Seguimiento - Control y Cierre de Proyectos - Seccion #7

22/06/2018
JM
ETC
AREA ACADÉMICA GERENCIA DE PROYECTOS

MAESTRÍA EN GERENCIA DE PROYECTOS
Gerencia de Proyectos III

Sección #7
Facilitador: MBA. Luis Diego Masís Sanabria
2018
MONITOREO Y CONTROL
Grupo de Procesos
de Inicio
5.5. Validar el alcance
4.5. Monitorear y
5.6. Controlar el alcance
Controlar el Trabajo
6.6. Controlar cronograma
del Proyecto
7.4. Controlar costos
8.3. Controlar calidad
Grupo de Procesos 9.6. Controlar los recursos
10.3. Controlar las comunicaciones
de Planificación 11.7. Monitorear los riesgos
4.6. Realizar el
Control Integrado de 12.3. Controlar las adquisiciones
Cambios 13.4. Monitorear la participación de los
Involucrados
Grupo de Procesos
de Ejecución Grupo de Procesos
de Cierre
7-2
1
22/06/2018
6.6 CONTROLAR EL
CRONOGRAMA
Seguimiento
y Control
7-3
6.6 CONTROLAR EL
CRONOGRAMA
Da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y

gestionar cambios a la línea base del cronograma
Proporciona los medios para detectar

desviaciones con respecto al plan y
establecer acciones preventivas y
Influir en factores
Determinar el que general Identificar correctivas para minimizar el riesgo
estado actual control de variaciones
cambios
7-4
2
22/06/2018
6.6 CONTROLAR EL
CRONOGRAMA
7- 5
6.6 CONTROLAR EL
CRONOGRAMA
Controlar el Cronograma
7-6
3
22/06/2018
6.6 CONTROLAR EL CRONOGRAMA

PLAN DIRECCIÓN PROYECTO
Contiene el plan de gestión del

cronograma y su línea base
7-7

CRONOGRAMA PROYECTO
Versión reciente y completamente

actualizada.
Actividades terminadas e iniciadas
7-8
4
22/06/2018

DATOS DESEMPEÑO
Avance del Actividades Avance de Actividades

Controlar el Cronograma proyecto iniciadas actividades finalizadas
7-9

CALENDARIOS PROYECTO
Para considerar diferentes periodos de

trabajo a la hora de calcular pronósticos
7 -10
5
22/06/2018

DATOS DEL CRONOGRAMA
Abarca hitos, actividades,

atributos, supuestos y
restricciones
Requisitos por periodo de

Controlar el Cronograma tiempo
Cronogramas alternativos
(el mejor y peor escenario)
Reservas para
contingencias
7 -11

REVISIONES DESEMPEÑO
Permite medir, comparar y analizar el desempeño
Utilizando el valor ganado, SV: variación del cronograma y SPI: índice de

desempeño del cronograma
Controlar el Cronograma Utilizando la cadena crítica, comparar la cantidad de colchón restante

vrs la cantidad de colchón necesario para proteger la entrega
Se debe decidir si la variación implicaría acciones correctivas
7 -12
6
22/06/2018

SOFTWARE GESTIÓN PROYECTOS
Permite hacer un seguimiento de las fechas

planificadas en comparación de las fechas
reales y proyecto los efectos de los cambios
7 -13

OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS
Es un técnica de análisis de red una vez definida la ruta crítica
del proyecto
Nivelación de Recursos Es útil cuando los recursos compartidos o críticos necesarios

solo están disponibles en ciertos momentos o en cantidades
Equilibrio de Recursos limitadas o para mantener el uso de recursos a nivel constante
Es necesario cuando existen recursos sobre asignados
La nivelación de recursos provoca a menudo cambios en la ruta
crítica
7 -14
7
22/06/2018

OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS
Para optimizar la distribución

del trabajo en los recursos
7 -15

TÉCNICAS DE MODELADO
¿Qué pasa si se produce la situación representada por el

escenario "X"?
ANÁLISIS DE ESCENARIOS
“¿QUÉ PASA SI…?” Es un concepto de simulación
SIMULACIÓN A partir del escenario se realiza un análisis de la red ante
situaciones inesperadas y permite determinar la necesidad
de planes de contingencia y respuesta para superar o mitigar
adversidades
Controlar el Cronograma Ejemplos:
Retrasos en la entrega de un componente principal
Prolongación de un diseño específico
Huelga Cambios en normativas
La técnica más común es la de Monte

Carlo por medio de la cual se define una
distribución de duraciones posibles para
cada actividad y con ello calcular una
distribución de posibles resultados del
proyecto
7 -16
8
22/06/2018

