GESTIÓN DE RIESGOS EN

PROYECTOS SEGÚN EL PMBOK ®

Lineamientos generales para su implementación

Ing. CIP. Manuel Alain Asmat Córdova,

MBA, SCPM (c), PMP, PMI-SP, PMI-RMP, PMI-ACP, CAPM, CSM

Sábado 14 de Mayo del 2016, Piura, Perú.

Colegio de Ingenieros del Perú – Consejo Departamental de Piura.
Sobre el autor
 Candidato a Stanford Certified Project Manager, SCPM ® por
Stanford University, California, USA.
 Master en Administración de Negocios, MBA por CENTRUM Graduate
Business School – Pontificia Universidad Católica del Perú.
 Project Management Professional, PMP ®.
 PMI Scheduling Professional, PMI-SP ®.
 PMI Risk Management Professional, PMI-RMP ®.
 PMI Agile Certified Practitioner, PMI-ACP ®.
 Certified Associate in Project Management, CAPM ®.
 Certified Scrum Master, CSM ®.
 Diplomado en Gestión de Empresas Mineras por Universidad ESAN -
Graduate School of Business.
 Ingeniero Civil, por la Universidad de Piura, Perú.
 Más de diez años de experiencia en Planeamiento y Control de
Proyectos en los Sectores de Construcción, Minería e Hidrocarburos.
 Analista Operacional Pleno en Compañía Minera Miski Mayo SRL.
 AGENDA
1. Conceptos Generales.
2. ¿Por qué fracasan los proyectos?
3. Gestión de Riesgos según el PMBOK.
1. Planificación de la Gestión de Riesgos.
2. Identificación de Riesgos.
3. Análisis Cualitativo de Riesgos.
4. Análisis Cuantitativo de Riesgos.
5. Planificación de la Respuesta a los Riesgos.
6. Control de Riesgos.
4. Certificación PMI-RMP.
5. Resumen de la ponencia.
1. CONCEPTOS GENERALES
 ¿Qué es un…?
P
Según el PMBOK, un proyecto es un
esfuerzo que se lleva a cabo para crear un R
producto, servicio o resultado único, y que
tiene la característica de ser temporal, es O
decir, que tiene un inicio y un final
establecidos, donde el final se alcanza Y
cuando:
 Se alcanzan los objetivos del proyecto. E
 Cuando se termina el proyecto porque
sus objetivos no se cumplirán o no
C
pueden ser cumplidos. T
 Cuando ya no existe la necesidad que
dio origen al proyecto. O
 ¿Qué es la Dirección de
Proyectos?
Según el PMBOK, la Dirección de Proyectos
es la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas a las
actividades del proyecto para alcanzar los
objetivos de éste.
Esta aplicación de conocimientos requiere de
la gestión eficaz de los procesos de Dirección
de Proyectos.
 ¿Qué es el ?
Organización internacional sin fines de lucro, fundada en
1969, que asocia a profesionales relacionados con
la Dirección de Proyectos. Es la más grande del mundo en
su rubro, dado que posee más de 461,609 miembros en
203 países. Posee 278 Capítulos Constituidos y 12
Capítulos Potenciales (Abr/16). La oficina central se
encuentra en la localidad de Newtown Square, Philadelphia
(USA).

Sus principales objetivos son:

 Formular estándares para profesionales en Dirección de
Proyectos.
 Generar conocimiento a través de la investigación.
 Promover la Dirección de Proyectos como profesión a
través de sus programas de certificación.
Project Management Body of
Knowledge (PMBOK)
La Guía del PMBOK, desarrollada por el Project
Management Institute, contiene una descripción
general de los fundamentos de la Gestión de
Proyectos reconocidos como buenas
prácticas. Actualmente en su quinta edición, es
el único estándar aprobado por ANSI (Instituto
Nacional Estadounidense de Estándares) para
la gestión de proyectos.
Project Management Body of
Knowledge (PMBOK)
Posee 10 áreas del conocimiento y 5 grupos de procesos.
 Áreas del conocimiento: Gestión de la Integración,
Alcance, Tiempo, Costos, Calidad, RRHH,
Comunicaciones, Riesgos, Adquisiciones e Interesados.
 Grupos de proceso: Iniciación, Planificación, Ejecución,
Monitoreo y Control y Cierre.
 ¿Cómo nace el…? P
 Desde 1987 circulaba un draft (borrador) que en M
1996 se convirtió en la Primera Edición del
Estándar para Dirección de Proyectos PMBOK. B
 A partir de 1996 se revisa periódicamente este
estándar, con la participación de voluntarios del O
PMI denominados Subject Matter Experts
(SME). K
2. ¿POR QUÉ FRACASAN
LOS PROYECTOS?
¿Por qué fracasan los proyectos?

