Teoría X y Teoría Y representan dos actitudes que agrupan distintas concepciones y prácticas con

relación a los recursos humanos. Douglas McGregor, en 1960, describe los puntos de vista posibles
respecto a las personas frente al trabajo, distinguiendo entre esos dos puntos de vista. Antes de
abordar la exposición del enfoque de McGregor, es conveniente revisar algunos precedentes.

Los modelos dominantes en la actualidad para la organización del trabajo están fuertemente
influidos por los principios expuestos por Frederick Taylor, cuyo primer libro, Scientific
Management, fue editado en 1911. Coincide su publicación con el inicio de la producción
industrial a gran escala

La dirección científica de empresas se fundamentaba en la división del trabajo. Por una parte, las
funciones de planificación y ejecución se separaban totalmente. La planificación, y su
responsabilidad, pasaba a manos exclusivas de los directivos. Mientras, la ejecución era actividad y
responsabilidad de los trabajadores. Éstos quedaban desposeídos de la necesidad de “energía
intelectual” para realizar su trabajo. De hecho, las tareas eran simplificadas al máximo, lo que
facilitaba el control por parte de la dirección. Y hacía poco menos que imposible cualquier
intervención por parte de los operarios.

Partiendo de una medición objetiva del tiempo necesario para realizar una tarea, se disponía de
una muestra para la medida del rendimiento. Tomando como referencia el tiempo necesario para
producir un número de piezas, se introdujo un sistema de remuneración, que perfeccionaba el
conocido destajo, basado en la doble tarifa por pieza. Esto se traducía en una remuneración, por
pieza, inferior hasta que se llegaba a una cantidad programada, pasando a ser significativamente
superior cuando se había rebasado dicha cantidad. Se resolvía así la “tendencia natural a
tomárselo con calma” (Taylor, 1911) de los trabajadores.

Estaba presente una concepción mecanicista de las tareas realizadas por los trabajadores. Se les
consideraba como un elemento más del proceso productivo. Con capacidad para diferentes
movimientos mecánicos y repetitivos, pero sin necesidad de pensar respecto a sus ocupaciones.
Sobre esta base, se determinaba cuál era el mejor sistema para realizar un trabajo. La obtención
de este sistema se daba mediante estudios de tiempos y el análisis de movimientos.

Taylor defendía la prosperidad de empresarios y trabajadores. Argumentaba que un incremento

en la productividad beneficiaba a ambos, en tanto que los empresarios obtenían mayores
beneficios, los trabajadores ganarían más dinero como consecuencia de su mayor rendimiento.

Las ideas de Taylor fueron innovadoras en muchos terrenos. Con aportaciones como el desarrollo
de métodos de trabajo fundamentados en el análisis de tareas, la selección y formación de los
trabajadores para realizar adecuadamente éstas y el reconocimiento de que los objetivos tenían
que ser claros y entendibles por parte del personal que había de llevarlos a cabo. Si bien su
enfoque era simplista en cuanto a la creencia de que la única motivación era la económica.
La dirección científica de empresas provocó notables incrementos en la productividad de las
empresas, por lo que atrajeron fuertemente la atención, siendo aplicados de modo generalizado,
hasta el punto de que hoy día es común una actitud taylorista respecto a los recursos humanos.

A medida que la formación y los niveles cultural y económico de los trabajadores fueron
aumentando, al igual que la posibilidad de cambiar de trabajo, se elevaron las tasas de absentismo
y rotación así como la insatisfacción provocada por la ejecución repetitiva de operaciones simples.
Si embargo, muchos de los planteamientos tayloristas se encuentran aún presentes, y con fuerza,
en nuestras organizaciones.

TEORÍA X – TEORÍA Y

Para Douglas McGregor son dos los enfoques diferenciales con relación a las personas frente al
trabajo: Teoría X y Teoría Y

Teoría X

Representaría la concepción tradicional, apoyada en gran parte de los principios del taylorismo, y
basada en las siguientes suposiciones:

El trabajo es una mercancía y como tal debe ser comprada, al igual que cualquier otro material.

El ser humano no está dispuesto al trabajo, evitándolo en la medida de lo posible.

En consecuencia con la afirmación anterior, la persona debe ser motivada mediante incentivos
externos y económicos.

Las personas son incapaces de ejercer el autocontrol y la autodisciplina. Por tanto, hay poner en
juego todos los medios disponibles para llegar a un control efectivo del trabajador mediante
presiones y castigos.

Generalmente los objetivos individuales de los trabajadores se oponen a los de la organización.

Los seres humanos huyen de la responsabilidad, no son ambiciosos y prefieren ser dirigidos.

