Evaluación del rendimiento: métodos

1. Resultado del aprendizaje

2. Introducción

3. Métodos de evaluación del rendimiento

4. Inconvenientes de los métodos de evaluación

5. Resumen

1. Resultado del aprendizaje

Después de completar este módulo, los alumnos podrán:

Comprender los métodos de evaluación del rendimiento.

Tener el conocimiento de las ventajas y desventajas de varios métodos de evaluación del

desempeño.

Razones de fallas de las técnicas de evaluación del rendimiento.

2. Introducción

Al diseñar un programa de evaluación, se utilizan numerosos métodos de evaluación del rendimiento.

Se han ideado varios métodos para medir la cantidad y calidad del desempeño laboral de los
empleados. Cada uno de los métodos podría ser eficaz para algunos propósitos para algunas
organizaciones. Los métodos deben ser aceptados de acuerdo a las necesidades de la organización.

3. Métodos de evaluación del rendimiento

Se han diseñado numerosos métodos para evaluar el rendimiento de un empleado. Strauss Y Sayles
han clasificado los métodos de la tasación que son ampliamente utilizados en dos categorías, viz,
tradicional métodos y métodos modernos. Si bien los métodos tradicionales ponen énfasis en la
calificación de los rasgos de personalidad del individuo, tales como la iniciativa, la fiabilidad, el impulso,
la creatividad, la integridad, la inteligencia, el potencial de liderazgo, etc.; los métodos modernos, por
otra parte, ponen más énfasis en la evaluación de los resultados del trabajo, es decir, los logros del
trabajo que los rasgos personales. Los métodos modernos tienden a ser más objetivos y valen la pena.

Métodos tradicionales Métodos modernos

1. Ranking (método) 1. Centros de evaluación
Escalas de calificación ancladas en el
2. Método de comparación emparejado 2. comportamiento
Método de contabilidad de recursos
3. Método de clasificación 3. humanos
4. Método de distribución forzada 4. 360-evaluación de grados
5. Método de elección forzada 5. Gestión por objetivos (MBP)
6. Checklist (método)
7. Método de incidentes críticos
8. Método de escala gráfica
9. Método del ensayo
10. Método de revisión de campo
11. Informe confidencial
3,1. Métodos tradicionales

3.1.1. Ranking (método)

Es el método sistemático formal más viejo y más simple de la valoración del funcionamiento en
el cual el empleado se compara con todos los otros con el fin de poner orden del valor. Los
empleados son clasificados de la más alta a la más baja o de la mejor a la peor.

Al hacer esto el empleado que es el más alto en la característica que es medido y también el
que es el más bajo, se indica. Luego, el siguiente más alto y el siguiente más bajo entre el
siguiente más alto y más bajo hasta que todos los empleados a ser clasificados han sido
clasificados. Por lo tanto, si hay diez empleados a evaluar, habrá diez rangos de 1 a 10.

Sin embargo, las mayores limitaciones de este método de evaluación son:

No dice que lo mucho mejor o peor uno es que otro.

La tarea de clasificar a los individuos es difícil cuando un gran número de empleados

son clasificados. Es muy difícil comparar a un individuo con otros que tienen diferentes
rasgos conductuales.

Para remediar estos defectos, se ha evolucionado el método de comparación emparejado de la

evaluación del desempeño.

3.1.2. Método de comparación emparejado

En este método, cada empleado es comparado con cada otro empleado, uno a la vez. El número
de veces que se compara al empleado como mejor con otros determina su clasificación final.

El número de pares posibles para un número determinado de empleados es comprobado por

el siguiente
Fórmula: N (n-1) Donde N = número total de empleados a evaluar.

Ejemplo: si los cinco profesores (que nombran K, M, R, V, B) tienen que ser evaluados por el Vice
Rector de una Universidad, entonces sobre fórmulas da 5 (5-1)/2 = 10 pares que son:
K con M
K con R M con R
K con V M con V M con V
K con B M con B M con B M con B
Así, los pares tan comprobados dan las posibles permutaciones y combinaciones máximas. El
número de veces que un trabajador es considerado mejor hace su puntuación. Dichas
puntuaciones se determinan para cada trabajador y se clasifica según su puntuación. Una
desventaja obvia de este método es que el método puede llegar a ser inmanejable cuando un
gran número de empleados están siendo comparados.

3.1.3. Método de clasificación

En este método, ciertas categorías de valor se establecen por adelantado y se definen

cuidadosamente. Puede haber tres categorías establecidas para los empleados: excepcionales,
satisfactorias e insatisfactorias. Puede haber más de tres grados. El rendimiento del empleado
se compara condefiniciones de grado. El empleado es, entonces, asignado al grado que mejor
describe su desempeño.

