Proyecto Estrategico Fundamic Recuperado

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR.
PLANIFICACIÓN
ESTRATEGICA.
FUNDAMIC
ESPINOZA LEONEL, ROBLES JONATHAN Y MALDONADO GABRIELA.
2015
[Escriba texto] Página 0
ING. LENIN TOBAR AULA N°-A14

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS.
CARRERA DE ECONOMÍA.
MATERIA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
AULA N°_14
OBJETIVOS.
OBJETIVO GENERAL:
Diseñar la propuesta de un plan estratégico para la organización llamada

FUNDAMIC.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Realizar la caracterización y el diagnóstico de la situación actual de FUNDAMIC,

construyendo los lineamientos básicos que contribuyan al desarrollo de un plan
estratégico.
Determinar el Direccionamiento Estratégico para la entidad FUNDAMIC,

definiendo hacia dónde queremos ir, tomando como punto de partida la misión por
la cual fue creada la organización y donde estamos ahora.
Construir el Plan Táctico, Planes Operativos e Indicadores de Gestión para

FUNDAMIC, determinando estrategias a mediano plazo que al considerarlos en un
plan, permitirá la consecución de los objetivos, definiendo líneas de acción en áreas
específicas de la organización.
ING. LENIN TOBAR Página 1

AULA N°_14
CAPÍTILO I
2.1 ANTECEDENTES Y CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA.
Han transcurrido quince años, desde que Fundamic, como fundación de apoyo al desarrollo
de la microempresa en el Ecuador, empezó con la prestación de servicios financieros
principalmente (micro crédito) y no financieros (capacitación y asistencia técnica) a
microempresas administradas por mujeres del sector urbano marginal y rural de las
ciudades de Quito y Santo Domingo de los Tsáchilas. Nuestros esfuerzos, siempre se han
orientado a buscar la incorporación de los sectores populares a las actividades económicas,
a la generación de economías de trabajo En una primera etapa, Fundamic, al igual que otras
entidades adherentes a las finanzas sociales, tuvo que enfrentar los embates de la crisis
financiera del Ecuador de los años 1999-2000, y sobre todo generarse capacidades de
autogestión para enfrentar el crecimiento y el desarrollo institucional. Desde sus inicios la
institución empezó a trabajar de manera creciente con financiamientos con costo, otorgados
por bancos comerciales y cooperativas locales que siempre han confiado en la fundación.
En este caminar, el apoyo de la Cooperación Técnica Alemana ha sido importante. En

1999, FUNDAMIC inicia relaciones con la Cooperación Técnica Internacional a través del
Servicio Alemán de Cooperación DED, organización con la cual recibimos donaciones de
pequeña escala durante 4 años consecutivos. Aportes financieros que se orientaron al
mejoramiento de la capacidad de prestación de servicios de desarrollo social de la
institución y el aseguramiento de la efectividad y cambios en las unidades micro
empresariales dirigidas por mujeres. A mediados del 2002 firmamos un convenio con la
Cooperación Alemana al Desarrollo GTZ. Aporte financiero no rembolsable que tuvo como
objetivo apoyar a FUNDAMIC en la implementación de unidades productivas de la
población de refugiados colombianos del cantón Santo Domingo de los Tsáchilas.
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Un segundo momento de Fundamic, ha estado dinamizada por los lazos de cooperación que
ha logrado con organismo administradores de fondos, lo cual le ha permitido crecer en sus
finanzas y en cobertura social. Entre estas alianzas se destaca, la establecida con el
Consorcio ETIMOS de Italia, con PLANETFINANCE de Francia, el Comité Ecuatoriano
Del Fondo Ecuménico de Fondos ECLOF, OikoCredit, entidades que se han constituido en
los principales financistas de Fundamic, quienes han permitido mejorar la calidad en la
prestación de servicios financieros, satisfaciendo de mejor manera las necesidades y
expectativas del grupo meta, la microempresa. De otra parte, en el entorno nacional
formamos parte de la Red Financiera Rural y del Foro de la Microempresa (FOME) en el
Ecuador, organismos que buscan la integración, la incidencia en la construcción de mejores
políticas de fomento para el sector y del fortalecimiento de sus asociados. Desde junio del
2008, FUNDAMIC es parte dela Red Alternativa Internacional de Instituciones Financieras
de América Latina (INAFI-LA) cuya Misión es “contribuir a la erradicación de las causas
de la pobreza mediante el otorgamiento de servicios eficientes de crédito, ahorro y
capacitación, dirigido a los grupos humanos más deprimidos, especialmente mujeres, como
parte de un proceso de apoyo al desarrollo sostenible.” Sin duda, que las alianzas son
importantes en el desarrollo institucional, sin embargo, estamos conscientes que ello, no
garantiza nuestro éxito futuro, solo el fortalecimiento de nuestra eficiencia, los buenos
servicios y la adecuada atención a nuestros prestatarios son los aspectos más importantes.
El caminar de quince años, nos ha dejado algunas lecciones, entre estas, que debemos
crecer de la mano del desarrollo de los microempresarios; que el crédito es una herramienta
que posibilita la dinamización de los pequeños negocios, pero es en esencia el ahorro el que
genera progreso y autoestima en la familia del microempresario. Fundamic, enfrenta otra
etapa, con nuevos retos, como el de promover el ahorro de los microempresarios, que este
se constituya en la contraparte del crédito, y es aquí donde toma importancia la educación

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financiera, y en especial las microfinanzas solidarias, que son aquellas que generan
pertenencia, asociatividad y cultura cooperativa. Tenemos un compromiso con el desarrollo
de la microempresa, y con el apoyo en la generación de economías de trabajo en el
Ecuador. En este marco, Fundamic, está llamada a jugar un rol importante, en cuanto
impulse el fortalecimiento y organización de los pequeños productores; ello exige, dar
respuestas efectivas a sus procesos de gestión administrativas y del desempeños social de
dichas organizaciones corporativas; así también fomentar la potencialidad de las economías
de trabajo, exige el trabajar en el fortalecimiento de las cadenas productivas de los
pequeños productores, que incluye tecnificación, acopio, mercadeo, financiamiento. Dichos
retos toman efectividad en el marco de la investigación y planificación.
Sin duda, que dichos retos nos llena de entusiasmo, nos abren nuevos caminos para andar,
en donde seguramente encontraremos dudas, satisfacciones y sinsabores. Sabemos que el
camino es cuesta arriba, pero al final veremos un nuevo horizonte.

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2.2 ANÁLISIS INTERNO.
2.2.1. ANÁLISIS DE CADENA DE VALOR.
2.2.1.1 Procesos Estratégicos.
Fomentar el Desarrollo de la Microempresa en el Ecuador.
La microempresa, es contextualizada como Unidades Económicas parte de la economía

popular y solidaria. En el Ecuador el desarrollo de la microempresa, es considerado
como una de las alternativas económicas para mejorar los niveles de empleo, atenuar la
emigración e impulsar desarrollo de economías de trabajo; se estima que en el país
operan alrededor de 1.600.000 microempresas, de las cuales 56% se dinamizan en las
áreas urbano-marginales. El sector absorbe el 60% del trabajo de la Población
Económicamente Activa y aporta significativa al ingreso nacional (20%); pese a su
importancia, es uno de los sectores menos atendidos, carece de políticas de fomento,
tiene poco acceso a innovaciones tecnológicas y financiamiento; son aspectos que
inciden en sus bajos niveles de competitividad, y limitan las condiciones y capacidades
de las microempresas para enfrentarse a las fuerzas del mercado e integrarse a la
dinámica de la economía nacional en el marco de la globalización.
2.2.1.2 Procesos Claves u operativos.
La facilidad de acceder a créditos para el desarrollo de la microempresa, constituye la

identidad e imagen que tiene la Fundación tanto en Quito como en Santo Domingo.

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El estudio de posicionamiento, realizado en 2010, destaca que el 83% de los clientes en

Quito consideran que Fundamic es un actor institucional importante que incide
positivamente en el desarrollo de los clientes y sectores en donde viven; dicha opinión se
relaciona directamente con la facilidad que tiene los clientes en acceder al crédito.
Estructura Financiera de Fundamic.
A jun-2011, los activos de Fundamic ascendieron a USD$ 2.209.383, siendo el 73% cartera
neta. La cartera neta ha crecido en un 7% respecto a lo registrado a finales del 2010. Las
obligaciones financieras se registran en USD$ 1.393.782, que comprende el 63% de los
activos.
2.2.1.3 Procesos de apoyo o de soporte.
Fundamic: Cobertura Social de las Micro finanzas.
En sus quince años de trabajo, ha fortalecido un programa de micro finanzas en las

ciudades de Quito y Santo Domingo de los Tsáchilas, permitiendo la incorporación de
Segmentos poblacionales con menores posibilidades a las actividades económicas. El

programa cuenta actualmente con 2.800 prestatarios entre activos (60%) y pasivos, el 70%
son mujeres microempresarias, de sectores urbano marginales.
Entre los factores que motivan a la población a trabajar con Fundamic, es el tener
permanentemente acceso al crédito, ésta razón es importante para 9 de cada 10 clientes,
quienes ven en la entidad, facilidades de trámites, y agilidad en el servicio oportuno.

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Fundamic presenta una adecuada imagen institucional en sus zonas de intervención, en

especial en Quito, existe una percepción positiva respecto de la vinculación de la Fundación
con el desarrollo económico y social, y las ventajas que ofrece a sus socios respecto a otras
entidades competidoras, en términos de facilidad de acceso al crédito.

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2.2.1.4 Gráfico de la cadena de valor.

