es analítico y descriptivo.

1.2.3.2. METODO Y DISEÑO DE ESTUDIO

1.2. 3.2.1. Método
Es la dialéctica científica, combinado con el método
deductivo e inductivo.

1.2.3.3. POBLACION Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN

1.2. 3.3.1. Población
El presente trabajo de investigación tiene como universo
a la empresas de transportes de carga ubicada en la
Provincia de Huancayo.
1.2. 3.3.2. Muestra
La presente investigación esta dirigida a la Empresa de
Transportes: California S.A.

1.3 IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LAS VARIABLES

1.3.1 Variables de la investigación

1.3.1.1 Variable independiente: X

“Estructura organizacional”
Indicadores:
X1 – Tipos de Estructura
X2 – Estructura organizacional

35
 1.3.1.2 Variable Interviniente: Z
“Políticas de cambio”
Indicadores:
Y1- Políticas de gestión de personal
Y2 - Manual de organizaciones y funciones
1.3.1.3 Variable Dependiente: Y
Rentabilidad
Gestión de la información
Indicadores:
Y1- Gestión en la rentabilidad
Y2 – Costo – Beneficio
Y3 – Gestión organizacional
Y4 – Gestión en la información
1.3.2. TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS
TÉCNICAS QUE INTERVENDRÁN EN INSTRUMENTOS QUE INTERVIENEN
LA RECOPILACIÓN DE DATOS EN LA RECOLECCIÓN DE DATOS

INFORMACIÓN DISPONIBLE Lista de verificación

Formularios de recolección de datos

OBSERVACIÓN Papel y lapicero

Revista y otros sentidos
BIBLIOGRAFÍA Fichas, pagina www.google.com

36
1.4 ORGANIZACIONES

1.4.1. Definición

Las organizaciones son sistemas diseñados para lograr metas y objetivos

por medio de los recursos humanos y de otro tipo. Están compuestas por
subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas.
También es un conjunto de personas organizadas con un objetivo
específico. Están constituidas por un grupo de personas que interactúan
entre sí, deben desarrollar un conjunto de acciones, utilizar habilidades,
enfoques y técnicas que posibiliten el logro de determinados resultados.
Cuando se mencionan estas acciones generalmente se les refiere como
gestión.

1.4.2 Características

Dan y generan empleo.

Producen y transmiten tecnología.
Crean y satisfacen necesidades.
Crean y elaboran productos o servicios.
Crean, transmiten y reciben manifestaciones de la cultura.
Distribuyen y redistribuyen recursos.
Generan, poseen y transmiten poder.
Son medios para crear, conservar, transmitir y modificar el conocimiento.
Son indicadores de la sociedad actual.
Crean símbolos, imágenes y prestigio.
Posibilitan alcanzar objetivos generales y particulares.
Permiten la vinculación entre individuos y grupos, los que
permanentemente interactúan entre sí.
Son espacios de desarrollo personal y profesional.

37
1.4.3. Elementos de las Organizaciones

R.R.H.H.
Recursos materiales.
Recursos naturales y tecnológicos.
Ideas y conocimientos.
Nombre, prestigio, símbolos y marcas.

1.4.4. Tipos de Organizaciones

Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales,

comerciales, organizaciones de servicio (bancos, universidades, hospitales,
tránsito, etc.), militares, públicas, que pueden orientarse hacia la producción de
bienes o productos; éstas ejercen presión sobre la vida de los individuos y
hacen parte integral del medio donde el hombre trabaja, se recrea, estudia,
satisface sus necesidades. Y estos son:

a. Organización Lineal

Se originó con los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de la

era medieval.

Es una organización muy simple y de conformación piramidal, donde cada

jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su área, cada vez que las
líneas de comunicación son rígidamente establecidas.

Tiene una organización básica o primaria y forma un fundamento de la

organización. Sus características las pasaremos a enunciar a continuación:

 Autoridad lineal y única:

Es la autoridad del superior sobre los subordinados. Cada

subordinado se reporta solamente a su superior, tiene un solo jefe y
no recibe órdenes de ningún otro.

38
 Líneas formales de comunicación:

La comunicación se establece a través de las líneas existentes en el

organigrama. Cada superior centraliza las comunicaciones en línea
ascendente de los subordinados.

 Centralización de las decisiones

Su característica es el desdoblamiento y convergencia de la autoridad

hacia la cúspide de la organización. Solo existe una autoridad
suprema que centraliza todas las decisiones y controla la
organización.

 Construcción de la organización interna

Los principales objetivos de la organización son: desarrollo,

estabilidad e interacción. Esta última es la provisión de medios para
que sus miembros se asocien, recíprocamente en actividades que
hacen a la organización.

Ventajas:
 Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las
mismas. ·
 No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. ·
 Es claro y sencillo. ·
 Útil en pequeñas empresas. ·
 La disciplina es fácil de mantener. ·

Desventajas:
 Es rígida e inflexible
 La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
 No fomenta la especialización. ·

39
  Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se
dediquen a labores directivas sino de operación simplemente.

b. Organización Funcional o de Taylor

Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional
o principio de la especialización de las funciones para cada tarea

Características de la Organización Funcional

 Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el

conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los
subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
 Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios, busca la
mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes
niveles.
 Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los
órganos o cargos especializados.
 Énfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a
cargo.

Ventajas de la Organización Funcional

 Máxima especialización.
 Mejor suspensión técnica.
 Comunicación directa más rápida
 Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.

Desventajas De La Organización Funcional

 Pérdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la

imposición de disciplina, aspectos típicos de la organización lineal,
no son lo fundamental en la organización funcional.
 Subordinación múltiple: si la organización funcional tiene problemas
en la delegación de la autoridad, también los presenta en la
delimitación de las responsabilidades.

40
  Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los
diversos órganos o cargos son especializados en determinas
actividades, tienden a imponer a la organización su punto de vista y
su enfoque.
 Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la
rivalidad y la competencia, unidas a la pérdida de visión de conjunto
de la organización pueden conducir a divergencias y a la
multiplicidad de objetivos que pueden ser antagónicos creando
conflictos entre los especialistas.
 Confusión en cuanto a los objetivos: puesto que la organización
funcional exige la subordinación múltiple, no siempre el subordinado
sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera
contactos improductivos, dificultades de orientación y confusión en
cuanto a los objetivos que deben alcanzar.

Campo de Aplicación de la Organización Funcional

 Cuando la organización por ser pequeña, tiene un equipo de

especialistas bien compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz
y está orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y
definidos.
 Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la
organización delega durante un período determinado autoridad
funcional a algún órgano especializado.

c. Organización Línea – Staff

Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional
para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y
reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica-
consultiva
Los órganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal y el principio
escalar, mientras que los órganos staff prestan asesoría a servicios
especializados.

41
 Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano
responde ante un solo y único órgano superior; es el principio de la
autoridad única.
La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía funcional
frente a la división del trabajo en la organización. Depende del desarrollo
y el desglose de algunas fases consecutivas.

Ventajas De La Organización Línea-Staff

 Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio

de la autoridad única.
 Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los
órganos de staff.

Desventajas de la organización línea- staff.

 El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación

profesional, mientras que el nombre de línea se forma en la
práctica.
 El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle
cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su
prestigio y posición.

 Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad

inmediata por los resultados de los planes que presenta.
 Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa,
el personal de línea siempre se preocupa por los resultados
financieros de la contribución del staff a las operaciones de la
empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos
planes e ideas para justificar su costo.

d. Comité
Es un cuerpo de personas que se reúnen y comprometen para discutir y
decidir en común los problemas que se les encomiendan.

42
 Clasificación

 Directivo: Representa a los accionistas de una empresa que se

encargan de deliberar y resolver los asuntos que surgen de la misma.
 Ejecutivo: Es nombrado por el comité directivo para ejecutar los
acuerdos.
 De Vigilancia: Personal de confianza que se encarga de
inspeccionar.
 Consultivo: Integrado por especialistas que emiten dictámenes sobre
asuntos que le son consultados.
Ventajas de los Comités
Las decisiones se toman con grupos multidisciplinarios de representantes
de varios estratos, por ejemplo gobierno, directivos, obreros, etc.

Desventaja de los Comités

Las decisiones se tardan en tomar pues son varios intereses que se
juegan.
e. Organización Matricial

Una organización matricial es un entremando de organización

transfuncional que establece múltiples líneas de autoridad y distribuye al
personal en equipos que trabajan en tareas específicas durante un periodo
de tiempo limitado” Es un sistema de mando múltiple, donde al ser
alcanzados los objetivos, los miembros de un equipo regresan a sus
departamentos estos tienen dos cadenas de mando, una cadena de mando
funcional, y una disposición horizontal conformado por personal de
diversas divisiones para formar un equipo.
Los empleados en la matriz tienen dos jefes: el jefe del departamento
funcional y el gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen
autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de
proyecto. La autoridad es compartida entre los dos gerentes.

43
 CAPITULO II

POLÍTICAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

2.1. Temas Generales sobre la Gestión

2.1.1. Finalidad de la Gestión
La gestión se apoya y funciona a través de personas, por lo general equipos
de trabajo, para poder lograr resultados.
También, la gestión sirve para tener un mejor control en la empresa y se
debe tener en cuenta tres funciones principales:
- Cual será la finalidad y la misión de la organización definiendo
claramente sus objetivos.
- Preparación del personal de la empresa para que trabaje con eficacia a
través del reciclaje y de la formación permanente.
- Identificar los impactos de los cambios sociales que puedan afectar a la
organización, teniendo en cuenta sus efectos y adaptarlos
convenientemente al objetivo y misión de la organización.

44
 La gestión, se relaciona estrechamente con la naturaleza cambiante del
entorno de las empresas, sobre todo, los cambios tecnológicos.
Debe estar al tanto de los cambios que se puedan producir en la empresa,
utilizando todos los elementos para responder a dichos cambios, en beneficio
de sus clientes y de la sociedad en general.