ADELANTOS Y RETRASOS
Para encontrar maneras de

realinear con el plan las
actividades retrasadas del
proyecto
7 -17

COMPRESIÓN DEL CRONOGRAMA
Para encontrar maneras de

realinear con el plan las actividades
retrasadas del proyecto
Intensificación:
Obtener mayor compresión al mínimo costo
No siempre resulta viable, puede incrementar el
riesgo y el costo
Controlar el Cronograma Compresión
Ejecución Rápida:
Ejecución en paralelo de actividades secuenciales
Puede ocasionar reprocesos o aumento de riesgo
7 -18
9
22/06/2018

DESEMPEÑO DEL TRABAJO
Los valores calculados SV y SPI

se documentan y comunican a
los interesados
7 -19

DESEMPEÑO DEL TRABAJO
Son estimaciones o predicciones de

condiciones y eventos futuros del
proyecto, basados en la información y
conocimiento disponibles
7 -20
10
22/06/2018

SOLICITUDES DE CAMBIO
Se procesan para su revisión y

tratamiento por medio del
proceso 4.5
Controlar el Cronograma Las acciones preventivas pueden

incluir cambios recomendados
para reducir la probabilidad de
variaciones negativas al
cronograma
7 -21

ACTUALIZACIONES PLAN PROYECTO
Actualizaciones en elementos como:
Línea base del cronograma
Plan de gestión del cronograma

Línea base del costo
7 -22
11
22/06/2018

ACTUALIZACIONES DOCUMENTOS
Actualizaciones en elementos como:

Nuevos diagramas. un cronograma
Si los cambios son muy actualizado para reflejar
considerables puede los cambios
implicar desarrollar un
Controlar el Cronograma nuevo cronograma
objetivo
Datos del Cronograma

cronograma del proyecto:
7 -23
7.4 CONTROLAR LOS COSTOS
Seguimiento
y Control
7 -24
12
22/06/2018
Monitorear la situación del proyecto para actualizar su

presupuesto y gestionar cambios en la línea base de costo
Implica registrar los costos reales en los que se ha incurrido
a la fecha
Incrementos en los costos se deben gestionar a través de

control de cambios
Comparar línea base inicial versus estado actual
Proporciona los medios para detectar

desviaciones con respecto al plan y
establecer acciones preventivas y
correctivas para minimizar el riesgo
7 - 25
7 - 26
13
22/06/2018
Controlar los Costos
7 - 27
El control de costos del proyecto incluye:

Influir en los factores que producen cambios en la línea
base de costo.
Asegurar que las solicitudes de cambio se lleven a
cabo de manera oportuna.
Gestionar los cambios reales cuando suceden.
Asegurar que los gastos no excedan el financiamiento
autorizado por periodo y en total.
Monitorear el desempeño de los costos para detectar y
comprender las variaciones con respecto a la línea
base aprobada.
Monitorear el desempeño del trabajo con relación a los
fondos en los que se ha incurrido.
Evitar incluir cambios no aprobados en los informes
sobre costos o utilización de recursos.
Informar a los interesados pertinentes acerca de todos
los cambios aprobados y costos asociados.
Realizar acciones para mantener los sobrecostos
previstos dentro de límites aceptables.
7 -28
14
22/06/2018
Línea base del desempeño de costo para comparar lo

planeado versus lo ejecutado y determinar si existen
desviaciones
Plan de gestión de costos
7 -29
Incluye gastos proyectados y deudas

anticipadas
7 -30
15
22/06/2018
Información sobre el avance del proyecto

especialmente relacionado a los entregables
Iniciados En Proceso Finalizados
ENTREGABLES
7 -31

GESTIÓN VALOR GANADO
7 -32
16
22/06/2018

PRONÓSTICOS
Si resulta evidente que el BAC ya no es viable, el PM debe

proyectar una estimación a la conclusión EAC
Son predicciones de condiciones y eventos futuros para el
proyecto, basadas en la información y el conocimiento
disponible

El método más común es una suma ascendente
La EAC se basa normalmente en los costos reales en que se
ha incurrido más un estimación a la conclusión (ETC) para el
trabajo restante
Es responsabilidad del equipo del
proyecto predecir las situaciones que
puedan presentarse al realizar la ETC,
en función de su experiencia a la
fecha
7 -33

ÍNDICE TCPI
Es la proyección calculada del desempeño del costo que

debe lograrse para el trabajo restante, con el propósito de
cumplir una meta de gestión especificada
Si resulta evidente que el BAC ya no es viable, se proyecto
la estimación a la conclusión (EAC), posterior a su
aprobación, esta se convierte en el nuevo BAC
7 -34
17
22/06/2018