Este tipo de clasificación se hace en el patrón semestral de exámenes y en la selección de un

candidato en el sector de servicios públicos. Uno de los principales inconvenientes de este
método es que el tasador puede calificar a la mayoría de los empleados en la parte superior de
su rendimiento.

3.1.4. Método de distribución forzada

Este método fue desarrollado para eliminar la tendencia central de clasificar la mayoría de los
empleados en un extremo más alto o el extremo inferior de la escala. Los empleados se sitúan
entre dos extremos de "buenas" y "malas" actuaciones de trabajo. El método asume que el nivel
de rendimiento de los empleados confirma una distribución estadística normal: 10, 20, 40, 20 y
10%.

el 10% se colocan en el nivel superior y se dan mérito excepcional, el 20% se dan el buen grado,
el 40% satisfactorio (promedio), el 20% justo y el 10% insatisfactorio. Esto es útil para calificar
a un gran número de empleados. Este método tiende a eliminar o reducir el sesgo. También es
muy simple de entender y fácil de aplicar en la evaluación de la actuación de los empleados en
las organizaciones.
 Método de distribución forzada

40
Porcentaje de empleados

30

20

10

0
Pobre Por debajo de la media Promedio Buena Excelente

Calificación de rendimiento

Figura 1: patrón de distribución normal del método de distribución forzada

La principal debilidad de este método radica en la hipótesis de que los niveles de rendimiento
de los empleados siempre confirman una distribución normal.

3.1.5. Método de elección forzada

En este método se da a la tasadora una serie de declaraciones sobre un empleado. Estas

instrucciones se organizan en bloques de dos o más, y el tasador indica qué declaración es la
más o menos descriptiva del empleado.

Un par de declaraciones positivas pueden ser:

Da instrucciones buenas y claras a los subordinados.

Puede depender para completar cualquier trabajo
asignado.

Un par de declaraciones negativas pueden ser:

rendimiento: m
Cada declaración lleva una puntuación o un peso, que no se hace saber al tasador. La sección
de recursos humanos califica para todos los conjuntos de declaraciones, tanto positivas como
negativas. La calificación final se hace sobre la base de todos los conjuntos de declaraciones.
Así, la calificación de los empleados de esta manera hace que el método sea más objetivo. En
este método, el tasador se ve obligado a seleccionar las instrucciones que están preparadas.

3.1.6. Método de lista de verificación

El propósito básico de utilizar el método de lista de verificación es facilitar la carga de la

evaluación en el evaluador. En este método, una serie de declaraciones, es decir, preguntas con
sus respuestas en ' sí ' o ' no ' son preparadas por el Departamento de recursos humanos. La
lista de verificación es, entonces, presentada al tasador para marcar las respuestas apropiadas
pertinentes a la tasa. Estas preguntas se refieren al comportamiento del empleado. Cada
pregunta lleva una edad del peso en lo referente a su importancia.

Cuando se complete la lista de verificación, se enviará al Departamento de recursos humanos

para preparar las puntuaciones finales para todas las tarifas basadas en todas las preguntas. Sin
embargo, una de las desventajas del método de lista de verificación es que es difícil reunir,
analizar y sopesar una serie de declaraciones sobre las características y contribuciones de los
empleados. Desde el punto de vista de los costos, este método puede ser ineficiente,
particularmente si hay una serie de categorías de trabajo en la organización porque una lista
separada de preguntas debe prepararse para cada categoría de trabajo. Implicará mucho dinero,
tiempo y esfuerzos.
3.1.7. Método de incidentes críticos

Este método ha ganado mucho interés en estos días. En este método, el tasador centra su
atención en aquellos comportamientos clave o críticos que marcan la diferencia entre realizar
un trabajo de una manera notable (efectiva o inefectiva). Hay tres pasos involucrados en la
evaluación de los empleados utilizando este método.

En primer lugar, se prepara una lista de comportamiento notable (bueno o malo) en el trabajo
de incidentes específicos. En segundo lugar, un grupo de expertos entonces asigna la
ponderación o puntuación a estos incidentes, dependiendo de su grado de conveniencia para
realizar un trabajo. En tercer lugar, finalmente se construye una lista de verificación que indica
los incidentes que describen a los trabajadores como "bueno" o "malo". Luego, la lista de
verificación se da al evaluador para evaluar a los trabajadores.

