Desarrollo del equipo

Contenidos
1 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.1 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
2 Creación de equipos y relaciones entre sus miembros 2
2.1 Las ventajas del trabajo en equipo . . . . . . . . . . 3
2.2 Requisitos para la formación de equipos exitosos . . 4
2.3 Creación del equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.4 Los revienta–equipos . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.5 Gestión de conflictos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.6 Preparación de las reuniones . . . . . . . . . . . . . 17
3 Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
3.1 Puntos tratados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
3.2 Conceptos de nueva introducción o ampliados . . . . 20
3.3 Preguntas abiertas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
3.4 Lecturas recomendadas . . . . . . . . . . . . . . . . 21
BibliografÃa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1 Introducción 2

1 Introducción
1.1 Objetivos
Objetivos de la lección

Esta lección toca aspectos relativos a las técnicas de creación de equipos y

a las relaciones entre sus miembros. Se marcará la diferencia entre un grupo
y un equipo, se presentarán las ventajas que ofrece el trabajo en equipo en
la consecución de los objetivos del proyecto, las condiciones que favorecen la
formación del equipo, sus principios de desarrollo, se muestran las maneras de
afrontar los conflictos que pueden surgir en su seno. Finalmente, la lección se
cierra con las reglas necesarias para preparar eficazmente una reunión de equipo.
Concretamente, tras esta lección, el alumno conocerá:

1. La diferencia entre un grupo y un equipo,

2. Las ventajas que ofrece el trabajo en equipo en la consecución de los

objetivos del proyecto,

3. Los requisitos para la formación de equipos exitosos

4. Las etapas del desarrollo y evolución de los grupos

5. Sus principios de desarrollo

6. Cómo identificar a los revienta–equipos

7. Las áreas en las que pueden surgir conflictos

8. La existencia del instrumento de modos de conflicto de Thomas–Kilmann

9. Diferentes estilos a la hora de afrontar los conflictos que pueden surgir en

el seno de los equipos

10. Las reglas necesarias para preparar eficazmente una reunión de equipo.

2 Creación de equipos y relaciones entre sus miem-

bros
La Real Academia Española proporciona en su diccionario la definición de
«grupo» y de «equipo»:

1. Grupo

«Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto, material

o mentalmente considerado»
2 Creación de equipos y relaciones entre sus miembros 3

Grupo
Tiene un líder fuerte y centrado en la
tarea de que se trate
La responsabilidad es de cada
individuo
El propósito del grupo es el mismo que
el resto de la organización
El producto del trabajo se genera de
manera individual
Celebran reuniones que resulten
eficaces
La eficacia se mide de forma indirecta,
mediante los efectos que se producen
en otros aspectos
Se discute, se decide y se delega
Equipo
El liderazgo es compartido por varios
La responsabilidad es tanto individual
como conjunta
El propósito es específico del equipo
que es quien lo consigue
Se generan productos que son fruto del
trabajo colectivo
Se fomentan las discusiones abiertas y
las reuniones cuyo objetivo es la
resolución de problemas, de manera
activa
Los resultados se miden de forma
directa, mediante la evaluación del
producto del trabajo colectivo
Se discute, se decide y se trabaja
conjuntamente

Cuadro 1: Diferencias entre grupos y equipos

2. Equipo1 :

«Grupo de personas organizado para una investigación o servicio

determinado»

La consecución de los objetivos perseguidos por un proyecto requiere de per-

sonas que se responsabilicen de la ejecución de las tareas programadas. Estas
personas pueden trabajar como «grupo» bajo el mando de una jerarquía direc-
tiva establecida; o «en equipo», de forma coordinada y unidas por la ligazón
del anhelado objetivo común. Con suerte, el trabajo en grupo será equivalente a
la suma de los trabajos de los individuos que lo componen, sin alcanzar la alta
eficiencia. Sin embargo, los equipos pueden llegar a alcanzar grados de eficiencia
en los que el resultado colectivo es superior al que se obtendría con la suma
de esfuerzos individuales. El cuadro 1 muestra las diferencias que se aprecian a
primera vista entre el trabajo en grupo y el trabajo en equipo.

2.1 Las ventajas del trabajo en equipo

El trabajo en equipo puede plantear dificultades serias pero, sin embargo, las
ventajas que aporta el trabajo en equipo son muchas:

1. Independencia del equipo respecto a sus miembros.

1 Segunda de las acepciones recogidas en el diccionario
2 Creación de equipos y relaciones entre sus miembros 4

Puede asumir las tareas de un miembro que temporalmente «no funciona»

(ausencia física o psíquica).

2. Más creatividad
Mejores soluciones a los problemas.

3. Se asumen más los riesgos

4. Se realizan mejor las tareas complejas

5. Se puede abarcar más: proyectos más grandes

6. Se maneja mucha más información, se tienen mayores referencias y más

posibilidad de anticiparse y rectificar los errores

7. Mayor fundamentación en las decisiones

8. Es más agradable, dinámico, flexible, ameno, rico y adaptativo

9. Hay división del trabajo, reparto y asunción de tareas para todos

10. Mayor creatividad

11. Aumento del nivel de motivación

12. Relaciones interpersonales

13. Más recursos de formación

2.2 Requisitos para la formación de equipos exitosos

Para conseguir el éxito, es importante seguir los siguientes puntos:

1. Tener una meta

Que debe ser común, clara y compartida por todos los miembros del equipo

2. Conocer al equipo y a uno mismo

El conocimiento de los puntos fuertes y débiles de todos los integrantes
del equipo permitirá aprovechar las fortalezas y paliar los puntos débiles
individuales con otras virtudes de los demás.