Se estima que el 80% de los proyectos fracasan. Según

Alfonso Núñez (ESAN, 2013) las razones por las que
fracasan los proyectos se dividen en tres grandes grupos:
1. Cambios en los objetivos definidos a nivel estratégico:
21%.
2. No utilización o incorrecta utilización de metodologías de
trabajo: 31%.
3. Problemas humanos, de conducción, comunicación y
conflictos entre la gente: 48%.
Consecuencias del fracaso de un
proyecto
1. No se cumple con las expectativas
del cliente y demás stakeholders en
cuanto a Tiempo (Cronograma),
Costo (Presupuesto) y Calidad (Del
entregable).
2. No se inicia el retorno de la inversión
a tiempo. Retraso en el cumplimiento
de la estrategia adoptada por la
organización. Pérdida de la ventana
de oportunidad para la introducción al
mercado de un producto nuevo.
3. GESTIÓN DE RIESGOS
SEGÚN EL PMBOK
¿Qué es un Riesgo según el PMBOK?

El riesgo de un proyecto es un evento

o condición incierta que, de
producirse tiene un efecto positivo o
negativo en uno o más objetivos del
proyecto, tales como el alcance, el
cronograma, el costo y la calidad.
Tienen su origen en la incertidumbre
inherente a todos los proyectos.
¿Qué es la Gestión de Riesgos?

Es una disciplina dentro de la

Dirección de Proyectos que a
través de la aplicación de
procesos estandarizados
busca aumentar la probabilidad
y el impacto de los riesgos
positivos y disminuir la
probabilidad y el impacto de los
riesgos negativos en un
proyecto.
La Gestión de Riesgos es clave para que los proyectos
resulten exitosos, constituyéndose en un pilar sobre el cual
se soporta la estrategia adoptada por la organización.
Actitud de los stakeholders
frente al riesgo
Los stakeholders perciben el riesgo
como el efecto de la incertidumbre
sobre los objetivos del proyecto. Los
stakeholders están dispuestos a
aceptar diferente niveles de riesgo, en
función de su actitud frente al riesgo.
Esta actitud es afectada por una serie
de factores.
Factores que influyen la actitud de
los stakeholders frente al riesgo
1. Apetito de riesgo: Grado de
incertidumbre que una organización
está dispuesto a aceptar, buscando
una recompensa.
2. Tolerancia al riesgo: Grado de riesgo
que podrá resistir una organización.
3. Umbral de riesgo: Medida límite del
nivel de incertidumbre que una
organización está dispuesta a aceptar.
Tipos de riesgos
1. Riesgos conocidos: Son aquellos que han sido
identificados y analizados, por lo que es posible
planificar respuestas para ellos. Son recogidos en el
Registro de Riesgos. A los riesgos conocidos que no
pueden ser gestionados proactivamente y a los
riesgos residuales, se les asigna una reserva de
contingencias.
2. Riesgos desconocidos: Son aquellos que NO son
identificados en la etapa de “Identificación de
riesgos”, por lo que no pueden ser gestionado
proactivamente. Para su tratamiento, se les asigna
una reserva de gestión.
Tipos de riesgos
1. Riesgos positivos: Se conocen también como
oportunidades. El equipo de proyecto puede buscar
explotar las oportunidades, mejorar su probabilidad
de ocurrencia e impacto, compartir el riesgo con
organizaciones que tengan mejores probabilidades de
explotar el riesgo o aceptar el riesgo.
2. Riesgos negativos: Se conocen también como
amenazas. El equipo de proyecto puede buscar evitar
los riesgos, mitigar la probabilidad de ocurrencia e
impacto, transferir el riesgo mediante el uso de
seguros o aceptar el riesgo.
Gestión de
Riesgos dentro
del PMBOK
Los procesos de la
Gestión de Riesgos se
encuentran dentro de
los Grupos de
Procesos de
Planificación y
Monitoreo y Control.
Procesos de la
Gestión de
Riesgos según el
PMBOK
Cada proceso de la
Gestión de Riesgos
cuentan con Entradas,
Herramientas y
Técnicas y Salidas
(Entregables).
3.1. PLANIFICACIÓN DE LA
GESTIÓN DE RIESGOS
3.1. Planificación de la Gestión de
Riesgos
Consiste en definir la forma como se ejecutarán las
actividades de gestión de riesgos. Debe iniciarse tan pronto
como se concibe el proyecto y culminarse en etapas
tempranas de planificación del mismo.

