1 DE SEPTIEMBRE DE 2015.

Steve Easterbrook ingresó a su oficina en la sede corporativa de

McDonald's. Finalmente había logrado su sueño de convertirse en director ejecutivo (CEO) en
una de las principales compañías de Fortune 500, pero de alguna manera había esperado que
se sintiera mejor que esto. Don Thompson, el ex CEO que se había "retirado" recientemente,
no había sido solo su jefe, sino su amigo. Ambos habían comenzado sus carreras en
McDonald's a principios de la década de 1990 y habían escalado la escalera corporativa juntos.
No se había alegrado personalmente al ver que su amigo o su compañía fracasaban. Por el
contrario, Easterbrook había fantaseado con heredar la empresa en su apogeo y llevarla a
nuevas alturas, sin encontrar al gigante corporativo de rodillas en la desesperada necesidad de
una forma de volver a levantarse.

Los problemas de la compañía se habían acelerado rápidamente. En 2011, McDonald's había

superado a casi todos sus competidores mientras se recuperaba de una profunda recesión
económica. De hecho, McDonald's fue la acción número uno en rendimiento en el Dow 30 con
un retorno total de accionistas de 34.7 por ciento.1 Pero en 2012, McDonald's cayó al número
30 en el Dow 30 con un rendimiento del -10.75 por ciento. La empresa pasó de la primera a la
última en 12 breves meses (ver Anexos 1 y 2). En octubre de 2012, el crecimiento de las ventas
de McDonald's cayó un 1,8 por ciento, el primer descenso mensual desde 2003.2 El
crecimiento anual de ventas en todo el sistema en 2012 apenas alcanzó el objetivo mínimo del
3 por ciento, mientras que el crecimiento del ingreso operativo fue solo del 1 por ciento
(comparado con un objetivo de 6 7 por ciento) .3 Las ventas continuaron disminuyendo en los
próximos dos años. Los ingresos netos en 2014 cayeron casi un 15 por ciento a $ 4.76 mil
millones, representando la primera caída anual de la compañía en ventas "similares" desde
2002.4 A principios de 2015, las acciones de McDonald's habían caído por debajo de su precio
de 2012, mientras que el mercado general estaba subiendo. 50 por ciento.5

Las cosas no estaban mucho mejor en el extranjero. La debilidad de la economía global fue un
drenaje adicional en las ventas nacionales.6 Cuando el dólar estaba relativamente débil, había
sido un activo para la compañía generar casi el 70 por ciento de sus ingresos de otros países,
pero la fortaleza actual del dólar hizo que los productos de marca de McDonald's incluso más
cara para sus consumidores internacionales.7 Las ventas asiáticas aún se recuperaban de un
escándalo de 2014, en el que un importante proveedor chino de carne había sido acusado de
vender carne expirada a los restaurantes de McDonald's. Las ventas europeas también fueron
suaves debido a problemas políticos en Rusia. Varios puntos de venta de McDonald's habían
"fallado" la inspección y habían sido cerrados como represalia por las sanciones de los Estados
Unidos contra la invasión rusa de Ucrania.8

Thompson ya había intentado revitalizar el menú (por ejemplo, el McWrap), eliminando la

mala venta de artículos, aumentando la personalización y reestructurando las operaciones de
los EE. UU. Para dar a las franquicias locales una mayor autonomía. Había nombrado a
Deborah Wahl como nueva directora de marketing en marzo de 2014 y trajo a Mike Andres
como presidente de la división de EE. UU. En octubre de ese mismo año.9 Sin embargo, los
clientes parecían desconcertados por las complejas ofertas de menú, desconfiando de la
calidad de los ingredientes, frustrados por cuánto tardaron en obtener su comida, y enojado
con las políticas laborales de "explotación" de la compañía. 10, 11 Según los analistas,
"[Thompson] se retrasó fatalmente en los últimos años" y "no estaba inspirando a la gente de
la forma en que necesitaba serlo. "12 Pero, ¿podría Easterbrook hacerlo mejor?