3. Fomentar la comunicación y la retroalimentación

La comunicación abierta y fluida permite mantener la unión del grupo.
La retroalimentación es la mejor herramienta para conseguir avanzar en
el desarrollo del equipo.
2 Creación de equipos y relaciones entre sus miembros 5

4. Conocer las características de un equipo de trabajo

Éstas sirven como marco de referencia para analizar la evolución del grupo

• Objetivo común
• Capacitado y facultado
• Relajación y comunicación
• Flexibilidad
• Óptimos resultados
• Reconocimiento y aprecio
• Orgullo de pertenencia

5. Diagnosticar la fase de desarrollo

Nos permitirá saber qué es lo que el equipo precisa para progresar:

• Mayores cantidades de dirección (tarea)

• Mayores cantidades de apoyo (mantenimiento)

6. Desarrollar la flexibilidad
El equipo está sujeto a multitud de cambios que exigen poder alternar,
dar dirección y apoyo según cada circunstancia

7. Ofrecer el liderazgo adecuado

Todos tienen esta responsabilidad y hay que hacerles ver cuáles son sus
«áreas de poder» y cómo pueden ejercer el liderazgo adecuado a las nece-
sidades del equipo.

8. Ser partícipe/observador
La capacidad para salir del día a día y analizar el funcionamiento del
equipo permite realizar una reflexión válida y un diagnóstico adecuado.

9. Generar un ambiente de confianza

Un entorno en el que existe un reconocimiento y una comunicación sincera,
y en el cual no existe temor a una reacción negativa por parte del resto
del equipo hacia errores o carencias técnicas es la mejor base sobre la que
construir un equipo que garantice resultados y estabilidad futura.
2 Creación de equipos y relaciones entre sus miembros 6

2.3 Creación del equipo

El proceso de desarrollo de un equipo es un tema que ha sido estudiado por
muchos autores; todos ellos coinciden en que la formación de un equipo no
se detiene con la filiación de los miembros. El grupo se desarrolla durante un
periodo de tiempo bastante largo y, tal vez, no llega nunca a una situación com-
pletamente estable. Al comienzo, el desarrollo es muy rápido y, luego, aparecen
las dificultades. En general, se admite, por parte de los estudiosos, que las fases
y secuencias en el desarrollo y evolución de un grupo son similares en todos
los casos, aunque el contenido y la duración de las fases varíe según la clase de
grupo y la tarea grupal.

• Tuckman, en 1965, afirmó que cualquiera que sea la situación y la tarea,

los grupos pasan por cuatro estadios sucesivos:

1. Información
2. Conflicto
3. Estructuración
4. Actividad.

• Schutz, en 1958, planteó una concepción que implica tres estadios que se
desarrollan de manera cíclica, naturalmente cada vez a niveles superiores:

1. Inclusión
2. Control
3. Amistad.

• Mann, en 1967, estudió la evolución del grupo a partir del papel del líder.
Usó el análisis de los factores que influyen e individualizó seis estadios en
la evolución de un grupo.

1. Insatisfacción por falta de líder

2. Colaboración, en el que todos los miembros tratan de suplir el papel
del líder que falta
3. Choque y resistencia a los miembros que quieren tomar el papel de
líder
4. Los miembros se identifican con un líder, lo aceptan y forman activi-
dad alrededor de él
5. Los miembros se van independizando del estilo del líder
2 Creación de equipos y relaciones entre sus miembros 7

6. Los miembros del grupo se examinan lo aprendido, las actividades

que se han llevado a cabo y la conveniencia o no de continuar en
grupo.

• El modelo de Vela y Londoño, diseñado en 1978, plantea que el grupo

pasa por cinco estadios.

1. Nacimiento
el grupo nace como nace una persona . . . con gran dificultad.
2. Primera infancia
los unos se relacionan con los otros, que a veces piensan de modo
diferente.
3. Adolescencia
es la etapa de «crisis» en la persona y en el grupo.
4. Adultez
en este estadio la comunicación es sincera y sin barreras, los objetivos
claros y definidos, la aceptación mutua incondicional.
5. Muerte–Vida
el grupo se multiplica y forma nuevos grupos.

La creación de equipos y el hecho de pertenecer a un equipo son aspectos críticos

de la gestión de la ingeniería de proyectos y sistemas. Sin embargo, los equipos
no surgen espontáneamente, sino que deben ser creados. La mayor parte de no-
sotros formamos parte de algún tipo de equipo en nuestro entorno laboral y
podemos observar las relaciones de equipo en este contexto, ya seamos profeso-
res, ingenieros, administradores, mandos intermedios o miembros del consejo de
administración de una sociedad.
El cuadro 2 presenta las diez reglas —que se comentarán a continuación—
a tener en cuenta a la hora de crear un equipo de proyecto, para conseguir un
funcionamiento sólido y eficaz del equipo.

Plan personal

El líder del equipo debe mantener siempre un nivel explícito de conocimientos

sobre el equipo y su funcionamiento. Esto se puede hacer por medio de un plan
informal que refleje una evaluación continua de la conducta y el funcionamiento
del equipo así como las medidas que pueden adoptarse para introducir mejoras.
Después de cada reunión del equipo, el líder debe evaluar lo que ha ocurrido y
determinar si es necesario algún tipo de ajuste. La dirección de un equipo no es
algo que suceda por sí solo, sino que requiere ajustes constantes para asegurarse
2 Creación de equipos y relaciones entre sus miembros 8

1. Elabore y mantenga un plan personal para la creación y el funcionamiento

del equipo.
2. Mantenga reuniones tanto periódicas como extraordinarias con el equipo.
3. Aclare las misiones, los objetivos y las funciones.