La idea básica detrás de esta clasificación es evaluar a los trabajadores que pueden realizar sus
trabajos de manera efectiva en situaciones críticas. Esto es así porque la mayoría de la gente
trabaja igual en la situación normal. La fuerza del método de incidentes críticos es que se centra
en los comportamientos y, por lo tanto, el rendimiento del juez en lugar de las personalidades.

Sus inconvenientes son que uno tiene que anotar periódicamente los incidentes críticos que se
convierten en desperdiciadores de tiempo y onerosos para los evaluadores, es decir, los
administradores. En general, los incidentes negativos son más notables que los positivos. Es la
inferencia de Raters que determina qué incidentes son críticos para el desempeño del trabajo.
Por lo tanto, el método está sujeto a todas las limitaciones relativas a los juicios subjetivos.
3.1.8. Método de escala de calificación gráfica

La escala de calificación gráfica es una de las técnicas más populares y sencillas para evaluar el
rendimiento. También se conoce como escala de clasificación lineal. En este método, el
formulario de tasación impresa se utiliza para valorar a cada empleado.

El formulario enumera los rasgos (como la calidad y la fiabilidad) y una gama de características
de rendimiento del trabajo (de insatisfactorio a excepcional) para cada rasgo. La calificación se
hace sobre la base de puntos en el continuum. La práctica común es seguir cinco puntos de
escala.

El tasador clasifica cada evaluado comprobando la puntuación que mejor describe su

rendimiento para cada rasgo y todos los valores asignados para los rasgos se totalizan.

Este método es bueno para medir varios comportamientos de trabajo de un empleado. Sin
embargo, también está sujeto al sesgo del clasificador mientras califica el comportamiento del
empleado en Job. La ocurrencia de la ambigüedad en el diseño de la escala gráfica da como
resultado sesgo en la evaluación del desempeño de los empleados.
3.1.9. Método del ensayo

El método del ensayo es el más simple entre los varios métodos de la valoración disponibles. En
este método, el tasador escribe una descripción narrativa sobre las fortalezas, debilidades,
rendimiento pasado, potencial y sugerencias de mejora de un empleado. Su punto positivo es
que es fácil de usar. No requiere formatos complejos y formación extensiva/específica para
completarlo.

Sin embargo, el método de ensayo, al igual que otros métodos, no está exento de
inconvenientes. En ausencia de una estructura prescrita, es probable que los ensayos varíen
ampliamente en términos de longitud y contenido. Y, por supuesto, la calidad de la evaluación
depende más de la habilidad de escritura del evaluador que el nivel real de rendimiento del
empleado.

Además, dado que los ensayos son descriptivos, el método sólo proporciona información
cualitativa sobre el empleado. En ausencia de datos cuantitativos, la evaluación sufre de
problemas de subjetividad. Sin embargo, el método de ensayo es un buen comienzo y es
beneficioso también si se utiliza en asociación con otros métodos de evaluación.

3.1.10. Método de revisión de campo

Esta es una evaluación por parte de alguien fuera del propio departamento del evaluador
usualmente alguien de la oficina corporativa o del Departamento de recursos humanos. El
forastero revisa los registros de los empleados y lleva a cabo entrevistas con el evaluado y su
superior. Este método es útil cuando se necesita información comparable de los empleados de
diferentes unidades o ubicaciones.

3.1.11. Informe confidencial

Es la forma tradicional de evaluar a los empleados principalmente en los departamentos
gubernamentales. La evaluación es hecha por el jefe o el supervisor inmediato para dar efecto
a la promoción y a la transferencia. Usualmente se diseña un formato estructurado para
recolectar información sobre la fuerza, debilidad, inteligencia, actitud, carácter, asistencia,
disciplina, etc. del empleado. La clasificación global se puede dar en una escala de cinco puntos
(excepcional, muy bueno, bueno, promedio, y pobre). Los informes confidenciales, como su
nombre indica, son muy confidenciales.
3,2. Métodos modernos

3.2.1. Centros de evaluación

Un centro de evaluación típicamente implica el uso de métodos como eventos

sociales/informales, pruebas y ejercicios, asignaciones que se dan a un grupo de empleados
para evaluar sus competencias para asumir responsabilidades más altas en el futuro.
Generalmente, a los empleados se les da una asignación similar al trabajo que se espera que
realicen si se promueve. Los evaluadores entrenados observan y evalúan a los empleados
mientras realizan los trabajos asignados y son evaluados en características relacionadas con el
trabajo.