Easterbrook llegó al primer puesto después de haber cambiado las operaciones de McDonald's
en el Reino Unido y Europa, que ahora se encontraban entre las mejores de la compañía. Se
había hecho camino hasta el mejor oficial de marca de McDonald's para 2010, luego se fue
para dirigir dos restaurantes británicos (PizzaExpress Ltd. y Wagamama Ltd.), antes de regresar
a su posición anterior en junio de 2013. Bajo Thompson, asumió posteriormente la
responsabilidad para la estrategia corporativa y el grupo de soluciones para restaurantes.
Mientras algunos cuestionaban si otra sucesión interna podría proporcionar la reorganización
que McDonald's necesitaba, otros argumentaron que Easterbrook tenía la experiencia
adecuada en branding y medios y buena disposición para enfocarse en el menú, las áreas con
la mayor necesidad de mejora.13 En su primera conferencia de prensa como CEO, Easterbrook
se había presentado como un "activista interno" que se sentía "cómodo tomando las grandes
decisiones que se requieren para lograr el cambio". 14 Ahora era el momento de cumplir su
promesa de convertir a McDonald's en una "Compañía de hamburguesas moderna y
progresiva" 15.

Una breve historia de McDonald's

McDonald's fue fundado por los hermanos McDonald en 1940 en San Bernardino, California. Al
limitar el menú a hamburguesas, papas fritas y bebidas, Dick y Mac McDonald pudieron
enfatizar la calidad y optimizar sus operaciones. Como resultado, la popularidad del
restaurante creció rápidamente, y los hermanos comenzaron a franquiciar McDonald's a
lugares cercanos. Alertado de su éxito cuando el McDonalds colocó un pedido grande para
ocho multi mezcladores, Ray Kroc se unió a los hermanos en 1954. Juntos, fundaron
McDonald's Corporation en 1955, con la visión de establecer franquicias de McDonald's en
todo Estados Unidos. Kroc compró las acciones de los hermanos en 1961, el mismo año en que
fundó la Universidad de Hamburgo (los graduados reciben una licenciatura en
Hamburgerología). Continuó sus planes de expansión rápida durante los años 60 y 70,
estableciendo más de 700 nuevos restaurantes McDonald's.16 En 1965, la compañía realizó su
primera oferta pública, debutando a $ 22.50 por acción.

Kroc describió su filosofía de gestión como un taburete de tres patas: una pierna era la
corporación matriz, la segunda era la de los franquiciados, y la tercera eran los proveedores de
McDonald's. Su lema fue: "En el negocio para usted, pero no por usted mismo", ya que
construyó una red cada vez mayor de propietarios de tiendas y un sistema integrado de
gestión de la cadena de suministro.18 Muchos nuevos elementos del menú, como Big Mac y
Egg McMuffin, fueron desarrollados por los franquiciados. Kroc alentó a sus propietarios
locales a ser emprendedores siempre que mantuvieran los cuatro principios principales de la
compañía: calidad, servicio, limpieza y valor. Debido al volumen de negocios de McDonald's,
Kroc encontró muchos socios de suministro dispuestos a cumplir con sus altos estándares.19

La compañía abrió sus primeras ubicaciones internacionales en 1967 en Canadá. Las primeras
tiendas de McDonald's en Japón y Europa siguieron poco después en 1971.20 Mientras tanto,
Kroc continuó agregando nuevos artículos al menú del restaurante. Después del éxito del Big
Mac (1968), el quarter pounder debutó en 1973, y el Egg McMuffin en 1975. Un completo
menú de desayuno estaba disponible en 1977. Las primeras Happy Meals-completas con un
tema de carro de circo-llegaron en 1979.21 El primer auto de la compañía se abrió en Sierra
Vista, Arizona en 1975 para servir a los soldados estacionados en un puesto cercano, y la idea
se extendió rápidamente a otros lugares.

La competencia se calentó en las "guerras de hamburguesas" de la década de 1980, cuando

Burger King y Wendy's intentaron robarle a McDonald's cuotas de mercado. A pesar de sus
avances, McDonald's continuó expandiéndose globalmente en más de 30 países. Incluso se
introdujeron nuevos productos, como Chicken McNuggets en 1983 y ensaladas frescas en
1987. Al mismo tiempo, McDonald's utilizó la eficiencia y los avances tecnológicos, como
microondas, para obtener ventajas operativas sobre sus competidores.