2.1.2. Cualidades y conocimientos de un buen gestor

La preparación del gerente es importante, ya que si carece de la formación

adecuada o su personalidad es incorrecta, poco o nada podrá hacer para la
solución de los problemas, salvo que esté dispuesto a auto desarrollarse.
Es importante que el gestor comprenda que su responsabilidad principal es
identificar dichos objetivos como parte sustancial de la empresa que dirige.
El gerente tiene una responsabilidad especial con sus subordinados, pero si
aplica esta responsabilidad únicamente en términos de control y supervisión,
no estará cumpliendo con ella.

Tiene que establecer un sistema de interrelación que indique:

- El personal debe conocer con claridad que se espera de ellos.
- El personal debe participar directamente en la fijación de sus objetivos
de trabajo. Esto propiciará la claridad y eficacia de la tarea a desarrollar
y hará que el subordinado se sienta más comprometido y dispuesto a
colaborar.
- El personal deberá sentirse apoyado con los recursos físicos y humanos
necesarios para lograr sus objetivos.
- El personal debe recibir información coherente o comentarios críticos
sobre su actuación. Si bien habrá que criticar a veces su actuación, esto
le servirá de incentivo y no de amenaza coercitiva que pueda lesionar
su autoestima.

45
 - El gestor ha de participar activamente para potenciar la relación
descendente con sus subordinados. Y las cualidades del dirigente
pueden definirse con exactitud y por tanto llevarlas a la práctica.

2.1.3 La organización empresarial y su entorno

Una empresa no funciona aisladamente sino que se relaciona
estrechamente con su entorno empresarial que le sirve de contexto.

Podemos identificar los dos tipos principales de entornos que afectan

directamente a la empresa y que son:

• Entorno próximo
Es el término que se utiliza para definir todos aquellos factores de
producción y distribución "próximos" a la empresa. Así, la mano de obra,
entidades financieras, proveedores y, por supuesto, el mercado objetivo
para la promoción y venta de sus productos, podemos considerarlos
"próximos" o "cercanos". Este entorno también comprende las
organizaciones de tipo económico, gremiales y sindicales, la comunidad
autónoma a la que pertenece y las empresas de la competencia. La
empresa tendrá además que relacionarse con los organismos oficiales que
tengan relación con su actividad económica, como Industria, Seguridad,
Sanidad, Educación, etc.

• Entorno general
Es el que tiene efectos directos e indirectos en la gestión general de la
empresa, y es interesante conocer bien estas interrelaciones, porque
pueden aportar a la empresa oportunidades de negocio en otras áreas
geográficas, tanto del propio país como de otras comunidades
internacionales. Para el empresario resulta vital conocer las leyes del país
donde esta implantado. El ambiente legal que rodea a una empresa
condicionará sus relaciones, tanto internas como externas.

46
 Las empresas a menudo sufren un proceso largo y duro para adaptarse a las
nuevas exigencias del mercado y del entorno económico; es por ello, que
deben estar prestas al cambio y estar atentos a los acontecimientos que se
presenten en el entorno de la empresa.

2.2. Procesos de Planificación

2.2.1. Objetivos corporativos y estrategias
Al planificar la estrategia para llegar a la meta, la empresa se fijará una serie
de puntos o segmentos de mercados definidos, en los cuales puede percibir
con una definición lo más aproximado posible los resultados que puede
obtener. Estas percepciones cuantificadas formaran las cifras económicas y
financieras de los presupuestos para cada una de las acciones a emprender.
Para alcanzar estos puntos la empresa debe identificar una serie de acciones
o actividades y ponerlas en marcha. Estas acciones se conocen como fines. A
partir de este momento los distintos responsables deberán realizar sus
previsiones económicas, financieras, de producción, comercial y marketing,
y actuar.
Podemos decir que los objetivos son apreciaciones cuantificables de una
actividad posible que forma parte de la estructura de una empresa para
alcanzar sus metas.
Los responsables de la gestión son los que se ocupan de fijar estos objetivos
para tratar por todos los medios de alcanzarlos. Los objetivos pueden ser
controlados, lo que nos indicará el nivel de eficiencia de la empresa.

¿Cómo se fijan los objetivos?

Deberemos definir los componentes de un objetivo:
Actividad bien definida.
 Valor económico o porcentaje del mercado donde vamos a entrar.
 Tiempo que nos hemos fijado para completar la actividad.

47
 ¿Qué objetivos persigue la empresa?
Una empresa es el conjunto de personas que pertenecen a ella, y que como
grupo tiene su propia historia, sus costumbres y hábitos, que se verán
afectados en la forma en que se sitúen en el mercado y la habilidad para
aprovechar las oportunidades que se le presenten.
Las empresas del sector privado tienen por lo general objetivos similares:
Obtención de beneficios
Aumentando su tamaño (Invirtiendo parte de sus beneficios, Pidiendo
prestadas grandes sumas de dinero, Comprando otras empresas)
Sobreviviendo (A expensas de la competencia)

2.2.2. Planificación de la estructura

En una organización nadie puede hacer todos los trabajos que se refieren a
un área de responsabilidad. Quienes tienen esta responsabilidad, pueden y
deben delegar en otros.
Este proceso se conoce como cadena de mando y es una de las formas en las
que puede resolverse el problema de la división del trabajo en las empresas.
Esto permitirá que otros mandos intermedios puedan participar en la gestión
tomando decisiones, lo que enriquecerá su trabajo; también podrá
equivocarse y de los errores sacar las conclusiones que mejoren sus
expectativas futuras dentro de la organización.
Esta delegación de funciones permitirá a quien delega concentrarse en otras
tareas más importantes de su trabajo. Pero no puede delegar y luego
olvidarse. Esto puede crear a largo plazo problemas de comunicación y
adaptabilidad.
Para que esta cadena de mando funcione con eficiencia, cada miembro de la
organización debe saber quien es su inmediato superior. Si tiene más de uno,
se sentirá confuso y esto puede crear discrepancias en la organización. Por
eso, es fundamental, definir las funciones y responsabilidades, y sobre todo
disponer de una unidad de mando, como principio y guía.
El diseño de la estructura de una organización empresarial tiene que estar
claramente definida y asumida por todos sus componentes. El organigrama

48
 funcional de la empresa indicará claramente la pirámide de la organización,
cadena de mando y sus vinculaciones a todos los niveles, tanto ascendentes
como descendentes.

Llegado a este punto conviene reflexionar sobre las características que

idealmente debe tener cualquier organización:
i. Objetivos claramente definidos para la comprensión de toda la
organización.
ii. El personal tanto directivo, mandos intermedios y de apoyo,
adquirirá un alto nivel de compromiso para alcanzar estos
objetivos.
iii. La comunicación se verá libre de interferencias y bloqueos
sistemáticos.
iv. Los conflictos son asumidos y serán resueltos dentro de la
organización.
v. La mano de obra a todos los niveles deberá ser tratada como
personas responsables, potenciando su desarrollo y nivel de
conocimientos.
Por desgracia no todas las empresas han alcanzado este nivel ideal.

2.2.3 Formulación de la política estratégica de la organización

En respuesta a los cambios en el entorno de la empresa, debe adoptarse

distintas estrategias. La finalidad de toda empresa es aumentar su
participación en los mercados y vender sus productos y/o servicios. Las
formas para poder estar presente serán:
 Penetración en el mercado: significará tomar ciertas decisiones sobre
publicidad, promoción y diseño de una política comercial para aumentar
las ventas.

49
 Desarrollo del mercado: los responsables de Marketing trataran de
identificar nuevos segmentos de mercado para la gama de productos
existentes.
 Desarrollo de productos: las ventas pueden aumentar si se preparan
nuevos productos para los mercados actuales o nuevos. Durante las
distintas etapas del crecimiento de la empresa, los responsables de la
gestión adoptarán estrategias compatibles para desarrollar los distintos
segmentos de los mercados. Si la empresa está creciendo rápidamente,
haremos especial hincapié en incrementar nuestra participación en el
mismo.
En ese proceso evolutivo podremos enfrentarnos con competidores de igual
tamaño y solidez; en ese caso habrá que mantener nuestra cuota de
participación en el mercado.
En los momentos críticos deberemos ante todo conseguir ventas en las
principales líneas de productos, inyectando a corto plazo la liquidez
necesaria para mantener nuestra cuota de mercado, realizando inversiones
importantes en los presupuestos de Marketing.
Una estrategia alternativa en tiempos de crisis extrema es apostar por
aquellas líneas de productos rentables y eliminar aquellos menos rentables.
Algunas empresas liquidan parte de sus activos físicos empresariales para
inyectar liquidez al sistema y poder seguir manteniendo sus estructuras.

Existen dos formas para que una empresa crezca:

• Adquiere otras empresas del sector y las integra en su propia estructura.
• Emplea sus recursos en la diversificación de actividades.

Al desarrollarse una empresa, también lo hará su competencia en el mercado.

Como es natural la mejor forma reducir la competencia, es la opción de la
integración horizontal. Esto supone la adquisición mediante la compra de
acciones o participaciones de las empresas competidoras o llegando a un
acuerdo para unir fuerzas, mediante la fusión.

50
 La planificación estratégica es como el proceso de planificar un viaje. Los
mapas pueden indicarle las distintas rutas al destino elegido. Tendrá que
tener bien claro el propósito del viaje y por tanto estar seguro de que ha
elegido bien el destino. Deberá tomar estas decisiones a la vista de los
recursos disponibles, así como el tiempo con el que cuenta para realizar el
viaje.