Son resistentes al cambio, buscando la seguridad.

Las organizaciones deben ser estructuradas y planificadas de manera que las emociones y los
aspectos imprevisibles de la conducta estén bajo control.

Para McGregor, la Teoría X no aporta una visión realista del ser humano en la empresa. Más bien
describe el estado de las organizaciones a causa, posiblemente, de su concepción de las personas
frente al trabajo.

Podemos observar como este punto de vista no es especialmente compatible con el desarrollo de
una gestión hacia la Calidad, al infravalorar al ser humano en su papel de trabajador que es, en
definitiva, quien puede hacerla efectiva.
Teoría Y

Frente a la Teoría X, plantea una visión alternativa de los seres humanos frente al trabajo. Su
conjunto de supuestos respecto a la motivación humana es:

El trabajo, físico o intelectual, es tan natural como el juego o el descanso. La persona media no
tiene rechazo al trabajo, al contrario, puede disfrutar y conseguir satisfacción con él.

El ser humano puede dirigir sus esfuerzos hacia la consecución de objetivos de la organización sin
controles ni amenazas, ejerciendo el autocontrol.

El hombre y la mujer medios, bajo ciertas condiciones, no solamente aceptan sino que buscan
responsabilidad. Huir de la responsabilidad es producto del aprendizaje de cada uno, no es
consustancial a la naturaleza humana.

La imaginación, la creatividad y el ingenio son cualidades propias de la mayor parte de las

personas, pudiendo ser utilizadas para generar soluciones a los problemas de la empresa.

Con frecuencia, únicamente se utiliza un pequeño porcentaje de la potencialidad intelectual del

ser humano.

La motivación, la capacidad de asumir responsabilidades, de dirigir los esfuerzos hacia los

objetivos de la organización y el potencial de desarrollo, está presentes en todas las personas. La
organización debe desplegar políticas que permitan la concurrencia de las condiciones suficientes
para que todos estos factores se desenvuelvan.

La dirección ha de facilitar las condiciones organizacionales para que los objetivos personales sean
compatibles con los de la empresa, provocando la presencia de una armonización de objetivos.
Esto no quiere decir que haya que disponer las cosas de tal modo que la coincidencia entre los
objetivos de la organización y los personales sea total, algo que probablemente entrañaría una
enorme dificultad, pero sí habría que propiciar una coincidencia en un grado crítico.

Con seguridad que existirían menos problemas de motivación si las actividades fueran más
interesantes y exigentes. De esta manera el personal puede alcanzar la satisfacción de sus propias
necesidades, como el motivo de autorrealización.

Al contrario que la Teoría X, la Teoría Y propone un estilo de dirección democrático y participativo,

aplicando una serie de ideas como las siguientes:

Descentralización y delegación.

Ampliación vertical y horizontal del puesto.

Participación y dirección consultiva.

teoria x teoría y

Implicaciones de la Teoría X y la Teoría Y en la Gestión de la Calidad

Son numerosas las implicaciones que, para los enfoques basados en la Gestión de la Calidad,
tienen cada una de estas teorías.

La Teoría X:

Asume que los empleados no tienen interés por la calidad. Por ello deben ser controlados por la
dirección, que aplicará incentivos económicos si son alcanzados los estándares. En caso contrario,
se utilizarán medidas penalizadoras.

Para facilitar el cumplimiento de las tareas, éstas se dividen en ciclos y operaciones fáciles de
ejecutar y de aprender. Los trabajadores no tienen mayor intervención en el proceso.

La Calidad es cosa de los directivos e inspectores. Se alcanza mediante el diseño y planificación de

los procesos. El control de éstos y del personal que los ejecuta.

Los empleados no se contemplan como recurso y fuente de información para la mejora.

Se enfatiza la función de control, más que la de prevención y autocontrol por parte de las personas
que llevan a cabo los procesos.

La Teoría Y:

La dirección confía en el personal. Materializa esta confianza a través de la delegación de un buen

número de responsabilidades.

Los incentivos económicos se utilizan, pero en menor grado que el liderazgo de los directivos.
Además, tiende a poner en práctica acciones de reconocimiento público de los logros.

Se cree que el personal puede ejercer autocontrol sobre las actividades y procesos que desarrolla.

Considera que los empleados pueden mostrar interés por hacer un trabajo de calidad.

Se fomenta explícitamente la participación de los empleados en la obtención de mejoras de la

calidad.