El nivel, el tipo y la visibilidad de la gestión de riesgos deben

estar acordes con la importancia del proyecto para la
organización.

El principal entregable de este proceso es el Plan de Gestión

de Riesgos, el cual debe ser respaldado por la alta dirección
del proyecto para ser llevado a cabo de manera eficaz.
Entradas, Herramientas y Técnicas y
Salidas
Herramientas y Técnicas
1. Técnicas Analíticas: Se utilizan para entender y definir el
contexto general de la gestión de riesgos del proyecto, el cual
es una combinación entre las actitudes de los interesados
frente al riesgo y la exposición al riesgo estratégico de un
determinado proyecto.
2. Juicio de Expertos: Para asegurar una definición exhaustiva
de las actividades de gestión de riesgos.
3. Reuniones de Planificación: Se desarrollan elementos de
costo y tiempo relativo a la gestión de riesgos para incluirlos
en el presupuesto y cronograma del proyecto. Se establecen
los criterios para utilización de las reservas de gestión y
contingencia.
Salidas: Plan de Gestión de los
Riesgos
Es un componente del Plan para la Dirección del Proyecto y
describe el modo en que se llevarán a cabo las actividades de
Gestión de Riesgos. Incluye como mínimo, lo siguiente:
1. Metodología: Define los enfoques, herramientas y fuentes
de datos para llevar a cabo la gestión de riesgos.
2. Roles y Responsabilidades: Estructura del proyecto.
3. Presupuesto: Incluye protocolos para la utilización de la
reserva de contingencias y reserva de gestión.
4. Calendario: Define con qué frecuencia se realizarán los
procesos de gestión de riesgos. Establece las actividades de
gestión de riesgos que serán incluidas en el cronograma del
proyecto.
5. Categorías de Riesgo: Una estructura de desglose de
riesgos (RBS) puede ayudar en la identificación de riesgos.
Risk Breakdown Structure (RBS)
Salidas: Plan de Gestión de los
Riesgos
6. Definiciones de la probabilidad e impacto de los riesgos: Las
definiciones generales de los niveles de probabilidad e
impacto de los riesgos deben ser adaptados para cada
proyecto en particular.
7. Matriz de probabilidad e impacto: Vincula la probabilidad de
ocurrencia de cada riesgo con su impacto en los objetivos del
proyecto.
8. Revisión de la tolerancia de los interesados.
9. Formato de los informes: Contribuyen a la documentación,
análisis y comunicación de las salidas de los procesos de la
gestión de riesgos.
10. Seguimiento y auditoría a los procesos.
Definiciones de Probabilidad e Impacto
Definiciones de Probabilidad de Riesgos
Definición Probabilidad
Muy improbable 0.10
Relativamente probable 0.30
Probable 0.50
Muy probable 0.70
Casi certeza 0.90
Matriz de probabilidad e impacto
3.2. IDENTIFICACIÓN DE
RIESGOS
3.2. Identificación de Riesgos
Consiste en identificar los riesgos que pueden afectar al proyecto
y documentar sus características.

Es realizado por el equipo de proyecto, el equipo de gestión de

riesgos, expertos internos y externos a la organización, clientes,
usuarios finales, interesados en el proyecto, entre otros.

Es un proceso iterativo debido a que los riesgos pueden

evolucionar o se pueden descubrir nuevos riesgos conforme
avanza el proyecto.

El principal entregable de este proceso es el Registro de

Riesgos.
Entradas, Herramientas y Técnicas y
Salidas
Herramientas y Técnicas
1. Revisiones a la documentación: La consistencia entre los
planes de gestión del proyecto y su calidad, supuestos y
restricciones, pueden ser indicadores de riesgo en un
proyecto.

2. Técnicas de recopilación de información:

1. Tormenta de ideas: Bajo el liderazgo de un facilitador se
generan ideas acerca de los riesgos del proyecto. Como
marco de referencia puede utilizarse una RBS.
2. Técnica Delphi: Es una manera de lograr un consenso de
expertos, de forma anónima. Las respuestas a un
cuestionario son integradas por un facilitador y enviadas
nuevamente a los expertos por comentarios adicionales.
Herramientas y Técnicas
3. Entrevistas: Entrevistas a miembros senior del
proyecto, interesados y expertos externos al proyecto.
4. Análisis de causa raíz: Identificación de las causas
subyacentes que ocasionan un problema.