2.3. Gestión en la Organización

2.3.1 Gestión económica y financiera
La captación de los recursos económicos necesarios se obtienen o provienen
de diversas fuentes como: aportaciones de los socios, inversores privados o
institucionales, etc. El capital obtenido por lo diferentes medios lo
utilizaremos para la puesta en marcha de la empresa, aunque a muchos
empresarios les gustaría ser autosuficientes para este propósito,
generalmente las empresas necesitan captar fondos para su financiación y
expansión.
Las previsiones de ingresos y de gastos, se basan en las posibles ganancias
de la empresa al obtener un diferencial entre los ingresos y los costes totales,
es decir el beneficio. Los ingresos provienen principalmente de la venta de
los productos y/o servicios, donde la estructura y definición de los precios es
un factor clave.
Una empresa puede estar obteniendo ganancias considerables y al mismo
tiempo tener problemas de tesorería. Por ejemplo: una empresa que vende a
crédito está obteniendo teóricamente beneficios, pero no está recibiendo
dinero efectivo de sus clientes, y al mismo tiempo tiene que atender a sus
proveedores a menor plazo, lo que puede crear, y de hecho así ocurre,
tensiones de tesorería si estas acciones no son calculadas eficientemente.
La función financiera es un componente vital en la gestión empresarial y está
directamente relacionada con los objetivos básicos de la actividad
administrativa, donde las decisiones financieras pueden afectar las
proyecciones o decisiones de la Gerencia.

51
2.3.2 Marketing estratégico
En definitiva, la empresa debe descubrir la naturaleza exacta de lo que
demandan los consumidores y luego desarrollar productos o servicios que
satisfagan plenamente las demandas o necesidades de los mismos.
Las actividades como: estudio del mercado, investigación y desarrollo del
producto o innovaciones del mismo, promoción y venta, etc. son las acciones
efectivas para que la empresa obtenga resultados positivos.
El Marketing tiene un papel clave dentro de la empresa y es visto como un
departamento importante dentro de la misma. Las actividades del resto de la
empresa dependen en gran parte del Plan de Marketing y de la estrategia
desarrollada en el mismo.
La función principal del marketing es la comunicación con el mercado a
través de sus actividades profesionales o en sus investigaciones del mercado.
La gestión de marketing necesita desarrollar habilidades muy específicas de
comunicación y estar en continuo contacto con el resto de los responsables
de otros departamentos.
El marketing estratégico es vital hoy día en la economía moderna y muchos
de los directores generales de empresas importantes provienen del mundo
del marketing.

2.3.3 Gestión de los recursos humanos

Los reglamentos internos

Los reglamentos de la empresa contienen las normas de comportamiento del
personal y contempla que debe hacerse, como comportarse y que conducta es
la más adecuada para mantener un buen clima y moral en la empresa.
Se necesitan reglamentos o normas operativas para todos los aspectos de la
organización, sin embargo, la preparación y diseño del contenido de los
mismos provoca inevitablemente polémicas entre la empresa y los
trabajadores. Los principios sobre los cuales se basan estos reglamentos o
normas, son:

52
 - Todos los trabajadores deben recibir un trato justo y equitativo y este
tratamiento debe ser consistente y programado en el tiempo.
- Los derechos de los trabajadores deben ser reconocidos, como tener un
trabajo digno y satisfactorio y el trabajador debe ser consultado antes de
que se lleven a cabo cambios que le puedan afectar.
- La democracia interna y no la autocracia, propiciará el mejor
funcionamiento de la empresa; con la cooperación se logrará mayor éxito
que con medidas de presión o coercitivas.

Muchos empresarios consideran estos principios demasiado liberales y

critican las acciones de su departamento de personal por ser demasiado
escrupulosos y por tanto opuestos a los objetivos de la empresa, es decir, la
obtención de beneficios, por encima de cualquier planteamiento en este
sentido.
Las empresas donde se desarrollan funciones basadas en los principios que
hemos enumerado anteriormente, son más eficaces y efectivos que en
aquellas empresas que aún siguen operando con sistemas tradicionales y
obsoletos en la gestión de los recursos humanos.

Una correcta selección de personal permite mejorar la eficiencia de la

empresa, resaltando lo mejor de cada empleado.

Las cualidades requeridas por un Director de Recursos Humanos son

posiblemente distintas de las de otros responsables de la gestión. Sin
embargo se “orientará” hacia las necesidades de los trabajadores, y al mismo
tiempo, ser capaz de combinar éstas, con las necesidades y objetivos de la
empresa.

2.3.4 Control permanente de la gestión

El control podríamos definirlo como una síntesis crítica del funcionamiento
de la gerencia, su personal y demás elementos de la gestión. La delegación
de responsabilidad y autoridad a los empleados es visto por muchos gerentes

53
como una estrategia que implica cierto riesgo y, para que llegue a funcionar
con éxito, los mecanismos de control deberán ser más eficientes. En
cualquier organización, el control suele estar relacionado con otras
actividades, como por ejemplo, la planificación. Esta actividad detecta e
identifica, a través del control, cualquier variación de los planes existentes y
las estrategias.
El “control” es una actividad que observa los hechos ocurridos y de este
ciclo de control, existe una etapa preliminar que es como se va a realizar
dicho control a todas y cada una de las actividades de la gestión.

Existen otros elementos en el proceso de control:

- El control financiero, que es llevado a cabo a través del seguimiento de la
política presupuestaria y la corrección de las desviaciones.
- El control de personal, para observar el grado de disciplina de los
empleados y la influencia que mantienen los mandos intermedios sobre las
distintas actividades en línea.
- El control de ventas, para comprobar el rendimiento de las zonas de venta,
vendedores, productos, etc.
- El control de producción, para observar la evolución de los costes,
rendimiento de la maquinaria, productividad, plazos de entrega, calidad,
etc.

a. Áreas claves de control

Todo proceso productivo tiene un nivel máximo de actuación a alcanzar.
En la mayoría de los casos los niveles son conocidos y sus características
pueden ser fácilmente medidas y controladas. Un director de producción
puede marcarse metas de un determinado volumen de unidades a
fabricar, de una calidad determinada y realizarla en un periodo de
tiempo, por ejemplo un mes.
Existen una serie de metas previstas cuyas variaciones pueden ser
medidas. Por ejemplo, el director de producción tendrá unas metas muy

54
 concretas en el control de calidad dentro de unos límites de aceptación
definidos, precisos e inalterables.
Pueden existir normas que pueden ser modificadas de acuerdo a los
cambios en las condiciones ambientales. En el control de calidad, por
ejemplo, modificaciones en las leyes de salud y seguridad podrían
requerir un cambio en las materias primas o una mejora en las normas de
calidad utilizadas en la fabricación de los productos.

b. Control por fases

La coordinación eficaz es un elemento importante de los sistemas de
control. No tiene sentido implantar un sistema de chequeo del control de
producción que detecte los fallos y problemas “después” de que el
producto haya sido enviado al mayorista o distribuidor.
La primera fase de control se conoce como precontrol y es preventivo
por naturaleza. Por ejemplo los controles regulares de mantenimiento
sobre los equipos de transporte, pueden detectar una pieza o elemento en
mal estado que debe ser sustituido antes de que provoque una avería
mayor.
El control simultáneo se lleva a cabo durante el proceso de servicio. El
supervisor de vehículos realizará chequeos constantes sobre la actividad
de la mano de obra (Chóferes) y, al mismo tiempo, controlará el
funcionamiento de los equipos de transporte, verificará el estado del
vehiculo.

c. Control y motivación
Una de las grandes ventajas de la dirección por objetivos es que permite
al gerente controlar su propia actividad. Muchas veces este autocontrol se
considera superior al control impuesto por y desde la propia Dirección
General.

Aunque el control lo hemos definido hasta ahora de una forma global y

estricta, en sí, tiene ciertas connotaciones emocionales. Para muchos

55
 significa la dominación de una persona sobre otra. Es más, una de las
importantes contribuciones de la Dirección por Objetivos es que nos
permite sustituir “gerencia a través del autocontrol” en vez de “gerencia
por dominación”.

El gerente para controlar su actuación precisa, además de conocer los

objetivos de su misión, tener la preparación adecuada para llevarla a
cabo. Estas medidas no necesitan ser muy rígidas, ni tampoco ser
exactas; pero si tienen que ser relevantes y debe prestarle una atención
directa y un gran esfuerzo personal.

El gerente debe ser el único responsable de los resultados derivados de

su actuación. Para que esto ocurra solo él debe controlar la situación,
aunque debe actuar dentro de las normas operativas diseñadas por la
propia empresa. Dentro de esos límites, el gerente debe tener plena
libertad para decidir lo que en cada momento se ha de hacer, ya que él
tiene la suficiente información con relación a las operaciones de la
empresa, y es lógico que se le atribuya esa responsabilidad.

2.4 Gestión de la Información

La información para la gestión y la gestión de la información son dos conceptos
diferentes; la información para la gestión es un tipo de información (los datos); la
gestión de la información es un tipo de gestión (el sistema).
La gestión de la información es el proceso de analizar y utilizar la información que
se ha recabado y registrado para permitir a los administradores (de todos los
niveles) tomar decisiones documentadas. La información para la gestión es la
información necesaria para tomar decisiones de gestión, información adecuada, a
un precio adecuado, en el tiempo y lugar adecuado, para tomar la decisión
adecuada.

2.4.1 Presentación de la información

56
El objetivo debe ser siempre la simplificación en la presentación de la
información y debe existir un término medio entre proporcionar mucha o
poca información. Lo fundamental es saber que tipo de información
precisan tanto la Dirección General, como los responsables de cada área
funcional. La Dirección General preferirá recibir información sucintamente
indicativa sobre la evolución económica de la empresa y no querrá recibir
un sistema de información sofisticado y complejo.

La forma y contenido de la información también es importante. Los

directivos están acostumbrados a recibir más información acerca de las
actividades que dependen de su control, y los nuevos sistemas informáticos
les permiten imprimir estas informaciones en sus propios ordenadores
personales.