REVISIONES DESEMPEÑO
Comparan el desempeño del costo a lo largo del tiempo:
Actividades o paquetes de trabajo que están por
encima o debajo de su presupuesto
Utiliza la información del Valor Ganado para establecer:
Análisis de Variación: desempeño real del proyecto
con respecto al desempeño esperado
Controlar los Costos Análisis de Tendencias: analiza el desempeño a lo
largo del tiempo para ver si está mejorando o se
está deteriorando. BAC vrs EAC
Earned Value Performance: Desempeño del
proyecto con respecto a sus líneas base
7 -35

ANÁLISIS DE RESERVAS
Las mediciones del desempeño del costo (CV,

CPI) se utilizan para evaluar la magnitud de
variación con respecto a la línea base inicial de
costo.
Causas de las desviaciones y análisis de
necesidades de acciones preventivas y/o
correctivas
7 -36
18
22/06/2018

INFORMACIÓN DESEMPEÑO
CV, SV, CPI, SPI para los componentes de la EDT
7 -37

PRONÓSTICO DE COSTOS
EAC Estimación a la Conclusión
7 -38
19
22/06/2018

Para el proceso 4.5 Realizar el

Control Integrado de Cambios
7 -39


Línea Base del Desempeño
Plan de Gestión de Costos
Estimaciones de Costos
Base de las Estimaciones
7 -40
20
22/06/2018
7 - 41

MÉTODO VALOR GANADO
La gestión del valor ganado (EVM) en sus

diferentes formas es un método que se utiliza
para la medición del desempeño.
Integra las mediciones del alcance del
proyecto, costo y cronograma para ayudar al
equipo del proyecto a evaluar y medir el
desempeño y el avance.
Es una técnica de dirección de proyectos que
requiere la constitución de una línea base
integrada con respecto a la cual se puede
medir el desempeño durante la ejecución.
Los principios de la EVM pueden aplicarse a
todos los proyectos, en cualquier tipo de
industria.
Video: Consideraciones previas al análisis de valor ganado en un proyecto. 7 - 42
21
22/06/2018
GESTIÓN DEL VALOR GANADO

DEFINICIONES Y FORMULAS
PLANIFICACIÓN
Crear EDT
Identificar las Actividades del proyecto
Requerimientos
Asignar los costos a cada actividad
para el cálculo del
Valor Ganado PLANIFICACIÓN
Establecer el cronograma
Aprobar el plan del proyecto y sus
respectivas líneas base
EJECUCIÓN
Actualizar el calendario de trabajo

Actualizar costos
EJECUCIÓN
CONTROL
Calcular el valor ganado

Analizar los datos
VALOR GANADO Decidir CONTROL 7 - 43

El método establece y monitorea tres

dimensiones clave para cada paquete de
trabajo y cada cuenta de control:
1. Valor planificado: El valor planificado (PV) es
el presupuesto autorizado asignado al trabajo
que debe ejecutarse para completar una
actividad o un componente de la EDT.
Incluye el trabajo detallado autorizado, así
como su presupuesto, que se asigna por fase
durante el ciclo de vida del proyecto.
El total del PV se conoce a veces como la línea
base para la medición del desempeño (PMB). Al día de hoy, cuál es el
El valor planificado total para el proyecto valor estimado del
también se conoce como presupuesto hasta la trabajo que se tiene
conclusión (BAC). planificado hacer.
7 - 44
22
22/06/2018

Valor planeado (PV, PMB).
Es el Costo del trabajo presupuestado de un
proyecto durante un periodo.
Hoy
PV
Plan de
Gastos
Original
Plan de
Gastos
Actual
Plan de
Gastos
Proyectados
VALOR GANADO 7- 45

2. Costo Real (actual): El costo real (AC) es el

costo en el que se ha incurrido realmente y que se
ha registrado durante la ejecución del trabajo
realizado para una actividad o componente de la
estructura de desglose del trabajo.
Es el costo total en el que se ha incurrido para
llevar a cabo el trabajo realizado a ese momento.
El AC debe corresponderse, por su definición, con
lo que haya sido presupuestado para el PV y
medido para el EV (p.ej., sólo horas directas, sólo
costos directos o todos los costos, incluidos los
costos indirectos). Al día de hoy, cuál es el
El AC no tiene límite superior; se medirán todos costo real en el que
los costos en los que se incurra para obtener el hemos incurrido para el
trabajo actual. trabajo realizado.
7 - 46
23
22/06/2018