4. Dirija el equipo de forma participativa y, a ser posible, consensuada.

5. Implique al equipo en análisis de situaciones y resolución de problemas.
6. Reconozca la labor de los miembros activos y positivos del equipo y valore
sus contribuciones.

7. Asegúrese de la eficacia y la productividad del equipo.

8. Obtenga información de retorno de los miembros del equipo.
9. Integre, coordine, facilite y asegure la transmisión de la información.

10. Mantenga una comunicación eficaz.

Cuadro 2: Recomendaciones para la creación de un equipo de proyecto

de que el equipo y el líder no han adquirido hábitos negativos ni funcionan de

una manera ineficaz. Para que el rendimiento del equipo alcance su máximo
nivel, es necesario que reciba un estímulo constante.

Reuniones periódicas y especiales del equipo

Estos dos tipos de reuniones constituyen el foro más habitual para el funciona-
miento de un equipo. Las reuniones periódicas son necesarias para mantener la
continuidad y, dependiendo del proyecto, se pueden celebrar con periodicidad
semanal, quincenal o mensual. Deben formar parte del calendario de todos los
participantes, evitando así que puedan producirse interferencias con otras ta-
reas. Deben ser puntuales y respetar el hecho de que los miembros del equipo no
pueden dedicar todo su tiempo a asistir a reuniones. Las reuniones especiales se
convocan para dar respuesta a las situaciones únicas que puedan producirse. Por
lo general, son necesarias cuando aparece inesperadamente un problema poco
habitual que precisa una respuesta por parte del equipo dentro de un marco
temporal crítico.

Misiones, objetivos y funciones

El líder del equipo tiene la responsabilidad de aclarar la misión general del

mismo, los objetivos específicos que se deben alcanzar y las funciones de los
diversos miembros del equipo. Dentro de los proyectos se suelen conocer bien
2 Creación de equipos y relaciones entre sus miembros 9

estos aspectos porque, cuando menos, se encuentran reflejados implícitamente

en el plan del proyecto. El equipo puede constituir un grupo de trabajo dentro
del propio equipo del proyecto dedicado a resolver un problema concreto. Por
ejemplo, se puede encomendar a dicho equipo la tarea de potenciar la eficacia
de las relaciones entre el equipo de proyecto y las relaciones externas con otras
entidades o departamentos de la empresa. La falta de claridad con respecto a las
misiones, los objetivos y las funciones, suele llevar a confusión, a enfrentamientos
y a actitudes poco positivas por parte de los miembros del equipo.

Participación y consenso

La actitud participativa implica una intervención plena de todos los miembros

tanto en el proceso como en los resultados del equipo. Un equipo en el que existe
plena participación tiene más posibilidades de lograr buenos resultados si existe
una relación sólida entre los miembros del equipo y el líder. No hay que confun-
dir, no obstante, la participación con el consenso ni éste con la democracia.
En un buen equipo, la mayor parte de las decisiones se toman de forma
consensuada. No obstante, en situaciones especialmente conflictivas, el líder es
el máxime responsable de las decisiones adoptadas y por tanto debe reservarse
el derecho de convocar una votación (a mano alzada) y de tomar una decisión
definitiva contraria al punto de vista mayoritario. Todos los miembros del equipo
deben conocer y aceptar las prerrogativas de la dirección con respecto a la
decisión final y, una vez tomada ésta, deben esforzarse al máximo para llevarla
a la práctica. No debe permitirse que un miembro del equipo socave la decisión
del líder, esté o no de acuerdo con ella. Si, en último término, esa persona es
incapaz de apoyar la decisión última del director del proyecto, deberá abandonar
el equipo.

Análisis de situaciones y solución de problemas

Se deben analizar las situaciones difíciles que surgen inevitablemente en el trans-

curso de un proyecto y buscar una solución. El equipo es, en muchos aspectos, la
pieza central tanto del análisis de situaciones como de la solución de problemas.
El director de proyecto puede tener ideas bien elaboradas sobre la naturaleza del
problema y su solución, pero es fundamental que obtenga ideas y aportaciones
de otros miembros clave del equipo que pueden proponer respuestas que no se
habían tenido en cuenta previamente. En pocas palabras, la existencia de mu-
chas personas trabajando constructivamente sobre un problema suele conducir
a una mejor solución del mismo tanto inmediatamente como a largo plazo.
2 Creación de equipos y relaciones entre sus miembros 10

Reconocimiento de la labor de los miembros del equipo

Reconozca la labor de los miembros que realicen una contribución; es una parte
muy importante de la creación de equipos. Esto se puede hacer de diversas
maneras, desde una palmadita en el hombro hasta el reconocimiento formal
durante una reunión del equipo. Los resultados son espectaculares porque todo
el mundo tiene la necesidad básica de sentirse apreciado. Si se puede hacer en
público, tanto mejor.