Cuando Ray Kroc falleció el 14 de enero de 1984, dejó atrás un extenso imperio McDonald's
con más de 7.500 restaurantes en todo el mundo.23 Se mantuvo involucrado en asuntos
corporativos hasta el final, visitando la oficina de San Diego casi a diario en su silla de
ruedas.24 Tres años después, Fred Turner, su antiguo colega y sucesor como CEO, también
renunció y dejó la compañía en manos de Michael Quinlan. Como el primer CEO de
McDonald's que completó un MBA, Quinlan era un hombre de negocios inteligente que
continuó haciendo crecer la empresa agresivamente tanto en el país como en el extranjero.25

Los eventos en la década de 1990 finalmente desaceleraron el rápido ritmo de expansión

doméstica de McDonald, aunque las ubicaciones internacionales de la compañía casi se
duplicaron a 114 de 1991 a 1998. Varios de los lugares más nuevos requirieron adaptaciones
únicas, que McDonald's demostró estar cada vez más dispuesto a hacer: menús kosher en
Israel , Menús halal en los países árabes, y empanadas de cordero para India que no come
carne.26, 27 Sin embargo, en su casa, la compañía estuvo plagada de múltiples intentos
fallidos de agregar nuevos elementos de menú tales como pizza, pollo frito, fajitas, y pasta La
línea sándwich Arch Deluxe, dirigida a adultos, tuvo una vida similar de corta duración. Cuando
Jack Greenberg se convirtió en CEO en 1998, rápidamente tomó medidas correctivas,
anunciando una reorganización geográfica, un nuevo sistema de preparación de alimentos
("Made for You") y los primeros despidos de McDonald's, todo mientras descartaba los planes
para abrir numerosas tiendas.28 En cambio , diversificó la cartera de la compañía comprando
diferentes cadenas de restaurantes como las cafeterías Chipotle Mexican Grill, Donatos Pizza,
Boston Market y Aroma Cafe.29 Estas compras se vendieron cuando la estrategia de
McDonald's cambió nuevamente a principios de la década de 2000 De 2003 a 2004, el
liderazgo de McDonald's experimentó una serie de sucesiones rápidas que habrían paralizado
a una empresa con un banco ejecutivo menos talentoso. Greenberg renunció en medio de
dificultades financieras en 2003, cediendo las riendas a Jim Cantalupo, quien murió
repentinamente de un ataque al corazón el próximo año. La junta inmediatamente nombró a
Charlie Bell en la posición de cabeza después de la muerte de Cantalupo, solo para que Bell sea
diagnosticada con cáncer colorrectal y renuncie al cargo después de solo unos pocos meses en
el cargo. Esto dejó a Jim Skinner, anteriormente vicepresidente, a cargo de introducir e
implementar el "Plan para ganar" de la empresa a partir de finales de 2004.30 El plan se basó
en los tres pilares de "dirección de marca, libertad dentro de un marco e hitos medibles" y
tenía cuatro objetivos: atraer a más clientes, convencer a los clientes de comprar más a
menudo, aumentar la lealtad a la marca y ser más lucrativo. Skinner también distinguió cinco
personas-P, Producto, Lugar, Precio y Promoción-como esenciales para los esfuerzos de
McDonald's en el logro de estos objetivos.31

En un mercado saturado, el objetivo principal del plan de Skinner era pasar de adquirir bienes
inmuebles costosos a generar mayores ventas de restaurantes existentes.32 A principios de la
década de 2000, McDonald's estaba abriendo una nueva tienda en algún lugar del mundo cada
4.5 horas; bajo la supervisión de Skinner, el ritmo se redujo a solo 50 a 100 nuevos sitios de los
EE. UU. por año.33 Para compensar, las tiendas existentes comenzaron a permanecer abiertas
por más tiempo, extendiendo sus horas hasta altas horas de la noche y temprano en la
mañana. En 2007, aproximadamente el 40 por ciento de las ubicaciones de McDonald's
estaban abiertas sin parar, y algunos incluso experimentaron con la permanencia abierta
durante las vacaciones. 34, 35