3. Análisis con listas de verificación (Checklists):

Son desarrolladas con la información histórica de
proyectos anteriores similares. Es imposible elaborar
una lista exhaustiva, por lo que su utilización no
exime una adecuada identificación de riesgos.
Herramientas y Técnicas
4. Análisis de supuestos: Cada proyecto y sus planes se
conciben y desarrollan sobre la base de supuestos.
Identificación de riesgos relacionados con el carácter
inexacto, inconsistente o incompleto de los supuestos.

5. Técnicas de diagramación:
1. Diagramas de causa y efecto: Útiles para identificar las
causas de los riesgos.
2. Diagramas de flujo de procesos: Muestran como se
relacionan entre sí los diferentes elementos de un sistema.
3. Diagramas de influencias: Representaciones gráficas que
muestran las variables y los resultados.
Herramientas y Técnicas
6. Análisis FODA: Aplicación de la técnica en el proyecto, en
la organización y en el sector de negocio. Identifica
cualquier oportunidad para el proyecto con origen en las
fortalezas de la organización y cualquier amenaza para
éste, con origen en las debilidades de ésta.

7. Juicio de expertos: Para asegurar una identificación

exhaustiva de las actividades de los riesgos de un
proyecto.
Salidas: Registro de riesgos
Es un documento en el cual se registran los resultados de
la identificación de riesgos y de la planificación de la
respuesta a los riesgos. Asimismo de los siguientes
procesos de gestión, conforme avanza el proyecto. Incluye
como mínimo, lo siguiente:
1. Lista de riesgos identificados: Se recomienda
padronizarla así: Se puede producir un EVENTO que
causaría un IMPACTO. Si se produce una CAUSA,
puede dar lugar a este EVENTO, el cual produciría tal
EFECTO.
2. Lista de respuestas potenciales: En ocasiones, a la
par de la identificación de los riesgos se van
proponiendo respuestas a estos. Estas se registran
aquí.
Ejemplos de riesgos
 Riesgo de retraso en la llegada del primer lote de acero de
construcción, podría ocasionar retraso en las actividades
sucesoras del cronograma, por ejemplo, vaceado de
concreto.

 Riesgo de incremento significativo de precio de la bolsa de

cemento durante la ejecución del proyecto, podría
ocasionar exceder el presupuesto del proyecto.

 Riesgo de imposibilidad de contratar personal técnico

calificado en la cantidad prevista en el Plan de Dirección
del Proyecto, podría ocasionar problemas de calidad en
los entregables.
3.3. ANÁLISIS CUALITATIVO
DE RIESGOS
3.3. Análisis Cualitativo de Riesgos
Consiste en priorizar riesgos evaluando y combinando
la probabilidad de ocurrencia, impacto y urgencia de
dichos riesgos. Permite a los Directores de Proyecto
enfocarse en gestionar los riesgos de alta prioridad para
reducir el nivel de incertidumbre del proyecto.

Realizar el Análisis Cualitativo de riesgos es un medio

rápido y económico de establecer prioridades y sienta
las bases para realizar el Análisis Cuantitativo de
Riesgos, si fuera necesario. Es un proceso iterativo,
conforme se van identificando nuevos riesgos.
Entradas, Herramientas y Técnicas y
Salidas
Herramientas y Técnicas
1. Evaluación de probabilidad e impacto de los riesgos:
Mediante entrevistas o reuniones con expertos y
stakeholders del proyecto, se determina la probabilidad e
impacto de cada uno de los riesgos del proyecto. Riesgos
con baja calificación en probabilidad e impacto son
incluidos en una “Lista de observación” dentro del
Registro de Riesgos.

2. Matriz de probabilidad e impacto: La evaluación de la

importancia de cada riesgo y su prioridad de atención se
efectúa utilizando la Matriz de probabilidad e impacto.
Herramientas y Técnicas
3. Evaluación de la calidad de los datos sobre riesgos:
Implica examinar la calidad, fiabilidad e integridad de los
datos relacionados con el riesgo.

4. Categorización de riesgos: Los riesgos se pueden clasificar

por fuente de riesgos, por área del proyecto afectada,
entre otros. Ésta técnica ayuda a determinar las personas
idóneas para conducir las respuestas frente al riesgo.
Herramientas y Técnicas
5. Evaluación de la urgencia de los riesgos: Es un criterio
para priorizar los riesgos, además de la combinación de
probabilidad e impacto. Entre los indicadores de urgencia
se tiene la probabilidad de detectar el riesgo, el tiempo
para dar una respuesta a los riesgos y señales de
advertencia.