Control de la eficacia y la productividad

Por mucha habilidad que tenga un director de proyecto para la creación de equi-
pos, fracasará si el equipo no es productivo. Para incentivar esta productividad
es necesario que los progresos se realicen de acuerdo con el plan de proyecto
y se gestione con eficacia el tiempo de todos los presentes en las reuniones del
equipo. También es preciso que el director de proyecto sepa cuándo debe dejar
de dar vueltas a un problema y pasar a la fase de soluciones o al siguiente tema o
cuándo debe darse por concluida una reunión. La experiencia indica que muchos
miembros de equipos acaban por sentirse frustrados en las reuniones intermina-
bles y que preferirían que hubiera relaciones más fuertes y eficaces capaces de
despertar una sensación de logro en todos los presentes.

Información de retorno

Es necesario intentar obtener información de retomo acerca del equipo y su

funcionamiento procedente de todos los miembros del equipo, preferiblemente a
través de sesiones individuales. Es probable que aquellos individuos que tengan
problemas con el equipo se muestren reticentes a expresar su punto de vista
delante de todos. Las conversaciones privadas de apoyo permiten a los miembros
del equipo ofrecer información de retorno y comprender el valor y la utilidad
que tienen sus aportaciones para el equipo. Es posible resolver los problemas de
un miembro del equipo gracias a las aportaciones realizadas por otro durante
estas sesiones privadas de información de retorno. Es otra manera que tiene el
director de proyecto de comunicar a esta persona que se le valora como individuo
y como componente del equipo.

Integrar, coordinar y facilitar

Adoptar una postura integradora, coordinadora y facilitadora suele dar grandes

resultados para la eficacia general del equipo. Aunque se trate, aparentemen-
te, de adoptar una actitud pasiva, en realidad puede ejercerse de una manera
muy activa. Esta actitud está estrechamente relacionada con la de la autonomía
2 Creación de equipos y relaciones entre sus miembros 11

1. Escuchar.
2. Adoptar una actitud «dándose una vuelta»
3. Asegurarse de la participación de todos los miembros del equipo.

4. Sintetizar e integrar
5. Reunirse semanalmente con todos los participantes clave en el proyecto.
6. Insistir en que circule la información.
7. Celebrar reuniones «informativas» cortas.

8. Comunicarse con el jefe y con otros profesionales de apoyo al proyecto.

9. Hablar con el cliente al menos una vez por semana.
10. Mantener una actitud positiva y de apoyo.
11. Ofrecer formación a los comunicadores menos capacitados.

12. Asegurarse de que las comunicaciones se tienen en cuenta en la evaluación

del personal.

Cuadro 3: Rasgos esenciales de un comunicador eficaz

responsable. La tarea del líder del equipo no consiste en hacer todo el trabajo,
sino en asegurarse de que todos los miembros del equipo ofrecen lo mejor de sí
mismos.

Comunicación

El cuadro 3 ofrece un resumen de los aspectos clave de la comunicación. Aun

cuando el director de proyecto conozca bien todos los entresijos de la gestión
del proyecto, lo más probable es que fracase y no logre crear un buen equipo
si no existe una comunicación eficaz. Quizá sea éste el mensaje más importante
de todo el arte de la gestión. La esencia de la creación de un equipo productivo
reside en una comunicación sólida y bien planeada.

La motivación

Muchos directores de proyecto se enfrentan al problema que supone mantener

motivados a los miembros de su equipo. Luchan por encontrar la forma de
proporcionar dinero al equipo como incentivo para mantener la motivación. El
dinero es importante, en términos generales, pero no constituye la esencia de
la motivación, al menos según la experiencia del que escribe. Es necesario un
tratamiento equitativo con respecto a la remuneración pero esta condición no
2 Creación de equipos y relaciones entre sus miembros 12

es suficiente por sí misma para motivar a los miembros del equipo.

La experiencia en el ámbito de la gestión de proyectos ha servido para iden-
tificar los siguientes elementos clave para la motivación de los miembros de un
equipo:

1. Tener un trabajo interesante y estimulante

2. Dispensar a los empleados un trato justo y equitativo

3. Establecer la pertenencia a un equipo altamente funcional

4. Apreciar y reconocer el trabajo de los otros

5. Celebrar los éxitos del equipo

La idea fundamental es que una cantidad relativamente pequeña de incentivos no

económicos puede resultar tremendamente eficaz para aumentar la motivación
del equipo. Por otro lado, el no prestar la debida atención a estas acciones no
económicas puede constituir un factor desincentivador que difícilmente puede
compensarse por medio de recompensas económicas e incrementos de sueldo.
Los profesionales que no se sienten reconocidos acaban por buscar un entorno
en el que poder conseguir las recompensas psicológicas a las que se consideran
acreedores. Además, inevitablemente, por lo general serán los mejores los que
antes se vayan.

2.4 Los revienta–equipos

Es importante hacer aquí una pausa en el análisis de la creación de equipos
y prestar atención a la existencia de una fuerza contraria: el revienta–equipos.
Se trata de una persona, miembro formal del equipo, que hace todo lo posible,
consciente o inconscientemente, por destruir el equipo que el director de pro-
yecto intenta construir. Estudiaremos aquí algunas formas de enfrentarse a una
persona de estas características.
Se puede identificar al revienta–equipos por los siguientes tipos de conducta,
que pueden manifestarse de manera individual o en diversas combinaciones:

• Cuestiona en todo momento la autoridad del director de proyecto.

• Pone en duda la gestión y el planteamiento técnico del director de proyecto.

• No obedece las decisiones adoptadas.

• Pasa constantemente por encima de su jefe.

• Intenta monopolizar las cuestiones que se tratan en las reuniones.