Skinner usó el dinero ahorrado en nuevas aperturas abortadas para modernizar los
restaurantes existentes. El "nuevo" aspecto de McDonald's utilizó un esquema de colores más
suaves, reemplazó a las sillas de fibra de vidrio y acero con asientos de cuero, eliminó la
iluminación fluorescente y agregó servicios tales como televisores de pantalla plana, Wi-Fi
gratis, plantas vivas, música por cable y chimenea ocasional.36 La sede proporcionó subsidios
de hasta $ 600,000

por sitio, con algunos proyectos que cuestan hasta $ 1.5 millones.37 Para cuando se
completaron todas las renovaciones, la compañía había invertido más de $ 1 mil millones en la
creencia de que "las tiendas de mejor apariencia atraen más negocios". 38

Al mismo tiempo, Skinner envió a los chefs de McDonald's a la mesa de dibujo para investigar
nuevas posibilidades de menú más en línea con las tendencias de salud actuales. La compañía
se había vuelto laxa en sus esfuerzos de desarrollo de productos, como lo demuestra su error
de $ 100 millones Arch Deluxe y otros fracasos como McPizza, McHotDog y McSalad Shaker.
39, 40 McDonald's también quedó significativamente rezagado con respecto a sus
competidores en la purga de grasas trans de sus recetas.41 Bajo Skinner, la compañía se tomó
el tiempo para llevar a cabo una extensa investigación de mercado y desarrolló una nueva
pasión por los números. Los nuevos elementos de menú potenciales tuvieron que pasar una
serie de pruebas antes de poder pasar a la siguiente etapa de desarrollo, en base a un análisis
de sus ventas, márgenes, costos, tiempo y facilidad de producción.42 Este enfoque más
riguroso llevó a la el desarrollo de los sándwiches "Oven Selects", una galleta de pollo al estilo
sureño para el desayuno y, por supuesto, la línea de cafés McCafé, batidos y otras bebidas. 43,
44, 45

La otra mitad de la ecuación implicaba la reducción de costos al mejorar la eficiencia operativa.

Convencido de que McDonald's no reduciría sus hamburguesas solo para ahorrar dinero,
Skinner instruyó a sus ejecutivos para que busquen formas más creativas de aumentar los
márgenes. Por lo tanto, la compañía redujo los viajes, celebró reuniones en la Universidad de
Hamburgo en lugar de hoteles caros y aumentó las tarifas de uso personal en los vehículos de
la empresa. Mientras tanto, la compañía continuó invirtiendo en tecnologías de ahorro de
tiempo y costos, como ventanas y computadoras más eficientes.

Para cuando Don Thompson se convirtió en CEO en 2012, la mayoría de las frutas ya habían
sido arrancadas. Thompson se graduó de la Universidad de Purdue en 1984 con un título en
ingeniería eléctrica y cuatro años más tarde fue contratado por McDonald's para diseñar
robótica para el transporte de alimentos y circuitos de control para equipos de cocina. Pronto
cambió el enfoque de su carrera de ingeniería a operaciones, trabajando en una amplia gama
de trabajos, desde cocinero hasta gerente regional con el fin de comprender las actividades
cotidianas de la compañía.46 Ascendiendo para desempeñarse como COO de Skinner,
Thompson encabezó el éxito Lamentablemente, McDonald's luchó con el debilitamiento de las
ventas bajo el reinado de Thompson (ver Anexo 3) a pesar de sus esfuerzos por optimizar el
menú, mejorar la experiencia del cliente y hacer que McDonald's sea más accesible para los
consumidores. una base de mercado más amplia.48 Incapaz de producir el cambio deseado,
Thompson se retiró en enero de 2015 para dejar espacio para un nuevo liderazgo.

Tendencias en la industria de restaurantes de servicio rápido

Se espera que la industria de restaurantes de servicio rápido de EE. UU. Crezca un 22 por
ciento hasta alcanzar un valor de $ 224 mil millones en 2017 (ver Anexo 4) .50 Sin embargo, a
pesar de las expectativas de crecimiento, varias tendencias ambientales sugieren desafíos
futuros.