Se debe establecer un sistema de administración de la información que

asegure que esta llega a los responsables de la gestión. Se considera que
esta información es una herramienta clave para la Gerencia que combina
perfectamente los elementos de planificación y control y por extensión,
puede contribuir en las tareas de coordinación. Esto se denomina “control
piramidal”.
La administración de la información también ayuda al proceso de
delegación. Por ejemplo, los niveles de rendimiento en los presupuestos, se
correlacionan con los niveles de decisiones delegadas a otros ejecutivos
involucrados.

La delegación de autoridad y responsabilidad, con el respaldo de una

correcta información ascendente, permite a los gerentes actuar más
eficazmente.

La importancia de la información para la gestión es importante para:

Tomar las decisiones necesarias para mejorar la gestión de prestaciones y

servicios; y

57
 Poner en práctica la planificación, implementación, supervisión y
evaluación participativas.

2.4.2 Como gestionar la información

Para poder utilizar la información para tomar decisiones de gestión, debe

gestionarse la información (recabar, registrar y analizar). Aunque la
gestión de la información (el proceso de recabar y guardar la información)
y la información para la gestión son diferentes, se refuerzan entre sí y no
pueden separarse en las operaciones cotidianas.

Por lo tanto, la gestión de la información implica:

a) Determinar la información necesaria para la gestión: Durante la

planificación, gestión y supervisión del proyecto se genera mucha
información. Parte de ella es necesaria para tomar decisiones de
gestión inmediatas, parte para decisiones de gestión posteriores.

Un buen sistema de gestión de la información debe, por lo tanto,

ayudar a los administradores del proyecto a saber qué información
necesitan recabar, para tomar diferentes decisiones en distintos
momentos.

b) Obtención y análisis de la información para la gestión de la

información: La información puede conseguirse de informes de

técnicos, libros de registro, formularios de los diferentes ejecutantes,

reuniones con la comunidad, entrevistas, observación y mapas

comunitarios.

c) Registro de la información: Es importante guardar la información

para futuras referencias. Puede guardarse en libros de registro
locales, informes de progreso, formularios o incluso en la cabeza. El
principio más importante del registro de informaciones es la facilidad
con la que pueden recuperarse.
3 Lic. Lourdes Aja Quiroga. Gestión de información, gestión del conocimiento Acimed vol. 10.05.2002

58
2002.
 d) Empleo de la información: Se puede utilizar para solucionar
problemas comunitarios, determinar recursos (cantidad y naturaleza),
solicitar apoyos y planear futuros proyectos.
e) Divulgación o flujo de información: Para que la información tenga
un uso adecuado tiene que compartirse con los demás interesados o
usuarios. Esta información puede ayudarles en sus decisiones de
gestión y también puede ayudar al que la recoge a encontrar
significados o usos relacionados con la gestión.

2.4.3 Información interna

La necesidad de Información en una organización se ve reforzada cuando

observamos las múltiples ventajas que se derivan de ella, tanto para la
organización como para las personas:

- Los procesos de información, desde una perspectiva sistémica, permiten

a la organización mantener la coordinación entre sus distintas partes y
alcanzar así su característica esencial: la de ser un sistema. La acción
coordinada y el trabajo en equipo, frente al trabajo en solitario sin
interacción cooperativa y coordinada, contribuirán a lograr los
objetivos estratégicos.

- La información es, además, un instrumento de cambio. El pensamiento

estratégico lleva implícito un mensaje de cambio: la necesidad de
adaptación al entorno cambiante en el que vive la organización. En este
contexto, la información interna permite la introducción, difusión,
aceptación e interiorización de los nuevos valores y pautas de gestión
que acompañan el desarrollo organizacional.

- Por otro lado, uno de los objetivos que toda organización persigue es
que sus trabajadores estén motivados, identificados con los objetivos
organizacionales. Los trabajadores a su vez necesitan estar informados
para sentirse parte activa de la organización y que la participación
reciba el adecuado reconocimiento. De este modo, la comunicación al

59
 incrementar la posibilidad de participación, favorecer las iniciativas y
movilizar la creatividad, se convierte en un factor de integración,
motivación y desarrollo personal.

Todo ello contribuirá a la mejora de la calidad de vida laboral y a la

calidad del producto o servicio ofrecido por la organización, al
aumento de la productividad y el incremento de la competitividad. Hay
que recordar que, dada la competitividad del entorno, la organización
no solo deberá competir en la calidad de los servicios o productos que
ofrezca, sino en la calidad de vida laboral que otorgue a sus activos
humanos. En la búsqueda de la Calidad Total, la información aparece
como un elemento fundamental de partida, haciéndose cada vez más
necesaria la planificación de los medios de información y el uso
adecuado en las estrategias de comunicación, de tal modo que
condicionen una óptima eficacia de los mensajes.

La buena gestión de la información interna debe alcanzar un objetivo

básico: cubrir las necesidades de comunicación que presentan los
individuos o grupos que conforman la organización. Y en este sentido
la información es tan importante para los empleados como para la
dirección.

2.4.4 Información del entorno

Una de las principales herramientas que se debe considerar en el mundo de
los negocios, especialmente hoy en día dados los importantes niveles de
integración que se han logrado entre todos los países, es el contar con una
adecuada, completa y pertinente información acerca de los distintos hechos
que están ocurriendo permanentemente en el entorno de nuestra empresa.
El no reconocer el hecho de que mi negocio convive en un ambiente el que
recurrentemente están ocurriendo hechos que pueden afectar, tanto de
manera positiva como negativa, el funcionamiento de mi negocio y que
estos hechos pueden ser de tal impacto que pueden dañar o beneficiar

60
 radicalmente a mi negocio, independiente del manejo interno que realice
de él, es algo que hoy en día es impensable para los emprendedores.
Es por esto que es necesario contar con fuentes confiables de información,
las cuales deben ser capaces de entregar datos veraces, actualizados y
pertinentes a las características, realidad y desafíos que he definido para mi
empresa, de tal manera de sobrevivir en lo que se ha denominado, el
crecientemente más competitivo mundo de hoy. Todo esto con el propósito
de descubrir nuevas oportunidades que me permitan consolidar y ampliar
mi negocio a más mercados y clientes.

MANUAL DE ORGANIZACIONES Y FUNCIONES

OBJETIVOS

EL Manual de Organizaciones y Funciones es un instrumento de gestión que asigna

racionalmente funciones a cada una de las áreas de la organización para la implantación
de las estrategias orientadas al logro de objetivos con ello el mejor rendimiento del
personal y de la misión como empresa.

Es un método de distribución de la autoridad y de la responsabilidad, que sirve como

canales prácticos de comunicación entre áreas, así mismo esta orienta a afrontar los
retos establecidos por la política empresarial en este proceso de cambio, hacia el logro
de rentabilidad y consolidación de sus metas.

Permite una mayor sincronización de las tareas de los órganos de Dirección y

Ejecución, evitando conflictos de autoridad y responsabilidad.

LINEAMIENTOS BÁSICOS

El manual de Organización y Funciones, es un instrumento normativo que

da dinámica a la administración, estableciéndose en forma detallada todas
las funciones de cada uno de los órganos y cargos sujetándose a:

61
 La estructura orgánica
El ordenamiento jerárquico
Las relaciones de autoridad y responsabilidad.

El Manual de Organizaciones y Funciones tiene como finalidad establecer

la responsabilidad y delinear las funciones básicas respectivas y se
constituye en el único instrumento valido y de aplicación para cada centro
de responsabilidad.
Las funciones establecidas en el Manual de Organización y Funciones no
son de carácter excluyente toda vez q representa un lineamiento general que
deberá ser complementado con otros instrumentos de gestión empresarial.
Queda terminantemente prohibido crear, diseñar, modificar, etc., estructuras
orgánicas básicas y especificas distintas a las consideradas en el Manual de
funciones, su incumplimiento llevara a la aplicación de las medidas
correctivas que corresponda.
Las actividades de la empresa se regirán estrictamente al cumplimiento de
las funciones y responsabilidades que se incluya en el Manual de
Organizaciones y Funciones.
Para que entre en vigencia el Manual de Organización y Funciones se debe
contar con la aprobación de la junta General y haber hecho de
conocimiento a las respectivas Gerencias.

Estructura de un Manual. (General)

Partes:

1. Índice Numérico. (Capítulos, Ítems, N° de paginas, Índice general)

2. Introducción. (Presentación, Descripción y propósito del manual)
3. Instrucciones. (Uso del Manual)
4. Cuerpo Principal. Contenido específico y principal del manual

62
5. Apéndices. (autoridad formal, referencias biográficas, ilustraciones
gráficas ej. Muestras de formularios)
6. Glosario. Terminología utilizada, términos técnicos y su significado, ej.
Función, autoridad
7. Índice Temático. Listado alfabético de los tópicos o asuntos que
comprende el manual.

Elaboración del Manual:

Etapas practicas a seguir como procedimiento estándar en la elaboración de los

manuales administrativos.

1) Definición del objetivo a cumplir

2) Elección del o los responsables de la preparación o elaboración
3) Estudio preliminar de la organización (detectar posibles problemas)
4) Planeamiento del trabajo a desarrollar. Plan cómo se reparte el trabajo y
cómo procedemos.
5) Revelamiento de la información. Encuestas, entrevistas (las más
importantes)
6) Elaboración propiamente dicho del manual.
a) Redacción
b) Diagramación (Capítulos, Sub-capítulos, temas, etc.)
c) Formato del trabajo: letras, márgenes, interlineados, etc.
d) Codificación
e) Impresión
f) Encuadernado, pruebas piloto
g) Distribución
h) Instrucciones a los usuarios
i) Seguimiento
j) Actualización.

63
 CAPITULO III

MODELO ORGANIZACIONAL
3.1. Atribuciones y Funciones

3.1.1 Atribuciones

3.1.1.1 Ventajas del organigrama

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las

que sobresalen las siguientes:

Obliga a sus autores aclarar sus ideas.

Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las
relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría
hacerse por medio de una larga descripción.
Muestra quién depende de quién.
Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de
una compañía, sus puntos fuertes y débiles.

64
 Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y
medio de información al público acerca de las relaciones de
trabajo de la compañía.
Son apropiados para lograr que los principios de la organización
operen.
Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se
integran a la organización.

3.1.1.2. Desventajas del organigrama

No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los

organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales
defectos que son:

Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad

dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y
las relaciones de información.
No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles,
aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes
intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, ésta en
realidad no se puede someter a esta forma de medición. Además
si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones
informales y de canales de información, el organigrama se haría
tan complejo que perdería su utilidad.
Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o
como era, más bien como es en realidad. Algunos
administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la
organización es dinámica y permiten que los organigramas se
vuelvan obsoletos.
Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de
autoridad con el status.

65
 3.1.1.3 Funciones Del Organigrama

Para la ciencia de la administración: Sirve de asistencia y

orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al
reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y
actualizaciones.

Para el área de organización y sistema: Sirve para reflejar la

estructura así como velar por su permanente revisión y
actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente
la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a
toda la compañía a través de los manuales de organización.

Para el área de administración de personal: El analista de personal

requiere de este instrumento para los estudios de descripción y
análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y
salarios y en general como elemento de apoyo para la
implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas
de personal.

Y en forma general sirve para:

 Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.

 Comunicar la estructura organizativa.
 Reflejar los cambios organizativos.

3.2 Organigramas

3.2.1 Definición

Son la representación gráfica de la estructura de una organización, es donde se

pone de manifiesto la relación formal existente entre las diversas unidades que
la integran, sus principales funciones, los canales de supervisión y la autoridad
relativa de cada cargo. Son considerados instrumentos auxiliares del

66
administrador, a través de los cuales se fija la posición, la acción y la
responsabilidad de cada servicio.

El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las

ciencias administrativas para análisis teóricos y la acción practica.
Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes.
Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo,
un autor define el organigrama de la manera siguiente:

"Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos

importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales
funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de
cada empleado encargado de su función respectiva."

El Organigrama Muestra:

Un elemento (figuras)
La estructura de la organización
Los aspectos más importantes de la organización
Las funciones
Las relaciones entre las unidades estructurales
Los puestos de mayor y aún los de menor importancia
Las comunicaciones y sus vías
Las vías de supervisión
Los niveles y los estratos jerárquicos
Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización
Las unidades de categoría especial.

El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para

relaciones publicas, para formación de personal, fiscalización e inspección
de la organización, evaluación de la estructura, reorganización, evaluación
de cargos, entre otros.

67
3.2.2 Finalidad

Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Representa las

diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles
jerárquicos.

Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en

la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.

Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:

a. Los cargos existentes en la compañía.

b. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
c. Como la autoridad se le asigna a los mismos.

3.2.3 Contenido del organigrama

Un organigrama puede contener diversos datos, estos son sus principales

contenidos:

1. Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye

generalmente el nombre de la compañía y la actividad que se defina.
2. Nombre del funcionario que formuló las cartas.
3. Fecha de formulación.
4. Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de
organización, etc.).
5. Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales)

También existen los símbolos y referencias convencionales de mayor uso en

un organigrama y son:

1. Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad

formal, relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica1.

68
 “ORGANIGRAMA DE LÍNEAS ABIERTAS SIN INTERRUPCIONES”

MANDO Y
COMUNICACIÓN

AUTORIDA
D FORMAL

2. Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales

señalan especialización y correlación1.

“ORGANIGRAMA DE LÍNEAS LLENAS VERTICALES”

LÍNEA
VERTICAL Y
HORIZONTAL

4 Estructuras organizativas y tipos de Organigramas, 2006 por adafrancys

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69
 3. Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro
indica mando2.

“ORGANIGRAMA INDICANDO EL MANDO”

MANDO SOBRE
LA”…”

MANDO SOBRE
LOS”…”

4. Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica

indica relación de apoyo2.

“ORGANIGRAMA INDICANDO RELACIÓN DE APOYO”

RELACIÓN DE
APOYO AL “….”

4 Estructuras organizativas y tipos de Organigramas, 2006 por adafrancys Salazar-Richard

Maggiorani. www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.com
70
5. Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relación de
coordinación y relaciones funcionales3.

“ORGANIGRAMA INDICANDO LÍNEAS DE PUNTOS O

DISCONTINUAS”

LÍNEAS DE PUNTOS O
DISCONTINUAS

6. Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o

autónoma3.

“ORGANIGRAMA INDICANDO AUTONOMÍA”

SECCIÓN AUTÓNOMA

4 Estructuras organizativas y tipos de Organigramas, 2006 por adafrancys

Salazar-Richard Maggiorani. www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.com
71
7. Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se
utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se
vaya a resaltar4.

“ORGANIGRAMA INDICANDO AUTORIDAD”

RECUADRO
ESPECIAL

8. Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación

de la estructura4.

“ORGANIGRAMA INDICANDO CONTINUACIÓN DE

ESTRUCTURA”

CONTINUACIÓ
N DE LA
ESTRUCTURA

4 Estructuras organizativas y tipos de Organigramas, 2006 por adafrancys

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72
 9. Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que
poseen un número en su interior, indica un comité en el que
participan todas las unidades señaladas con el mismo número5.

“ORGANIGRAMA INDICANDO UN COMITÉ”

NÚMEROS DE
COMITÉS
PARTICIPANTES EN
DICHA UNIDAD

3.2.4 Tipos de organigramas

Según Enrique B. Franklin, autor del libro "Organización de Empresas", los

organigramas pueden clasificarse en cuatro grandes grupos:

1. Por su naturaleza: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

 Micros administrativos: Corresponden a una sola organización, y

pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las
áreas que la conforman.

 Macro administrativos: Involucran a más de una organización.

 Meso administrativos: Consideran una o más organizaciones de

un mismo sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que
el término meso administrativo corresponde a una convención
utilizada normalmente en el sector público, aunque también
puede utilizarse en el sector privado.

4 Estructuras organizativas y tipos de Organigramas, 2006 por adafrancys

Salazar-Richard Maggiorani. www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.com
73
 2. Por su ámbito: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

 Generales: Contienen información representativa de una

organización hasta determinado nivel jerárquico, según su
magnitud y características. En el sector público pueden abarcar
hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que
en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de
departamento u oficina6.

“ORGANIGRAMA GENERAL”

DIRECCIÓN
GENERAL

DIRECCIÓN DIRECCIÓN DIRECCIÓN

Depto. Depto. Depto. Depto. Depto. Depto. Depto.

 Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área

de la organización6.

“ORGANIGRAMA ESPECIFICO”

GERENCIA

DEPTO DEPTO DEPTO

Oficina Oficina Oficina Oficina Oficina Oficina

. .

6
Estructuras organizativas y tipos de Organigramas, 2006 por adafrancys
Salazar-Richard Maggiorani. 74
 3. Por su contenido: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

 Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades

administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía
o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e
integrales son equivalentes7.

“ORGANIGRAMA INTEGRAL”

DIRECCIÓN
GENERAL 1.0

DIRECCIÓN DIRECCIÓN DIRECCIÓN

1.1 1.2 1.3

Depto. Depto. Depto. Depto. Depto. Depto. Depto.

1.1.1 1.1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.3.1 1.3.2

7
Estructuras organizativas y tipos de Organigramas, 2006 por adafrancys
Salazar-Richard Maggiorani.
75
  Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen
asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo
de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y
presentar a la organización en forma general8.

“ORGANIGRAMA FUNCIONAL”

Dirección General
1. Cumplir los acuerdos de la
junta administrativa.
2. Vigilar el cumplimiento de los
programas.
3. Coordinar las direcciones
4. Formular el proyecto del
programa general.

Dirección Técnica Dirección Financiera Dirección de

Promoción y
Coordinación
1. Evaluar y controlar la 1. Obtener los resultados
aplicación y desarrollo necesarios.
1. Establecer relaciones
de los programas. 2. Formular el programa
de asistencia
2. Formular el programa anual de
promocional
anual de labores financiamiento.
2. Establecer relaciones
3. Dirigir las labores 3. Dirigir las labores
de cooperación y
administrativas de su administrativas de su
apoyo.
área. área.
3. Supervisar el
Departamento de
Compras.
4. Formular el programa
de trabajo.
5. Proponer modelos de
autoabastecimiento
parcial.
6. Organizar y coordinar
seminarios.

8
Estructuras organizativas y tipos de Organigramas, 2006 por adafrancys
Salazar-Richard Maggiorani.
76
  De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto
a puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada
unidad consignada. También se incluyen los nombres de las
personas que ocupan las plazas8.

“ORGANIGRAMA DE PUESTOS, PLAZAS Y UNIDADES”

4. Por su presentación: Este grupo se divide en cuatro tipos de

organigramas:

 Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a

partir del titular, en la parte superior, y desagregan los
diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de
uso más generalizado en la administración, por lo cual, los
manuales de organización recomiendan su empleo9.

“ORGANIGRAMA VERTICAL”

9
Estructuras organizativas y tipos de Organigramas, 2006 por adafrancys
Salazar-Richard Maggiorani.
77
  Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y
colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles
jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las
relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas
horizontalmente10.

“ORGANIGRAMA HORIZONTAL”

10
Estructuras organizativas y tipos de Organigramas, 2006 por adafrancys
Salazar-Richard Maggiorani.
78
  Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones
verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de
graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de
organizaciones con un gran número de unidades en la base11.

“ORGANIGRAMA MIXTO”

Dirección
General

Dirección A Dirección B Dirección C Dirección D Dirección E

Depto. A Depto. A Depto. A Depto. A Depto. A

Depto. B Depto. B Depto. B Depto. B Depto. B

Depto. C Depto. C Depto. C Depto. C Depto. C

Depto. D Depto. D Depto. D Depto. D

Depto. E

 De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la

particularidad de integrar un mayor número de unidades en
espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que
aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles
jerárquicos12.