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2.2.2 CAPACIDAD ADMINISTRATIVA.
2.2.2.1 Planeación.
Se deberá tomar decisiones para la ejecución de los objetivos estratégicos de

FUNDAMIC con la utilización de planes y programas de actividades para alcanzarlos.
2.2.2.2 Organización.
La estructura organizativa de Fundamic. De acuerdo con su estatuto, FUNDAMIC

cuenta con dos instancias directivas: la Asamblea General y el Directorio. La Asamblea
General es la instancia máxima; actualmente está integrada por 7 personas naturales.
El Directorio está formado por 5 cargos: Presidente Ejecutivo, Vicepresidente,

Secretario, Vocal y Síndico. Entre las atribuciones del Directorio figuran: aprobar el
plan estratégico y operativo, aprobación de proyectos, contratos y convenios, entre otros
afines a la fundación.
2.2.2.3 Dirección.
La dirección máxima dentro de Fundamic es la Asamblea General que entre sus

principales atribuciones figuran: designar a los miembros del Directorio, aprobar la
admisión y expulsión de los miembros, reformar los estatutos y formular reglamentos.
Para Fundamic, uno de sus retos es el mejorar la eficiencia administrativa, para ello
prevé en los próximos años:

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2.2.2.4 Control.
Mejorar la productividad, en base al crecimiento de la cartera neta, con la

consecución de nuevos créditos de cooperación;
Recrear la modalidad financiera de bancos comunales, especializarse en
microcrédito individual y diversificar el portafolio de productos crediticios,
ello va a reducir los costos transaccionales.
2.2.3 ANÁLIS DE LA CULTURA ORGANIACIONAL.
2.2.3.1 Matriz Axiológica.

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2.2.3.2 Misión
2.2.3.3 Visión

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2.2.3.4 Objetivos.
Conformar, consolidar la Escuela de Educación Financiera.

Desarrollar Programa de Asistencia Técnica Micro-empresarial.
Planificar, proyectos de Desarrollo Cadenas Productivas.
Consolidar Fondo de Financiamiento para Organizaciones
Corporativas
Investigación: Microempresa, economía y finanzas sociales.
Impulsar el fortalecimiento de COOPROMIC
2.2.3.5 Estrategias.
Mejora de la estructura organizativa,

Madurez de la Gestión Administrativa
Desarrollo del Talento Humano.
Mejora de Modalidades Financieras
Desarrollo de servicios no financieros.
2.2.4 ANÁLISIS DE GESTIÓN DE LA EMPRESA.
2.2.4.1 Capacidad Directiva.
La estructura organizativa de Fundamic, se viene adecuando a los procesos

que está fortaleciendo, en especial el programa de microfinanzas y servicios
micro empresariales.
De acuerdo con su estatuto, FUNDAMIC cuenta con dos instancias
directivas: la Asamblea General y el Directorio.

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La Asamblea General es la instancia máxima; actualmente está integrada por

7 personas naturales. Entre sus principales atribuciones figuran: designar a
los miembros del
Directorio, aprobar la admisión y expulsión de los miembros, reformar los
estatutos y formular reglamentos.
El Directorio está formado por 5 cargos: Presidente Ejecutivo,

Vicepresidente, Secretario, Vocal y Síndico. Entre las atribuciones del
Directorio figuran: aprobar el plan estratégico y operativo, aprobación de
proyectos, contratos y convenios, entre otros afines a la fundación
2.2.4.2 Capacidad de Marketing.
FUNDAMIC cuenta con una página web donde brinda información a sus clientes y
tambien saco una revista por sus 15 años de vida:
http://fundamic.distrimac.com.ec/
Revista por los 15 años de vida de Fundamic
2.2.4.3 Capacidad de Producción.
Servicios Financieros.
Ventajas:
Entrega de Crédito máximo en 48 horas

Facilidades de Pago
Montos desde $200 dólares
Créditos individuales

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Créditos Grupales (la garantía es entre sí mismos)

Banca Comunal.
Beneficios:
o Educación Financiera
o Fondo Mortuorio,
o Asesoría, asistencia, capacitación en el lugar de funcionamiento
Servicios no Financieros.
Educación Financiera.
Finanzas personales, familiares y comunitarias
PROGRAMA DE EDUCACIÓN FINANCIERA.

CUADERNOS:
La educación financiera
Planifique sus ingresos
Elabore un presupuesto familiar
Administre sus ahorros
Aprenda a invertir
Emprendimientos: Cómo iniciar un negocio.
Los cuadernos incluyen ejercicios prácticos, ejemplos de experiencias exitosas, y

videos de soporte para facilitar el aprendizaje.
Se ofrece la formación / entrenamiento de facilitadores para la fundación.

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2.2.4.4 Capacidad de Recursos Humanos.
FUNDAMIC cuenta con 14 empleados actualmente, los cuales trabajan

conjuntamente en un ámbito de respeto y colaboración, sin embargo en
FUNDAMIC existe mucha rotación sobre el personal.
2.2.4.5 Capacidad Financiera.
A jun-2011, los activos de Fundamic ascendieron a USD$ 2.209.383, siendo el 73%

cartera neta. La cartera neta ha crecido en un 7% respecto a lo registrado a finales
del 2010. Las obligaciones financieras se registran en USD$ 1.393.782, que
comprende el 63% de los activos.

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ESTRUCTURA FINANCIER A dic-09 dic-10 jun-11
RESUMEN DEL BALANCE DE SITUACIÓN FINANCIERA DEL 2012-2104

Cuentas 31/12/2012 31/12/2013 31/12/2014
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
Caja 92.573,09 -27,62% 67.008,78 -57,45% 28.509,00
Bancos 127.167,04 -1,67% 125.041,78 -39,18% 76.052,85
Cuentas por cobrar 225.014,21 50,64% 338.955,67 45,24% 492.291,04
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 444.754,34 19,39% 531.006,23 12,40% 596.852,89
TOTAL ACTIVO 3.245.661,27 11,42% 3.616.204,45 25,16% 4.526.180,17
PASIVO
PASIVO CORRIENTE
Cuentas por pagar 57.364,09 1,01% 57.945,16 52,65% 88.454,23
Obligaciones patronales 22.555,33 -20,24% 17.989,48 203,21% 54.545,40
Proveedores 2.697,30 -72,98% 728,83 413,84% 3.745,05
TOTAL PASIVO CORRIENTE 82.616,72 -7,21% 76.663,47 91,41% 146.744,68
TOTAL PASIVO 2.490.345,14 9,87% 2.736.236,61 31,76% 3.605.290,13
TOTAL PATRIMONIO 754.272,50 12,84% 851.142,25 6,86% 909.493,90
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 3.245.661,27 11,42% 3.616.204,45 25,16% 4.526.180,17
ANALISIS DEL BALANCE GENERAL.

5,000,000.00
4,500,000.00
4,000,000.00
3,500,000.00
3,000,000.00 TOTAL ACTIVO
2,500,000.00
TOTAL PASIVO
2,000,000.00
1,500,000.00 TOTAL PATRIMONIO
1,000,000.00
500,000.00
0.00
2012 2013 2014

AULA N°_14
ANÁLISIS:
Existe una disminución anual de la cuenta caja puesto que ya no se mantiene tanto dinero
dentro de la institución, más las cuentas por cobrar que representa la cartera de crédito se ha
visto reducida en el último año lo que quiere decir que la cartera de crédito se puede estar
viendo afectada por la disminución en obtención de créditos o por la morosidad.
El patrimonio se ha visto disminuido mientras el pasivo va en aumento con el pasar del

tiempo por lo que se debe buscar métodos donde la financiación se dé con más recursos
propios y no prestados.
ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS
31/12/2012 VARIACION 31/12/2013 VARIACION 31/12/2014
INGRESOS 413139,06 6,71% 440872,51 35,36% 596755
GASTOS 412095,43 -0,01% 412046,92 42,06% 585358,26
TOTAL 1043,63 2662,05% 28825,59 -60,46% 11396,74
ANÁLISIS ESTADO DE RESULTADOS

700000
600000
500000
400000
INGRESOS
300000
GASTOS
200000
100000
0
2012 2013 2014
ANÁLISIS:
El total de los ingresos sufrió un aumento enorme entre el 2012 y 2013 pero se ve
disminuida en el año siguiente en la ganancia por lo que es obvio pensar que al incrementar
sus ingresos hicieron lo mismo con los gastos.

AULA N°_14
INDICADORES FINANCIEROS:
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 3605.290,13

Apalancamiento Externo = 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 = = 3,96
909.493,90
Por cada dólar de capital propio USD 3,96 son capital externo. Lo que quiere decir que
Fundamic tiene un mayor financiamiento en la deuda que en el capital propio.
𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 596.852,89

Razón circulante= 𝑝𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 = 146.744,68 = 4,067
Quiere decir que por cada dólar de pasivo circulante o deuda a corto plazo Fundamic tiene
USD 4,067 en activos circulantes o inversión a corto plazo. Es decir que por cada dólar de
deuda a corto plazo tiene 4 para cubrirla.
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 3605.290,13

Endeudamiento= = 4526.180,17 = 0,7965
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜
Nos dice que por cada dólar de activo existe aproximadamente 80 ctvs. De deuda. Quiere
decir que el 79.65% del activo se financia con deuda.
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 909.493,90

Autonomía= = 4526.180,17 = 0,2009
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜
Nos dice que por cada dólar de activo existe aproximadamente 20 ctvs. De patrimonio.
Quiere decir que el 20,09% del activo se financia con capital propio.
El endeudamiento y la autonomía muestran en que porcentaje Fundamic se financia con

deuda y cuanto con capital propio y la suma de las dos deberá dar 1.