Costo Actual (AC).
Es el Costo del trabajo actual a la fecha
en un periodo determinado.
Hoy
PV
Plan de
Gastos
Original
AC
Plan de
Gastos
Actual
Plan de
Gastos
Proyectados
VALOR GANADO
7 - 47

Presupuesto hasta la conclusión (BAC).
De cuánto fue el presupuesto para el esfuerzo TOTAL del proyecto..
Hoy Fin
PV BAC
Plan de
Gastos
Original
AC
Plan de
Gastos
Actual
Plan de
Gastos
Proyectados
VALOR GANADO
7 - 48
24
22/06/2018

1. Valor planeado (PV).

Es el Costo del trabajo presupuestado de un
proyecto durante un periodo.
7 - 49

2. Costo Real o Actual (AC).

Es el Costo del trabajo actual a la fecha
en un periodo determinado.
7 - 50
25
22/06/2018

Análisis presupuestario tradicional.
7 - 51

3. Valor ganado: El valor ganado (EV) es el valor del

trabajo completado expresado en términos del
presupuesto aprobado para una actividad del cronograma
o un componente de la estructura de desglose del trabajo.
Es el trabajo autorizado que se ha completado, más el
presupuesto autorizado para dicho trabajo completado.
El EV medido debe corresponderse con la línea base del
PV (PMB) y no puede ser mayor que el presupuesto
aprobado del PV para un componente.
El término EV se usa a menudo para describir el
porcentaje completado de un proyecto.
Al día de hoy, cuál es el Deben establecerse criterios de medición del avance
valor estimado del para cada componente de la EDT, con objeto de medir el
trabajo en curso.
trabajo que se ha
realizado, de acuerdo Los directores de proyecto monitorean el EV, tanto sus
incrementos para determinar el estado actual, como el
con lo planificado.
total acumulado, para establecer las tendencias de
desempeño a largo plazo.
7 - 52
26
22/06/2018

Valor Ganado (EV):

Es el COSTO o VALOR del trabajo
TERMINADO hasta la fecha.
7 - 53

7 - 54
27
22/06/2018

Estimación a la Conclusión (EAC)
Calcula lo real más un nuevo estimado

AC + ETC para el trabajo restante. Se usa cuando el
(ascendente) estimado original presenta defectos
fundamentales
Se usa si no ha ocurrido ninguna variación
BAC/CPI
del BAC o si continúa con la misma tasa
de gasto
Calcula el rendimiento real a la fecha más Actualmente,
AC+(BAC- el presupuesto restante. Se utiliza cuando cuánto esperamos
EV) las variaciones actuales se consideran
atípicas en relación al futuro.
que cueste el
Esencialmente es AC más el valor restante proyecto TOTAL.
VALOR GANADO del trabajo a realizar Una proyección
Existen muchas maneras de calcular el EAC, dependiendo de los supuestos realizados. El propósito
de las fórmulas es crear proyecciones que se basen en el rendimiento pasado del proyecto
7 - 55

Estimación a la conclusión (EAC)
Hoy Fin
PV BAC
Plan de
Gastos
Original
AC
Plan de
Gastos
Actual
Plan de
Gastos
Proyectados
EAC
VALOR GANADO
7 - 56
28
22/06/2018

Estimación hasta la Conclusión (ETC) EAC-AC
A partir de este punto, cuánto MÁS se espera que cueste terminar el proyecto
Hoy Fin
PV BAC
Plan de
Gastos
Original
AC
Plan de
Gastos
Actual
ETC
Plan de
Gastos
Proyectados
EAC
VALOR GANADO 57
7-

Variación a la Conclusión (VAC): BAC-EAC
Al día de hoy, ¿qué tan por encima o por debajo del presupuesto creemos que
estaremos al finalizar el proyecto?
Hoy Fin
PV BAC
Plan de
Gastos
Original
AC
Plan de
Gastos VAC
Actual
ETC
Plan de
Gastos
Proyectados
EAC
VALOR GANADO 58
7-
29
22/06/2018

Variación del Costo (CV): Indica la relación entre el despeño real y

CV = EV - AC. los costos gastados Diferencia entre el
presupuesto y lo realmente gastado.
Índice de Desempeño del
Trabajo completado en comparación con
Costo (CPI)
el costo o avance real del proyecto .
EV/AC
7 - 59

Variación del Cronograma (SV) Indica la relación entre el despeño real

SV = EV - PV. y los costos gastados Diferencia entre
el presupuesto y lo realmente gastado.
Índice de Desempeño del Avance logrado del proyecto en
Cronograma (SPI) comparación con el avance planificado.
SPI = EV / PV.
60
7-
30
22/06/2018