11
Estructuras organizativas y tipos de Organigramas, 2006 por adafrancys 79
Salazar-Richard Maggiorani.
 “ORGANIGRAMA DE BLOQUE”

3.3.Modelos de comportamiento organizacional

3.3.1. Modelo Autocrático

Fue el modelo prevaleciente en la Revolución Industrial. Este modelo

depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder
suficiente para ordenar, lo que significa que el empleado que no cumpla
ordenes será sancionado.

En un entorno autocrático la orientación apunta a la autoridad oficial

formal y la dirección cree saber que es lo mejor y esta convencida que la
obligación de los empleados es cumplir órdenes, es decir que estos deben
ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de
desempeño y limitados a obedecer órdenes.

12
Estructuras organizativas y tipos de Organigramas, 2006 por adafrancys 80
Salazar-Richard Maggiorani.
 Esta visión deriva en un estricto control de empleados, el modelo
autocrático resulto deleznable debido a brutales y agotadoras tareas
físicas y condiciones de insalubridad, indigencia y peligro, en estas
condiciones autocráticas los empleados se dirigen a su vez a la
obediencia al jefe y no al respeto por este.

El modelo constituye un medio muy útil para el efectivo cumplimiento

del trabajo del método aceptable para la determinación del
comportamiento de los administradores. La fuerza combinada de los
conocimientos sobre la necesidad de los empleados y de los cambios que
ocurren, los valores sociales, dio al reconocimiento que existen mejores
maneras de administrar los sistemas organizacionales.

3.3.2. Modelo de custodia

Este depende de los recursos económicos, si una organización carece de

recursos suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras
prestaciones le será imposible adoptar este modelo.

Entonces el enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los

empleados respecto a la organización. En lugar de depender de su jefe
los empleados dependen de las organizaciones.

Los empleados que laboran en entornos de custodia adquieren una

preocupación psicológica por sus retribuciones y prestaciones
económicas. Como resultado del trato que reciben, tienden a mostrase
satisfechos y por lo tanto mantenerse leales a sus empresas. Su mayor
ventaja es que discrimina seguridad y satisfacción a los trabajadores.

3.3.3. Modelo de apoyo

Tuvo sus orígenes en el principio de las relaciones de apoyo. Se llego a

la conclusión de que una organización es un sistema social cuyo
elemento más importante es ser trabajador. Los estudios indicaron la
importancia de poseer conocimientos de dinámica de grupos y aplicar la
supervisión de apoyo.

81
 El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero.
A través del liderazgo la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los
empleados a crecer y cumplir a favor de la organización aquello de lo
que son capaces. En consecuencia la orientación de la dirección apunta al
apoyo del desempeño laboral de los empleados no al simple apoyo de las
prestaciones a los empleados.

El resultado psicológico es una sensación de participación e

involucramiento en las tareas de organización, éste forma parte del estilo
de vida de trabajo de los administradores y en particular de su modo de
tratar a los demás. El modelo de apoyo es eficaz tanto para empleados
como para administradores y goza aceptación generalizada.

3.3.4. Modelo Colegial

El término colegial alude a un grupo de personas con propósito común,

tienden a ser más útil en condiciones de trabajo de lo programado,
medios intelectuales, y circunstancias que permiten un amplio margen de
maniobra de las labores.

Este depende de la generación por parte de la dirección de una sensación

de compañerismo con los empleados, el resultado es que estos se sienten
útiles y necesarios. Les resultaba fácil aceptar y respetar el papel de estos
en la organización. En vez de ser vistos como jefes, se consideraban a los
administradores como colaboradores.

Con esto se persigue crear un estricto de mutualidad en el que cada

persona realice sus propias contribuciones y aprecie la de los demás. La
orientación se dirigió al trabajo en equipo y la respuesta de los
empleados es la responsabilidad y sienten a si mismo la obligación de
cumplir normas de calidad que signifiquen un reconocimiento tanto para
su labor como para la compañía. El resultado psicológico del modelo
colegial en los empleados es la autodisciplina.

82
3.4.Diseño de modelo organizacional

Los factores que influyen en el diseño de la estructura de una organización, son

entre otros, los siguientes:

1. Tamaño de la empresa.
Área geográfica que cubre, es decir si la empresa trabaja a escala local,
nacional o internacional.

2. La gama o líneas de productos que transporta

El nivel de control que la dirección quiere tener de la organización.

La mejor forma de conocer el diseño de la estructura de una empresa, es la

forma en como se inició. Con el tiempo se verá como las personas hacen
trabajos parecidos, lo que dará lugar a una revisión, para adaptarlos, aunarlos y
compartir experiencias y recursos.

Más adelante los intereses son comunes y llegaran a trabajar sobre el principio de la
división del trabajo (especialización). Los más antiguos o experimentados asumirán
las responsabilidades para desarrollar la empresa y tutelar a los más jóvenes. Por
último, la estructura de los distintos departamentos que configuran la organización,
tendrá una mejor definición.

Este desarrollo en el tiempo se hará por funciones. Es decir, la creación de

departamentos será la mejor forma de estructurar la organización. Así todas las
personas se agruparán por departamentos: producción, compras, finanzas, ventas,
marketing, recursos humanos, etc.

Los grupos de trabajo pueden parecer la forma más lógica de estructurar una
organización.

83
Este sistema puede presentar algunas peculiaridades:

Muchas veces el personal responsable de un área determinada adquiere una visión

excesivamente "compartamentalizada" de la empresa y pierde de vista el objetivo
principal de la empresa.

El personal adquiere actitudes "territoriales" hacia su departamento y pueden

aparecer hostilidades entre personas pertenecientes a otros departamentos lo que
impide que la organización funcione con eficacia.

Cuando la empresa es dinámica y moderna, y su organización ha crecido con la

aplicación de una correcta gestión, esta tiende a aplicar el concepto de división.

Una empresa puede dividirse en agrupaciones de productos o servicios, cada una de

las cuales se responsabilizará como una unidad de negocio independiente. Cada uno
de los directores de estas unidades de negocio son los responsables de los
presupuestos de inversiones y beneficios dentro de la política general de la
organización, siguiendo las directrices marcadas para la Dirección General.

El área contable debe brindar toda la información exacta y precisa en el momento

oportuno para que los gestores de la organización utilicen este recurso esencial para
una buena gestión; la contabilidad tiene que estar a la par con la administración de la
empresa porque esta área es la que registra todo el manejo que hace la organización,
es la que sabe con exactitud las operaciones de compras, ventas, proyecciones que
realiza la empresa. Entonces las personas que laboran en esta área tienen que estar
actualizados y saber cuales son sus responsabilidades y obligaciones según la
estructura organizacional.

La contabilidad es parte fundamental para la organización, por ende a la rentabilidad

de la organización, inmersa en todas las ramas con la parte tributaria, en la gestión
de la administración, en las finanzas, en el riesgo de asumir nuevas
responsabilidades como un préstamo, un leasing o la construcción de un nuevo local

84
para la empresa o aperturar una nueva sucursal. La contabilidad es el medidor
exacto para saber si la gestión y todo el proceso de una empresa en marcha esta
obteniendo los resultados deseados y proyectados, también el registro de todos estos
en la contabilidad de la organización para que no haya evasión tributaria ni fraude
tributaria, y que la empresa crezca en el mercado.

85
 CAPÍTULO IV

PRESENTACIÓN, CONTRASTACIÓN Y DISCUCIÓN DE LOS RESULTADOS

El presente capitulo tiene por finalidad demostrar la Hipótesis formulada como

propuesta de la investigación:

4.1 PRESENTACION:

La hipótesis que se presenta en el presente trabajo de investigación es el

siguiente. “El diseño de un modelo organizacional da impactos positivos en la

rentabilidad y en la gestión de la información al momento de adoptar nuevas

políticas de cambio en las Empresas de transporte de carga en la Provincia de

Huancayo”.

Asimismo debemos precisar que el desarrollo de la presente investigación se

efectuó teniendo en cuenta el objetivo general y los objetivos específicos

definidos inicialmente para luego proceder con la presentación del diseño del

modelo organizacional y la respectiva demostración de la hipótesis.

86
Objetivo General

Diseñar un modelo organizacional para la gestión en la información con la

finalidad de incrementar la rentabilidad al momento de adoptar nuevas políticas
de cambio en las Empresas de transporte de carga en la Provincia de Huancayo.

Objetivos Específicos

a. Determinar cuales son las deficiencias del modelo organizacional para la

gestión en la información existente por el cual no tenemos resultados en la
rentabilidad al aplicar políticas de cambio en las Empresas de transporte de
carga en la Provincia de Huancayo.

b. Determinar cuales serian los impactos y resultados al implantar un modelo

organizacional para la gestión en la información en las empresas de
transporte de carga en la Provincia de Huancayo.

Efectuada la descripción precedente, con la finalidad de demostrar la propuesta

de la hipótesis, se va ha presentar en primer lugar las deficiencias del modelo

organizacional existente, para luego centrarnos en describir y presentar el diseño

de un modelo organizacional para las empresas materia de estudio.

Los estudios se realizaron enfocados a la empresa de transporte de carga pesada

en el mercado regional:

Empresa California S.A

87
4.2. CONTRASTACION Y DISCUSION DE RESULTADOS

Hipótesis 1:

No hay respuesta en la rentabilidad de las empresas de Transportes de carga en

la Provincia de Huancayo al adoptar estrategias de cambio porque el modelo
organizacional para la gestión en la información existente no ha sido diseñado de
acuerdo a la necesidad de la organización.

Deficiencias del modelo organizacional existente:

Con la finalidad de establecer cuales son las deficiencias en el modelo

organizacional para la gestión en la información adoptado por las empresas de
transporte, del universo de las principales empresas de la jurisdicción de
Huancayo, elegimos para muestra investigación a la empresa de transportes
“CALIFORNIA SA.”.