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𝐶𝑎𝑟𝑡𝑒𝑟𝑎 𝑣𝑒𝑛𝑐𝑖𝑑𝑎
Morosidad= = =
𝐶𝑎𝑟𝑡𝑒𝑟𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
2.3 ANÁLISIS EXTERNO.
2.3.1 LAS 5 FUERZAS DE PORTER.
2.3.1.1 Poder de Negociación de los Compradores o Clientes.
Los clientes al pedir mejores oportunidades de crédito flexible y con plazos más
largos.
Nombre Apellido Monto Actual % Morosidad días en mora
Juan Carlos Rodríguez 2500 0% ninguno
Patricio Lozano 3000 1,5% de 1 a 30
Jessica Enríquez 1500 1% menos de 20
Pedro Valverde 1000 1% menos de 30
Rebecca Suarez 3000 2% 30 a 40 días
2.3.1.2 Poder de Negociación de los Proveedores o Vendedores.
La negociación con las asociadas como COOPROMIC, RFR, CFN, FOME, entre
otras nacionales y ETIMOS (Italia), PLANET FINANCE (Francia), BID, CAD
entre otras internacionales. Para liquidez y otros servicios

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2.3.1.3 Amenaza de Nuevos Entrantes.
La probabilidad de que surjan en el mercado nuevas entidades financieras o no

financieras
2.3.1.4 Amenaza de Productos Sustitutos.
Las entidades financieras y no financieras que ofrecen los mismos productos con
intereses más flexibles
2.3.1.5 Rivalidad entre los Competidores.
Son las cooperativas del segmento 1 que al igual que FUNDAMIC brindan servicios
financieros y no financieros.1
2.3.2 MICROAMBIENTE.
2.3.2.1 Clientes.
Tanto en Quito como en Santo Domingo, más del 76% de los clientes de Fundamic, tienen
actividades de pequeños comercios o negocios, cuyos ingresos siempre van a estar en
función de las ventas y estos de los precios. La facilidad de acceso a financiamiento es vital
para dinamizar sus actividades. Se destaca, que en Quito, los prestatarios también tienen
otras actividades, como empleos y dedicación al transporte, en especial servicios de taxis.
1
http://www.bce.fin.ec/documents/pdf/proyecto_bid_bce/Coacsaprobadasxregionact.pdf - (página 10)

AULA N°_14
De cierta manera, la estructura de clientes de Fundamic, tiene una correlación con la

estructura ocupacional de la población económicamente activa que presentan las ciudades
de Quito y Santo domingo, en donde el comercio ocupa al 24% de la población, entre el
más importante.
2.3.2.2 Proveedores.
Para el desarrollo de sus actividades Fundamic ha establecido relaciones estratégicas con

organizaciones nacionales e internacionales, que son:
NACIONAL
Red financiera rural - RFR

Corporación Financiera Nacional - CFN
Comité Ecuatoriano Ecuménico de Fondos ECLOF
Foro de la microempresa – FOME
Programa Nacional de Finanzas Populares , Emprendimiento y Economía Solidaria
(PNFPEES)
INTERNACIONAL
Consorcio ETIMOS (Italia)

Cresud (Italia)
Planet Finance (Francia)
OIKOCREDIT (Holanda)

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Banco Interamericano de Desarrollo - BID

Servicio alemán de Cooperación - DED
Cooperación Alemana de Desarrollo - GTZ
Red Alternativa Internacional de Instituciones Financieras de América Latina -
INAFI-LA
2.3.2.3 Competencia.
Por la labor que desempeña Fundamic no posee una competencia directa ya que en el
Ecuador es una de las pocas instituciones que ofrece servicios financieros (micro crédito) y
servicios no financieros (capacitación y asistencia técnica) para el desarrollo de la
microempresa en el área urbano marginal y rural en las ciudades de Quito y Sto. Domingo.
Entre los mayores competidores de microcrédito, está el Banco del Pichincha, que con su
programa Credife, tiene un alto posicionamiento en Santo Domingo, le sigue el Banco
Procredit, Finca y el Banco Nacional de Fomento y demás instituciones financieras.
2.3.2.4 Organismos de Control.
Superintendencia de Economía Popular y Solidaria.- Es una entidad técnica de

supervisión y control de las organizaciones de la economía popular y solidaria con
personalidad jurídica de derecho público y autonomía administrativa y financiera, que
busca el desarrollo, estabilidad, solidez y correcto funcionamiento del sector económico
popular y solidario.

AULA N°_14
2.3.3 MACRO ÁMBIENTE.
2.3.3.1 Factores Políticos.
Para el presidente Rafael Correa las fundaciones ningún tipo de lucro.

Inestabilidad y riesgos políticos.
2.3.3.2 Factores Económicos.
Diversificación de la fuerza de trabajo.
2.3.3.3 Factores Sociales.
Las fundaciones ayudan a sectores rurales.

Preferencia del cliente.
Patrones culturales.
Valores y Creencias de los clientes.

AULA N°_14
2.3.3.4 Factores Tecnológicos.
Implementación de las TIC´S.
2.3.3.5 Factores Ecológicos.
Posibles desastres naturales.
2.3.3.6 Factores Legales.
Las fundaciones son reguladas a través de la SEPS y el Ministerio de Inclusión

Social.
Políticas fiscales y tributarias

AULA N°_14
2.4 ANÁLISIS FODA.
2.4.1 Matriz de Impacto Interno.
MATRIZ DE IMPACTO INTERNA.

FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
EJES. A M B A M B A M B
Eje administrativo (Fortalezas)
• Gestión crediticia basada en el conocimiento y segmentación del X 5F
mercado.
• Buena ubicación geográfica. X 3F
• Experiencia en el microcrédito. X 5F
Eje de Mercadeo (Fortalezas)

 Convenios con entidades nacionales y extranjeras. X 5F
 Página web con información de los productos. X 3F
• Revistas informativas. X 3F

AULA N°_14
Eje de Procesos (Fortalezas)

 Entrega de crédito en 48 horas después de la visita del asesor de X 5F
crédito.
 Se proporciona información rápida y eficaz al cliente respecto al X 5F
crédito y beneficios adicionales que ofrece la institución.
Eje del área Financiera (Fortalezas)
 Se maneja un sistema de cobro a través de Cash en la agencia de X 5F
Procubano y Bco. Pichincha para reducir el costo de transacción.
Eje del área de Recursos Humanos (Fortalezas)
• Baja conflictividad laboral X 3F
• Experiencia de los RRHH, Conocimientos en la Selección y X 3F
Contratación de Personal
Eje administrativo (Debilidades)

• Inexistencia de un software especializado. X X 5D
• Inexistencia de política referente a riesgos asumidos por la X X 3D
institución.
Eje de Mercadeo (Debilidades)

AULA N°_14
• Poca información de los estados financieros de la entidad. X 3D

Eje de Procesos (Debilidades)
• Baja recuperación de la cartera de crédito. X 5D
• Procesamiento parcial de la información de cartera de manera X 5D
manual.
Eje del área Financiera (Debilidades)
 Baja recuperación de la cartera de crédito X 5D
 Costos operativos elevados dentro de la institución X 5D
 Poca diversidad de productos financieros que oferta la institución X 1D
 Subutilización del sistema de crédito. X 3D
Eje del área de Recursos Humanos (Debilidades)
• Rotación del Personal frecuentemente X 3D

AULA N°_14
2.4.2 Matriz de Impacto Externo.
MATRIZ DE IMPACTO EXTERNO.

OPORTUNIDADES AMENAZAS. IMPACTO
FACTORES. A M B A M B A M B
Eje administrativo (Oportunidades) X 5O
• Apertura de nuevas agencias en Quito
Eje de Mercadeo (Oportunidades)
• Publicidad del estado sobre desarrollo microempresaria X 3O
• Desarrollo de las TICs X 5O
Eje de Procesos (Oportunidades)
• Gobierno favorece al desarrollo de la microempresa en X 3O
el país.
Eje del área financiera (Oportunidades)
• Ofertas de nuevas líneas de crédito. X 5O
• Oferta de nuevos servicios financieros y no financieros X 5O
Eje del área de Recursos Humanos (Oportunidades)
• Actualización de Políticas sobre los Recursos Humanos X 5O

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• Competencia Laboral X 5O
Eje del área Administrativo (Amenazas)

• Políticas restrictivas por parte del gobierno X 5A
• Competencia desleal. X 3A
Eje del área de Mercadeo (Amenazas)
• Competencia publicitaria desleal. X 1A
Eje del área de Procesos (Amenazas)
• Las tasas de interés ofertadas por la competencia son X 5A
más flexibles.
Eje del área Financiera (Amenazas)
• Competencia directa con instituciones financieras X 5A
• Las tasas que ofrece la competencia son más flexibles X 5A
Eje del área de Recursos Humanos (Amenazas)
• Falta de personal calificado. X 3A
• Baja competencia laboral X 3A

AULA N°_14
2.4.3 Matriz de Vulnerabilidad.

