EVIDENCIA DE APRENDIZAJE.

CASO DE
ESTUDIO ICOSÍS GRUPO AVALON:
ESTRUCTURA CMMI Y NIVELES DE
CAPACIDAD Y/O MADUREZ
UNIDAD 3
MODELOS DE CALIDAD DE SOFTWARE
ALUMNO
CRISTOBAL DE JESÚS FLORES IÑIGUEZ
AL13503107
ANÁLISIS DEL MODELO CMMI® PARA DESARROLLO, VERSIÓN 1.3 (CMMI-DEV, V1.3)

Estructura del CMMI-DEV y sus 22 áreas de proceso

Un área de proceso es un conjunto de prácticas relacionadas que

cuando son implementadas colectivamente, satisfacen un conjunto
objetivos considerados importantes para mejorar esa área de
proceso [Chr06]. Las áreas de proceso del modelo son 22. En la
Tabla 2 se indica los nombres de las áreas de proceso junto con su
abreviación. Cada una de ellas es implementada para alcanzar el
nivel de madurez correspondiente y se agrupan de acuerdo a cuatro
categorías: Administración de Procesos, Administración de
Proyectos, Ingeniería y Soporte. Este agrupamiento es realizado
para mostrar cómo se relaciona cada área de proceso dentro de una categoría. Sin embargo, áreas de
procesos de distintas categorías pueden encontrarse relacionadas, pero dado que en este documento
se desarrollarán sólo áreas de procesos de una misma categoría (Ingeniería) estas relaciones se
desprecian.
Tabla de áreas de proceso:

Área de proceso Categoría Nivel de

Madurez
Análisis y Resolución Causales Soporte 5
(CAR)
Análisis y Resolución de Soporte 3
Decisiones (DAR)
Aseguramiento de la Calidad de Soporte 2
Procesos y Productos (PPQA)
Definición de Procesos Gestión de 3
Organizacionales +IPPD(OPD procesos Ilustración 1 Estructura del modelo, extraído de:
+IPPD) http://www.avantare.com/media/content/imag
Desarrollo de Requerimientos Ingeniería 3 e/source0000000299/IMA000006000033363.png
(RD)
Entrenamiento Organizacional Gestión de 3
(OT) procesos
Administración Cuantitativa de Gestión de 3
Proyectos (QPM) proyectos
Administración de Acuerdos Ingeniería 2
con Proveedores (SAM)
Administración de Gestión de 3
Requerimientos (REQM) proyectos
Administración de Riesgos Soporte 2
(RSKM)
Administración de la Gestión de 3
Configuración (CM) proyectos
Administración Integral de Gestión de 3
Proyecto + IPD (IPM+IPPD) 1 proyectos
Innovación y Despliegue Gestión de 5
Organizacional (OID) procesos

2
Integración de Producto (PI) Ingeniería 3
Medición y Análisis (MA) Soporte 2
Monitoreo y Control de Gestión de 2
Proyecto (PMC) proyectos
Planificación de Proyecto (PP) Gestión de 2
proyectos
Procesos Orientados a la Gestión de 3
Organizacionales (OPF) procesos
Rendimiento de Procesos Gestión de 4
Organizacionales (OPP) procesos
Solución Técnica (TS) Ingeniería 3
Validación (VAL) Ingeniería 3
Verificación (VER) Ingeniería 3

Los modelos CMMI con representación por etapas, tienen cinco niveles de madurez designado por los
números del 1 al 5. Estos son:

 Inicial
 Gestionado
 Definido
 Cuantitativamente gestionado
 Optimizar

La siguiente imagen muestra los niveles de madurez de CMMI representación por etapas.

3
Área de proceso 1: análisis causal y resolución
El propósito de Análisis Causal y Resolución (CAR) es identificar las causas de los resultados
seleccionados y actuar para mejorar el rendimiento de proceso.

El área de proceso Análisis Causal y Resolución implica las siguientes actividades:

Identificar y analizar las causas de los resultados seleccionados. Los resultados seleccionados pueden
representar defectos y problemas cuya ocurrencia puede prevenirse en el futuro o éxitos que pueden
implementarse en los proyectos o en la organización.

Tomar acciones para:

 Eliminar las causas y prevenir la recurrencia de esos tipos de defectos y problemas en el futuro.
 Analizar los datos proactivamente para identificar problemas potenciales y prevenir que
ocurran.
 Incorporar las causas de éxitos al proceso para mejorar el futuro rendimiento del proceso.