6. Juicio de expertos: Se utiliza para evaluar la probabilidad

e impacto de cada riesgo, determinando así su ubicación
dentro de la Matriz de Probabilidad e Impacto.
Salidas: Actualizaciones a los
documentos del proyecto
1. Actualizaciones al Registro de Riesgos: Actualizaciones de
clasificación, urgencia, impacto y probabilidad de los riesgos,
conforme se dispone de nueva información a través de la
aplicación de las herramientas y técnicas del análisis
cualitativo.

2. Actualizaciones al Registro de Supuestos: La validez de los

supuestos se pueden revisar en el enunciado del alcance del
proyecto, conforme se dispone de nueva información a
través de la aplicación de las herramientas y técnicas del
análisis cualitativo.
3.4. ANÁLISIS CUANTITATIVO
DE RIESGOS
3.4. Análisis Cuantitativo de Riesgos
Consiste en analizar numéricamente el efecto
de los riesgos identificados sobre los objetivos
generales del proyecto. Genera información
cuantitativa sobre los riesgos para soportar el
proceso de toma de decisiones buscando
controlar la incertidumbre del proyecto.

Permite cuantificar el efecto acumulativo que la

posible ocurrencia de los riesgos identificados y
priorizados podría tener sobre el presupuesto y
cronograma del proyecto.
Entradas, Herramientas y Técnicas y
Salidas
Herramientas y Técnicas
1. Técnicas de recopilación y representación de datos:
1. Entrevistas: Se recopila información de acuerdo a la distribución de
probabilidad que se decida utilizar. Esta información es basada en
experiencias y datos históricos para cuantificar la probabilidad e impacto
de los riesgos sobre los objetivos del proyecto. Por ejemplo, para algunas
distribuciones comúnmente usadas, la información se podría recopilar
agrupándola en escenarios: optimista, más probable y pesimista.
Herramientas y Técnicas
1. Técnicas de recopilación y representación de datos:
2. Distribuciones de probabilidad: Representan la incertidumbre inherente a
cada proyecto en relación al tiempo y costo requeridos para ejecutar cada
componente del proyecto.
Herramientas y Técnicas
2. Técnicas de Análisis Cuantitativo de Riesgos y Modelamiento:
1. Análisis de sensibilidad: Evalúa el grado en que la incertidumbre de cada
elemento del proyecto afecta al objetivo que se está estudiando cuando
todos los demás elementos inciertos son mantenidos en sus valores de
línea base. Ayuda a determinar qué riesgos tienen el mayor impacto
potencial en el proyecto.
Herramientas y Técnicas
2. Técnicas de Análisis Cuantitativo de Riesgos y Modelamiento:
2. Análisis del Valor Monetario Esperado (EMV): Es un concepto estadístico
que calcula el resultado promedio cuando el futuro incluye escenarios que
pueden ocurrir o no. Se calcula multiplicando el valor de cada posible
resultado por su probabilidad de ocurrencia y sumando luego los
resultados.
Herramientas y Técnicas
2. Técnicas de Análisis Cuantitativo de Riesgos y
Modelamiento:
3. Modelamiento y Simulación: Se realizan habitualmente
mediante la técnica Monte Carlo. Se realizan múltiples
iteraciones al azar para cada iteración a partir de las
distribuciones de probabilidad para estas variables. A partir
de estas iteraciones se calcula un histograma de costo total o
fecha de finalización.

Sofware para Modelamiento y Simulación:

1. @Risk para Microsoft Project.
2. Primavera Risk Analysis para Primavera Project Planner P6.
Software para Análisis Cuantitativo
(Modelamiento y Simulación) - Tiempo
Software para Análisis Cuantitativo
(Modelamiento y Simulación) - Costo
Reservas
 Reservas de Contingencia: Es el presupuesto o plazo del
cronograma destinado al tratamiento proactivo de los
riesgos identificados y de los riesgos residuales. Es
administrado por el Director de Proyecto.

 Reservas de Gestión: Es el presupuesto o plazo del

cronograma destinado al tratamiento de los riesgos no
identificados y los riesgos secundarios. Es administrativo
por un Comité Directivo. Cada vez que ocurre un riesgo no
identificado, el Director de Proyecto debe obtener
aprobación de éste para su empleo.
Estructura de Costos incluyendo
Reservas de Gestión y Contingencia

Fuente: PMP Exam Prep – Rita Mulcahy, PMP.