2 Creación de equipos y relaciones entre sus miembros 13

• Intenta poner en ridículo o cuestionar al jefe delante de otros.

• Si se trata de un directivo, por definición usted no forma parte de su

equipo y está realizando un trabajo mal orientado y de poca calidad.

• Obliga a su gente a encauzar todas sus acciones, e incluso las conversacio-

nes, estrictamente a través de la «cadena de mando».

• Intenta crear una mentalidad basada en el «nosotros y ellos» por la que

todo aquél que esté situado por debajo del revienta–equipos forma parte
del «nosotros» y todos los demás están en el grupo de «ellos».

De hecho, en los casos más graves, el revienta–equipos es capaz de participar sólo

en un equipo, el suyo. Socava todo intento de creación de equipos que realice
su supervisor y supone un perjuicio para el equipo. Con frecuencia, este tipo
de persona tiene cualidades importantes; de lo contrario, no habría sido capaz
de alcanzar su actual nivel de responsabilidad. También podemos considerar
al revienta–equipos como un «tirano», una persona predispuesta a presionar a
otros para conseguir lo que desea. En efecto, esta actitud agresiva y contraria
al espíritu de equipo es una manifestación de la conducta tiránica.
Sólo hay una forma de enfrentarse al revienta–equipos. Expresado en tér-
minos generales, se trata de aplicar la solución «a la tercera, estás fuera». La
primera vez que el revienta–equipos manifieste el tipo de conducta indicado an-
teriormente, el director de proyecto deben mantener una conversación privada
con él para aclarar que es necesario que modifique su conducta. Es importante
hacerlo con energía y de manera categórica. Todo intento de atraerle o persua-
dirle está abocado al fracaso porque se interpretará en última instancia como
un signo de debilidad e indecisión. A la segunda infracción, deberá hablarse con
él de nuevo en privado, indicándole claramente que será apartado de la tarea si
continúa con su conducta. Por supuesto, esta postura debe contar con el apoyo
del siguiente eslabón de la cadena de mando y puede desembocar en su salida
de la empresa. Cuando se produzca la siguiente infracción, lo cual sucede ha-
bitualmente, es necesario que todo esté preparado para proceder a apartar al
revienta–equipos del proyecto y, posiblemente, de la organización. De nuevo, este
paso debe realizarse en privado pero con la presencia del miembro pertinente
del departamento de recursos humanos, que puede estar presente también tras
la segunda infracción.
En algunos casos, el departamento de recursos humanos puede prestar ayu-
da para enfrentarse al problema planteado por el revienta–equipos. Esto puede
hacerse en forma de asesoramiento o siguiendo otros métodos de concienciación
sobre la gravedad de la situación. De nuevo, si se trata de un verdadero revien-
ta–equipos, lo más probable es que este intento de modificar su conducta resulte
2 Creación de equipos y relaciones entre sus miembros 14

infructuoso.
Un último aspecto, si se trata de un verdadero revienta–equipos, es que el
director de proyecto debe actuar con decisión y claridad y no mostrar signo
alguno de debilidad. La conducta de este tipo de individuos envenena a todo el
equipo y causa todo tipo de estragos. Hay ocasiones en que resulta imposible la
reconciliación, como suele ocurrir con el verdadero revienta–equipos. La mejor
solución es apartarlo, por difícil que esto pueda parecer. El director de proyecto
no debe culparse en ningún momento por el hecho de haber sido incapaz de
reformar al revienta–equipos y debe seguir adelante con las actividades más
productivas para la creación de equipos.

2.5 Gestión de conflictos

Los conflictos se pueden considerar parte inevitable de la gestión de un proyecto,
especialmente si éste es de grandes dimensiones. Esto no es algo necesariamen-
te negativo en todos los casos ya que, con frecuencia, se pueden convertir en
experiencias positivas de crecimiento y aprendizaje. En este apartado vamos a
explorar cómo plantear y gestionar los conflictos y analizaremos algunos de los
estilos que adoptan los profesionales para intentar resolverlos. Al igual que en
el caso de las demás relaciones interpersonales descritas en este libro, asumimos
que muchos aspectos no pueden ser tratados aquí, por lo que intentaremos cen-
trarnos en los elementos clave y en los aspectos esenciales que debe conocer el
director de proyecto.

Áreas de conflicto

La experiencia muestra como los aspectos relativos a calendarios y costes cons-

tituyen elementos críticos de conflicto; las opiniones técnicas se sitúan en una
posición intermedia y los conflictos de personalidad están presentes, pero figuran
en las últimas posiciones.
Los conflictos que hacen referencia a aspectos impersonales (calendarios,
costes, etc.) pueden ser más fáciles de abordar que los temas personales porque,
en principio, aquellos versan sobre percepciones diferentes de hechos objetivos.
Sin embargo, las cuestiones personales son menos objetivas y puede darse el
caso de que dos personas estén enfrentadas por el mero hecho de que no se
caigan bien. Desde el punto de vista del director de proyecto, los conflictos y
su gestión se deben considerar parte del trabajo. La cuestión estriba en saber
como abordar el problema cuando surge y en conocer cuales son las tendencias
individuales a la hora de enfrentarse a las situaciones conflictivas. Es lo que la
bibliografía referente al tema denomina estilos de resolución de conflictos, que
analizamos a continuación
2 Creación de equipos y relaciones entre sus miembros 15