TENDENCIAS ECONÓMICAS

La economía de EE. UU. Continúa recuperándose de la recesión económica de 2008-2009. La

tasa de desempleo civil se ha reducido a la mitad desde su máximo de 2009 de 10.0 por ciento
a solo 5.1 por ciento en el verano de 2015 (ver Anexo 5) y el ingreso real disponible per cápita
está cerca de máximos históricos (ver Anexo 6) .51, 52 Estos datos están presentes buenas y
malas noticias para la industria de comida rápida. Por un lado, más clientes están trabajando y
tienen más dinero para comer; por otro lado, clientes con más ingresos disponibles

es probable que "cambien" a opciones de alimentos de mayor calidad y precio más alto. Los
datos recientes sobre las tendencias gastronómicas confirman esto: por primera vez en la
historia, el gasto estadounidense en salir a cenar excedió las ventas de comestibles en abril de
2015. Sin embargo, un análisis más detallado revela las principales diferencias entre los
segmentos del mercado. Los consumidores mayores (de 51 a 69 años de edad) en realidad
informaron que gastaron más en comestibles y menos en cenas en restaurantes en
comparación con el año pasado. La tendencia al alza en general se debe a la gran cantidad de
jóvenes de la generación del milenio que ven el momento de salir a cenar como un evento
social y están más dispuestos a pagar por la comida fuera del hogar. De acuerdo con la
Asociación de Restaurantes, la generación del milenio tiende a favorecer el servicio rápido, deli
y pizzas en lugar de comidas más tradicionales y de alta gama; los alimentos étnicos también
se consideran nuevos e interesantes.53

PREOCUPACIONES DE SALUD

El McKinsey Global Institute estima que la epidemia mundial de obesidad cuesta $ 2 trillones
por año en costos de atención médica, una cifra aproximadamente equivalente al producto
interno bruto de Rusia. Aproximadamente un tercio de la población mundial (2.100 millones
de personas) se considera con sobrepeso, lo que convierte a la obesidad en la tercera carga
económica más grande causada por los seres humanos (véase el Cuadro 7). Los costos de
cuidado de la salud relacionados con la obesidad en los Estados Unidos suman $ 663 mil
millones anualmente.54 La carne de vacuno sigue representando la mayor proporción (58 por
ciento) de carne consumida en los Estados Unidos, pero los consumidores conscientes de la
salud están cambiando cada vez más hacia aves de corral y otras carnes magras. Para apoyar
las elecciones de alimentos más saludables, la Ley de protección del paciente y cuidado de
salud asequible de 2010 estipula que los recuentos de calorías deben mostrarse en todos los
menús de servicio de comidas de al menos 20 unidades y que los restaurantes deben
proporcionar información nutricional adicional previa solicitud. presión sobre una compañía de
comida rápida que depende de las hamburguesas para la parte principal de sus ingresos.
McDonald's ha sido demandado (sin éxito) por engordar a sus clientes y apareció en un
documental poco favorecedor (Super Size Me), en el cual Morgan Spurlock se enfermó cada
vez más y ganó 25 libras después de comer solo alimentos McDonald's durante un mes.57
Mientras tanto, la preocupación por el aumento de las bacterias resistentes a los antibióticos
ha llevado a solicitar la eliminación del uso subterapéutico de antibióticos en los animales de
carne. Aunque está prohibido en la UE y Canadá, Estados Unidos aún permite a los agricultores
administrar pequeñas dosis de antibióticos al ganado para aumentar el aumento de peso (un
aumento del 3 por ciento). Los datos exactos de uso no se publican, pero los médicos que
estudian este problema estiman que se administran hasta 15 a 17 millones de libras de
antibióticos a animales de alimento cada año. El problema es que las bacterias en el tracto
digestivo de los animales se vuelven resistentes a ese antibiótico, y si un humano contrae la
bacteria a través de carne contaminada o procedimientos de cocción inadecuados, es posible
que no respondan al tratamiento.58 Aproximadamente 23,000 estadounidenses mueren por
resistencia a los antibióticos infecciones bacterianas cada año. McDonald's recientemente
siguió los pasos de varios de sus competidores y anunció su intención de dejar de vender
productos de pollo a las aves tratadas con antibióticos importantes para la salud humana
(todavía se permiten los antibióticos no humanos). Dado que McDonald's afirma ser el mayor
vendedor de restaurantes de pollo en los Estados Unidos, es probable que este movimiento
repercuta en toda la industria avícola. Es probable que los cambios en la producción de ganado
se muevan mucho más lentamente debido a los precios más altos de la carne de vacuno, a la
vida más larga del ganado y a la naturaleza fragmentada de la industria de la carne de vacuno.