1.- 2.- 3.- 4.- Gobierno 5.- 6.- Oferta de TOTAL
Apertura Publicidad Desarrollo favorece al Ofertas nuevos servicios
OPORTUNIDADES de del estado de las Tic´ desarrollo de de financieros y no
nuevas sobre el s. (5) la nuevas financieros. (5)
agencias Desarrollo microempresa líneas
FORTALEZAS en micro- en el país. (3) de
Quito. empresarial. crédito.
(5) (5) (5)
1.- Gestión crediticia basada en el conocimiento y 5 5 5 3 5 5 28 (1)
segmentación del mercado.(5)
2.-Buena ubicación geográfica. (3) 5 3 3 3 5 3 22 (7)
3.- Experiencia en el microcrédito. (5) 5 5 3 5 5 5 28 (2)
4.- Convenios con entidades nacionales y 3 3 5 3 5 5 24 (4)

extranjeras. (5)
5.- Página web con información de los productos. 1 5 5 1 3 3 18 (9)
(3)
6.- Revistas informativas. (3) 3 5 5 3 3 5 24 (5)
7.- Entrega de crédito en 48 horas después de la 5 3 5 5 5 5 28 (3)

visita del asesor de crédito.(5)
8.- Se maneja un sistema de cobro a través de CASH 5 1 5 5 3 3 22 (8)
en la Agencia de Procubano y Banco Pichincha para
reducir costos de transacción. (5)
9.- Se proporciona información rápida y eficaz al 5 3 3 5 5 3 24 (6)
cliente respecto al crédito y beneficios adicionales
que ofrece la institución. (5)

AULA N°_14
10.- Baja conflictividad laboral. (3) 5 1 1 3 3 3 16

(11)
11.- Experiencia de los RRHH, Conocimientos en la 5 1 1 5 3 3 18
Selección y Contratación de Personal (3) (10)
TOTAL 47(1) 35(6) 41(5) 41(4) 45(2) 43(3)
2.4.4 Matriz de Aprovechabilidad.

Inexiste Inexisten Poca Falta Baja Procesami Costos Poca Subutili Rotación Total
ncia del cia de informa de recup ento operat diversid zación del
uso un política ción de aplicaci eració parcial de ivos ad de del Personal
DEBILIDADES
softwar referente los ón de n de la la elevad product sistema frecuent

e a riesgos estados los carter informació os os de emente.
especiali asumidos financie manual a de n de dentro financie crédito. (3)
zado. (5) por la ros de es de crédit cartera de de la ros que (3)
institució la procedi o. manera institu oferta la
n.(3) entidad miento (5) manual. ción. instituci
.(3) .(3) (5) (5) ón.(1)
Políticas
restrictiv
as por 5 5 5 5 5 46(1)

AULA N°_14
parte del 5 5 5 3 3
gobierno
(5)
Compete
ncia 5 3 3 3 5 5 5 3 3 3 38(3)
(3)
Compete
ncia
publicitar 3 1 3 3 5 3 5 1 3 3 30(7)
ia
desleal.
(1)
Las tasas
de
interés
ofertada
s por la 5 3 3 3 5 3 5 3 3 3 36(5)
compete
ncia son
más
flexibles.
(5)
Compete
ncia
directa
con 5 5 3 3 5 5 5 3 5 3 42(2)
institucio

AULA N°_14
nes
financier
as.(5)
Falta de
personal 3 3 5 5 5 5 3 3 3 3 38(4)
calificado
.(3)
Baja
competit
ividad 3 3 3 3 5 5 3 3 3 3 34(6)
laboral
(3)
total 29 23 25 23 35 31 31 19 25 23

AULA N°_14
2.4.5 Hoja de Trabajo FODA.
FORTALEZAS:
F1 Experiencia en el microcredito.
DEBILIDADES:
F2 Gestión crediticia basado en el conocimiento y
segmentación del mercado. • D1 Baja recuperación de la cartera de crédito.
F3 Entrega de crédito en 48 horas déspues de la visita del
asesor de crédito. • D2 Poca diversidad de productos financieros que oferta
la institución.
F4 Se proporciona información rapida y eficaz al cliente • D3 Poca programación de capacitación para los
respecto al crédito y beneficios adicionales que ofrece la asesores de crédito.
instutición.
• D4 Inexistencia de política referentes a riesgos
F5 Se maneja un sistema de cobro a través de CASH en la asumidos por la institución.
Agencia de Produbanco y Banco Pichincha para reducir costos • D5 Procesamiento parcial de la información de cartera
de transacción. de manera manual.
F6 Relación permanente y a largo plazo con los clientes, • D6 Costos operativos elevados dentro de la institución.
facilitando procesos para acceder al crédito. • D7 Rotación de personal frecuente.
F7Convenios con entidades nacionales y extranjeras.
F8 Buena ubicación geográfica.
AMENAZAS:
OPORTUNIDADES: A1 Las tasas de interes ofertadas por la
• O1 Gobierno favorece al desarrollo de la microempresa en el competencia son más flexibles.
país. • A2 Competencia directa con instituciones
• O2 Dificultad para la entrega de créditos de la competencia. financieras.
• O3 Ampliación la cobertura a sectores que aún no han sido • A3 Falta de personal calificado.
atendidos por la IFIS. • A4 Políticas restrictivas del gobierno.
• O4 Apertura de nuevas agencias en Quito.
• O5 Publicidad del estado sobre desarrollo micro empresarial.
• O6 Oferta de nuevos servicios financieros y no financieros.
• O7 Oferta de nuevas líneas de crédito.

AULA N°_14
2.4.6 Matriz de Estrategias.

Lista de Fortalezas. Lista de Debilidades
FACTORES F1 Experiencia en el microcrédito. D1 Baja recuperación de la cartera
INTERNOS de crédito.
F2 Gestión crediticia basado en el
conocimiento y segmentación del D2 Poca diversidad de productos
mercado. financieros que oferta la institución.
F3 Entrega de crédito en 48 horas D3 Poca programación de

después de la visita del asesor de capacitación para los asesores de
crédito. crédito.
F4 Se proporciona información D4 Inexistencia de políticas

rápida y eficaz al cliente respecto referentes a riesgos asumidos por la
al crédito y beneficios adicionales institución.
que ofrece la institución.
D5 Procesamiento parcial de la
F5 Se maneja un sistema de cobro información de cartera de manera
a través de CASH en la Agencia de manual.
Produbanco y Banco Pichincha
D6 Costos operativos elevados
para reducir costos de transacción.
dentro de la institución.
F6 Relación permanente y a largo
FACTORES plazo con los clientes, facilitando D7 Rotación de personal frecuente.
EXTERNOS procesos para acceder al crédito.
F7 Convenios con entidades

nacionales y extranjeras.
F8 Buena ubicación geográfica.

AULA N°_14
Lista de FO (Maxi - Maxi) OFENSIVAS. DO (Mini - Maxi)

Oportunidades.
DO1.- Empezar a diseñar de forma
O1 Gobierno creativa, nuevos emprendimientos
favorece al FO1.- Creación de nuevas líneas tecnológicos, como software
desarrollo de la de crédito que favorezcan a los especializados propios de
microempresa en el microempresarios. FUNDAMIC.
país.
O2 Dificultad para FO2.- Facilidad en la obtención de

la entrega de DO2.- Tomar ventaja de los
créditos directos para con los
créditos de la convenios con instituciones
clientes. internacionales que tiene
competencia.
FUNDAMIC, para invertir un buen
O3 Ampliación la sistema contable.
cobertura a FO3.- Ampliación de servicios no
sectores que aún financieros dentro de la
no han sido institución. DO3.- Iniciar capacitaciones de
atendidos por la direccionamiento de crédito para el
IFIS. personal de FUNDAMIC y evitar la
FO4.- Apertura de nuevas rotación frecuente del mismo.
O4 Apertura de
agencias en lugares de alta
nuevas agencias en
afluencia de personas dentro de la
Quito.
ciudad de Quito.- DO4.- Disminuir la tasa de
O5 Publicidad del morosidad, renegociando la falta de
estado sobre pago con períodos de tiempo
desarrollo micro flexible.
empresarial.
O6 Oferta de
nuevos servicios
financieros y no
financieros.
O7 Oferta de
nuevas líneas de
crédito.

AULA N°_14
Lista de Amenazas FA (Maxi – Mini) DA (Mini – Mini)
A1 Las tasas de DEFENSIVAS DE SUPERVIVENCIA

interés ofertadas
por la FA1.- Diseñar y aplicar un DA1.- Diseñar un programa de
competencia son programa de servicio al cliente incentivos para la recuperación de
más flexibles. para mantener su lealtad la cartera y no perder la lealtad de
cliente
A2 Competencia FA2.- Promover un programa
directa con publicitario sobre la micro DA2.- Realizar un estudio de
instituciones empresa factibilidad de otros servicios
financieros que disminuyan la
financieras. FA3.- Iniciar un programa de
brecha con la competencia.
A3 Falta de evaluación para el personal
personal calificado. entrante DA3.- Realizar un estudio de
factibilidad sobre la reducción de las
A4 Políticas FA4.- Pedir capacitación para el tasas de interés para que estén más
restrictivas del personal a las entidades asociadas
acordes a la competencia.
gobierno. para mejorar el servicio.
DA4.-Creación de un estatuto de
políticas internas, que sirvan de
contingencia frente al entorno.