Las actividades del Análisis Causal y Resolución proporcionan un mecanismo a los proyectos para
evaluar sus procesos a nivel local y buscar las mejoras que puedan implementarse. Cuando se considera
que las mejoras son eficaces, la información se remite a nivel de la organización para un potencial
despliegue en los procesos de la organización. Las prácticas específicas de esta área de proceso se
aplican a un proceso que es seleccionado para la gestión cuantitativa. El uso de las prácticas específicas
de esta área de proceso puede añadir valor en otras situaciones, pero los resultados pueden no
proporcionar el mismo grado de impacto en los objetivos de calidad y de rendimiento de proceso de la
organización.

Estructuras de las representaciones continua y por etapas

Las diferencias entre las estructuras son sutiles pero significativas. La representación por etapas utiliza
los niveles de madurez para caracterizar el estado global de los procesos de la organización con
respecto al modelo como un todo, mientras que la representación continua utiliza los niveles de
capacidad para caracterizar el estado de los procesos de la organización con respecto a un área de
proceso individual.

La representación continua se enfoca sobre la capacidad del área de proceso cuando se mide por
niveles de capacidad y la representación por etapas se enfoca sobre la madurez global cuando se mide
por niveles de madurez. Esta dimensión (la dimensión de capacidad/madurez) de CMMI se utiliza para

4
actividades de benchmarking y evaluación, así como para guiar los esfuerzos de mejora de una
organización.

Ilustración 2 Extraído del documento

http://www.sei.cmu.edu/library/assets/whitepapers/Spanish%20Technical%20Report%20CMMI%2
0V%201%203.pdf página 33

Los niveles de capacidad se refieren a la

consecución de la mejora de procesos de
una organización en áreas de proceso
individuales. Estos niveles son un medio
para mejorar de forma incremental los
procesos que corresponden a un área de
proceso dada. Los cuatro niveles de Ilustración 3 Comparación de niveles de madurez y de capacidad,
capacidad se numeran del 0 al 3. Los Extraído del documento
niveles de madurez se refieren a la http://www.sei.cmu.edu/library/assets/whitepapers/Spanish%20Tec
consecución de la mejora de procesos de hnical%20Report%20CMMI%20V%201%203.pdf página 34

5
una organización en múltiples áreas de proceso. Estos niveles son un medio para mejorar los procesos
correspondientes a un conjunto dado de áreas de proceso (es decir, nivel de madurez). Los cinco niveles
de madurez se numeran del 1 al 5.

La representación continua se ocupa de seleccionar tanto un área de proceso particular a mejorar como
el nivel de capacidad deseado para esa área de proceso. En este contexto, es importante conocer si un
proceso se ha realizado o está incompleto. Por lo tanto, al punto de partida de la representación
continua se le da el nombre de “Incompleto”.

ANÁLISIS DEL CASO DE ESTUDIO

1. Características de la empresa del caso de estudio

El siguiente análisis se hace en base a la empresa del caso de estudio, llamada e Icosís Grupo Avalon

Icosís Grupo Avalon (www.icosis.es) es una empresa fundada en 1992. Su actividad industrial se basa en
el desarrollo de software a medida, principalmente sistemas Web, servicios de oficinas de gestión de
proyectos y calidad, proyectos de investigación y desarrollo, y el servicio de profesionales informáticos
bajo demanda. Su facturación anual ronda los 2 millones de euros y cuenta con una plantilla media de
65 profesionales.

Los principales clientes de Icosís Grupo Avalon se pueden resumir en tres grandes grupos:

• Administración pública.

• Empresas TIC privadas.

• Empresas privadas no TIC

Respecto a los usuarios finales de los sistemas que desarrolla, estos van desde usuarios cuyo trabajo tan
sólo precisa unos conocimientos mínimos de ofimática, hasta usuarios expertos tanto en tecnologías
como en el uso de herramientas software. Respecto a las iniciativas de calidad o mejora, Icosís Grupo
Avalon cuenta con las siguientes certificaciones:

• UNE-EN-ISO 9001-2008 [1], Sistema de Gestión de Calidad implantado en 2003.

• UNE 166002 [2], Sistema de Gestión de I+D+i implantado en 2005.