Herramientas y Técnicas
3. Juicio de expertos: Se requiere fundamentalmente para la
interpretación de datos. Los expertos deben ser capaces de
identificar las debilidades, fortalezas y premisas de las
herramientas.
Salidas: Actualizaciones a los
documentos del proyecto
1. Análisis probabilístico del proyecto.
2. Probabilidad de alcanzar los objetivos de costo y
tiempo.
3. Lista priorizada de riesgos cuantificados.
4. Tendencias en los resultados del análisis cuantitativo
de riesgos.
 3.5. PLANIFICACIÓN DE LA
RESPUESTA A LOS RIESGOS
3.5. Planificación de la Respuesta a
los Riesgos
Consiste en desarrollar acciones para mejorar las
oportunidades y reducir las amenazas a los
objetivos del proyecto. Se incorpora recursos y
actividades en el presupuesto, cronograma y plan
para la dirección del proyecto según la priorización
de riesgos.

Las respuestas a los riesgos deben adecuarse a la

importancia del riesgo, ser rentables con relación al
desafío a cumplir, ser realistas, estar acordadas por
las partes involucradas y tener un solo responsable.
Entradas, Herramientas y Técnicas y
Salidas
Herramientas y Técnicas
1. Estrategias para riesgos negativos o amenazas:
1. Evitar: Consiste en actuar para eliminar la amenaza o proteger al proyecto
de su impacto. Ejemplos: Ampliación del cronograma, cambio de
estrategia o reducción del alcance. La estrategia de evasión más drástica
implica anular por completo el proyecto.
2. Transferir: Consiste en trasladar el impacto de una amenaza a un tercero,
junto con la responsabilidad de la respuesta. Implica el pago de una prima
de riesgo a la parte que asume el riesgo. Ejemplo: Seguros contra todo
riesgo.
3. Mitigar: Consiste en actuar para reducir la probabilidad de ocurrencia o
impacto de un riesgo negativo. A menudo resulta más efectivo que reparar
el daño después de ocurrido el riesgo. Ejemplo: Fórmula Polinómica en
Construcción.
4. Aceptar: Consiste en reconocer la existencia del riesgo y no tomar ninguna
medida a menos que el riesgo se concrete.
Herramientas y Técnicas
2. Estrategias para riesgos positivos u oportunidades:
1. Explotar: Consiste en eliminar la incertidumbre asociada,
asegurando que la oportunidad definitivamente se concrete.
Ejemplo: Empleo de recursos humanos más talentosos o nuevas
tecnologías para reducir plazo y costo en actividades de ruta crítica.
2. Mejorar: Consiste en aumentar la probabilidad y/o los impactos
positivos de una oportunidad. Ejemplo: Adición de más recursos a
una actividad para terminar más pronto.
3. Compartir: Consiste en asignar toda o parte de una oportunidad a
un tercero más capacitado para capturar la oportunidad en
beneficio del proyecto. Ejemplo: Outsourcing.
4. Aceptar: Consiste en aprovechar la oportunidad si se presenta,
pero sin buscarla de manera activa.
Herramientas y Técnicas
3. Estrategias de Respuesta a Contingencias: Para algunos
riesgos, resulta apropiado elaborar un plan de respuesta
que sólo ejecutará ante la activación de señales de
advertencias, tales como no cumplir con hitos intermedios
u obtener una prioridad más baja con un proveedor.
Ejemplo: Equipos de plazo largo de fabricación.
4. Juicio de expertos: Consiste en una entrada procedente
de expertos con sólidos conocimientos técnicos respecto a
las acciones a emprender en el caso de un riesgo
específico y definido.
Salidas: Actualizaciones a los
documentos del proyecto
1. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto.