AULA N°_14
CAPITULO II
3.- DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO PARA:

3.1 MATRIZ AXIOLÓGICA.
3.1.1 PRINCIPIOS.
INTERNO EXTERNO
PROCESOS PROCESOS PROCES
SOCIEDA COMPETENCI
VALORES GOBERNANT OPERATIVO O DE ESTADO
D
CLIENTE
A
E. S APOYO.
A M B A M B A M B A M B A M B A M B A M B
(1)
RESPETO 5 5 5 5 5 5 5
35
HONESTIDAD 3 3 5 5 3 5 1 25
LEALTAD 5 3 5 3 3 5 1 25
RESPONSABILID
1 3 5 3 5 5 1 23
AD SOCIAL
RESPONSABILID
AD 5 3 1 5 3 3 1 21
INSTITUCIONAL
SOLIDARIDAD 3 3 5 3 5 5 1 25
(4)
PERTENENCIA 5 5 5 3 5 5 1
29
(2)
JUSTICIA 5 3 5 5 5 5 5 33
TOLERANCIA 5 3 3 3 3 3 3 23
(3)
CONVIVENCIA 3 5 5 5 5 5 5 33
27,
2

AULA N°_14
3.1.2 VALORES
INTERNO EXTERNO
PROCES
PROCESOS PROCESOS
PRINCIPIOS GOBERNANTE. OPERATIVOS
O DE ESTADO SOCIEDAD CLIENTE COMPETENCIA
APOYO.
A M B A M B A M B A M B A M B A M B A M B
(1)
ETICA 5 5 5 5 5 5 5
35
(6)
PLURIDIVERSIDAD 5 5 5 5 5 5 1
31
EQUIDAD 3 3 5 5 3 3 5 27
(2)
EXCELENCIA 5 5 5 5 5 5 5
35
CALIDAD 3 5 3 3 3 3 1 21
EMPRENDIMIENTO 3 3 5 3 5 5 1 25
(5)
CONSTANCIA 5 5 5 5 5 5 1
31
25
COMPROMISO 3 3 3 5 3 5 3
(3)
PUNTUALIDAD 5 5 5 5 5 5 3 33
(4)
EFICIENCIA 5 5 5 5 5 5 3 33
29,6

AULA N°_14
PRINCIPIOS SIGNIFICADO QUE OBTENEMOS.
ÉTICA Conjunto de normas y principios Confianza por parte de los clientes.
bajo las cuales rigen el desempeño
de la empresa.
PUNTUALIDAD Cumplimiento riguroso de las Satisfacción y confianza por parte
obligaciones obtenidas por parte de de los clientes.
la empresa hacía con los clientes.
EFICIENCIA La eficiencia se logra con políticas Buena imagen del producto más
de manejo de recursos y procesos. satisfacción del cliente, genera
En este sentido, se requiere de buenos flujos de efectivo,
buena rotación de activos para propósito de todas las acciones
hacer girar, rápidamente, la operativas.
inversión y por ende, disminuir
costos con procesos bien definidos
que convierten las operaciones en
flujos de efectivo.
EXCELENCIA Gestión más eficaz del Optimizar y mejorar la calidad de
cumplimiento de la normativa, los nuestros servicios y productos.
riesgos y el rendimiento
VALORES SIGNIFICADO QUE OBTENEMOS
RESPETO Ofrecer un ambiente de cortesía y Excelente trabajo en equipo y
amabilidad dentro de la institución regularidad de los clientes.
entre sus trabajadores y
fundamentalmente para con sus
clientes.
JUSTICIA El conjunto de reglas y normas que Un ambiente de respeto y
establecen un marco adecuado para compromiso.
las relaciones entre los miembros
de la empresa y los clientes.
CONVIVENCIA Un ambiente de respeto y buena Se afianzarían las ideas y
energía entre los miembros de la estrategias del grupo de trabajo.
empresa.
PERTENENCIA Tanto empleados como clientes se Excelente ambiente laboral
sientan parte FUNDAMIC.

AULA N°_14
3.2 MISIÓN
MISIÓN FUNDAMIC
MISIÓN REQUISITOS CALIFICA MISIÓN CALIFICA
/ MODIFICADA. /
NO NO
CALIFICA CALIFICA
X X
Promover el ¿Quién soy? X Somos una fundación /
desarrollo de la que promueve el
microempresa en ¿Qué hago? / desarrollo de la /
el Ecuador, microempresa en el
privilegiando a los ¿Cómo lo / Ecuador, /
sectores urbanos, hago? privilegiando a los
urbano-marginales ¿Con qué lo X sectores vulnerables /
y rurales, de hago? de las áreas urbanas,
manera eficiente, ¿Con quién lo X urbano-marginales y /
competitiva y con hago? rurales, de manera
calidad de ¿Para qué lo / eficiente, competitiva /
atención; hago? y con calidad de
promoviendo las ¿Para quién lo atención; que con la
iniciativas de hago? ayuda de nuestros
apoyo mutuo, bajo socios promueva las
un enfoque de / iniciativas de apoyo /
equidad, género y mutuo, bajo un
desarrollo local enfoque de equidad,
sustentable. género y desarrollo
local sustentable.
MISIÓN PROPUESTA PARA FUNDAMIC.
Somos una fundación que promueve el desarrollo de la microempresa en el Ecuador, privilegiando

a los sectores vulnerables de las áreas urbanas, urbano-marginales y rurales, de manera eficiente,
competitiva y con calidad de atención; que con la ayuda de nuestros socios promueva las
iniciativas de apoyo mutuo, bajo un enfoque de equidad, género y desarrollo local sustentable.

AULA N°_14
3.3 VISIÓN
VISIÓN DE FUNDAMIC
VISIÓN REQUISITOS CALIFIC VISIÓN MODIFICADA. CALIFICA
A /
/
NO NO
CALIFIC CALIFICA
A X X
Somos una fundación ¿Hacia dónde X Al 2020 ser una fundación /
que fomenta el vamos? referente en el manejo de
desarrollo de la ¿Cómo nos las microfinanzas que /
microempresa y la verán en el X fomenta el desarrollo de la
organización de los futuro? microempresa, con
pequeños productores ¿Con que X tecnología innovadora y /
del Ecuador, impulsando tecnología? procesos que mejoren el
programas de servicios servicio y la calidez de
¿Con que /
de educación, asistencia nuestros colaboradores.
talento X
técnica y crédito, Impulsando programas de
humano?
sustentados por la servicios de educación,
¿Es alcanzable /
investigación y asistencia técnica y de
o medible? X
planificación en el marco crédito, reconocidos en el
de la economía popular y país.
solidaria.
VISIÓN PROPUESTA PARA FUNDAMIC
Al 2020 ser una fundación referente en el manejo de las microfinanzas que fomenta el
desarrollo de la microempresa, con tecnología innovadora y procesos que mejoren el
servicio y la calidez de nuestros colaboradores. Impulsando programas de servicios de
educación, asistencia técnica y de crédito, reconocidos en el país.

AULA N°_14
3.4 OBJETIVOS.
Los objetivos son resultados que una empresa pretende alcanzar, o situaciones hacia donde
esta pretende llegar. Establecer objetivos es esencial para el éxito de una empresa, estos
establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivación para los miembros de la
empresa.
3.4.1 OBJETIVO GENERAL.
El Objetivo General: lo constituye el enunciado global sobre el resultado final que

se pretende alcanzar (¿qué?, ¿dónde?, ¿para qué?). Precisa la finalidad de la
investigación, en cuanto a sus expectativas más amplias. El desarrollo y operación
concreta de su misión y visión, con este propósito FUNDAMIC se ha planteado el
siguiente objetivo general:
Lograr posesionarse estratégicamente en el mercado como una de las

mejores instituciones que proporcionen servicios financieros y servicios
no financieros a nivel nacional.

AULA N°_14
AREAS OBJETIVOS GENERALES

AREA DE PRODUCCIÓN Aplicar un sistema de cobranzas, para el logro de
un incremento económico dentro de los próximos
5 años.
AREA FINANCIERA Implementar el uso de las TICs en el área
contable, para realización de un trabajo más
eficiente y rápido.
AREA DE RECURSOS HUMANOS Lograr el 100% del rendimiento del personal
dentro de la organización.
AREA DE MERCADEO Realizar un plan publicitario, para dar a conocer

los servicios financieros y no financieros de la
institución.
3.4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS.
Los Objetivos Específicos representan los pasos que se han de realizar para
alcanzar el objetivo general. Designan los fines que se buscan mediante los
procedimientos de operación actuales de la Organización y explica lo que ésta
intenta. Los objetivos específicos describen resultados medibles específicos y con
frecuencia tiene que ver con el corto plazo.
OBJETIVOS GENERALES OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Reducir la tasa de morosidad en
ÁREA DE PRODUCCIÓN un 5%.
 Destinar del total de la cartera de

AULA N°_14
Aplicar un sistema de cobranzas, para créditos al consumo en un 30% y

el logro de un incremento económico al microempresa en un 70%
dentro de los próximos 5 años.  Ampliar la cobertura de nuestros
programas de educación
financiera.
 Llevar un control riguroso sobre
AREA FINANCIERA el alto índice de endeudamiento.
 Llevar un control periódico de los
Implementar el uso de las TICs en el estados financieros de la empresa.
área contable, para realización de un  Dinamizar la entrega de
trabajo más eficiente y rápido. información financiera tanto a los
entes de control, como a clientes.
AREA DE RECURSOS  Brindar capacitación periódica al

HUMANOS personal.
 Ofrecer incentivos al personal.
Lograr el 100% del rendimiento del  Incrementar en un 5% las
personal dentro de la organización. calificaciones de sobresaliente de
nuestros empleados en atención al
cliente.
AREA DE MERCADEO  Mejorar la página web,
presentando información precisa
Realizar un plan publicitario, para dar y actualizada.
a conocer los servicios financieros y no  Emitir una revista semestral, que
financieros de la institución. brinde rendición de cuentas a sus
ahorristas.