Las principales competencias que se juzgan en los centros de evaluación son las habilidades
interpersonales, la capacidad intelectual, las capacidades de planificación y organización, la
motivación, la orientación profesional, etc. Los centros de evaluación son también una forma
eficaz de determinar las necesidades de capacitación y desarrollo de los empleados focalizados.

3.2.2.Escalas de rating ancladas en el comportamiento (barras)

Las escalas de calificación ancladas en el comportamiento (bars) son una técnica relativamente
nueva que combina la escala de calificación gráfica y el método de incidentes críticos. Consiste
en áreas críticas predeterminadas del desempeño del trabajo o conjuntos de declaraciones
conductuales que describen el desempeño importante del trabajo cualidades como buenas o
malas (por ejemplo: las cualidades como las relaciones interpersonales, la adaptabilidad y la
fiabilidad, el conocimiento del trabajo, etc). Estas declaraciones se desarrollan a partir de
incidentes críticos.

En este método, el comportamiento del trabajo real de un empleado se juzga contra el

comportamiento deseado registrando y comparando el comportamiento con las barras. El
desarrollo y la práctica de barras requiere conocimiento experto.
3.2.3. Método de contabilidad de recursos humanos

Los recursos humanos son activos valiosos para cada organización. El método de contabilidad
de recursos humanos trata de encontrar el valor relativo de estos activos en términos de dinero.
En este método la evaluación del desempeño de los empleados es juzgada en términos de costo
y contribución de los empleados. El costo de los empleados incluye todos los gastos incurridos
en ellos como sus costos de compensación, reclutamiento y selección, costos de inducción y
entrenamiento, etc., mientras que su contribución incluye el valor agregado total (en términos
monetarios). La diferencia entre el costo y la contribución será el desempeño de los empleados.
Idealmente, la contribución de los empleados debe ser mayor que el costo incurrido en ellos.

3.2.4. evaluación del rendimiento de 360 grados

360 Comentario de grado, también conocido como "retroalimentación de varios Raters", es la

evaluación más completa donde la retroalimentación sobre el rendimiento de los empleados
proviene de todas las fuentes que entran en contacto con el empleado en su trabajo.

360 los encuestados de un empleado pueden ser sus compañeros, gerentes (es decir,
superiores), subordinados, miembros del equipo, clientes, proveedores/vendedores-cualquier
persona que entra en contacto con el empleado y puede proporcionar valiosas ideas e
información o retroalimentación con respecto al desempeño "en el trabajo" del empleado.

la evaluación del grado 360 tiene cuatro componentes integrales:

 Auto-evaluación
 Valoración de superior
 Evaluación del subordinado
 Evaluación de pares

La autoevaluación da la oportunidad al empleado de mirar sus fortalezas y debilidades, sus

logros, y juzgar su propio desempeño. La evaluación de superior forma la parte tradicional de
la evaluación de 360 grados donde las responsabilidades de los empleados y el desempeño real
es calificada por el superior.

Evaluación de subordinados da la oportunidad de juzgar al empleado en los parámetros como

la comunicación y las habilidades de motivación, la capacidad de superior para delegar el
trabajo, cualidades de liderazgo, etc. También conocidos como clientes internos, la
retroalimentación correcta dada por los compañeros puede ayudar a encontrar las habilidades
de los empleados para trabajar en equipo, cooperación y sensibilidad hacia los demás.
 La autoevaluación es una parte indispensable de las evaluaciones de 360 grados y por lo tanto
la evaluación del rendimiento de 360 grados tiene una alta participación de los empleados y
también tiene el mayor impacto en el comportamiento y el rendimiento. Proporciona una
"revisión de 360 grados" del desempeño de los empleados y se considera uno de los métodos
de evaluación de desempeño más creíbles.

la evaluación del grado de 360 es también una herramienta de desarrollo de gran alcance
porque cuando está conducida en los intervalos regulares (diga anualmente) ayuda a mantener
una pista de los cambios de las opiniones de otros sobre los empleados. Una evaluación de 360
grados se encuentra generalmente más adecuado para los administradores, ya que ayuda a
evaluar su liderazgo y gestión de estilos. Esta técnica se utiliza eficazmente en todo el mundo
para evaluaciones de rendimiento. Algunas de las organizaciones que lo siguen son Wipro,
Infosys, y las industrias de la confianza etc.

: métodos
3.2.5. Gestión por objetivos (MBP)

El concepto de ' gestión por objetivos ' (MBP) fue dado por primera vez por Peter Drucker en
1954. Se puede definir como un proceso por el cual los empleados y los superiores se unen para
identificar objetivos comunes, los empleados establecen sus objetivos a alcanzar, las normas
que deben tomarse como criterios para medir su desempeño y contribución y decidir la curso
de acción a seguir.