2. Actualizaciones a otros Documentos del Proyecto:

Registro de Riesgos, Registro de Supuestos,
Documentación Técnica y Solicitudes de Cambio.
3.6. CONTROL DE RIESGOS
3.6. Control de Riesgos
Consiste en implementar los planes de respuesta a
los riesgos, dar seguimiento a los riesgos
identificados, monitorear los riesgos residuales,
identificar nuevos riesgos (secundarios) y evaluar la
efectividad del proceso de gestión de los riesgos en
el proyecto. Es un proceso iterativo, permite
optimizar de manera continua las respuestas a los
riesgos.
Entradas, Herramientas y Técnicas y
Salidas
Herramientas y Técnicas
1. Reevaluación de los riesgos: Comprende identificación de
nuevos riesgos, revaluación de los ya identificados y cierre
de los obsoletos.
2. Auditoría de los Riesgos: Examinan y documentan la eficacia
de las respuestas a los riesgos identificados y sus causas, así
como la eficacia de la gestión de riesgos como un todo.
3. Análisis de variación y tendencias: La desviación con
respecto al plan de línea base puede indicar el impacto
potencial de amenazas y oportunidades.
4. Medición del desempeño técnico: Una desviación, como
por ejemplo ofrecer una mayor o menor funcionalidad con
respecto a la planificada para un hito puede indicar un
potencial riesgo para el proyecto.
Herramientas y Técnicas
5. Análisis de reservas: Compara la cantidad de reserva para
contingencia restante con la cantidad de riesgo remanente
en un momento dado del proyecto.
6. Reuniones: Debates frecuentes en las reuniones
ordinarias de proyecto aumenta la probabilidad que los
miembros del equipo del proyecto identifiquen nuevos
riesgos.
Salidas

1. Informe de desempeño del trabajo.

2. Solicitudes de cambio: La implementación de los
planes de respuesta a los riesgos a menudo dan como
resultado solicitudes de cambio.
3. Actualización al Plan para la Dirección del Proyecto.
4. Actualización a los Documentos del Proyecto.
5. Actualización a los Activos de los procesos de la
organización.
4. CERTIFICACIÓN PMI-RMP
Competencias de un profesional
certificado en Dirección de Proyectos
 Realizan sus funciones bajo una supervisión general,
y son responsables de todos los aspectos del
proyecto durante la vida del mismo.

 Dirigen y lideran equipos de diferentes funciones para

entregar los proyectos dentro de las restricciones de
tiempo, costo y alcance (Triple restricción).

 Demuestran conocimiento y experiencia suficientes

para aplicar una metodología adecuadamente a los
proyectos que tienen sus requisitos y entregables
razonablemente bien definidos.
Oferta Laboral PMP

Fuente: PMI Lima Perú Chapter.

Oferta Laboral PMP

Fuente: PMI Lima Perú Chapter.

Oferta Laboral PMI-RMP

Fuente: http://www.monster.com/jobs/
Oferta Laboral PMI-RMP

Fuente: http://www.monster.com/jobs/
PMI Risk Management Professional – PMI-RMP ®
A medida que los proyectos se vuelven más
complejos, globales y virtuales, la profesión
de dirección de proyectos requiere más
profesionales especializados. Un
profesional que posee la Certificación
PMI Risk Management Professional (PMI-
RMP)® posee mayor competencia en el
área especializada de evaluar e
identificar los riesgos del proyecto,
mitigar las amenazas y capitalizar las
oportunidades que un profesional que
mantiene un nivel general de competencia
en todas las áreas de dirección de
proyectos.
Línea de tiempo Aplicación PMI-RMP
Requisitos Elegibilidad PMI-RMP

La experiencia debe ser adquirida trabajando en Gestión

de Riesgos en Proyectos en los últimos 05 años.
La educación formal en Gestión de Riesgos en Proyectos
debe haber concluido al momento de la solicitud.
Procesamiento Aplicación PMI-RMP

Estos tiempos sólo valen si la aplicación no ha sido

seleccionada para Auditoría.
Proceso de Auditoría PMI-RMP
 Todas las aplicaciones pueden ser sujetas a Auditoría por
parte del PMI Global, aunque solo un pequeño
porcentaje son seleccionadas finalmente. Esta selección
es aleatoria.

 Durante el proceso de auditoría se solicita la siguiente

documentación de soporte:
 Copia del Grado Académico obtenido.
 Copia de Constancias de Trabajo suscrita por
Supervisor / Gerente.
 Copia de Certificados de los cursos llevados para
alcanzar las horas de contacto requeridas.