AULA N°_14
3.5 ESTRATEGIAS.
Es el camino o la alternativa que se debe seguir para alcanzar un objetivo. Nos muestran la
acción y el empleo de los recursos para lograr los objetivos. Usos de acción general o
alternativas que muestra la acción y el empleo de los recursos para lograr los objetivos.
Para definir estrategias se de ubicar la posición estratégica de la empresa, que es la suma

de las respuestas: ¿A quiénes debo buscar cómo clientes?, ¿Qué productos o servicios les
debo ofrecer?, ¿Cómo debo hacer esto?
OBJETIVOS ESTRATEGIAS
OBETIVO GENERAL 1 ESTRATEGIA GENERAL 1
Aplicar un sistema de cobranzas, para el Contratación de personal en distintas áreas
logro de un incremento económico que ayuden a la recuperación de la cartera
dentro de los próximos 5 años.
OBJETIVOS ESPECIFICOS ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS.
 Reducir la tasa de morosidad en  Usar un call center para recordar a
un 5%. los clientes sus fechas de pago y
 Destinar del total de la cartera de vender las carteras de más de 360
créditos, al consumo en un 30% y días en mora
a la microempresa en un 70%  Realizar un seguimiento a los
 Ampliar la cobertura de nuestros créditos para evitar el aumento en
programas de educación los créditos de consumo.
financiera.  Utilizar este extra conseguido en la
reducción de la morosidad en
programas sociales.
OBJETIVO GENERAL 2 ESTRATEGIA GENERAL 2
Implementar el uso de las TICs en el Contratación de perfecciónales en el área se
área contable, para realización de un sistemas de tecnología
trabajo más eficiente y rápido.

AULA N°_14
OBJETIVOS ESPECIFICOS ESTRATEGIAS ESPECIFICAS

 Llevar un control riguroso sobre  Ofrecer capacitaciones pagadas al
el alto índice de endeudamiento. personal de contabilidad.
 Llevar un control periódico de los  Realizar actualizaciones y
estados financieros de la empresa. mantenimiento periódico a los
 Dinamizar la entrega de nuevos sistemas
información financiera tanto a los  Realización de la campaña de 0
entes de control, como a clientes. papel al interno de la organización

Lograr el 100% del rendimiento Establecer métodos de calificación, para el
del personal dentro de la personal.
organización.
 Brindar capacitación periódica al  Calificar el rendimiento del
personal. personal, en base a las
 Ofrecer incentivos al personal. capacitaciones del mismo.
 Incrementar en un 5% las  Si el personal obtiene calificaciones
calificaciones de sobresaliente de sobresalientes, se les dará bonos del
nuestros empleados en atención al 15%, de su sueldo.
cliente.  Monitorear a los empleados, para
asegurar la buena la buena atención
de nuestros clientes.
Realizar un plan publicitario, Conformar un grupo de trabajo que
para dar a conocer los servicios transmita nuestra publicidad vía internet en
financieros y no financieros de la redes sociales
institución.
 Mejorar la página web,  Mediante un ingeniero en sistemas
presentando información precisa que con ideas innovadoras pueda
y actualizada. presentar nuestra información de
 Emitir una revista semestral, que forma sencilla para los usuarios.
brinde rendición de cuentas a sus  Establecer una alianza con una
ahorristas. imprenta que nos permita sacar la
revista sin falta y de calidad.

AULA N°_14
3.6 POLITICAS.
Es un lineamiento general para tomar decisiones. Establece los límites de las decisiones,
indicando a los gerentes qué decisiones se pueden tomar y cuáles no. Algunas políticas
incluyen reglas; es decir, definiciones de medidas específicas que se tomarán en una
situación dada. Las políticas son el camino que ayuda para llegar a cumplir los objetivos.
Características de las políticas
Flexibles
Fáciles de interpretar
Congruentes con los objetivos
Constar por escrito
Se deben dar a conocer.
3.6.1 POLÍTICAS DE ATENCIÓN AL CLIENTE.
Brindarle al cliente toda la información necesaria, dentro del departamento de

crédito, adjuntando todos los requisitos de solicitud de crédito como tablas de
amortización.
Todos los clientes deben ser tratados con respeto y simpatía, ningún cliente en
particular debe ser marginado, ya sea por sexo, raza, ideología, política,
nacionalidad, cultura, discapacidad etc.

AULA N°_14
Se aceptarán quejas y reclamos respectivos por escrito, y se procederá

inmediatamente a la confirmación de dicho reclamo, en caso de proceder se
ofrecerá la respectiva disculpa al cliente y reivindicación del caso expuesto.
Para asegurarnos de una buena atención hacia el cliente, se tomará en cuenta
las calificaciones de atención por parte de los asesores de crédito, los mismos
que al obtienen una calificación de regular por dos meses seguidos se procederá
a una respectiva multa.
Fundamic brindará seguridad dentro de la compañía, otorgando servicios con
calidad y rapidez.
Ningún cliente será discriminado ofreciendo créditos a diferentes tasas de
interés que otros en cuanto a créditos se refiere.
Para el respectivo pago de cuotas de crédito, por parte del cliente tendrá
permitido cancelar hasta 14 días después de su fecha de pago sin recargo
alguno.
3.6.2 POLÍTICAS DE CREDITO.
Financiar actividades que no riñan con la moral y las buenas costumbres.

Evitar financiar actividades que produzcan un fuerte impacto en perjuicio del
medio ambiente.
Se podrán desembolsar créditos preferentemente en dólares USD.
La edad de los solicitantes debe ser mínimo 18 y máximo 60 años.
Las carteras de crédito con más de 360 días en moras se pondrán a la venta.
No presentar antecedentes morosos (Sociedades de Información Crediticia) o
judiciales dentro del sistema comercial, financiero y/o bancario, o tener
finiquitadas las demandas por pago de deudas (el atraso deberá ser debidamente

AULA N°_14
justificado y su origen de la falta de pago en fecha y forma causado por situaciones

ajenas a la buena disposición de pago).
Solicitud de préstamo según el formato de la Sociedad Financiera Popular.
Copia de los documentos de identidad vigente del acreditado, cónyuge y/o

conviviente y aval, cónyuge y/o conviviente.
Copia del último recibo de agua, luz y/o teléfono.
Garantías. Documentación que deba recabarse con el fin de evidenciar la existencia

de garantías a favor de la Entidad por el crédito otorgado, e información relativa a
la guarda, custodia y seguimiento que se dé respecto de las mismas, y
Por lo general, las principales actividades económicas desarrolladas por el

acreditado son agricultura y ganadería, sin descartar otras actividades, en calidad
de dependientes o independientes, para el apoyo de la microempresa.

AULA N°_14
3.6.3 POLÍTICAS DE PERSONAL.
Se premiará con una bonificación al empleado que logre mantenerse durante

tres meses con una calificación de sobresaliente en atención al cliente.
EL ingreso respectivo por parte de los empleados será registrado con su
respectiva firma, a la hora de entrada 8H00 am y hora de salida 4H00 pm.
Se sancionara con 5% de su sueldo respectivamente al empleado que tenga
más de tres atrasos al mes, si no se ha notificado del mismo con al menos 30
minutos antes.
Se sancionara con 5% de su sueldo respectivamente al empleado que tenga
más de 2 faltas injustificadas al mes.
Todos los empleados deben ir perfectamente uniformados al trabajo, brindando
una buena imagen a los clientes.
Ningún empleado podrá ser discriminado, ya sea por sexo, raza, ideología,
política, nacionalidad, cultura, discapacidad etc.
Para contratar un trabajador se realizará una prueba de conocimientos de
acuerdo al cargo que vaya a ocupar.

AULA N°_14

AULA N°_14
3.7 MAPA ESTRATEGICO VISIÓN.

MISIÓN. Al 2020 ser una fundación referente en el manejo de las
Somos una fundación que promueve el desarrollo de la microfinanzas que fomenta el desarrollo de la microempresa,
microempresa en el Ecuador, privilegiando a los sectores con tecnología innovadora y procesos que mejoren el servicio
vulnerables de las áreas urbanas, urbano-marginales y rurales, y la calidez de nuestros colaboradores. Impulsando programas
de manera eficiente, competitiva y con calidad de atención; de servicios de educación, asistencia técnica y de crédito,
que con la ayuda de nuestros socios promueva las iniciativas reconocidos en el país.
de apoyo mutuo, bajo un enfoque de equidad, género y
desarrollo local sustentable. 2019 2020
Realizar un plan publicitario,
2018 para dar a conocer los
servicios financieros y no
2017 Lograr el 100% del financieros de la institución.
rendimiento del personal
Implementar el uso de las dentro de la organización.
2016 TICs en el área contable, para
realización de un trabajo más
Aplicar un sistema de eficiente y rápido.
cobranzas, para el logro de un PLAN DE PUBLICIDAD. OBJETIVO GENERAL.
incremento económico dentro PLAN DE INCENTIVOS.
de los próximos 5 años.
Lograr posesionarse
PLAN DE
ACTUALIZACIÓN.
estratégicamente en el
mercado como una de las
SISTEMA DE COBRANZAS. PRINCIPIOS Y VALORES. mejores instituciones que
proporcionen servicios
ÉTICA., PUNTUALIDAD, financieros y servicios no
RESPETO, JUSTICIA. financieros a nivel nacional.

AULA N°_14
CAPÍTULO III
4 PLAN TÁCTICO, PLAN OPERATIVO E INDICADORES DE

GESTIÓN PARA:
4.1 PREPARACIÓN DEL PLAN TÁCTICO.
Áreas Funcionales

Finanzas

Mercadeo

Recursos Humanos
AREA RESULTADOS TIEMPO
ESPERADOS
PRODUCCIÓN Aplicar un sistema 2016-2020
de cobranzas, para el
logro de un
incremento
económico dentro de
los próximos 5 años.
FINANCIERO Implementar el uso 2016-2020
de las TICs en el área
contable, para
realización de un
trabajo más eficiente
y rápido.
RECURSOS HUMANOS Lograr el 100% del 2017-2020
rendimiento del
personal dentro de la
organización.
MERCADEO Realizar un plan 2019-2020
publicitario, para dar
a conocer los
servicios financieros
y no financieros de la
institución.