• UNE-EN-ISO 14001-2004 [3], Sistema de Gestión Ambiental implantado en 2005

6
 2. Proceso de Implantación del Modelo CMMi

El paso inicial fue la necesidad de estandarizar la

forma de trabajo de manera que tuviera un reflejo
en los costes del proyecto y en su plazo de
ejecución, sorteando las dificultades de la
definición de requisitos por parte del cliente, del
control de los posibles cambios de los mismos y
de que el conocimiento no fuese de las personas sino de la Ilustración 4 Proceso de implementación del
organización. Modelo CMMI, extraído del documento
http://www.redalyc.org/pdf/922/92218768003.
El siguiente paso fue tomar la decisión por parte de la pdf página 38

Dirección de Icosís Grupo Avalon de involucrarse en un

proceso de mejora; realizándose en este momento un estudio de los posibles modelos a seguir.
Paralelamente surgió el proyecto PYMETICA CMMi de Eticom, que ofrecía una subvención del
Ministerio de Industria para alcanzar la acreditación en el nivel de madurez 2 del modelo. Dentro de
esta subvención, se establecía la ayuda de una consultora externa especializada en la implantación
de CMMi.

Se identificaron las siguientes áreas donde se llevaría a cabo la mejora:

•Gestión de proyectos

• Gestión de requisitos

• Gestión de la configuración

• Aseguramiento de la calidad

• Medición y análisis.

El siguiente paso consistió en integrar todos los procedimientos que se estaban definiendo con
otras normas en las que Icosís Grupo Avalon ya estaba certificado y en las que se basaba hasta el
momento el Sistema de Gestión establecido en la organización (fundamentalmente las normas ISO
9001 e ISO 166002) en todo lo referente a planificación, gestión, pruebas y aseguramiento de la
calidad.

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Una vez definida y documentada la nueva forma de trabajo, la consultora externa propuesta por el
programa PYMETICA CMMi de Eticom hizo una revisión de dicha definición para cada área de proceso,
así como de las herramientas y de las plantillas que servían como registro o evidencia de los distintos
procesos. Esta evaluación, denominada GO/NO GO, suponía la recta final hacia la acreditación y
comprobaba si la definición cumplía con los requisitos exigidos por el nivel de madurez 2 de CMMi. En
Icosís Grupo Avalon el reto se superó de forma satisfactoria y se procedió a la preparación de las
siguientes fases.

Con el activo de procesos definido, documentado y evaluado positivamente se procedió a la fase de

formación de personal; para ello se organizaron, para todo el personal de producción, sesiones
formativas y seminarios para cada una de las áreas de proceso, completándose con formación
individualizada según perfiles de trabajo en aras a asegurar que todos los profesionales involucrados
fueran conscientes tanto de sus tareas como de sus responsabilidades a la hora de acometer un
proyecto de desarrollo.

El resultado de 3 días de entrevistas fue un informe favorable y la emisión por parte del SEI de la
acreditación de Icosís Grupo Avalon como empresa con CMMi nivel de madurez 2
(http://sas.sei.cmu.edu/pars/pars_detail.aspx?a=13013 ).

Aunque el proceso de acreditación del nivel de madurez 2 de CMMi terminó con el SCAMPI A; a la hora
de poner en práctica lo definido en el activo de procesos surgen muchas posibilidades de mejora que
deben canalizarse, analizarse y llevarse a la práctica. Es por esto que después de conseguir la
acreditación se constituyó un Comité de Mejora integrado tanto por Gerentes de Proyecto como por el
personal del Departamento de Calidad de Icosís Grupo Avalon.

3. Áreas de proceso evaluadas.

La empresa del caso de estudio, aplico las áreas de proceso que están relacionadas a las siguientes
áreas:

 Gestión de Proyectos:

Se toman en cuenta los recursos destinados a los proyectos además de considerar la exigencia del
cliente, por lo que se requiere un control los plazos de entrega exhaustivo y que además haya control
sobre las posibles desviaciones en plazo y coste de cada fase. Cuando un proyecto se desvíe de lo
planificado se sabrá perfectamente en qué fase se produce la desviación con lo que podrá atajarse el
problema más rápidamente.

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  Gestión de requisitos:

Previamente al comienzo de los trabajos de desarrollo, los requisitos del cliente estén prácticamente
acordados mediante la creación de una línea base. Los cambios en los mismos se controlan y gestionan
con cambios en dicha línea base, identificando y controlando todos aquellos ECS (Elementos de
Configuración Software) a los que afecte dicho cambio. Cabe destacar también la ventaja que supone el
hecho de definir las pruebas unitarias y las pruebas de sistemas relacionadas con los requisitos.