7 - 61

7 - 62
31
22/06/2018

EJERCICIO #1
El presupuesto estimado del próximo proyecto de construcción es el siguiente:

a) Analiza los desvíos de
costo total del proyecto al
final del mes 6
b) Analiza los desvíos del
cronograma total del
proyecto al final el mes 6
c) Proyecta el costo total
al finalizar el proyecto y la
Hasta el mes 6 el porcentaje de avance del proyecto fue:
variación de costos a la
finalización (VAC: variance
at complete)
d) Calcule el TCPI
7 - 63

EJERCICIO #2
Le han encomendado plantar 4 pinos. La duración estimada para finalizar cada pino es de 1 día,
con un costo estimado de $100 por pino.
No puede implementar la ejecución rápida de actividades, por lo que podrá plantar un pino, sólo
si ya fue plantado su pino predecesor. El informe del proyecto al finalizar el tercer día es el
siguiente:
Como se puede observar, el pino 2

finalizó más tarde de lo previsto, lo
que postergó el inicio del tercer pino.
Al finalizar el tercer día, el pino 3
tiene solamente un 40% de avance.
Complete la Tabla a continuación con
el estado del proyecto.
66
7-
32
22/06/2018
JM
ETC
AREA ACADÉMICA GERENCIA DE PROYECTOS

MAESTRÍA EN GERENCIA DE PROYECTOS
Gerencia de Proyectos III

Sección #7
Facilitador: MBA. Luis Diego Masís Sanabria
¡Muchas gracias!
2018
33

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22/06/2018

AREA ACADÉMICA GERENCIA DE PROYECTOS

Gerencia de Proyectos III

Da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y

Proporciona los medios para detectar

6.6 CONTROLAR EL CRONOGRAMA

Contiene el plan de gestión del

6.6 CONTROLAR EL CRONOGRAMA

Versión reciente y completamente

6.6 CONTROLAR EL CRONOGRAMA

Avance del Actividades Avance de Actividades

6.6 CONTROLAR EL CRONOGRAMA

Para considerar diferentes periodos de

6.6 CONTROLAR EL CRONOGRAMA

Abarca hitos, actividades,

Requisitos por periodo de

6.6 CONTROLAR EL CRONOGRAMA

Permite medir, comparar y analizar el desempeño

Utilizando el valor ganado, SV: variación del cronograma y SPI: índice de

Controlar el Cronograma Utilizando la cadena crítica, comparar la cantidad de colchón restante

Se debe decidir si la variación implicaría acciones correctivas

6.6 CONTROLAR EL CRONOGRAMA

Permite hacer un seguimiento de las fechas

6.6 CONTROLAR EL CRONOGRAMA

Nivelación de Recursos Es útil cuando los recursos compartidos o críticos necesarios

Es necesario cuando existen recursos sobre asignados

6.6 CONTROLAR EL CRONOGRAMA

Para optimizar la distribución

6.6 CONTROLAR EL CRONOGRAMA

¿Qué pasa si se produce la situación representada por el

La técnica más común es la de Monte

6.6 CONTROLAR EL CRONOGRAMA

Para encontrar maneras de

6.6 CONTROLAR EL CRONOGRAMA

Para encontrar maneras de

6.6 CONTROLAR EL CRONOGRAMA

Los valores calculados SV y SPI

6.6 CONTROLAR EL CRONOGRAMA

Son estimaciones o predicciones de

6.6 CONTROLAR EL CRONOGRAMA

Se procesan para su revisión y

Controlar el Cronograma Las acciones preventivas pueden

6.6 CONTROLAR EL CRONOGRAMA

Actualizaciones en elementos como:

Línea base del cronograma

Plan de gestión del cronograma

6.6 CONTROLAR EL CRONOGRAMA

Actualizaciones en elementos como:

Datos del Cronograma

7.4 CONTROLAR LOS COSTOS

7.4 CONTROLAR LOS COSTOS

Monitorear la situación del proyecto para actualizar su

Incrementos en los costos se deben gestionar a través de

Comparar línea base inicial versus estado actual

Proporciona los medios para detectar

7.4 CONTROLAR LOS COSTOS

7.4 CONTROLAR LOS COSTOS

Controlar los Costos

7.4 CONTROLAR LOS COSTOS

El control de costos del proyecto incluye:

7.4 CONTROLAR LOS COSTOS

Línea base del desempeño de costo para comparar lo

Controlar los Costos

7.4 CONTROLAR LOS COSTOS