En principio, puede pensarse que la Teoría Y es más adecuada para la implantación de la Gestión
de la Calidad. Esto no quiere decir que, necesariamente, otras organizaciones, con estilo propio de
la Teoría X, fracasen y no consigan la “aptitud de uso” de sus productos y servicios. Pueden darse
casos en que ésta se obtenga y que los resultados se ajusten a los estándares de calidad
establecidos. Sin embargo, en muchas ocasiones ello es debido a la presión que se ejerce sobre su
personal mediante medidas coercitivas y penalizadoras (como la posibilidad de despido) ante el no
– cumplimiento de los objetivos delineados.
Pero de esto puede desprenderse que, en organizaciones en las que no sea tan fácil prescindir de
trabajadores poco productivos, ciertas medidas o amenazas no ejercerán su papel exitosamente.

Además las medidas penalizadoras estimulan el cumplimiento de los mínimos establecidos, como
mecanismo de evitación del castigo, pero no permiten la implicación en la mejora de la calidad por
parte del personal.

Parece que el camino más adecuado para motivar y poner en juego el máximo del potencial del
personal es pedir y recompensar mejoras individuales y de grupo, reconocer explícitamente lo que
está bien hecho y diseñar sistemas que promuevan la aceptación de responsabilidades.

Teoría Z

La particular visión de la dirección japonesa sobre los recursos humanos, y la contribución de su

modo de gestión en el éxito obtenido por las empresas de ese país, han hecho que se plantee
frecuentemente el traslado de esa perspectiva a las organizaciones occidentales.

A comienzos de la década de los 80, William Ouchi, norteamericano de origen japonés, formuló la
que se denominó Teoría Z (en referencia a sus predecesoras Teoría X – Teoría Y) en la que
comparaba a las empresas japonesas con las americanas. Encontró las siguientes características
distintivas de las organizaciones japonesas:

Empleo Vitalicio. Se ha mencionado frecuentemente la importancia de este factor en el alto

compromiso que adquieren los trabajadores con su empresa. Esta política se da sólo en las
grandes corporaciones.

Evaluación y promoción lenta. En occidente se busca al “fichaje” estrella, a la figura del

organigrama. En las organizaciones japonesas piensan que las grandes compañías las hacen
personas normales. De hecho el ritmo de promoción es más lento que en occidente.

Carrera no especializada. La especialización no la da la titulación obtenida durante los estudios, es

la propia trayectoria profesional la que debe marcarla.

Control informal. La idea que a menudo se tiene en occidente del control es la búsqueda de la
culpa y del culpable. Las empresas japonesas asumen un control descentralizado, es el propio
trabajador o grupo el que ejerce el autocontrol. Solamente cuando aparece una dificultad que el
grupo no puede resolver se acude al supervisor.

Toma de decisiones consensuada. Ante la toma de una decisión importante, se consulta a todos
los miembros del equipo directivo. Se estima que, llegado el acuerdo total, poner en práctica la
decisión es sencillo.

Visión total. Alto directivo, mando y trabajador deben tener una visión total de la organización. Un
operario que no valore la importancia de un error suyo no es apto. Sólo podrá preocuparse del
resultado global, y de la importancia en éste de su comportamiento, cuando tenga una visión
total. En este sentido, una de las políticas que se llevan a cabo consiste en la rotación por los
diferentes departamentos.

Ouchi observó la similitud de estas prácticas con las llevadas a cabo en varias empresas
norteamericanas que “aplican” el Modelo Z. Son empresas que se basan en la confianza mutua por
parte de sus componentes. Pretenden la no existencia de discrepancia en los objetivos de sus
miembros. O, al menos, que esta discrepancia sea mínima. Al mismo tiempo, poseen un alto
sentido de la equidad y de la justicia, propiciando un clima de comunidad. Estas empresas no se
plantean contar necesariamente con “estrellas“. Sobresalen los valores de lealtad y humildad (lo
que hoy hacemos bien podremos hacerlo mejor mañana) teniendo constantemente presente la
idea de aportar más cada día. Creen en el ingenio, la inteligencia y la capacidad de innovación de
sus integrantes para resolver problemas.

La cuestión estriba en el grado de generalización de este modelo. Al efecto, se puede argüir que
las prácticas reflejadas en la Teoría Z únicamente pueden ser aplicadas completamente en un
entorno social, cultural y político determinado. Lo que es aplicable en empresas de un país
determinado, no tiene que serlo en la misma medida en otro.

Los propios japoneses demostraron esto cuando transfirieron la dirección científica de empresas,
de Taylor, a sus organizaciones. Por ejemplo, no determinaron los salarios por la cantidad de
piezas producidas, sino en función de la antigüedad del trabajador. Y de hecho, esta práctica
explicaría, por ejemplo, la escasa rotación en las empresas japonesas ya que cambiar de empresa
implicaría percibir una remuneración inferior.