Breve Reseña de la Empresa:

Razón Social: EMPRESA DE TRASNPORTES CALIFORNIA S.A.

Tipo de contribuyente: SOCIEDAD ANONIMA
Fecha de inicio de actividades: 02/05/1980
Dependencia Sunat: 0131 – I.R. JUNIN – PRICO
Actividad Económica: TRANSPORTE DE CARGA POR CARRETERAS
Domicilio Fiscal: JUNIN – HUANCAYO – CHILCA
Dirección: AV. LEONCIO PRADO N° 800
Representantes Legales:
ROMERO VELIZ EVERT Gerente General
ROMERO LOARDO MAXIMO Director General
Servicios: Presta servicios de transporte de carga de Huancayo – Lima y
viceversa, también presta servicios de transporte de GLP envasado a la Empresa
YPF Repsol Comercial del Perú S.A. a nivel nacional.

88
Deficiencias Organizacionales encontradas en la Empresa de Transportes
CALIFORNIA SA.:
Al realizar el estudio y conocimiento del sistema organizativo de la empresa de
Transporte “CALIFORNIA SA.” Se determinó la existencia de las siguientes
deficiencias:
- La Empresa no tiene un organigrama definido en la cual se pueda
apreciar la estructura general y las relaciones de trabajo en la empresa y
así saber quien depende de quién.

- Carece de un plan estratégico empresarial, por este motivo la empresa no

tiene definido el camino hacia donde desea seguir, de son sus objetivos,
como también cuales son sus Oportunidades, Debilidades, Oportunidades
y sus Amenazas.

- La empresa no dispone de Manuales Administrativos como son; Manual

de Organización y Funciones, así como Manuales de Procedimientos,
documentos esenciales que permite definir las funciones, autoridad,
Disciplina, procedimientos, políticas, premios y sanciones, de cada uno
de los trabajadores dentro de la organización.

Hipótesis 2:

La implantación del modelo organizacional da resultados en la gestión de la

información, donde todas las estrategias son reconocidas por toda la
organización y los impactos son logrados en base a las proyecciones de
rentabilidad en las empresas de transporte de carga en la Provincia de
Huancayo.

89
 Propuesta del Diseño de un modelo organizacional para la gestión en la
información de la Empresa de transporte de carga:

Con el propósito de mejorar la gestión en la información de la Empresa de

Transportes CALIFORNIA SA y demás empresas de transportes de carga se
propone el siguiente modelo organizacional:

UNIDA
D
VENTA
S
UNIDA UNIDA
D D
ALMAC PLANT
ÉN A

AREA.
ADMINIST
RACIÓN

CONTR
CONTR OL
OL INTERN
INTERN O
O

GERENTE
GENERA
L

UNIDA REMU
AREA AREA.
D NERA
CONTABILI DE
TESOR CIONE
DAD Y PERSONAL
ERÍA S
FINANZAS

CONTR
OL
INTERN
O
UNIDAD RECU
DE RSOS
CREDIT
OS Y HUMA
COBRA NOS
NZAS
INTERN
O

90
PLAN ESTRATÉGICO:

Definición de la; Visión, Misión y Objetivos

Visión:
“Ser empresa líder en la Región Junín”

Misión:
“Prestar el servicio de transporte con eficiencia, efectividad y puntualidad a
través de un servicio especializado”

Objetivo:

Incrementar la participación en el mercado en un 30% respecto al rubro de

transporte de carga, incrementando la rentabilidad en un periodo de 3 años,
conservando un perfil de servicio especializado e identidad organizacional.

ANÁLISIS FODA

AMBIENTE INTERNO

FORTALEZAS

Presencia relativa en el sector de transporte de carga en la Región Junín.

El servicio de transporte de carga es acorde al precio y calidad que exige el
mercado.
Los trabajadores tienen experiencia en el rubro y sienten identificación con
la empresa.
Sus precios son los mismos con el mercado, inclusive hay rebajas de acuerdo
a la carga, también si el cliente es recurrente.
La empresa ya tiene experiencia en el rubro de transporte de carga en la
Región Junín, también cuenta con experiencia en el transporte de gas

91
 domestico y cuenta con todas los requisitos para dedicarse al transporte de
esta.
La empresa ingresa a nuevos mercados como departamentos del norte y sur
de nuestro país.

DEBILIDADES

Falta de publicidad y posicionamiento de la marca.

Falta de un control de todos los procesos, con la finalidad que reducir costos
y mejorar el ambiente laboral para evitar congestiones y saturación de
trabajo a los trabajadores.
Falta de coordinación entre el área de operaciones con el área de
administración para detallar con precisión la ruta de los viajes a las
diferentes ciudades del país.
Falta de instrucción empresarial por parte del gerente porque la empresa
incremento sus operaciones y su nivel de rotación para un control exhaustivo
de los servicios que presta.

AMBIENTE EXTERNO

OPORTUNIDADES

Presencia mínima en el mercado en el servicio de transporte de gas

domestico.
Necesidad de servicio de transporte de carga en la Región Junín.
Fidelización de clientes logrado en base al servicio prestado y por lo años
que tiene la empresa.
Necesidad del servicio de transporte de carga en la Región Junín.

AMENAZAS

Presencia de transporte de carga informal en el mercado.

92
 Utilización de publicidad por parte de la competencia a dar a conocer su
imagen en la Región Junín.
Alta tasa de saturación en el sector del transporte de carga.
Caída del poder adquisitivo que prefieren el transporte informal por ser más
baratos los costos.

MANUAL DE ORGANIZACIONES Y FUNCIONES

ORGANOS EJECUTIVOS DE LA GERENCIA GENERAL

CARGO : GERENTE GENERAL

DEPENDENCIA : DE LA JUNTA GENERAL DE SOCIOS
AUTORIDAD : SOBRE TODA LAS AREAS DE LA EMPRESA.

FUNCIONES GENERALES

 Abrir cuentas corrientes y/o cuentas de ahorro y en general todo tipo de cuentas
bancarias, pudiendo girar, cobrar contra los mismos, asimismo podrá endosar y
cobrar letras de cambio, así como avalar todo instrumento de crédito, inclusive
vales y pagares con sus respectivas renovaciones.
 Girar, cobrar, endosar cheques y títulos valores en general.
 Abrir y negociar cartas de crédito.
 Solicitar y celebrar contratos de crédito en cuentas corrientes, así como
sobregiros y prestamos.
 Abrir y negociar carta fianza, así como efectuar cualquier otra clase de
operaciones bancarias.
 Realizar toda clase de gestiones y contratos que sean compatibles con el objeto
social de la empresa.
 Actuar en nombre y representación de la empresa ante toda clase de autoridades
sean políticas o militares, así como instituciones y personas jurídicas o naturales
y presentar toda clase de comunicaciones, peticiones y escritos y recursos.

93
  Velar por la existencia, regularidad y veracidad de los libros de contabilidad, que
la ley manda llevar.
 Representar a la sociedad, ante toda clase de Autoridades Judiciales,
Administrativas y Políticas.
 Organizar los regimenes internos de la sociedad, revisar los libros, documentos
de la empresa, dictar las disposiciones para el correcto funcionamiento de la
sociedad.
 Representar a la empresa ante toda clase de entidades públicas y privadas.
 Confeccionar el Balance, la memoria que se deba presentar a la Junta General de
accionistas.
 Dar cuenta al estado y marcha de la empresa, cuando la junta lo solicite
periódicamente o en forma trimestral.
 Examinar el Balance y cuentas y otros documentos de la empresa para dar su
opinión a la junta.

ÁREA DE ADMINISTRACION

CARGO : ADMINISTRADOR
DEPENDE : DEL GERENTE GENERAL
AUTORIDAD : ALMACEN, VENTAS Y PLANTA, ASISTENTE DE
ADMINISTRADOR

FUNCIONES ESPECÍFICAS

 Controla y vigila la contabilidad de la sociedad.

 Controla la labor asistencial y ética del personal que trabajan en la empresa.
 Representa los intereses sociales con las facultades que se le confiere, el de
realizar toda clases de gestiones y contratos que sean compatibles con el objeto
social de la empresa.
 Efectuar las políticas y acciones vinculadas con el potencial humano,
abastecimiento, presupuestos, así como el mantenimiento y conservación de los
bienes de la empresa.

94
  Aplicar y supervisar la normatividad, políticas y disposiciones de acuerdo a los
lineamientos en materia de Personal y remuneraciones que posibiliten el
cumplimiento de los objetivos y metas especificas de la empresa.
 Proporcionar y mantener la armonía laboral en el ámbito de la empresa.
 Evaluar permanentemente el cumplimiento de las metas y objetivos específicos
en materia de personal y a abastecimiento a nivel de empresa.
 Autoriza descuentos a clientes.
 Analiza contratos y convenios con los corredores de seguros y empresas
aseguradoras para ser firmados por el Gerente.
 Controlas las cuentas por cobrar y pagar.
 Prepara la documentación para solicitudes de crédito a las entidades financieras.