La esencia de MBP es el establecimiento de metas participativas, la elección del curso de

acciones y la toma de decisiones. Una parte importante de la MBP es la medición y la
comparación del rendimiento real del empleado con las normas establecidas. Idealmente,
cuando los propios empleados han estado involucrados en el establecimiento de metas y la
elección del curso de acción a seguir por ellos, es más probable que cumplan con sus
responsabilidades.

Proceso de MBP

El principio detrás de la gestión por objetivos (MBP) es crear empleados empoderados que
tengan claridad de los roles y responsabilidades que se esperan de ellos, entender sus objetivos
a alcanzar y así ayudar en el logro de la organización, así como Personal

Gestió
 Metas.
Algunas de las características y ventajas importantes de MBP son:

Claridad de objetivos – con MBP, llegó el concepto de objetivos inteligentes, es decir,

metas que son:

 Específico
 Mensurable
 Alcanzables
 Realista, y o Tiempo límite.

Los objetivos así establecidos son claros, motivadores y hay un vínculo entre los objetivos
organizacionales y los objetivos de desempeño de los empleados.

El enfoque está en el futuro y no en el pasado. Las metas y los estándares se fijan para el
funcionamiento para el futuro con revisiones y la regeneración periódica.

La participación de los empleados en todo el proceso de establecimiento de metas y el aumento

del empoderamiento de los empleados aumenta la satisfacción y el compromiso laboral de los
empleados.

Las revisiones y las interacciones frecuentes entre superiores y subordinados ayudan a mantener
relaciones armoniosas dentro de la empresa y también resuelven muchos problemas que se
enfrentan durante el período.

4. Inconvenientes de las técnicas de evaluación

Las técnicas de evaluación del rendimiento a menudo no han podido dar una evaluación
correcta del empleado, las causas de tales fallas son.

4,1. El supervisor desempeña un papel dual y contradictorio tanto del juez como del
ayudante.

4,2. Muchos objetivos a menudo causan confusión.

 4,3. El supervisor considera que la evaluación subordinada no es gratificante.

4,4. Existe una brecha de tiempo considerable entre dos programas de evaluación.

4,5. Las habilidades necesarias para la administración diaria y el desarrollo de los empleados
están en conflicto.

4,6. La mala comunicación mantiene a los empleados en la oscuridad acerca de lo que se

espera de ellos.

4,7. Existe una diferencia de opinión entre un supervisor y un subordinado, en lo que se

refiere al desempeño de este último.

4,8. La regeneración en la valoración es generalmente desagradable para el supervisor y el

subordinado.

4,9. Falta de voluntad por parte de los supervisores para decir claramente a los empleados
cómo mejorar su desempeño.

5. Resumen

La valoración del rendimiento se refiere a la evaluación del rendimiento real de un empleado,

el comportamiento en el trabajo y su potencial para el rendimiento futuro. Se han diseñado
numerosos métodos para evaluar el rendimiento de un empleado. Algunos son métodos
tradicionales y algunos son métodos modernos de evaluación.

Si bien los métodos tradicionales ponen énfasis en la calificación de los rasgos de

personalidad del individuo, tales como la iniciativa, la fiabilidad, el impulso, la creatividad, la
integridad, la inteligencia, el potencial de liderazgo, etc.; los métodos modernos, por otra
parte, ponen más énfasis en la evaluación de los resultados del trabajo, es decir, los logros
del trabajo que los rasgos personales. Los métodos modernos tienden a ser más objetivos y
valen la pena.
la evaluación de grado de 360 puede proporcionar información valiosa y una
retroalimentación sobre el desempeño "en el trabajo" del empleado por cualquiera que
entre en contacto con él/ella. Pueden ser pares, superiores, subordinados, miembros del
equipo, clientes, surtidores, vendedores etc.

la evaluación del grado de 360 es una herramienta de desarrollo de gran alcance porque
cuando está conducida a intervalos regulares ayuda a mantener una pista de los cambios de
las opiniones de otros sobre los empleados. Una evaluación de 360 grados es más adecuado
para los administradores, ya que ayuda a evaluar su liderazgo y gestión de estilos.

El proceso de gestión por objetivos es crear empleados empoderados que tengan claridad
de los roles y responsabilidades que se esperan de ellos, entender sus objetivos a alcanzar y
así ayudar en el logro de metas organizacionales así como personales.