AULA N°_14
4.1.1 ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN TÁCTICO.
PLANEACIÓN TÁCTICA.
OBJETIVOS TÁCTICAS PROYECTOS PRESUPUESTOS
TÁCTICOS.
Son los fines para Constituyen el Son las Son los valores
alcanzar las metas en un conjunto de actividades monetarios
tiempo determinado y en acciones, que que se determinados de
forma cuantitativa. Es el se realizarán cada una de las
punto final al cual se implementarán para lograr los actividades o
orienta todas nuestras para el logro objetivos programas que
acciones. Un objetivo de los establecidos y van a
debe ser expresado en objetivos de seguirán una desarrollarse para
términos de tiempo y las áreas o secuencia el cumplimiento
calidad. departamentos cronológica, de los objetivos.
establecidos determinando La secuencia y la
en la empresa. y forma en que se
especificando obtendrán y se
la duración de asignarán los
cada recursos
actividad. necesarios, para
alcanzar los
objetivos de una
organización.

AULA N°_14
4.1.2 OBJETIVOS.
OBJETIVO GENERAL.
Lograr posesionarse estratégicamente en el mercado como una de las mejores

instituciones que proporcionen servicios financieros y servicios no financieros a
nivel nacional.
PROYEC OBJETI PLAZO

TO VO COR MEDIA LAR
TO NO GO
AREA DE Aplicar un
PRODUCCIÓN. sistema de
cobranzas, para
SISTEMA DE el logro de un X
COBRANZAS. incremento
económico
dentro de los
próximos 5 años
ÁREA Implementar el
FINANCIERA. uso de las Tic´s
en el área
PLAN DE contable, para
ACTUALIZACI realización de un X
ÓN. trabajo más
eficiente y
rápido.
AREA DE Lograr el 100%

RECURSOS del rendimiento
HUMANOS. del personal

AULA N°_14
dentro de la
PLAN DE organización. X
INCETIVOS.
AREA DE
MERCADEO. Realizar un plan
publicitario, para X
PLAN DE dar a conocer los
servicios
PUBLICIDAD
financieros y no
financieros de la
institución.
4.1.3 TÁCTICAS.
PROYECTO TÁCTICAS
AREA DE PRODUCCIÓN  Comprar un software que nos ayude
con el seguimiento de la cartera de
SISTEMA DE COBRANZAS. credito.
 Aplicar el metodo de call center en
el que se llame a los clientes todos
los dias a partir de que caigan en
mora.
AREA FINANCIERA  Realizar una campaña interna sobre lo
positivo que es la implementación de
PLAN DE ACTUALIZACIÓN las tics en esta área.
 Asumir el tiempo de las capacitaciones
como horas extra.

AULA N°_14
Implementación paulatina de los

nuevos sistemas
ÁREA DE RECURSOS  Contratar personal altamente
calificado para llevar a cabo dichos
HUMANOS. seminarios
PLAN DE INCENTIVOS.  Realizar los seminarios durante el
horario laboral.
 Otorgar certificados avalados después

de cada capacitación
 Reconocimientos económicos al mejor

trabajador del mes
 Evaluación a todo el personal
 Realización de eventos deportivos.

 Celebraciones por cumpleaños.
Viajes periódicos con todo el
personal y su conyugue.
AREA DE MERCADEO  Diseñar el modelo publicitario para
la revista semesstral, elegir los
PLAN DE PUBLICIDAD. fondos y contenido de la página
web.
 Presupuestar los precios de todos
los medios a utilizar para el plan de
publicidad.
 Seleccionar a los encargados de la
publicación de la revista y los
encargados de modificar y rearmar
la página web de fundamic.
4.1.4 PROGRAMAS TÁCTICOS.

AULA N°_14
PROYECTO PROGRAMAS TÁCTICOS.

AREA DE PRODUCCION  Enviar avisos a los correos cuando
esten cerca de entran en mora.
SISTEMA DE COBRANZAS.  Seleccionar las carteras en mora con
mas de 360 dias y venderas a
compañias de cobranzas.
 Alertar al cliente que su cartera sera
vendida a una compañía diferente.
ÁREA FINANCIERA  Capacitación de las tics al personal
PLAN DE ACTUALIZACIÓN  Implementación de las tics.
AREA DE RECURSOS  Realizar seminarios de motivación.
 Realizar cursos de capacitación
HUMANOS  Incentivo
 Recreación
PLAN DE INCENTIVOS.
AREA DE MERCADEO  Escoger el anuncio y eslogan para la
revista.
PLAN DE PUBLICIDAD.  Conformar el equipo de trabajo
necesario y más creativo.
 Contratar la imprenta que se
encargara de publicar la revista.
 Estimación de costos.

AULA N°_14
4.2 PRESUPUESTOS.
4.2.1 PLAN OPERATIVO O PLAN DE ACCIÓN.
Luego de haber desarrollado el Plan Estratégico y Plan Táctico, el siguiente plan

que debe hacer en una empresa es el Plan Operativo, que es el que permite
identificar en forma detallada cada una de las actividades que se van hacer en
máximo un año.
PROYECTO ACTIVIDADES PRESUPUESTO

ÁREA DE  Conformacion del 3160,00
PRODUCCION. equipo de trabajo en
el call center (4
SISTEMA DE personas).
COBRANZAS.  Instalacion de
telefonos y
computadoras
ÁREA FINANCIERA
PLAN DE
ACTUALIZACION.
ÁREA RECURSOS 7.500.00

HUMANOS.
PLAN DE INCENTIVOS.
12.000.00
5.000.00

AULA N°_14
5.000.00
AREA DE MERCADEO Conformación de las 36.00
personas encargadas
PLAN DE PUBLICIDAD. para el plan (3
personas $12 por
dia)
Diseño de la revista 700.00

y modificación de la
pagina web.
Impresión de la 1000.00
reivista.
4.3 INDICADORES DE GESTIÓN
Los indicadores es una unidad de medida gerencial que permite evaluar la gestión o desempeño de
una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con cada una de las áreas que
tiene la empresa. Si no existen objetivos en una organización no se puede medir los resultados que
de este se desprenden.
“Lo que no se mide con hechos y datos, no se puede mejorarse”.
Importancia
La importancia de los indicadores va conllevar a que este permite medir el funcionamiento

institucional de la empresa, y se pueden tomar los controles necesarios para que lo planificado sea
llevado a cabalidad.

AULA N°_14
4.3.1 INDICADORES DE GESTIÓN CORPORATIVOS.
AREA META INDICADOR FORMULA

Producción Aplicar un sistema de Sistema de cobranzas Sistema de cobranzas
cobranzas. / Cartera de crédito
Financiera Mejorar el área Costo de nuevos Costo de nuevos
contable con el uso de sistemas. sistemas / Patrimonio
las Tics
Recursos Humanos Crear plan de Costo de capacitación Costo de capacitación
incentivo y seminarios y seminarios / Total
de personal
Mercadeo Incrementar la Costo de publicidad Costo de publicidad /
publicidad Ventas Netas
4.3.2 INDICADORES DE GESTIÓN POR UNIDADES ESTRATEGICAS

DE NEGOCIO.
4.3.3 INDICADORES DE GESTIÓN POR UNIDAD OPERATIVA.
CAPÍTULO IV
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
5.1 CONCLUSIONES
CONCLUSION GENERAL:
Fundamic es una institución financiera, que brinda créditos micros empresariales a

sectores rurales y urbano-marginales, debido a esto presenta una alta tasa de
morosidad, a pesar de que ha tenido excedente no ha incrementado en mayor
número por lo cual se debe poner mayor atención, en la recuperación de la cartera
de crédito.

AULA N°_14
CONCLUSIONES ESPECÍFICAS:
En el diagnostico pudimos darnos cuenta que Fundamic no contaba con una

misión, visión y cadena de valor bien estructurada, presenta además falta de la
información dentro de su página web.
En el direccionamiento proponemos una nueva misión, visión y nuevos enfoques
de área de atención, así como los objetivos relevantes a cumplir con sus respectivas
estrategias y políticas.
Durante el plan táctico ofrecemos a Fundamic 4 proyectos fundamentales para que
la entidad mejore sus ganancias; así como lo es implementar un sistema de
cobranzas junto con un plan de publicidad y de incentivos.
5.2 RECOMENDACIONES.
RECOMENDACIÓN GENERAL:
Recopilar toda la información posible directamente de la entidad, así como la de

sus estados financieros de al menos 3 años anteriores.
RECOMENDACIONES ESPECÍFICAS:
En el diagnostico colocar la información tal cual tiene la empresa sin ningún tipo
de modificación.
En el direccionamiento realizar las propuestas pertinentes para poder corregir lo
que encontramos mal realizado en el diagnóstico.
Durante el plan táctico tomar los indicadores que vayan más acorde a lo que
quieren mejorar, y a la actividad a la que se dedica la entidad.