 Gestión de la Configuración:

El avance de incluir la figura de Ingeniero de Configuración en cada proyecto como máximo

controlador de los ECS fundamentales del mismo, supone el control exhaustivo desde el registro de
entornos al código fuente propiamente dicho. A esto se une el hecho de que cualquier desarrollo
debe pasar al menos una auditoría de configuración en la que se asegura el control que debe llevar
el Ingeniero de Configuración.

 Aseguramiento de la Calidad:

La parte de aseguramiento de calidad implica una concientización de todo el equipo de desarrollo para
poder alinear las metodologías de desarrollo con las de aseguramiento de calidad, lo que implica un
adiestramiento del equipo de trabajo. Las revisiones a las que el Departamento de Calidad somete,
tanto a los proyectos en el momento de terminar determinadas fases, como a los entregables, supone
detectar una serie de problemas que no se transmiten ni a otras fases del ciclo de vida del proyecto ni
por supuesto al cliente.

 Medición y análisis:

Aunque las métricas fundamentales en un proyecto estén claras, es difícil conseguir datos porque
no siempre se cuenta con las herramientas apropiadas o incluso hay veces en las que es complejo y
costoso en tiempo poder llegar a obtener resultados fiables. Por tanto, sigue siendo una tarea
pendiente para mejorar el conseguir mejores métricas que sirvan para tener un histórico en el que
basar estimaciones posteriores y con las que poder demostrar la rentabilidad del uso de esta
metodología de trabajo, este punto es importante remarcar, que se deben de destinar más recursos
de la empresa para poder medir y analizar los proyectos y así recabar la documentación necesaria
para que la medición se lleve de manera correcta y así poder verificar que se hayan completado
todos los objetivos destinados a un proyecto.

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 4. Ventajas que le representó a la empresa

Como se describió anteriormente la empresa tuvo ventajas considerables en varios de sus procesos, en
concreto, 5 áreas que fueron mejoradas con la implementación del Modelo CMMI, en general esto da
un panorama y un margen de mejora considerable para la empresa al asignar recursos para mejorar
estas áreas de proceso internas de la empresa. Incluso cuando se alcanzó solo el nivel de madurez 2,
creo que se mejoraron los procesos claves de la empresa al ser estos los más críticos para cualquier
empresa desarrolladora de software, por lo anterior, esto representa una clara ventaja competitiva de la
empresa, sin embargo, considero que siempre hay espacio para mejorar en cualquiera de los procesos a
pesar de aplicar las normas y métricas que se estén involucrando.

5. Características del método de evaluación (SCAMPI)

Una evaluación SCAMPI® es la forma de evaluar de cómo una

Empresa que trabaja con procesos y metodología(s) para
ejecutar sus procesos cumple con un modelo de la familia de
CMMI. Es decir, una evaluación SCAMPI es una forma para:

• Identificar qué haces;

• Entender cómo lo haces;

• Verificar que haces lo que dices, como dices que lo haces;

• Verificar que esta forma de ejecutar los procesos se apega a

lo que dice algún modelo de CMMI® (CMMI-SVC, CMMI-DEV,
CMMI-ACQ, People CMM),

La evaluación SCAMPI es un acrónimo de “Método estándar de

Evaluaciones basadas en CMMI® para la Mejora de Procesos” Ilustración 5 Extrudo de
http://www.spaceminds.com/eng/images/Scampi
por sus siglas en inglés (Standard CMMI-Based Appraisal
_abc_es.jpg
Method for Process Improvement).
Una evaluación SCAMPI® se puede utilizar para diagnósticos internos y/o para la evaluación de
proveedores y es capaz de producir un perfil de capacidades con base en algunas áreas de proceso (PA’s
por sus siglas en inglés), o bien un nivel de madurez para una organización.

La idea de una evaluación SCAMPI® es identificar que las prácticas que se estén evaluando no sólo
están descritas, sino que están aplicadas en los distintos proyectos y, de hecho, están

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institucionalizadas, es decir, son parte de la cultura de la organización.

Existen diferentes tipos de evaluaciones: A, B y C. Las evaluaciones clase A son las más amplias y
robustas, son las únicas que pueden determinar un nivel de madurez y/o capacidad. Las evaluaciones
SCAMPI son ejecutadas por un evaluador líder certificado por el SEI.