 Se tiene 90 días para presentar esta documentación al

PMI.
Tarifas Certificación PMI-RMP
Métodos de Pago
Certificación PMI-RMP
Información General Examen PMI-RMP
 El Examen PMI-RMP está compuesto por 170
preguntas de opción múltiple (04 alternativas por
pregunta).
 20 de las 170 preguntas son consideradas como
prueba, las cuales no afectan el puntaje del
examen.
 El Examen es usualmente aplicado por
computadora (Examen Tipo CBT).
 Tiempo de Examen: 3.5 horas.
 Examen es sólo administrado en inglés.
 Aunque no se tiene una información oficial del PMI,
se estima que la puntuación actual aprobatoria
está entre el 70% y el 75% de respuestas
correctas.
Preguntas Tipo Examen PMI-RMP
El director del proyecto se reúne con el
equipo del proyecto para revisar las
lecciones aprendidas de proyectos
anteriores. ¿En qué actividad está
involucrado el equipo?
A. Dirección del rendimiento.
B. Identificación del alcance.
C. Identificación de riesgos.
D. Reunión del estado del equipo del
proyecto.

Fuente: Web PMI América Latina

Preguntas Tipo Examen PMI-RMP
Un proyecto de desarrollo de software está
cerca del cierre cuando se descubre un riesgo
que no había sido identificado. ¿Qué es lo que
Ud. debe hacer PRIMERO?
A. Alertar al sponsor del impacto potencial en
el costo, alcance, y cronograma.
B. Calificar el riesgo.
C. Mitigar el riesgo desarrollando un plan de
respuesta.
D. Desarrollar un plan de emergencia (work
around).
Fuente: Dharma Consulting.
 Proceso de Recertificación PMI-RMP
Ciclo de Certificación

Al término del tercer año, en caso no haber

renovado la Certificación, se inicia el período de
suspensión.
 Proceso de Recertificación PMI-RMP
Unidades de Desarrollo Profesional
 Las Unidades de Desarrollo Profesional (PDU) son
la unidad de medida usada para cuantificar las
actividades de aprendizaje y de servicio profesional
aprobadas.
 Cada actividad de desarrollo profesional otorga una
PDU por cada hora invertida en dicha actividad.
 Se requiere acreditar 30 PDUs durante el Ciclo de
Certificación (03 años) para recertificarse como PMI-
RMP.
EDUCACIÓN DEVOLVIENDO A LA PROFESIÓN
Cursos ofrecidos por R.E.P.’s, Capítulos, Crear nuevo conocimiento sobre
o comunidades de práctica del PMI dirección de proyectos
Servicio voluntario / Compartir
Reuniones de Capítulos Locales
conocimiento
Trabajar como un profesional de la
Autoaprendizaje
dirección de proyectos
 Código de ética PMI

Responsabilidad

Valores que 
constituyen la 
Honestidad base del código  Equidad
de ética del 
PMI

Respeto
Código de ética PMI
Mantener altos estándares de integridad y
conducta profesional.
Aceptar responsabilidad por mis
acciones.
Desarrollar continuamente mis
habilidades profesionales.
Realizar prácticas honestas y legales.
Impulsar a otros profesionales a actuar de
manera ética y profesional.
5. RESUMEN DE LA PONENCIA
Resumen de la ponencia
 La gran mayoría de proyectos fracasa, siendo una de
las principales causas la incorrecta o nula aplicación
de una metodología de Gestión de Riesgos, aplicable
a cualquier especialidad de la ingeniería.
 Los riesgos pueden ser positivos o negativos,
conocidos o desconocidos. De acuerdo a esta
clasificación es posible seleccionar la estrategia
adecuada para su tratamiento.
 Una adecuada y oportuna identificación de los
riesgos asociados al desarrollo de un proyecto, así
como una planificación de respuesta ante la eventual
ocurrencia de ellos, incrementa la probabilidad de
éxito de un proyecto.
Resumen de la ponencia
 Los principales entregables de los procesos de
Gestión de Riesgos son: Plan de Gestión de Riesgos,
Registro de Riesgos, Riesgos Priorizados, Plan de
Respuesta a los Riesgos, Estimación de Reservas de
Gestión y Contingencias.
 Después de realizar el Análisis de Monte Carlo
(Riesgos identificados) se estima la necesidad de una
reserva de contingencia. En la etapa de Planificación
de Respuesta a los Riesgos se consigue eliminar
riesgos negativos, reducir la probabilidad o impacto
de otros (mitigar), explotar riesgos positivos, o
incrementar la probabilidad e impacto de otros
(mejorar). Con esto la reserva de contingencia se
podría ver reducida drásticamente.
Resumen de la ponencia
“El optimista siempre tiene un proyecto, el pesimista,
una excusa” (Anónimo).

“Da tu primer paso con fe, no es necesario que veas

toda la escalera completa, sólo da tu primer paso”
(Martin Luther King).
masmat40@hotmail.com

manuel-asmat-cordova

manuel.asmatcordova

¡Muchas gracias!