CARGO : ASISTENTE DE ADMINISTRADOR

DEPENDE : ADMINISTRADOR
AUTORIDAD : NINGUNA

FUNCIONES ESPECÍFICAS:

 Solicitar y recepcionar los documentos por convenio

 Llevar un registro sobre implementos para personal
 Presentar reportes semanales, políticas de cambio
 Verificar permanentemente el correo de la empresa y revisar los distintos
accesos web. De los clientes.
 Cualquier otra función que le asigne el Gerente General

95
 ÁREA DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

CARGO : CONTADOR
DEPENDE : DEL GERENTE GENERAL
AUTORIDAD : UNIDAD DE TESORERÍA, UNIDAD DE CREDITOS Y
FINANZAS Y ASISTENTE DE CONTABILIDAD

FUNCIONES ESPECÍFICAS:

 Organizar, controlar y aplicar la política contable en la Empresa y elaborar los

Estados Financieros correspondientes.
 Visar la documentación emitida por las áreas bajo su responsabilidad.
 Preparar los informes financieros para la Gerencia General
 Formular los Estados Financieros cada mes para una adecuada toma de
desiciones de la Gerencia.
 Revisar los registros contables y su correcta aplicación.
 Revisar que los libros contables se encuentren al día.
 Verificar y controlar la correcta aplicación de las obligaciones tributarias.
 Recopilar la información de las diferentes áreas para la preparación de los
estados financieros.
 Formular el presupuesto anual de la empresa
 Determinar las variaciones entre lo presupuestado y lo ejecutado y efectuar los
comentarios correspondientes.
 Realizar el arqueo periódico de caja y de la administración de fondo fijo.
 Evaluar en forma analítica de los Estados Financieros.
 Analizar y sustentar los Estados Financieros ante la junta general.
 Cualquier otra función que le asigne la Gerencia.
 Elaborar las facturas de los convenios atendidos.
 Preparar y enviar las pre facturación y Facturación por los convenios atendidos.

96
 UNIDAD TESORERIA

CARGO : TESORERA
DEPENDE : GERENTE GENERAL
AUTORIDAD : NINGUNA

FUNCIONES ESPECÍFICAS

 Organizar, dirigir y controlar el área a su cargo

 Realizar los pedidos a los proveedores
 Realizar de parte diario de egreso de caja
 Verificar constantemente la fecha de vencimiento de los servicios básicos
 Entregar las facturas y otros comprobantes por la cancelación de servicios.

CARGO : ASISTENTE DE CONTABILIDAD

DEPENDE : CONTADOR
AUTORIDAD : NINGUNA

FUNCIONES ESPECÍFICAS:

 Aplicar las políticas contables de la empresa y realizar su formulación.

 Archivo y control de los documentos de compra de bienes y servicios, gastos, de
caja chica, ingresos y egresos de caja, remuneraciones del personal, provisiones
de leyes sociales.
 Realizar la liquidación, pago y declaración de las obligaciones tributarias y
laborales.
 Elaborar la planilla de remuneraciones y boletas de pago correspondiente.
 Registro de los Libros Contables.
 Controlar las tarjetas sociales de personal.
 Controlar las tarjetas de control de personal.
 Liquidación de los Beneficios sociales en caso de cese de trabajadores.
 Verificar los vouchers de las cuentas corrientes bancarias.

97
  Analizar las cuentas activas, pasivas, patrimoniales, ingresos y gastos.
 Realizar las conciliaciones bancarias.
 Controlar y archivar las declaraciones juradas de las obligaciones juradas de las
obligaciones tributarias, liquidación de ventas, cobranza de convenios, recibos
de ingresos y egresos.
 Analizar las cuentas según el mayor auxiliar y realizar las operaciones de ajuste
correspondiente para el Balance General.
 Cualquier función que le asigne el contador.

ÁREA DE PERSONAL

CARGO : ADMINISTRADOR
DEPENDE : DEL GERENTE GENERAL
AUTORIDAD : UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS Y
REMUNERACIONES

FUNCIONES ESPECÍFICAS:

 Liderar y dirigir las actividades y certámenes de contribuyan a involucrar al

personal con sus funciones
 Promover el desarrollo y Sancionar de acuerdo a lo establecido
 Promover actividades de esparcimiento y recreación para lograr el desarrollo y
bienestar el recurso humano.
 Elaborar las planillas de pago de remuneraciones, pensiones, liquidación de
compensación de tiempo de servicio,
 Elaborar constancias y boletas de pago, boletas de declaraciones de rentas,
constancia de aporte al sistema privado de pensiones.
 Expedir certificados de trabajo
 Organizar y actualizar los legajos del personal.
 Efectuar visitas sorpresivas a cualquier área ó unidad de la empresa.
 Cualquier otra función que le asigne el Gerente General

98
 VENTAS

CARGO : VENDEDOR
DEPENDE : ADMINISTRADOR
AUTORIDAD : ALMACENERO

FUNCIONES ESPECÍFICAS

 Controlar la mercadería que ingresa y sale del establecimiento previa

presentación de los documentos de identidad del destinatario.
 Supervisión constante de las mercadería que aun no han sido concretizadas su
reparto
 Controlar el ingreso de mercadería con el manifiesto.
 Contestar y realizar llamada para la prestación del servicio agil.

ALMACENERO

CARGO : ALMACENERO
DEPENDE : ADMINISTRADOR Y VENDEDOR
AUTORIDAD : NINGUNA

FUNCIONES ESPECÍFICAS

 Establecer criterios para el adecuado cuidado y protección de la distinta

mercadería
 Dar cuenta a la recepcionista de las mercaderías que aun no han sido
concretizadas su repartición
 Comunicar periódicamente sobre el espacio para almacenar adecuadamente las
mercaderías
 Controlar el stock de medicinas a su cargo

99
 CONDUCTOR

CARGO : CONDUCTOR
DEPENDE : ADMINISTRADOR
AUTORIDAD : ESTIBADOR

FUNCIONES ESPECÍFICAS

 Organizar, dirigir y controlar la unidad a su cargo

 Controlar el volumen de carga de mercadería a su cargo
 Realizar la cobranza y facturación a los proveedores de ruta.
 Realizar de parte diario de ingreso a caja de la empresa ó contratista según
corresponda.
 Establecer comunicación permanente con el Administrador durante viaje.
 Dar indicación al estibador sobre la distribución correcta de la carga
 Repartir la carga según pauteo.

ESTIBADOR

CARGO : ESTIBADOR
DEPENDE : ADMINISTRADOR, CONDUCTOR
AUTORIDAD : NINGUNA

FUNCIONES ESPECÍFICAS

 Organizar, distribuir la mercadería dentro de las unidades

 Controlar el stock de mercadería que sale y retorna a almacén
 Entregar la mercadería en correcto estado de carga

100
CONTROL INTERNO:

Es un proceso continuo realizado por la dirección, gerencia y, otros empleados

de la entidad, para proporcionar seguridad razonable, respecto a sí están
lográndose los objetivos de control interno siguientes:
Promover la efectividad, eficiencia y economía en las operaciones y la
calidad en los servicios que debe brindar cada entidad, emitiendo
recomendaciones.
Proteger y conservar los recursos de la empresa contra cualquier pérdida,
despilfarro, uso indebido, irregularidad o acto ilegal, realizando controles
posteriores.
Cumplir las leyes, reglamentos y otras normas gubernamentales, emitiendo
recomendaciones.

SISTEMA CONTABLE:

El sistema contable que actualmente la Empresa de Transporte California S.A.

viene aplicando es el Siscont, el cual es muy eficiente por la envergadura de la
empresa y por el volumen de ventas.

Es así que a partir del año 2007 dicho sistema se implanto con la finalidad de
obtener información al menor tiempo y actualizada de todos los movimientos
económicos y financieros tanto en sucursales y la Oficina Principal.

Es primordial el sistema contable de esta empresa porque brinda información

exacta y precisa del estado actual, es por ello, que el sistema contable de una
empresa tiene que ajustarse a la realidad de la empresa y no la empresa al
sistema contable.

101
El sistema contable es sencillo en el registro y los reportes son precisos y
eficientes para la óptima interpretación de la información económica, contable y
financiera.

Es una herramienta primordial para el contador y para la organización porque

ayuda a registrar todos los movimientos económicos y financieros que realiza la
organización, y con toda esta información se toman decisiones y se ve cual es
su estado actual de la organización y como esta conformado su estructura
económica y financiera.

Es por ello, que el sistema contable tiene que ajustarse a la organización y ser
una herramienta eficaz para el desarrollo organizacional.

102
ANEXOS

103
104
105
106
107
108
 CONCLUSIONES

1. Toda organización debe contar con un modelo organizacional establecido de

acuerdo al sector empresarial, con la finalidad de tener presente hacia donde
están dirigidas en base a sus objetivos planteados al inicio de sus operaciones.

2. Aplicando el modelo organizacional planteado en el presente trabajo y teniendo

la predisposición de las personas que dirigen las organizaciones, se lograra la
rentabilidad deseada, así como toda organización debe tener una estructura
organizacional para la gestión en la información, plan estratégico, manuales
administrativos, control interno y sistema contable.

3. El modelo organizacional es una guía para superar los errores o vacios que
existen en una organización y alcanzar la visión, misión y objetivos establecido
en el plan de negocios.

109
 RECOMENDACIONES

1. Las empresas de transporte que interactúan en los distintos sectores económicos

deben implantar el modelo organizacional diseñado para obtener rentabilidad de
acuerdo al plan de negocio formulado al inicio del año fiscal.

2. Que toda organización tenga presente que el recurso humano forma parte del
desarrollo organizacional; es por ello, que se debe de dar hincapié al recurso
humano dando capacitaciones y mejorando el ambiente institucional, para que
sea optimo y eficaz al realizar sus funciones operativas.

3. En el rubro de transporte de carga es importante el trato al cliente, ya que se

vende puntualidad, seguridad y calidad en el servicio que se presta. Estas
cualidades son las que distinguen la preferencia de una empresa a otra, y la
rentabilidad que puede generar a este tipo de servicio por el efecto multiplicador.

110
 BIBLIOGRAFÍA

1. Ronald Maraví. Gestión de personal: Factor decisivo para lograr la satisfacción del
cliente. 2007. [24 de junio de 2007]. URL disponible en:
http://www.arearh.com/rrhh/gestion_personal.htm
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4. Lic. adafrancys Salazar, Richard maggiorani. Estructuras organizativas y tipos de
organigramas; 1993; Editorial técnico científica.
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8. Flores Ñahui, Alfonso Flores. Seminario para la elaboración de Tesis. Huancayo;
2007
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