AULA N°_14
INDICE
OBJETIVOS. ........................................................................................................................................................1
OBJETIVO GENERAL: ......................................................................................................................................1
OBJETIVOS ESPECÍFICOS: ...............................................................................................................................1
CAPÍTILO I ..........................................................................................................................................................2
2.1 ANTECEDENTES Y CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA. .........................................................................2
2.2 ANÁLISIS INTERNO. ..................................................................................................................................5
2.2.1. ANÁLISIS DE CADENA DE VALOR. ....................................................................................................5
2.2.1.1 Procesos Estratégicos. ...................................................................................................................5
2.2.1.2 Procesos Claves u operativos. .......................................................................................................5
2.2.1.3 Procesos de apoyo o de soporte. ..................................................................................................6
2.2.2 CAPACIDAD ADMINISTRATIVA. ........................................................................................................9
2.2.2.1 Planeación. ....................................................................................................................................9
2.2.2.2 Organización. ................................................................................................................................9
2.2.2.3 Dirección .......................................................................................................................................9
2.2.2.4 Control. .......................................................................................................................................10
2.2.3 ANÁLIS DE LA CULTURA ORGANIACIONAL. ....................................................................................10
2.2.3.1 Matriz Axiológica. ........................................................................................................................10
2.2.3.2 Misión .........................................................................................................................................11
2.2.3.3 Visión...........................................................................................................................................11
................................................................................................................................................................11
2.2.3.4 Objetivos. ....................................................................................................................................12
2.2.3.5 Estrategias. ..................................................................................................................................12
2.2.4 ANÁLISIS DE GESTIÓN DE LA EMPRESA. .........................................................................................12
2.2.4.1 Capacidad Directiva. ...................................................................................................................12
2.2.4.2 Capacidad de Marketing. ............................................................................................................13
2.2.4.3 Capacidad de Producción. ...........................................................................................................13
2.2.4.4 Capacidad de Recursos Humanos. ..............................................................................................15
2.2.4.5 Capacidad Financiera. .................................................................................................................15
ANÁLISIS: .....................................................................................................................................................17
INDICADORES FINANCIEROS: ..................................................................................................................18
2.3 ANÁLISIS EXTERNO. ...............................................................................................................................19
2.3.1 LAS 5 FUERZAS DE PORTER. ...........................................................................................................19
2.3.1.1 Poder de Negociación de los Compradores o Clientes. ..............................................................19
2.3.1.2 Poder de Negociación de los Proveedores o Vendedores. .........................................................19

AULA N°_14
2.3.1.3 Amenaza de Nuevos Entrantes. ..................................................................................................20

2.3.1.4 Amenaza de Productos Sustitutos. .............................................................................................20
2.3.1.5 Rivalidad entre los Competidores. ..............................................................................................20
2.3.2 MICROAMBIENTE. ..........................................................................................................................20
2.3.2.1 Clientes. ......................................................................................................................................20
2.3.2.2 Proveedores. ...............................................................................................................................21
2.3.2.3 Competencia. ..............................................................................................................................22
2.3.2.4 Organismos de Control. ..............................................................................................................22
2.3.3 MACRO ÁMBIENTE. ........................................................................................................................23
2.3.3.1 Factores Políticos. .......................................................................................................................23
2.3.3.2 Factores Económicos. .................................................................................................................23
2.3.3.3 Factores Sociales. ........................................................................................................................23
2.3.3.4 Factores Tecnológicos. ................................................................................................................24
2.3.3.5 Factores Ecológicos. ....................................................................................................................24
2.3.3.6 Factores Legales. .........................................................................................................................24
2.4 ANÁLISIS FODA. .....................................................................................................................................25
2.4.1 Matriz de Impacto Interno. ............................................................................................................25
2.4.2 Matriz de Impacto Externo. ...........................................................................................................28
2.4.3 Matriz de Vulnerabilidad................................................................................................................30
2.4.4 Matriz de Aprovechabilidad. ..........................................................................................................31
................................................................................................................................................................34
2.4.5 Hoja de Trabajo FODA. ...................................................................................................................34
2.4.6 Matriz de Estrategias. ....................................................................................................................35
CAPITULO II ......................................................................................................................................................38
3.- DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO PARA: ............................................................................................38
3.1 MATRIZ AXIOLÓGICA. ........................................................................................................................38
3.1.1 PRINCIPIOS. ....................................................................................................................................38
3.1.2 VALORES.........................................................................................................................................39
3.2 MISIÓN ..............................................................................................................................................41
MISIÓN PROPUESTA PARA FUNDAMIC. ..................................................................................................41
3.3 VISIÓN ...............................................................................................................................................42
3.4 OBJETIVOS. ........................................................................................................................................43
3.4.1 OBJETIVO GENERAL. ......................................................................................................................43
3.4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS. ...............................................................................................................44
3.5 ESTRATEGIAS. ....................................................................................................................................46

AULA N°_14
3.6 POLITICAS. .........................................................................................................................................48

3.6.1 POLÍTICAS DE ATENCIÓN AL CLIENTE. ............................................................................................48
3.6.2 POLÍTICAS DE CREDITO. .................................................................................................................49
3.6.3 POLÍTICAS DE PERSONAL................................................................................................................51
3.7 MAPA ESTRATEGICO .........................................................................................................................53
CAPÍTULO III .....................................................................................................................................................54
4 PLAN TÁCTICO, PLAN OPERATIVO E INDICADORES DE GESTIÓN PARA: ..................................................54
4.1 PREPARACIÓN DEL PLAN TÁCTICO. ...................................................................................................54
4.1.1 ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN TÁCTICO. ...................................................................................55
4.1.2 OBJETIVOS. .....................................................................................................................................56
4.1.3 TÁCTICAS. .......................................................................................................................................57
4.1.4 PROGRAMAS TÁCTICOS. ................................................................................................................58
4.2 PRESUPUESTOS. ................................................................................................................................60
4.2.1 PLAN OPERATIVO O PLAN DE ACCIÓN. ..........................................................................................60
4.3 INDICADORES DE GESTIÓN ...............................................................................................................61
4.3.1 INDICADORES DE GESTIÓN CORPORATIVOS. .................................................................................62
4.3.2 INDICADORES DE GESTIÓN POR UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO. ...................................62
4.3.3 INDICADORES DE GESTIÓN POR UNIDAD OPERATIVA. .................................................................62
CAPÍTULO IV .....................................................................................................................................................62
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. .................................................................................................62
5.1 CONCLUSIONES .................................................................................................................................62
5.2 RECOMENDACIONES. ........................................................................................................................63

AULA N°_14
67

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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR.

[Escriba texto] Página 0

ING. LENIN TOBAR AULA N°-A14

Diseñar la propuesta de un plan estratégico para la organización llamada

Realizar la caracterización y el diagnóstico de la situación actual de FUNDAMIC,

Determinar el Direccionamiento Estratégico para la entidad FUNDAMIC,

Construir el Plan Táctico, Planes Operativos e Indicadores de Gestión para

ING. LENIN TOBAR Página 1

2.1 ANTECEDENTES Y CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA.

En este caminar, el apoyo de la Cooperación Técnica Alemana ha sido importante. En

ING. LENIN TOBAR Página 3

ING. LENIN TOBAR Página 4

2.2 ANÁLISIS INTERNO.

2.2.1. ANÁLISIS DE CADENA DE VALOR.

2.2.1.1 Procesos Estratégicos.

Fomentar el Desarrollo de la Microempresa en el Ecuador.

La microempresa, es contextualizada como Unidades Económicas parte de la economía

2.2.1.2 Procesos Claves u operativos.

La facilidad de acceder a créditos para el desarrollo de la microempresa, constituye la

ING. LENIN TOBAR Página 5

El estudio de posicionamiento, realizado en 2010, destaca que el 83% de los clientes en

Estructura Financiera de Fundamic.

2.2.1.3 Procesos de apoyo o de soporte.

Fundamic: Cobertura Social de las Micro finanzas.

En sus quince años de trabajo, ha fortalecido un programa de micro finanzas en las

Segmentos poblacionales con menores posibilidades a las actividades económicas. El

ING. LENIN TOBAR Página 6

Fundamic presenta una adecuada imagen institucional en sus zonas de intervención, en

ING. LENIN TOBAR Página 7

2.2.1.4 Gráfico de la cadena de valor.

ING. LENIN TOBAR Página 8

2.2.2 CAPACIDAD ADMINISTRATIVA.

Se deberá tomar decisiones para la ejecución de los objetivos estratégicos de

La estructura organizativa de Fundamic. De acuerdo con su estatuto, FUNDAMIC

El Directorio está formado por 5 cargos: Presidente Ejecutivo, Vicepresidente,

La dirección máxima dentro de Fundamic es la Asamblea General que entre sus

ING. LENIN TOBAR Página 9

Mejorar la productividad, en base al crecimiento de la cartera neta, con la

2.2.3 ANÁLIS DE LA CULTURA ORGANIACIONAL.

2.2.3.1 Matriz Axiológica.

ING. LENIN TOBAR Página 10

ING. LENIN TOBAR Página 11

Conformar, consolidar la Escuela de Educación Financiera.

Mejora de la estructura organizativa,

2.2.4 ANÁLISIS DE GESTIÓN DE LA EMPRESA.

2.2.4.1 Capacidad Directiva.

La estructura organizativa de Fundamic, se viene adecuando a los procesos

ING. LENIN TOBAR Página 12

La Asamblea General es la instancia máxima; actualmente está integrada por

El Directorio está formado por 5 cargos: Presidente Ejecutivo,

2.2.4.2 Capacidad de Marketing.

Revista por los 15 años de vida de Fundamic

2.2.4.3 Capacidad de Producción.

Entrega de Crédito máximo en 48 horas

ING. LENIN TOBAR Página 13

Créditos Grupales (la garantía es entre sí mismos)

Finanzas personales, familiares y comunitarias

PROGRAMA DE EDUCACIÓN FINANCIERA.

Los cuadernos incluyen ejercicios prácticos, ejemplos de experiencias exitosas, y

ING. LENIN TOBAR Página 14

2.2.4.4 Capacidad de Recursos Humanos.

FUNDAMIC cuenta con 14 empleados actualmente, los cuales trabajan

2.2.4.5 Capacidad Financiera.

A jun-2011, los activos de Fundamic ascendieron a USD$ 2.209.383, siendo el 73%