Estilos

Las personas se pueden enfrentar a los conflictos de diversas formas que se

pueden analizar y medir. Un conocido método de medida es el Instrumento de
Modos de Conflicto de Thomas–Kilman [4] que permite medir la propensión del
individuo a adoptar uno y otro modo de gestión de conflictos.
Los estilos de conflicto se pueden clasificar como se muestra a continuación:

1. Competir (imponer)
Competir (imponer) es el planteamiento por el que se utiliza el poder para
resolver un conflicto. Esto se puede hacer de diversas maneras. La más
obvia consiste en utilizar la propia posición dominante como supervisor
para imponer una solución. Sería algo similar a «lo haremos así porque yo
soy el jefe». Esto puede resolver el conflicto temporalmente, pero es posible
que no sirva para persuadir o convencer a los demás para que modifiquen
sus posturas. El poder se puede aplicar directamente o de forma sutil,
pero competir o imponer situaciones no constituye una forma fiable de
resolver conflictos a largo plazo. En ocasiones, puede incluso exacerbarlo
y provocar una respuesta similar por parte de los demás cuando hayan
alcanzado un mayor nivel de poder.

2. Consensuar (compartir)
El estilo basado en consensuar o compartir implica tratar de encontrar
una posición aceptable para todas las partes. Se trata de la clásica postu-
ra «negociadora» y puede conducir con frecuencia a una solución eficaz.
Desgraciadamente, los resultados pueden ser aceptables por lo que res-
pecta a las relaciones humanas, pero equivocadas desde el punto de vista
del proyecto. Por ejemplo, si se produce un conflicto acerca de los cálcu-
los efectuados sobre el tiempo que se puede tardar en realizar una serie
determinada de actividades, una solución consensuada podría ser aceptar
la media de todos los valores estimados. Sin embargo, esta solución pue-
de ser «bonita» pero no necesariamente «ajustada a la verdad» y puede
perjudicar al proyecto al no prestar la suficiente consideración a factores
subyacentes que pueden ser importantes. Algunos investigadores sobre la
resolución de conflictos han considerado también este planteamiento una
solución en la que todos pierden, porque todas las partes enfrentadas ce-
den un poco a fin de alcanzar la resolución. Puede funcionar bien en las
negociaciones internacionales, pero presenta inconvenientes en el marco de
un proyecto.

3. Evitar (retirarse)
2 Creación de equipos y relaciones entre sus miembros 16

El planteamiento consistente en evitar o retirarse supone simplemente un

rechazo a abordar el conflicto y a enfrentarse a él directamente. En estas
condiciones, como es lógico, el conflicto perdura y acaba supurando como
una herida mal curada. No se ofrece ninguna solución y se establece un
modelo de conducta pobre. Es posible que el conflicto quede soterrado
durante un tiempo pero, al no haberse abordado de raíz, queda siem-
pre latente. Muchos directivos poco experimentados adoptan este modo
de conducta porque carecen de la necesaria seguridad con respecto a su
posición, su poder y su capacidad para afrontar situaciones conflictivas.
Algunos no encuentran modos de conducta alternativos entre los extre-
mos de «luchar» o «rehuir» y optan, por tanto, por la segunda opción.
No es ésta una manera recomendable de resolver conflictos, porque lo que
hace en realidad es «fingir» que el problema no existe o, si existe, que no
requiere tomar medidas al respecto.

4. Acomodarse (suavizar)
La solución consistente en acomodarse o suavizar reconoce la existencia de
un conflicto, pero pretende minimizar su gravedad o su posible impacto.
Este planteamiento se conoce a veces como supresión, porque su fin último
es amortiguar el conflicto y reducir sus efectos potenciales. Puede tratarse
de un buen planteamiento cuando resulta imposible abordar el conflicto
en el momento en que surge. Por ejemplo, si dos miembros del equipo se
enfrentan durante una reunión, puede ser totalmente razonable suprimir
el conflicto para que no entorpezca el desarrollo de la misma. En resumen,
acomodarse puede ser una solución temporal razonable, pero no resuelve
realmente el conflicto. Se recomienda sólo cuando la situación no ofrece
tiempo suficiente para enfrentarse al conflicto de una manera más decisiva.

5. Colaborar (resolver problemas)

En el estilo consistente en colaborar o resolver problemas, se reconoce que
las partes enfrentadas tienen derecho a manifestar sus puntos de vista y
que todos los puntos de vista son válidos. Se anima a los contendientes a
expresar abiertamente sus ideas para que puedan ser analizadas con deta-
lle. Se manifiestan los motivos que dan lugar al conflicto y se aclaran todos
los aspectos y posturas. Si se hace correctamente, este planteamiento posi-
bilita una mayor comprensión entre los contendientes, además de animar a
ir más allá de la superficie del conflicto y a analizar sus motivos ocultos. Se
estimula la capacidad de escucha de manera que los participantes puedan
aprender a aceptar otras opiniones con cortesía y ecuanimidad. El objeto
de este planteamiento no es sólo conseguir la colaboración, sino también
2 Creación de equipos y relaciones entre sus miembros 17

resolver verdaderamente el problema inmediato. De hecho, en última ins-

tancia, puede servir para enseriar cómo resolver los conflictos de manera
productiva. Por supuesto, éste es el modo de resolución recomendado; si
se aplica con habilidad, puede mejorar a largo plazo la eficacia del equipo
de proyecto.