Entre los beneficios y resultados de las evaluaciones (appraisals) SCAMPI con People CMM de mayor
valor aportado a las empresas destacan los siguientes:

 Obtener una evaluación ajustada y un conocimiento detallado de los procesos de la

organización (prácticas de recursos humanos, de comunicación, competencias críticas del
negocio, etc.) con relación a las mejores prácticas de People CMM.
 Identificación de oportunidades de mejora con relación al People CMM, pudiéndose planificar
acciones de mejora y gestión del cambio para maximizar el impacto de dichas mejoras a través
desde un entendimiento detallado y sistémico del desempeño de la organización. (ej. Plan
Estratégico de RRHH/Mejora de Procesos).
 Determinación y acreditación del nivel de madurez de la organización (sólo con SCAMPI Clase
A), aportando un benchmarking de reconocimiento internacional para la organización (y en
especial para recursos humanos).
 Generar sensibilización y toma de consciencia sobre los beneficios y ventajas de abordar un
programa de mejora continua en la organización.
 Desarrollo de un alto nivel de implicación y participación en procesos de cambio organizativo.

Conclusiones

La aplicación del modelo CMMI, puede representar un gran reto para las empresas ya que se tienen que
designar esfuerzos y recursos para cumplir con las distintas métricas, a pesar de esto, la ventaja
competitiva alcanzada al contar con cualquier nivel de madurez es clara, por lo que los procesos de la
empresa son mejoradas además de que el personal estará siempre mejor preparado para afrontar los
retos que implica dar conformidad a las métricas, a pesar de alcanzar cualquier grado de conformidad,
considero que siempre habrá lugar para mejorar en cualquier aspecto.

Debido a que la industria del software está en constante evolución, con el surgimientos de tecnologías
emergentes tanto de software y de hardware, los modelos de calidad deben de adaptarse a estos, por
ejemplo, actualmente es más fácil iniciar una empresa de software que antes por la implementación de
tecnologías en la nube, por lo que las empresas pueden hasta cierto punto prescindir de recursos de
hardware, pudiendo así concentrarse en el desarrollo y la mejora únicamente, así que con la evolución
de la tecnología de software, también se aumentan los retos, principalmente por el hecho que implica
que las empresas deben de adaptarse y actualizarse en sus tecnologías de desarrollo, esto es un punto
importante si se quiere poder seguir compitiendo en la industria de software y con lo anterior, los
modelos de calidad de software considero que también deben de evolucionar y adaptarse con las
nuevas tecnologías de desarrollo, por lo anterior considero que es más fácil ahora que antes poder dar
conformidad a los modelos al poder iniciar una empresa de software de manera más ágil que como era
antes. Por ultimo considero que los modelos de calidad son un punto muy importante a considerar
cuando se tiene cierto grado de madurez dentro de los procesos de la empresa, por lo que vale la pena

11
designar recursos y esfuerzos para poder certificarse en alguno de ellos. Espero que con el tiempo
también yo pueda aplicar estos cuando trabaje como desarrollador.

Fuentes de consulta:
Tutorials Point. (2016). SEI CMMI - Niveles de Madurez. 27 de mayo de 2017, de Tutorials Point Sitio
web: https://www.tutorialspoint.com/es/cmmi/cmmi_maturity_levels.htm

Software Engineering Institute. (2010). CMMI® para Desarrollo, Versión 1.3. 27 de mayo de 2017, de
Software Engineering Institute Sitio web:
http://www.sei.cmu.edu/library/assets/whitepapers/Spanish%20Technical%20Report%20CMMI%20V
%201%203.pdf

Fernando Ramos. (2010). Implantación de CMMi nivel de madurez 2 en una PYME. 27 de mayo de 2017,
de REICIS. Revista Española de Innovación, Calidad e Ingeniería del Software Sitio web:
http://www.redalyc.org/pdf/922/92218768003.pdf

Avantare. (2017). ¿Qué es una evaluación SCAMPI? 27 de mayo de 2017, de avantare.com Sitio web:
http://www.avantare.com/0/materiales-de-referencia/que-es-una-evaluacion-scampi/print

SpaceMinds. (2017). Diagnósticos, Evaluaciones y Benchmarkings (SCAMPI Appraisals con People

CMM). 27 de mayo de 2017, de SpaceMinds Sitio web: http://www.spaceminds.com/esp/scampi-
appraisals.aspx

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