No se pretende en esta breve exposición analizar con profundidad una cues-

tión tan compleja como los aspectos conflictivos de la conducta humana y su
resolución. Lo fundamental es que todos tenemos diferentes maneras naturales
de enfrentarnos a los conflictos. Si somos capaces de conocer estas tendencias
relacionándolas con los estilos antes descritos, podremos adoptar nuevas pos-
turas con respecto al difícil problema de la gestión de conflictos. Son muchas
las personas capaces de manejar situaciones conflictivas siempre y cuando no
sean ellas mismas una de las partes contendientes. En general, cuando se forma
parte del conflicto es buena idea observar las alternativas y retroceder un poco
para intentar adoptar una postura menos personal. No pasa nada por renunciar
a un planteamiento defendido con anterioridad. De hecho, puede representar
en realidad la aceptación de un nuevo conocimiento adquirido. Renunciar a sus
viejas formas de combate y competición puede contribuir a evitar stress.

2.6 Preparación de las reuniones

En el cuadro 2 se indicaba que las reuniones constituyen uno de los mecanismos
para la creación de equipos, ya que ofrecen a estos la oportunidad de intercam-
biar información y resolver problemas. Son el crisol operativo en que se desarrolla
la dinámica de la relación de equipos. Pueden resultar altamente positivas para
un equipo saludable pero, si nos encontramos ante un equipo con problemas,
pueden servir para exteriorizar y estimular aun más la conducta inadecuada.
La próxima vez que asista a una reunión, observe con una mirada crítica la
dinámica del equipo para ver si funciona adecuadamente.
El cuadro 4 enumera una serie de ideas necesarias para organizar y celebrar
reuniones.
El director de proyecto debe tener claro el objeto de la reunión y ser capaz
de comunicárselo al equipo. Esto puede hacerse por escrito, con anterioridad
a la reunión, pero debe hacerse, en todo caso, nada más comenzar la misma.
Esto atraerá la atención sobre la reunión y evitará que se produzcan divagacio-
nes hacia aspectos posiblemente irrelevantes. Se pueden admitir peticiones de
ampliación del objeto de la reunión, pero siempre a criterio de quien la vaya a
dirigir.
Todos los participantes deben saber si la reunión forma parte de una serie
de reuniones periódicas o si ha sido convocada para abordar una cuestión más
2 Creación de equipos y relaciones entre sus miembros 18

1. Aclare el objeto de la reunión.

2. Decida si la reunión es periódica o especial.
3. Fije un orden del día.

4. Determine quién debe asistir.

5. Fije la duración de la reunión.
6. Comente sus expectativas:

• Discusión de problemas
• Solución de problemas
• Intercambio de información
• Otras

7. Provoque la aparición de ideas y alternativas.

8. Defina las acciones.

9. Disponga que alguien redacte un acta.
10. Determine, si fuera necesario, cuándo tendrá lugar la siguiente reunión.

Cuadro 4: Ideas para la celebración de reuniones

crítica. En este contexto, cuando surjan problemas imprevistos, el líder debe te-
ner libertad para convocar una reunión especial y reunir al equipo para analizar
la situación y resolver el problema.
En caso de que sea posible, el líder del equipo debe fijar y repartir un orden
del día por escrito. Quizá esto no sea posible en todos los casos, por ejemplo en
las emergencias, pero resulta útil saber por adelantado qué aspectos pretende
abordar el convocante porque permite a los miembros del equipo pensar sobre
el tema de la reunión con anterioridad y aportar materiales adecuados. Facilita
el discurrir general de la reunión y evita que todo el mundo tenga que estar
esperando a que una persona busque datos importantes para repartirlos.
Es necesario que el líder piense con anterioridad quién debe asistir a la
reunión. Puede incluir a personas que no asisten normalmente a reuniones de
proyecto, como profesionales de recursos humanos, contratas, etc. Debe tener
cuidado de no excluir de forma involuntaria a personas que deben estar en la
reunión o que toman parte normalmente en las deliberaciones. La exclusión no
deseada de participantes clave puede deteriora las relaciones con ellos. A nadie le
agrada sentirse excluido de importantes deliberaciones y sesiones de resolución
de problemas.
Cuando se anuncia la reunión, deben fijarse las horas de comienzo y ter-
2 Creación de equipos y relaciones entre sus miembros 19

minación. Los miembros del equipo son personas ocupadas que tienen otros
compromisos y necesitan saber de qué tiempo disponen para adaptarlo a su
quehacer diario. Es necesario que el líder preste la debida consideración a este
aspecto y no establezca un modelo de reuniones que siempre exceden el tiempo
fijado. Si necesita 4 horas, adelante, pero comunique a todos con antelación que
la reunión será larga y termine transcurridas las 4 horas o antes. Demostrar
disciplina en la gestión del tiempo y respeto hacia el tiempo de los demás forma
parte del trabajo del líder de un equipo.
Antes de la reunión, y como preparación para la misma, el líder debe tomar
nota de lo que espera de ella. Esto incluye aspectos como el debate de los puntos
principales de un problema (calendario, coste, rendimiento, etc.), los puntos de
vista para la resolución del problema (p. ej., alternativas), la información que
debe llevarse o extraer de la reunión (p. ej., informes sobre costes, calendario
principal, etc.) y cualquier otra cosa que pueda parecer relevante. Estas notas
no forman parte del orden del día, sino que son apuntes privados que puede
utilizar el líder durante la reunión.
El líder del equipo debe procurar que todos los participantes expresen sus
ideas porque esto no sólo ayuda a aumentar la fortaleza del equipo sino que
asegura un mayor número de aportaciones por parte de los participantes. Incluso
el miembro más callado del equipo puede tener la solución adecuada al problema.
Se deben respetar y escuchar atentamente todas las contribuciones. Es necesario
prestar una atención especial a la aportación de nuevas alternativas con el fin
de definir todas las opciones disponibles que el equipo debe tener en cuenta con
vistas a las decisiones finales.
No se debe concluir la reunión sin hacer una clara recapitulación de todas
las medidas surgidas de ella, incluyendo las decididas al principio de la reunión
y que pueden haberse olvidado o pasado por alto. Cada uno anotar las medidas
de cuya aplicación se va a responsabilizar.
Es preciso tomar notas, breves sobre la reunión y como mínimo, resumir
todas las medidas que se van a tomar. No sólo deben incluir información de lo
que es necesario hacer, sino de quién y de cuándo debe hacerlo. Este tipo de
anotaciones continuas pero breves añaden disciplina al proceso y sirven además
para resolver posibles conflictos acerca de lo que se hizo y de las conclusiones a
las que se llegó. Debe considerarse como una forma de facilitar el intercambio
de información y no como algo hecho meramente para «cumplir el expediente».
El líder debe pensar también en la posibilidad de enviar las actas a su jefe en
caso de situaciones y problemas de especial importancia.
Finalmente, antes de dar por concluida la reunión, se debe determinar, si es
necesario, el momento en que se van a celebrar las siguientes reuniones. Esto
permite a todos los miembros estudiar su agenda inmediatamente y elegir el
3 Conclusiones 20

mejor momento para la próxima reunión.

Saber dirigir reuniones eficaces constituye un elemento crítico dentro de la
gestión de un proyecto. Las reuniones no deben plantearse sin tener plena cons-
ciencia de su importancia y de lo que se espera lograr. Se pueden utilizar para
muchos fines, siendo uno de los más relevantes la consecución de una dinámica
de equipo productiva.

3 Conclusiones
3.1 Puntos tratados
Esta lección ha presentado la diferencia existente entre un grupo de trabajo y
un equipo de proyecto. Se han visto las ventajas que aporta esta segunda organi-
zación en el seno de un proyecto, las condiciones que favorecen la formación del
equipo y sus principios de desarrollo. Dado el entramado complejo de relaciones
personales que supone este modo organizativo, se muestran también las maneras
de afrontar los conflictos que pudieran aparecer. Finalmente, por la importancia
vital que tienen las reuniones como medio de comunicación y participación, la
lección se cierra con las reglas necesarias para preparar eficazmente una reunión
de equipo.

3.2 Conceptos de nueva introducción o ampliados

• El grupo vs. el equipo

• Las reuniones periódicas y especiales

• La participación y consenso

• La motivación

• La actitud «Dándose una vuelta»

• El revienta–equipos

• El instrumento de modos de conflicto de Thomas–Kilmann

– Competir
– Consensuar
– Evitar
– Acomodarse
– Colaborar

• Las reuniones
3 Conclusiones 21

3.3 Preguntas abiertas

Responda a las siguientes preguntas considerando como jefes a aquellos com-
pañeros que hayan actuado como directores de proyecto dentro de su grupo. Si
resulta pertinente en el contexto de la pregunta, considere también como jefe a
su profesor.

1. Evalúe a su jefe utilizando la lista de aspectos esenciales del cuadro 3.

Utilice un sistema de puntuación de 0 a 4, siendo 0 la calificación mínima
y 4 la máxima y puntúe cada uno de los parámetros del documento. Repita
el mismo ejercicio consigo mismo.

2. Busque y analice tres sugerencias adicionales para la creación de un equipo

de proyecto que no hayan sido comentadas en la lección.

3. Recuerde a algún revienta–equipos que haya conocido. Describa la con-

ducta de esta persona y las medidas que se tomaron o deberían haberse
tomado para hacer frente a la misma.

4. ¿Qué estilo de resolución de conflictos se corresponde con el de su jefe?

¿Cuál es, en su opinión, su propio estilo? ¿Qué indica esto acerca de la
relación que tiene con su jefe?

5. Cite y analice tres frustraciones que le haya producido la manera en que

su jefe dirige las reuniones.

6. Busque tres formas de motivación o de incentivación que se utilicen en su

organización. ¿Han resultado eficaces? ¿Por qué?

3.4 Lecturas recomendadas

Sobre la creación de equipos de proyectos, se recomienda la lectura del capítulo
quinto de la referencia [5] y el capítulo sexto de la referencia [2]. Sobre las
técnicas recomendadas para lograr la motivación de los miembros del equipo, se
recomienda la referencia [3]. Si en cambio está más interesado en un libro sobre
cómo conseguir que funcionen las reuniones, la referencia [1] será de su seguro
interés.
 Referencias

[1] DOYLE, M., and STRAUS, D. How to make meetings work. Jove Books,
1982.

[2] EISNER, H. Ingeniería de sistemas y gestión de proyectos. AENOR, 2000.

[3] MONDY, R., and PREMEAUX, S. Management: Concepts, practices

and skills, 6th ed. Allyn and Bacon, Needham Heights, Massachusetts, 1980.

[4] THOMAS, K., and KILMANN, R. Thomas–Kilmann conflict mode ins-

trument. XICOM, Inc., 1974.

[5] TURNER, J. R. Las personas en la gestión de proyectos. AENOR, Madrid,

2005.